TCL中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)方案.ppt

*中心加強(qiáng)執(zhí)行力 推進(jìn)方案,2004年12月,2,一、執(zhí)行力的定義 二、為什么需要執(zhí)行 三、執(zhí)行的要素 四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程 人員流程 策略流程 營(yíng)運(yùn)流程 五、執(zhí)行力與管理角色定位 六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力 七、提升企業(yè)執(zhí)行力4R管理模式 八、優(yōu)秀的執(zhí)行力 九、執(zhí)行力常見(jiàn)問(wèn)題與對(duì)策 十、模塑分中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)計(jì)劃,3,4,5,6,7,10,11,12,15,17,18,19,21,目 錄,3,一、執(zhí)行力的定義,執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分執(zhí)行，是企業(yè)在一年365天里最基本的常態(tài)。 執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。,4,二、為什么需要執(zhí)行,作為一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來(lái)支撐。 就從我們身邊說(shuō)起：內(nèi)蒙王牌公司的前身內(nèi)蒙古電視機(jī)廠制定的規(guī)章制度不能說(shuō)不多、不全，就連員工在公司內(nèi)的走路都有相應(yīng)的制度?？蓪?shí)際操作中卻是另外一回事：就連公司大件財(cái)產(chǎn)都可以明目張膽的拿回家這樣的公司結(jié)果可想而知。 正如CEO趙忠堯視察內(nèi)蒙王牌公司時(shí)說(shuō)的： 條條制度就像高壓網(wǎng)密密麻麻，可要是 不通電就起不上任何的作用，所以一點(diǎn)要通電。 趙總提到的不正是執(zhí)行的重要性嗎？,案 例,5,三、執(zhí)行的要素,了解你的企業(yè)和員工； 堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)； 確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 跟進(jìn) 對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 提高員工的能力和素質(zhì) 了解你自己,要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為,要素二：建立文化變革的框架,要素三：絕對(duì)不能托付他人的工作人員的配置,6,四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程,要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)； 要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道； 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人； 要素四：將人力資源管理和實(shí)際績(jī)效結(jié)合起來(lái)。,一、人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)間建立聯(lián)系；,二、戰(zhàn)略流程：將人員和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)；,三、運(yùn)營(yíng)流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系。,7,人員流程比策略流程或營(yíng)運(yùn)流程都來(lái)得重要，因?yàn)榻M織畢竟要靠人來(lái)判斷市場(chǎng)的變化，并根據(jù)這些判斷來(lái)制定策略，再將策略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的營(yíng)運(yùn)。簡(jiǎn)言之，如果沒(méi)把人員流程做好，你絕對(duì)無(wú)法讓企業(yè)的潛力完全發(fā)揮。 很少有公司能同時(shí)圓滿(mǎn)地達(dá)成這三項(xiàng)目標(biāo)。傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專(zhuān)注于評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。營(yíng)運(yùn)結(jié)果是落后指針，記錄的是過(guò)去的事情，而且還有時(shí)間落差。,四（一）人員流程,健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)： 一是精準(zhǔn)而深入地評(píng)量每位員工； 其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要； 第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。,8,就是與策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、長(zhǎng)期的階段性目標(biāo)，乃至與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)相互連結(jié)起來(lái)。透過(guò)這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。 要達(dá)成中期與長(zhǎng)朋的階段性目標(biāo)，非常需要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以?xún)?chǔ)備可造之才。公司必須對(duì)儲(chǔ)備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評(píng)量，判斷他們?cè)摷訌?qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。經(jīng)由評(píng)量所產(chǎn)生的討論結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道在質(zhì)與量上是否合宜。就強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，沒(méi)有此這更重要的事了。,關(guān)鍵作法一：人員流程與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程的連結(jié),關(guān)鍵做法二：透過(guò)持續(xù)改善摘要表，分析與降低人員流失風(fēng)險(xiǎn)來(lái)建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道,四（一）人員流程,9,就算最好的人員流程也不見(jiàn)得永遠(yuǎn)做到適才適所，而且也不能保證人人都績(jī)效優(yōu)良。有些員工被升遷到自己無(wú)法勝任的位子，就需要再調(diào)整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應(yīng)該請(qǐng)他走路，人員流程最后的考驗(yàn)，就在于主管能否清楚區(qū)分這兩類(lèi)的員工，以及能否適當(dāng)?shù)夭扇∫恍o(wú)法回避的痛苦行動(dòng)。 如果你認(rèn)為人力資源在執(zhí)行文化中沒(méi)那么重要，其實(shí)人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合比較，人力資源的這個(gè)新角色更著重雇用導(dǎo)向，也成為推動(dòng)組織向前更有力的推手。,關(guān)鍵做法三：處理績(jī)效差的員工,關(guān)鍵做法四：人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的連結(jié),四（一）人員流程,10,四（二）策略流程,但是，為什么會(huì)有那么多策略以失敗收?qǐng)觯恳粋€(gè)良好的策略規(guī)畫(huà)流程，需要對(duì)策略“如何”執(zhí)行的各項(xiàng)問(wèn)題，投注最多的心力。健全的策略絕對(duì)不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來(lái)十年的預(yù)估數(shù)字。策略的實(shí)質(zhì)性細(xì)節(jié)必須來(lái)自行動(dòng)最為接近的人，他們應(yīng)該了解本身的市場(chǎng)、資源以及自己的強(qiáng)弱勢(shì)所在。,任何策略的基本目標(biāo)其實(shí)都很簡(jiǎn)單:贏得客戶(hù)的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也為股東賺到足夠的錢(qián)。策略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往這個(gè)方向移動(dòng)。,案 例,11,四（三）營(yíng)運(yùn)流程,策略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于營(yíng)運(yùn)計(jì)劃則是為這些人員指明路徑，并將長(zhǎng)期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。 為達(dá)成這些現(xiàn)時(shí)現(xiàn)地的目標(biāo)。組織的決策無(wú)論在制訂之初或因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變遷而做調(diào)整，都必須全面整合。營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的數(shù)字背后都有事實(shí)為依據(jù)，并不是依“今年表現(xiàn)比去年好”的原則來(lái)編列預(yù)算，因?yàn)檫@樣做等于是看著后照鏡來(lái)設(shè)定目標(biāo)。營(yíng)運(yùn)計(jì)劃應(yīng)該要向前看，考慮如何進(jìn)行。營(yíng)運(yùn)計(jì)劃包括企業(yè)預(yù)定在一年內(nèi)完成的各項(xiàng)方案。以期盈余、銷(xiāo)售、獲利率與現(xiàn)金流量等指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)定水準(zhǔn)。這些方案涵蓋新產(chǎn)品上市、行銷(xiāo)計(jì)劃、把握市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的銷(xiāo)售計(jì)劃、標(biāo)明產(chǎn)出水準(zhǔn)的制造計(jì)劃、改善效率的生產(chǎn)力計(jì)劃等等。營(yíng)運(yùn)計(jì)劃所根據(jù)的假設(shè)系以現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，同時(shí)經(jīng)過(guò)與財(cái)務(wù)人員與實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行的業(yè)務(wù)主管討論而得。營(yíng)運(yùn)計(jì)劃具體說(shuō)明企業(yè)各個(gè)不同單位應(yīng)如何協(xié)調(diào)步伐達(dá)成目標(biāo)，并探討其中必要的取舍，同時(shí)留意突發(fā)狀況，以避免無(wú)心的失誤，也希望不會(huì)錯(cuò)失意外的機(jī)會(huì)。,12,五、執(zhí)行力與管理角色定位,企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想成功，策略與執(zhí)行力缺一不可。許多企業(yè)雖有好的策略，卻因缺少執(zhí)行力，最終導(dǎo)致失敗。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別就在於雙方的執(zhí)行能力。如果對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得更好，那麼它就會(huì)在各方面領(lǐng)先。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，20%靠策略，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力，其馀是一些運(yùn)氣因素等。 執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。如果管理者認(rèn)為做管理不需要執(zhí)行力，那麼其角色定位就有問(wèn)題。培養(yǎng)執(zhí)行力不能只停留在管理者知識(shí)和技能層面上，更應(yīng)著重於管理者角色定位的觀念變革。企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把重點(diǎn)放在管理者身上。管理者的執(zhí)行力能弭補(bǔ)策略的不足，而一個(gè)再完美的策略也會(huì)死在沒(méi)有執(zhí)行力的管理者手中。在這個(gè)意義上，我們說(shuō)執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。為了更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，我們就必須反思管理者的角色定位-管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。,一、管理者必須具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力,13,再好的策略也只有成功執(zhí)行後才能夠顯示出其價(jià)值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執(zhí)行力，做到一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，兩手都要硬！策略和執(zhí)行力對(duì)於企業(yè)的成功來(lái)說(shuō)，缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的指南，根據(jù)策略來(lái)制定執(zhí)行方案。 管理者不應(yīng)將執(zhí)行力和策略割裂，把它們看成完全對(duì)立的部分。一方面，管理者制定策略時(shí)應(yīng)考慮這是否是一個(gè)能夠切實(shí)得到執(zhí)行的策略。無(wú)法執(zhí)行的策略形成以後只能束之高閣，沒(méi)有什麼實(shí)際的價(jià)值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行，也就是說(shuō)不要陷入執(zhí)行的泥潭，執(zhí)行是需要策略來(lái)指導(dǎo)。因此管理者在制定策略的時(shí)候必須考慮執(zhí)行力問(wèn)題。好的策略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。 管理者是策略執(zhí)行最重要的主體并非說(shuō)管理者大凡小事務(wù)必躬親。管理者角色定位變革很重要一點(diǎn)就是在重視自身執(zhí)行力的同時(shí)，管理者還必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力。執(zhí)行力的提升應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的事情，而不只是少數(shù)管理者的專(zhuān)利。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。,二、管理者需要一手抓策略，一手抓執(zhí)行力,三、管理者是策略執(zhí)行最重要的主體 四、管理者必須重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力,五、執(zhí)行力與管理角色定位,14,執(zhí)行力的關(guān)鍵在於透過(guò)企業(yè)文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行力文化。如果員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那麼，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。 企業(yè)要有執(zhí)行的文化，但很多企業(yè)充滿(mǎn)了紙上談兵者。他們對(duì)策略的執(zhí)行不是打折扣，就是找理由說(shuō)做不到，或者隨便交差了事。擁有好的執(zhí)行力文化的企業(yè)，員工一定會(huì)用心去做事，講究速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。 管理者要營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行的文化。企業(yè)是由不同的部門(mén)和員工構(gòu)成，不同的個(gè)體在思考、行動(dòng)時(shí)難免會(huì)産生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的合力，只有依靠企業(yè)文化，執(zhí)行也不例外。在優(yōu)秀的企業(yè)，其內(nèi)部都有一種強(qiáng)烈的執(zhí)行文化，它們注重承諾、責(zé)任心，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，這一切都是執(zhí)行文化的具體表現(xiàn)。 作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助於制定更健全的策略。事實(shí)上，要制定有價(jià)值的策略，管理者必須同時(shí)確認(rèn)企業(yè)是否有足夠的條件來(lái)執(zhí)行。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來(lái)的。在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)。企業(yè)執(zhí)行力文化比任何管理措施或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，管理者角色定位需要變革，從只注重策略制定，轉(zhuǎn)變?yōu)椴呗耘c執(zhí)行力兼顧，同時(shí)努力營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行力文化！以執(zhí)行為導(dǎo)向的企業(yè)，策略的實(shí)施能力會(huì)優(yōu)於同業(yè)，因此它們會(huì)更優(yōu)秀更出色。,管理者應(yīng)致力於營(yíng)造執(zhí)行力文化,五、執(zhí)行力與管理角色定位,15,六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力,執(zhí)行能力=有效掌握與運(yùn)用管理工具+有效掌握與運(yùn)用工藝技術(shù)+工作經(jīng)驗(yàn)與心得+一項(xiàng)工作要得以順利開(kāi)展，首先要有執(zhí)行能力，即要“會(huì)做”。會(huì)做，靠的是平時(shí)的學(xué)習(xí)與實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)以及上司的培訓(xùn)與工作指導(dǎo)等。 執(zhí)行動(dòng)機(jī)：一個(gè)人會(huì)做還無(wú)法完成工作，還要有工作意愿（動(dòng)機(jī)），即要“肯做”。所謂的肯做不是一個(gè)口號(hào)一個(gè)動(dòng)作，而是要充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性與責(zé)任心，在接受工作后應(yīng)盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好。作為中基層管理人員、操作人員一定要有挽起衣袖來(lái)做事情的實(shí)干精神。,執(zhí)行力,執(zhí)行能力,執(zhí)行動(dòng)機(jī),執(zhí)行態(tài)度,=,+,+,有效促進(jìn),有效控制,+,+,16,執(zhí)行態(tài)度：即對(duì)待工作的態(tài)度與標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)把做好工作當(dāng)成義不容辭的責(zé)任，而非負(fù)擔(dān)，要認(rèn)真對(duì)待與來(lái)不得半點(diǎn)馬虎及虛假；做工作的意義在于把事情做對(duì)，而不是做五成、六成的低工作標(biāo)準(zhǔn)，甚至到最后完全走形而面目全非，應(yīng)以較高的（大家認(rèn)同和滿(mǎn)意）標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己。 有效促進(jìn)與有效控制：執(zhí)行能力、執(zhí)行動(dòng)機(jī)、執(zhí)行態(tài)度是執(zhí)行者的行為能力、意愿和態(tài)度，剛靠這些特征不足以把事情落實(shí)好，還需管理者進(jìn)行有效促進(jìn)與有效控制來(lái)調(diào)整執(zhí)行者的行為與控制事情的發(fā)展不偏離正常軌道，才能更好的把工作落實(shí)好。 管理風(fēng)格：我們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中應(yīng)堅(jiān)決杜絕有令不行、有行動(dòng)而沒(méi)結(jié)果、面對(duì)不良的結(jié)果不改善與不處理等現(xiàn)象，否則，這種現(xiàn)象就會(huì)像“瘟疫”一樣傳染與復(fù)制；做事前怕狼后怕虎，要照顧這個(gè)人的情緒也要照顧那個(gè)人的感受，道理都很動(dòng)聽(tīng)，但結(jié)果是無(wú)法做，導(dǎo)致執(zhí)行力的喪失。,六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力,17,七、提升企業(yè)執(zhí)行力4R管理模式,R1-執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng),R2-執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（KPI）,R3-執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng),R4-執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng),業(yè)績(jī)目標(biāo),制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。將年度計(jì)劃落實(shí)到部門(mén)與具體的行動(dòng)上。,通過(guò)業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。,明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）并提出一整套業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。,通過(guò)制度化的質(zhì)詢(xún)會(huì)議，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動(dòng)過(guò)程納入公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)。,18,八、優(yōu)秀的執(zhí)行力,19,對(duì)策,九、常見(jiàn)問(wèn)題與對(duì)策,20,對(duì)策,九、常見(jiàn)問(wèn)題與對(duì)策,21,十、*中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)計(jì)劃,THANKS,23,執(zhí)行力到底重不重要?正像一本書(shū)中所指出的那樣“我們看到滿(mǎn)街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首?！备骷冶憷痰旰涂Х鹊陸?zhàn)略大致雷同，但績(jī)效卻大不相同，道理何在?關(guān)鍵是在於執(zhí)行力！當(dāng)然許多企業(yè)的成功能歸功於戰(zhàn)略創(chuàng)新、新的經(jīng)營(yíng)模式，創(chuàng)造出和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，但如果執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。和競(jìng)爭(zhēng)者的差距就在於執(zhí)行力的高低。 國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪。百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的産業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，那應(yīng)該是無(wú)利可圖的産業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 沃頓開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品，還有全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。在過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，成功之道無(wú)他，惟執(zhí)行力而已。,返回,24,曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂(lè)公司，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶(hù)界面、激光打印機(jī)等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂(lè)公司不是因?yàn)槿狈?chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因?yàn)槠潺嫶蟮墓倭朋w制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終落后于對(duì)手，從而在創(chuàng)新上輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。,返回,25,作為建國(guó)后國(guó)家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)。但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了“中國(guó)第一店”的風(fēng)采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請(qǐng)了著名的咨詢(xún)公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方案，同年，請(qǐng)安達(dá)信咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，請(qǐng)麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒(méi)有落到地上。耗資500萬(wàn)請(qǐng)麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒(méi)有最終貫徹下去。說(shuō)與做的背離，使得王府井集團(tuán)失去了在市場(chǎng)上重塑第一店的機(jī)會(huì)。,返回,26,三星的改革也許是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代執(zhí)行力的最好典范。從成立專(zhuān)門(mén)的結(jié)構(gòu)調(diào)整司令部(結(jié)構(gòu)調(diào)整本部)開(kāi)始。在徹底的競(jìng)爭(zhēng)分析之后，因應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，決定把數(shù)碼技術(shù)當(dāng)作公司所有產(chǎn)品的主軸，以“數(shù)碼聚合” 的概念為公司戰(zhàn)略提供了長(zhǎng)期發(fā)展的最高原則，同時(shí)也奠定了市場(chǎng)行