工作計劃_經理人如何制定工作計劃

引言 凡事預則立，不預則廢。企業(yè)擁有良好的工作計劃，工作效率就會大幅度提升。本資料從制定計劃的準備工作開始，主要介紹制定工作計劃的常用方法，一般流程以及各類主要工作計劃的制定，同時對制定工作計劃時可能出現(xiàn)的錯誤避免提出了可行性方案。第一章 制定工作計劃的準備技能點1： 如何認識工作計劃的重要性計劃是管理的四大職能中的首要職能。計劃工作就是在我們現(xiàn)在所處的地方和我們想要去的地方之間鋪路搭橋。工作計劃的制定與執(zhí)行的好壞，往往可以決定一個工作項目的成功與失敗，乃至決定整個企業(yè)的興衰存亡。企業(yè)工作計劃的重要性可從以下幾個方面理解：1. 指明方向，協(xié)調行動由于企業(yè)環(huán)境的變化和各種不確定因素的存在，企業(yè)運營就像一條船在大海中航行，職業(yè)經理人則像舵手一樣，他必須明確企業(yè)的前進方向、位置和處境，時刻把注意力集中在正確的航向上。企業(yè)的工作計劃能夠指明企業(yè)前進的方向，是企業(yè)上下協(xié)調行動的綱領。科學、合理的工作計劃可以保證各部門的工作始終能夠有條不紊地進行。2. 預測變化，減少沖擊計劃是面向未來的，而未來則充滿了各種不確定因素。諸如宏觀經濟環(huán)境的變化導致物價上漲，客戶取消了一項訂單，或是一場突如其來的天災，這些都會影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)。企業(yè)計劃工作則可以通過周密的預測，把這些“意料之外”的不可控因素轉化成“意料之中”的可控因素，制定出各種相應對策，并在必要的時候對工作計劃進行調整，變被動為主動，化不利為有利，從而有效地減少各種變化所帶來的沖擊。3. 減少浪費，避免損失企業(yè)工作計劃的一項重要任務就是要使企業(yè)的各項活動都能順利開展，而前期的調查研究工作能消除不必要的重復活動所帶來的資源浪費，并能夠避免由于沒有行動依據而帶來的各種損失。4. 使企業(yè)運營處于受控狀態(tài)企業(yè)要實現(xiàn)自己的目標，必須使企業(yè)的各項活動都能得到有效的控制。計劃和控制是一個事物的兩個方面，計劃是控制的基礎，控制是計劃得以有效貫徹的保證。企業(yè)控制的各項標準都來自于計劃。如果沒有既定的目標和規(guī)劃作為衡量尺度，職業(yè)經理人就無法確保企業(yè)的各項活動都處于受控狀態(tài)。佩恩中心（Penn Central）在1968年兼并了賓西法尼亞鐵路中心和紐約鐵路中心后，曾一度是美國最大的鐵路公司。在1969年它還贏利頗豐，當年它的股票價格是每股86美元。但是這家鐵路公司在1970年卻破產了，此后它的股票價格暴跌到每股不到1美元。事后有人在分析這個災難性的結果時發(fā)現(xiàn)，該公司從未對公司的兼并業(yè)務做過周密的行動計劃，也從來沒有真正意義上的合并。同時，這家公司還擬訂了一個戰(zhàn)略，即把它有限的資金投入多種經營，包括不動產、娛樂公園、運動隊、旅館、煤田以及冶煉廠等，而它的鐵路經營質量卻一落千丈。美國思想家WP弗洛斯特曾提出一條著名的弗洛斯特法則：在筑墻之前應該知道把什么圈出去，把什么圈進來。這條法則說明：企業(yè)如果一開始就明確其發(fā)展的界限，最終它就不會做出超越界限的事來。企業(yè)的工作計劃能指明企業(yè)的未來發(fā)展方向，界定企業(yè)的發(fā)展界限，并能有效地減少重復和浪費。相信佩恩中心失敗的教訓能給您帶來一些啟發(fā)。實踐練習請您做下面的實踐練習題：思考下列問題，根據自己的理解判斷下列說法是否正確，正確的請打“”，錯誤的請打 “”。1計劃不如變化快，計劃制定的再明白也是白費。 （ ）2只有制定詳細周密的計劃，才能做好控制工作。 （ ）3在制定工作計劃時，不用考慮諸如通貨膨脹、地震、火災等極端情況，因為這些情況一旦出現(xiàn)，大家都躲不過。 （ ）4“計劃計劃，墻上掛掛”。計劃只是面子上的事，還是摸著石頭過河，走一步算一步為好。 （ ）5計劃制定后，不論出現(xiàn)什么情況，大家都要嚴格遵守，不能變，否則，計劃就沒啥權威性了。 （ ）6好的工作計劃能合理調配公司資源，減少浪費。 （ ）參考答案：1.；2.；.；.；.；6.。技能點2： 如何掌握工作計劃的內容與類型企業(yè)經營活動的多樣性決定了工作計劃內容和類型的多樣性。職業(yè)經理人通過全面掌握工作計劃的內容與類型，并摸清其中的規(guī)律，可以提升企業(yè)計劃工作的質量，進而提升整個企業(yè)經營的績效。1把握工作計劃的內容我們都會有這樣的體會，在行動前如果能對整個行動有一個周密的計劃，對要去做什么和如何去做都能了然于心，那么我們就能以更大的信心和把握投入到行動中去，這樣，行動的成功率就會大大提高。要提高企業(yè)的經濟效益，就必須做好企業(yè)的計劃工作，并準確定位工作計劃的內容。工作計劃內容可用“5W I H”來概括：（1）做什么？（What to do it？）。即明確所要進行的工作活動的內容及其要求。例如，企業(yè)的人才招聘計劃要確定企業(yè)所要招聘的職位、需求人數(shù)及對應聘人員基本素質與技能方面的要求等，只有在開始舉行招聘前對這些內容進行準確的界定，才不至于在人才的篩選工作上投入不必要的時間和精力。（2）為什么做？（Why to do it？）。即明確工作計劃的原因和目的，并論證其可行性，只有把“要我做”轉變?yōu)椤拔乙觥?，才能變被動為主動，才能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)預期目標而努力。（3）何時做？（When to do it？）。即規(guī)定工作計劃中各項任務的開始和完成時間，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。（4）何地做？（Where to do it？）。即規(guī)定工作計劃的實施地點或場所，了解工作計劃實施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排工作計劃實施的空間。（5）誰去做？（Who to do it？）。即規(guī)定由哪些部門和人員去組織實施工作計劃。例如：出版公司要進行圖書出版工作，從前期選題到后期發(fā)行，這項工作可粗略地劃分為如下幾個階段：選題策劃階段、書稿組織階段、稿件加工階段、設計制作階段、生產和服務階段、銷售和發(fā)行階段。在工作計劃中要明確規(guī)定每個階段的責任部門和協(xié)助配合部門、責任人和協(xié)作人，還要規(guī)定由何部門和哪些人員參加鑒定和審核等。（6）如何做？（How to do it？）。即規(guī)定工作計劃的措施、流程以及相應的政策支持來對企業(yè)資源進行合理調配，對企業(yè)能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。實際上，一個完整的工作計劃還應該包括各項控制標準及考核指標等內容，也就是說要告訴計劃執(zhí)行部門和人員，做成怎么樣，達到什么水平才算是成功完成了工作計劃。2對工作計劃進行分類理論上講，企業(yè)有什么樣的經濟活動，就應該對應有什么樣的工作計劃，因此，企業(yè)經濟活動的多樣性決定了工作計劃類型的多樣性。依據企業(yè)經濟活動的類別，按照不同的劃分原則，可將工作計劃劃分為如下不同的類型：（1）按計劃內容分類。工作計劃的內容可分為綜合計劃和專業(yè)計劃。A.綜合計劃。綜合計劃旨在指導公司的整體運營，其內容幾乎涵蓋了企業(yè)生產經營活動的方方面面，例如企業(yè)的年度工作計劃、季度工作計劃等。 B. 專業(yè)計劃。專業(yè)計劃又稱為專項計劃，是指為完成某一特定任務而擬訂的工作計劃，例如：員工培訓計劃、基建計劃、新產品試制計劃等。綜合計劃和專業(yè)計劃是整體與局部的關系，專業(yè)工作計劃的制定必須以綜合工作計劃做指導，不能與綜合工作計劃相脫節(jié)或相抵觸。（2）按計劃重要性分類。按工作計劃的重要性可分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。A. 戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略計劃是應用于整個企業(yè)組織，為組織設立總體的較為長期的目標，尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略計劃的計劃周期較長，涉及面也較廣，計劃目標具有較大彈性。制定這類計劃的主要依據是包括國家政策等在內的企業(yè)外部環(huán)境所提供的信息，而外部環(huán)境是經常變化的，難以捉摸的，所以戰(zhàn)略計劃對制定者有較高的要求。B. 戰(zhàn)術計劃。戰(zhàn)術計劃解決的主要是局部的、短期的以及保證戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)的問題等。制定這類計劃也需要企業(yè)外部信息，但主要還是依據企業(yè)內部信息，并基本可以按照計劃的程序進行，不會有太大的變化。戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別在于：戰(zhàn)略計劃的一個重要任務是設立目標，而戰(zhàn)術計劃則是假設目標已經存在，而提供一種可按照一定程序來實現(xiàn)目標的方案。（3）按組織職能分類。按組織職能分類，工作計劃可分為生產計劃、營銷計劃、財務計劃、人力資源計劃等。這種計劃通常由企業(yè)中相應的職能部門來編制和執(zhí)行。這種計劃分類有助于確定企業(yè)中各職能領域之間的相互依賴和相互影響關系，有助于對計劃執(zhí)行情況進行評估，并有助于在各職能部門之間更加合理地分配企業(yè)資源。正是基于此，許多企業(yè)都按照職能體系來組織計劃體系，從而制定出各類職能計劃。（4）按計劃的明確程度分類。按工作計劃的明確程度，工作計劃可分為指導計劃和具體計劃。A. 指導計劃。指導性計劃只規(guī)定企業(yè)一般的經營方針或指出企業(yè)趨利避害的重點，而不把管理者限定在具體的目標或特定行動方案上。這種計劃可為組織指明方向，統(tǒng)一認識，并提供具體的可操作的方案。B. 具體計劃。具體計劃則恰恰相反，它要求具有明確的可衡量的目標以及一套可操作的行動方案。顯然，同具體計劃相比，指導性計劃更具有靈活性。通常，企業(yè)可根據所面臨環(huán)境的不確定性和可預見程度的不同，來選擇制定這兩種不同類型的計劃。（5）按計劃的期限分類。工作計劃可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。A. 長期計劃。長期計劃往往是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定組織較長時期的目標以及實現(xiàn)目標的途徑。長期計劃的期限通常是10年或10年以上。B. 短期計劃。短期計劃通常是指年度計劃，是根據中長期計劃規(guī)定的目標和當前的實際情況，對各種活動做出詳細的說明和規(guī)定，它具有很強的可操作性。短期計劃的期限一般為1年或不足1年。C. 中期計劃。中期計劃介于長期、短期計劃之間，起到銜接二者的作用。中期計劃的期限通常為35年。長期計劃為企業(yè)指明了方向，中期計劃為企業(yè)指明了路徑，短期計劃則為企業(yè)規(guī)定了行進的步伐。因此，在企業(yè)制定工作計劃的實踐中，將三者有機地結合起來，有著極其重要的現(xiàn)實意義。雖然工作計劃的類型很多，作為職業(yè)經理人，在實際工作中一方面要正確識別不同工作計劃的類型，另一方面也要認識到，各種類型的工作計劃不是彼此割裂的，而是適用于各種條件下的工作計劃組成的不同的企業(yè)計劃體系。在制定工作計劃前，首先要明確工作計劃的內容和類型，從以上內容可以看出，不同類型的工作計劃，制定的要求不同，其內容也有很大的區(qū)別。因此準確識別工作計劃的內容和類型，是職業(yè)經理人必須要掌握的一項管理技能。李建是一家民營企業(yè)的計劃部經理，他主要負責企業(yè)工作計劃的編制和監(jiān)督執(zhí)行。每年的年底是李建最痛苦的時候，這時他不僅要準備向老板匯報當年的計劃完成情況，還要牽頭組織企業(yè)下一年度工作計劃的編制工作。為此，他幾乎每天都要向各部門要數(shù)據、催進度，對于實在拖拉的部門，他還不惜動用罰款等措施。最后好不容易各部門的工作計劃上報完畢，可等到李建匯總時，結果卻往往會使他變得很沮喪：其中有些部門的計劃純粹是在不切實際的喊口號、唱高調，有些部門則是想通過工作計劃來爭企業(yè)資源，有些部門的工作計劃則根本沒有給出任何約束性指標。然而李建還是得依據這些來自各部門的“原始資料”完成他下一年度的計劃編制工作。從前些年公司的業(yè)績看，這樣編制出來的計劃可以說是一紙空文，計劃數(shù)據與實際數(shù)據相差太大了。李建常常會聽到這樣的抱怨：我們連公司下一步要往哪里走都搞不清，讓我們怎么定計劃啊！李建作為部門經理，覺得自己很有責任把這些意見反饋給老板，但當他每次看到老板忙碌的身影時，都是話剛到嘴邊又咽了下去。又該編制下一年度的工作計劃了，李建再次感到了一股無形的壓力。但這次他不想再走老路子了，為企業(yè)的前途著想，他決定要和老板溝通一下，談談企業(yè)的未來。 實踐練習結合上面的案例和本節(jié)所涉及的內容，請您思考以下兩個問題：1一般而言，年度工作計劃是戰(zhàn)略計劃還是戰(zhàn)術計劃？是中長期計劃還是短期計劃？是綜合計劃還是專業(yè)計劃？2如果您是李建，您會做出和老板溝通的決定嗎？如果不會，請說明原因；如果會，那您打算和老板談什么？怎么談？參考答案：1年度工作計劃屬于戰(zhàn)術計劃、短期計劃、綜合計劃。2解題思路：作為職業(yè)經理人，必須時刻從企業(yè)全局出發(fā)，把個人得失置之度外，當企業(yè)出現(xiàn)問題時，要通過適當?shù)姆绞剑皶r與上級保持溝通，真正起到上傳下達的作用。案例中李建遇到的問題在企業(yè)實踐中比較具有代表性，在工作計劃制定過程中，之所以會出現(xiàn)那種局面，究其原因是多方面的。但其中重要的一條就是：由于企業(yè)沒有戰(zhàn)略計劃、沒有長遠規(guī)劃，這樣，年度工作計劃就猶如無本之木，無源之水，即使勉強制定出來，也毫無生命力可言。技能點3： 如何設計工作計劃指標企業(yè)工作計劃規(guī)定的各項任務常常通過一定的指標來表示，比如產量指標、質量指標、利潤指標等。工作計劃指標就是企業(yè)在計劃期間內生產、技術、經營等各方面活動應該達到的目標和水平。工作計劃指標設計的合理與否，直接影響到工作計劃在企業(yè)中的執(zhí)行效果。在設計指標的過程中，應盡量做到以下幾點：1. 指標要能夠考核和控制這個原則要求設計的指標可以以數(shù)值來表示，并且可以準確地反映出企業(yè)、部門或員工個人進行某項活動的效果。如果設計的指標不能量化或含糊其辭，從而不能對其用簡單而又經濟的辦法進行考核和控制，那么就可以說，這個指標的設計是不成功的。2. 指標要具有相對穩(wěn)定性計劃指標的設計要根據每個計劃期間內的具體執(zhí)行情況加以適當調整或增減，但要注意不能變動的太多、太頻繁，應保持相對穩(wěn)定，這樣做的目的是便于前后計劃期間能夠進行對比，以便準確地衡量企業(yè)績效。3. 指標的數(shù)量既要全面，又要適度企業(yè)的活動種類多種多樣，相應的，反映企業(yè)活動水平的指標也是名目不一，花樣繁多。這些指標既包括生產、銷售、研發(fā)方面的，也包括培訓、生活、服務方面的；既有數(shù)量的又有質量的；既有實物的又有價值的，既有專項的又有綜合的，等等。這是不是說一個企業(yè)的工作計劃指標越多越好呢？不是的。企業(yè)工作計劃指標的數(shù)量一定要與其企業(yè)性質和經營規(guī)模的大小相適應，指標設計的過多，既會造成人力物力的浪費，從而導致工作效率低下，也不便于實際操作和控制；指標設計的太少或不全面，同樣不能有效地對各項活動的績效進行考核和控制，從而影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。4. 指標之間要能形成一個有機整體每個指標都有一定的獨立性，反映企業(yè)某個方面的經濟活動的特殊要求，但同時又要使各個指標之間保持平衡，使它們之間既有聯(lián)系又能相互制約。只有這樣，才能從總體上促進企業(yè)目標的實現(xiàn)并能準確反映出企業(yè)生產經營的績效。在設計工作計劃指標的過程中，在參照國內外同行業(yè)指標的基礎上，一定要結合自己企業(yè)的實際，根據上級給出的原則，來設計出不同層次、不同形式的計劃指標，最終形成一個貫穿于企業(yè)上下左右，分層次的、全面的工作計劃指標體系?，F(xiàn)列出一些企業(yè)常用的工作計劃指標，供您參考：利潤指標：營業(yè)收入、營業(yè)利潤、利潤分配等。費用指標：宣傳費、差旅費、辦公費、招待費等。投資指標：投資項目、期限、投資額、資金來源與比重。市場指標：市場占有率、市場覆蓋率、客戶滿意度、 客戶忠誠度等。人事指標：員工數(shù)量、人員結構、薪酬水平、員工穩(wěn)定指數(shù)等。財務指標：資產總額、資產負債率、凈資產收益率、總資產報酬率、資金周轉率、速動比率、成本費用利潤率、應收賬款周轉率等。其他指標：專利數(shù)量、合格率、設備完好率、能耗定額、事故次數(shù)等。 實踐練習請您做下面的實踐練習題：結合本節(jié)所講到的內容，請您思考以下問題：1試描述一下您公司現(xiàn)行的工作計劃指標體系。2您現(xiàn)在所處的部門有哪些工作計劃指標？這些指標都能順利完成嗎？如不能順利完成，試著找一下原因。參考答案：1略。2解題思路：工作計劃指標不能定得太高，也不能定得太低。定得太高就會使計劃不能完成，成為一紙空文；定得太低則不能調動員工的積極性，從而降低企業(yè)工作效率。如果工作計劃指標不能完成，要從兩個方面找原因：一是由于工作計劃指標本身就定得不合理；二是由于計劃執(zhí)行部門或執(zhí)行人的工作態(tài)度、工作方法、方式等存在問題。技能點4： 如何設計工作計劃表格表格是工作計劃的工具。通過它將工作計劃指標或要完成的工作項目列明匯總，表達出企業(yè)工作計劃的基本內容。一個設計合理、美觀大方的工作計劃表格不僅便于使用者閱讀并獲取其所需的數(shù)據和信息，而且也能從側面體現(xiàn)一個企業(yè)的整體形象。在設計企業(yè)的工作計劃表格時，應盡量做到以下幾點：1. 要符合一定的格式要求表格一般要有名稱、編號、編制日期、編制部門或編制人、審核人、批準人等內容。有些企業(yè)還對字體、線條以及版式等有特殊的要求。企業(yè)可根據自己的實際情況，來規(guī)定工作計劃表格的格式要求。 2. 要與企業(yè)的其他表格協(xié)調一致一般說來，每個企業(yè)的表格都有自己的固定格式，企業(yè)各部門之間的表格無論在內容還是形式上也都存在緊密的聯(lián)系。因此，在設計一個特定的工作計劃表格時，一定要考慮與其他表格的接口問題，要與其他表格協(xié)調起來，形成全面、系統(tǒng)、能夠滿足企業(yè)管理要求的工作計劃表格結構。3. 設計要科學，內容要完整由于工作計劃一般要包括做什么、為什么做等六個方面的內容，所以，一般情況下，工作計劃表格要將這些內容完整地表達出來。另外，為使工作計劃能得到順利的實施，主工作計劃和派生工作計劃之間的相互聯(lián)系也要在表格中得到一定程度的體現(xiàn)。4. 要簡明扼要，表述概括、簡潔、明了為體現(xiàn)工作計劃的權威性，一定要在用詞上做到精準和嚴謹，盡量避免用詞太過隨便，或用詞含糊不清、出現(xiàn)歧義或前后不一致等情況，以避免產生誤解和增加工作量，降低工作效率。5. 要便于數(shù)據和信息的傳輸與共享隨著信息科技的發(fā)展和企業(yè)信息化進程的進一步加快，越來越多的企業(yè)都在推行無紙化作業(yè)。在企業(yè)實際工作中，相對于制作繁瑣的手繪表格，簡單而實用的電子表格由于更受到企業(yè)和個人的青睞，從而得到了更為普遍的推廣和應用。數(shù)據共享是企業(yè)信息化的基本要求，所以，在設計電子表格時，一定要設計好表格格式，并利用超級鏈接等手段，來實現(xiàn)企業(yè)各項數(shù)據之間的傳輸與共享。無論是手繪表格還是電子表格，都是實現(xiàn)企業(yè)最終目標的一個工具。因此，在設計工作計劃表格時，一定要從企業(yè)整體目標出發(fā)，一方面要做到經濟簡便，同時也要做到實用和高效。 案例學習：作為一家軟件公司的人力資源部經理，孫大志為了招聘的事，可以說是一年到頭都沒有歇過腳。一方面這是由于該公司的行業(yè)特點決定的；另一方面，也是由于公司這兩年業(yè)務很火，訂單一張接一張，人力資源的需求壓力一直很大。下表是孫大志親自編制的公司招聘計劃：某某公司人力資源部某某月份招聘計劃：需求職位 需求人數(shù) 招聘措施 責任人 完成日期客戶部經理 1 外聘 孫大志 月日市場代表 6 外聘 孫大志 月日總經理助理 1 內聘 孫大志 月日日期：2004年月日 編制人：孫大志孫大志看著這個剛剛制定好的招聘計劃，心里想：總算完成了一個任務！接下來他對助理喊道：小張，快把這個計劃報到計劃部去吧，我這幾天都被他們的電話給催煩了！實踐練習請您做下面的實踐練習題：結合本節(jié)的內容，讀了上面的案例后，您認為孫大志的招聘計劃表格設計的成功嗎？存在哪些問題？如果您是該公司的計劃部經理，您會給孫大志提出什么建議？參考答案：孫大志的表格設計是不成功的。首先，該計劃表格不能充分反映招聘工作計劃的內容。該計劃表格沒有設計出配合部門（人）、跟蹤考核人、招聘地點等欄目，招聘措施也不夠具體；其次，該表格在格式上也很不規(guī)范。該表格沒有編號，沒有審核人、批準人等必要項目。在很多企業(yè)中，工作計劃表格的設計工作一直沒有得到應有的重視。其實，設計一個表達清晰、合理美觀的表格，可以加強部門之間的協(xié)調，明確各部門的責權利，合理分配企業(yè)資源，這對實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，乃至全面提升企業(yè)形象，都起著十分積極的作用。技能點5： 如何做好計劃制定前的組織工作要制定一個好的工作計劃，在計劃制定前必須做好大量的組織工作，具體包括：搭建一個健全的工作計劃組織體系、對工作計劃的參與制定部門或員工進行合理分工、確定計劃制定和調整程序等。1搭建一個健全的工作計劃組織體系工作計劃組織體系與企業(yè)的組織結構有著密切的關系。以采用事業(yè)部體制的企業(yè)為例，一般總部會設立一個專門負責制定工作計劃的部門，各事業(yè)部也有自己的計劃制定部門，在各事業(yè)部的內部，各部門又會有專門負責制定工作計劃的人員，這樣，就形成了一個以企業(yè)組織結構為基礎，從高到低、層次分明的工作計劃組織體系。工作計劃的類型、企業(yè)的規(guī)模等因素也會影響工作計劃組織體系的搭建。在制定工作計劃前，要先識別工作計劃的內容和類型，然后據此確定該計劃的制定由哪個部門主導，需要哪個層次，哪些部門的哪些人員參與以及他們各自應該承擔的任務和職責等內容。2對工作計劃的參與制定部門進行合理分工為了明確職責和權限，提高工作效率，必須要對計劃參與部門或人員進行分工。為保證企業(yè)計劃目標的完成，一般要堅持以下原則進行分工：（1）要堅持目標統(tǒng)一原則。無論是企業(yè)的綜合工作計劃，還是各部門的專項工作計劃以及員工個人的工作計劃，都要圍繞企業(yè)一個時期的總目標來進行編制。（2）要堅持歸口管理原則。歸口管理是指各個部門歸口管理各自的專業(yè)計劃，而各部門的計劃又要統(tǒng)一歸口于企業(yè)工作計劃管理部門。（3）要堅持團隊協(xié)作原則。這條原則要求各專業(yè)計劃部門、員工個人既要對企業(yè)綜合工作計劃負責，又要對各自的專業(yè)計劃和個人工作計劃負責，各部門在制定工作計劃時，要密切協(xié)作，形成綜合工作計劃和專業(yè)工作計劃結合，主工作計劃和派生工作計劃結合的計劃管理網絡。（4）要堅持效率原則。提高工作效率是進行分工的基本目的。但在計劃制定過程中，一定要注意不能只顧一味地追求高效率，而忽視了計劃制定的效果。有些企業(yè)在制定工作計劃時采用表格的形式進行分工，并取得了不錯的效果。表格包括的項目有：計劃名稱、計劃期限、制定部門、參與制定部門、所需資料及提供部門、計劃完成和報送日期等。3確定計劃制定和調整程序相對于企業(yè)來說，要制定出一個周密、科學的工作計劃并非易事，諸如戰(zhàn)略性工作計劃、長期工作計劃和中長期工作計劃等工作計劃，不僅涉及的問題范圍廣泛，而且需要投入很多的時間和人力資源。在計劃制定過程中，需要廣大企業(yè)員工群策群力，通力協(xié)作，才能符合企業(yè)計劃編制要求。因此，為保證計劃的制定工作有條不紊地進行，就要預先設計出計劃制定程序和調整程序。（1）計劃制定程序。計劃制定程序一般是以圖表的形式表明各種類型工作計劃制定的要求、起止時間、計劃制定和審批步驟、計劃制定過程中各個環(huán)節(jié)應完成的任務內容以及信息下達和反饋的途徑等。綜合工作計劃表格一般要有名稱、編號、編制日期、編制部門或編制人、審核人、批準人等內容。有些企業(yè)還對字體、線條以及版式等有特殊的要求。企業(yè)可根據自己的實際情況，來規(guī)定工作計劃表格的格式要求。（2）計劃調整程序。為了使企業(yè)的計劃工作不致陷入僵化，以更好地指導企業(yè)的各項經營活動，需要設計出工作計劃調整辦法。它具體包括：調整計劃需要的條件、調整程序以及調整計劃的時限等內容。前期組織工作開展的好壞，會直接影響到工作計劃制定的質量及進度。因此，在工作計劃制定前，需要進行周密細致的組織工作，這一點需要引起管理者足夠的重視。實踐練習請您做下面的實踐練習題：假定您是一個企業(yè)的生產部經理，您的企業(yè)要制定年度綜合工作計劃，這時您需要明確以下問題：1作為生產部經理，您需要制定什么名稱的工作計劃來配合企業(yè)的年度綜合工作計劃？2您制定本部門的工作計劃時，需要哪些部門的配合？3您制定的工作計劃需要哪些資料和信息？這些資料應由哪些部門提供？參考答案：1生產計劃。2銷售部門、物資供應部門。3制定生產計劃需要如下信息：市場需求信息、原材料庫存與供應信息、成品庫存、工藝技術信息、生產能力、設備、燃料、動力信息等。其中：銷售部門應提供市場需求信息和成品庫存信息；物資供應部門提供原材料庫存與供應信息；研發(fā)部門提供工藝技術信息；車間提供生產能力信息；設備管理部門提供設備、燃料和動力信息。關于這方面的學習資源有很多，例如: 工業(yè)企業(yè)全面計劃管理，劉春勤著，中國鐵道出版社，1988年。 管理學，孫成志、史若玲、劉美玉編著，東北財經大學出版社，2002年。第二章 制定工作計劃的常用方法技能點1 ：如何運用目標管理法制定工作計劃目標管理（MBO：Management by objectives）是20世紀50年代在美國出現(xiàn)的一種管理方法。在企業(yè)中實施目標管理能夠有效地提高管理的效率，能有助于企業(yè)組織機構的改革，能有效地激勵職工完成企業(yè)目標，能夠實行有效的監(jiān)督和控制，減少無效勞動。目標是計劃的起點，也是計劃的終點，實踐證明，在制定工作計劃的過程中，目標管理法是一個很實用的工具。1目標目標是目的或宗旨的具體化，是企業(yè)奮力爭取希望達到的未來狀況，具體講，是根據企業(yè)宗旨而提出的企業(yè)在一定時期內要達到的預期效果。企業(yè)為什么一定要設立目標呢？首先，目標可以使我們產生達成最終結果的積極性；其次，它可以使我們看清自己所承擔的使命；再次，目標有助于我們安排事情的輕重緩急；最后，目標使我們有能力把握現(xiàn)在。企業(yè)目標層次圖（1）企業(yè)目標的特征 層級性。企業(yè)目標可以劃分為不同的等級。從上圖我們可以清楚的了解企業(yè)目標的不同層次。簡化一下，企業(yè)目標可劃分為：企業(yè)級、部門級和個人級。 相關性。企業(yè)是一個系統(tǒng)。一個企業(yè)目標的完成往往是另一個目標得以實施的前提，在這種情況下，企業(yè)內的各種目標應相互關聯(lián)、彼此支持，形成一個網絡結構。在企業(yè)中上下級之間或同級之間，有時會出現(xiàn)這樣的情況：它們的目標有些是一致的，有些則是矛盾的。這時，應該按照局部服從整體、下級服從上級的原則去解決，若同級部門間出現(xiàn)了目標沖突，應該及時加以協(xié)調解決。 多樣性。企業(yè)的目標當然有很多。但如果目標太多的話，以至于沒有人能充分照顧它們，這樣，工作計劃就不能得到順利實施。對于職業(yè)經理人來說，一定要學會劃分目標的優(yōu)先級，并在工作中進行有效的授權和控制。（2）目標設立原則。設立一個合理的目標，對于工作計劃的制定至關重要。企業(yè)設立目標要遵循SMART原則： SSpecific：目標要明確、具體； MMeasurable：目標要可以衡量； AAttainable：目標要具有挑戰(zhàn)性但通過努力可以獲得成功； RRealistic：目標要符合實際情況； TTime-based：目標要有時間限制。2目標管理目標管理是依據企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件的綜合平衡，確定企業(yè)在一定時期內預期達到的成果，制定出目標，并為實現(xiàn)該目標而進行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理制度。（1）目標管理的特點。同其他管理方法相比較，目標管理有以下幾個特點： 目標管理具有目標體系，是一種總體管理。目標體系把企業(yè)全體員工有機地組織起來，使人們產生整體觀念和團隊精神，有利于發(fā)揮集體的力量。因此，目標管理能夠充分調動企業(yè)各部門和全體員工的積極性，是一種全方位的管理，它取得的效果也是全面的。 目標管理是參與式管理。在目標管理實施過程中，很重要的一條就是讓全體員工都參與管理，參與目標的設立，實行企業(yè)管理的民主化。目標管理重視協(xié)商、討論和意見的交流，而不是命令、指示或獨斷專行。這種管理方法能在一定程度上緩和上下級之間的某些矛盾，有利于調動職工的積極性和創(chuàng)造性。 目標管理實行自我控制，是一種自覺管理。目標管理是一種“自主”的管理方式，它要求員工以積極的行動代替空洞的言論，以自我要求代替被動從屬，以自我控制代替被人監(jiān)督和把持。目標管理充分體現(xiàn)了“以人為本”的精神，這種自覺式管理方式更能適應企業(yè)的發(fā)展，也更能適應現(xiàn)代企業(yè)員工的需要。 目標管理注重實效，是一種成果管理。目標管理強調成果，重視目標的實現(xiàn)。該方法對目標的實現(xiàn)和成果的評定比較客觀、公平和公正。對于評定結果，不僅給予相應的物質獎罰，也同時與人事考核相掛鉤，這種把企業(yè)利益與員工利益相結合的做法，會激勵員工更加努力工作，爭取最佳的工作成果。（2）目標管理的流程。目標管理主要是由目標制定、目標實施和成果評價三個階段形成一個循環(huán)周期，預定目標實現(xiàn)后，又要制定新的目標，進行新的一輪循環(huán)。 工作目標的制定與展開。在實行目標管理過程中，工作目標制定是一項比較復雜的工作，它要求建立一個以組織目標為中心的一貫到底的工作目標體系（如下圖）。同時，目標管理作為制定工作計劃的一個常用方法，在這一個環(huán)節(jié)最具有應用價值。企業(yè)工作目標體系圖從上圖我們可以清晰地看到，在制定工作目標時，一般要遵循以下6個步驟，從上而下，層層分解： 設立企業(yè)目標； 制定完成企業(yè)目標的具體措施； 各部門根據企業(yè)目標和措施設立部門目標； 各部門制定完成部門目標的措施； 企業(yè)員工根據本部門目標和措施設立個人目標； 員工制定完成個人目標的措施。在分解目標的過程中，上級的基本態(tài)度不應是強迫下級，而應促使下級做到自愿和自覺。目標分解可采用下列方法：第一步：上級向下級說明團體和自身的目標；第二步：下級草擬自己的工作目標；第三步：上下級一起討論工作目標；第四步：確定工作目標協(xié)議；第五步：明確目標考核標準。不同層次的工作目標，一定要結合其自身的特點來設立，因而對目標的設立者有較高的要求。為便于您正確理解和運用，現(xiàn)針對不同層次的目標設立要求列成下表：企業(yè)目標：企業(yè)目標通常以公司的產品、市場地位、獲利能力、融資能力、生產能力、物質資源、人力資源以及對外關系等作為對象；企業(yè)目標是企業(yè)在某一時期的發(fā)展方向，同時也是制定各項計劃及制定層次較低的各項特定目標的依據；實踐中，大目標都是以這些指標在某一特定時期內所期望的成果來表示。部門目標：部門目標通常以一年為期，根據公司目標為部門設定在此時期內應實現(xiàn)的成果；部門目標在期望績效方面、重要成果方面以及時間方面，通常均須有明確的設定；部門目標不但必須闡明“應該做什么”，還必須闡明未來成果“應如何衡量”。個人目標： 應根據公司目標及部門目標來設定，以期可以促進整個組織的團隊作業(yè)；闡明應該完成什么工作，應于何時進行。工作目標協(xié)議書部 門： 任 職 人： 職位名稱： 直接主管：目標期限： 年 月 日 至 年 月 日 編 號： 工作項目： 工作目標及指標： 比重（%） 實施計劃/措施：任職人簽字： 年 月 日 直接主管簽字： 年 月 日 工作目標的實施。工作目標一經制定和分解，企業(yè)從上到下都要緊緊圍繞確定的目標、賦予的責任、授予的權力，結合各自的特點、運用現(xiàn)有的技術和專業(yè)知識，為實現(xiàn)目標尋找最有效的途徑。為保證目標的順利實現(xiàn)，在實施階段要著重抓好兩個方面的工作：一是要做好權利下放和自我控制，二是要進行檢查和控制。 目標成果的評價。目標管理的最后階段，進行目標成果綜合評價，以確認成果和考核業(yè)績，并將企業(yè)利益與個人利益結合起來。（3）目標管理的局限性。和其他任何事物一樣，目標管理既有積極的優(yōu)點，也有其本身的局限性，主要表現(xiàn)在： 目標難以設立； 更趨于關注短期和眼前利益； 過分強調數(shù)量指標； 績效難以衡量。從目標管理的整個流程來看，在第一個階段，即工作目標的制定和展開階段，可以說，一個相對完整的工作計劃就已經制定完成了。其中，目標分解的方法、流程及不同層次目標設立的要求是職業(yè)經理人需要掌握的重點內容。案例分析 “在這里目標管理根本談不上是什么新鮮事物?！敝行某鞘姓卟繉T亨利A比肖普說，“我們部里每個人一直都有努力奮斗的重要目標。我們的工作就是嚴格而公正地維護法律和秩序；保護人民的生命和財產；并成為把我們的城市當作自己家園的數(shù)百萬人民普遍幸福的良心和精神支柱。本部所有官員都理解這些目標，并且知道要為此而工作。如果不這樣，他們就要被撤換。我明白，在制造業(yè)你們可以用利潤、銷售收入、成本和產量來衡量目標，而我們當然不能這樣做，因為我們是服務性組織。但是這并不是說我們沒有進行目標管理。關于這一點可以去問我們部里任何人！”實踐練習請您做下面的實踐練習題：1讀了上面的實用范例，您認為比肖普專員是在進行目標管理嗎？他的說話少了哪些有關目標管理的內容？您能建議這位專員再做什么？2下面列出了一些不同層次的目標，您是否感覺這些句子很熟悉呢？結合本章的有關內容，請您對這些目標的合理性進行判斷，如不合理，那您認為應如何表述更為妥當？（1）企業(yè)目標： 要大幅度提高我們公司的市場占有率； 力爭我們公司的產品在新世紀打入國際市場； 要使我們公司的生產能力達到一個新水平。（2）部門目標： 營銷部門：我們盡最大努力推銷我公司的x系列產品； 人事部門：我們今年要吸收一大批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生加盟； 財務部門：我們要加強應收賬款管理，加速資金周轉。（3）個人目標： 李經理：這份銷售合同一定要拿下來； 秘書小王：今天得出去買辦公用品。解題思路：1比肖普專員不是在進行目標管理，或者說他開展的目標管理是不規(guī)范的。（1）目標管理中的目標是分級的；（2）目標管理中的目標必須是可衡量的。這兩點在比肖普專員的目標管理中并不具備。2這些目標都不合理。在設立目標時要考慮這些目標符不符合SMART原則；并要考慮到不同層次目標的特點和設立要求。如（1）中的第個目標，可表述為：使我們公司的產品在2006年打破外銷額為零的歷史，在2007年使外銷比重占到公司總銷售額的 %；（2）中的第個目標，可表述為：2006年我們要使公司的應收賬款占銷售收入的比重降到 %，使資金周轉率達到 %；（3）中的第個目標可表述為：今天下午2：30出去買辦公用品，3：30趕回公司。其余的題目請您自己完成。技能點2 ：如何運用專家會議法制定工作計劃專家會議法又稱集體經驗判斷法。顧名思義，專家會議法就是組織有關方面的專家，通過會議的形式，對所要解決的問題進行分析，然后在專家判斷的基礎上，綜合專家意見，得出問題的解決方案。把這種方法應用于企業(yè)工作計劃的制定過程中，可以集思廣益。另一方面充分利用專家的經驗和學識，也會大大提高工作的質量。1把握專家會議法的步驟用專家會議法制定工作計劃可遵循以下四個步驟：（1）準備工作。在這個步驟中，要明確企業(yè)的現(xiàn)狀、面臨的問題以及所制定工作計劃要完成的任務等內容。（2）組建專家小組。在組建專家小組時，要注意：專家應具有不同的背景、崗位和智能結構；專家不僅指專門從事理論研究的人員，也包括從事實際企業(yè)管理的人員；另外，選擇專家時不要局限于企業(yè)內，要把視野放寬一些，比如在制定新產品開發(fā)計劃時，要考慮消費者的意見。（3）展開會議討論。首先由主持人宣布企業(yè)現(xiàn)狀與問題、專家組的構成與會議的目的等內容，然后讓各位專家暢所欲言，在進行充分討論后，要求每位專家就會議議題提出自己的意見。（4）綜合專家意見，得出結論。將專家意見匯總整理后，報給相關決策者，由決策者對專家意見進行綜合評價，并做出最終決策。2全面認識專家會議法同其他事物一樣，專家會議法既有它的優(yōu)點，也有它的缺點：（1）專家會議法的優(yōu)點 專家會議法能夠發(fā)揮專家群組的智能結構效應。每位專家的智能結構不一樣，有的擅長邏輯推理、有的擅長形象分析；有的擅長定量決策、有的擅長定性決策；有的是保守型的、有的是冒險型的。專家會議法能發(fā)揮群組的智能結構效應，使整個評價小組的智能結構達到有機整合。 通過多個專家之間的信息交流，可產生“思維共振”。各個專家之間相互討論、相互交流、相互啟發(fā)，互相補充，取長補短，每個專家都充分發(fā)表自己的意見，使評價工作中的問題越討論越清楚，最終達成共識，使評價更全面更準確。 專家會議法的信息量大。每個專家來自不同的崗位，帶有不同的信息，促使評價工作更加全面?，F(xiàn)代社會是信息高速流動的社會，任何個人都不可能掌握全部的商品和市場信息，只有來自不同崗位的專家相互交流，才能使評價工作不至于閉門造車，使評價工作與整個社會的發(fā)展、經濟的發(fā)展相銜接，增強評價工作的適應性。 專家會議能帶來各種思想的集合和各種評價觀點的集合。不同的專家從不同的角度思考問題，有的專家偏重于理論，有的專家偏重于實踐；有的專家偏重于宏觀，有的專家偏重于微觀；有的專家偏重于法律，有的專家偏重于心理等。這樣使評價工作可以從不同的角度來作出評價，避免計劃制定的盲目性和片面性。 專家會議法可以消除由于個人偏好所帶來的負面效應。個人偏好在專家的判斷過程中是必然存在的，它可能源自于客觀因素的影響，也可能源自于主觀因素的影響?？陀^因素諸如各個專家所處的專業(yè)不同、所研究領域不同等，在評價中可能更加強調其所從事專業(yè)方面的能力而忽視其他方面的能力評價。主觀因素諸如個人的感情色彩、心理、個人的喜好等，這些都可能使評價產生失真。而將各個專家不同的偏好相互集合在一起，可以互相補充、相互修正，保證評價工作的客觀性、公正性。（2）專家會議法的缺點由于專家會議法過程簡單，容易操作，因此被廣大企業(yè)所采用。但專家會議法也存在著不少缺點： 人數(shù)有限，代表性受到限制； 各專家之間的意見相互干擾且易受從眾心理的影響； 專家易受權威的不正確意見所左右，從而不能暢所欲言； 口頭表達能力的影響。案例分析：上海印染工業(yè)公司下屬有28家印染企業(yè)，主要加工產品有純棉、滌棉、色花布等，是我國紡織品出口的重要基地，在國內市場上也占有舉足輕重的地位。1982年前后，企業(yè)面臨很多危機：第一，消費習慣變化，一些產品滯銷；第二，競爭對手增多，市場占有率下降；第三，國際市場不景氣，商品競爭激烈，品種、質量、花色要求高，出口下降。出現(xiàn)了出口轉內銷，內銷變積壓的局面。公司決策層召集營銷人員、產品開發(fā)研究人員和專家，討論制定五年規(guī)劃，提出了開發(fā)10個新產品、改造10個老產品的初步方案。第一步：確定主要問題他們通過問卷的方式確定了如下問題：（1）您認為在所限定的產品中，為滿足國內市場需求，應開發(fā)哪些新產品？（2）哪些老產品可能有發(fā)展前途? （3）為了適應國際市場的需要，應開發(fā)何種新產品，改造哪些老產品? （4）對上述問題，您能否談出一些具體的理由。第二步：確定征詢意見的對象他們向15個省、市機關，內外貿、科研部門、高校和工廠領導、科研、技術干部近200名專家發(fā)出征詢表。3周后，共收到91封反饋。他們就將這91名專家作為征詢對象，其中：國家機關4人、內貿15人、外貿8人、科研機構12人、高等院校3人、工廠49人（其中技術干部40人、科研人員9人）。第三步：意見的收集和總結經反復討論，專家們最后確定了開發(fā)與改造方案。第四步：市場調查公司領導沒有馬上決策。他們組織班子，進行廣泛的市場調查決定采納專家意見集成的方案。第五步：決策市場調查預測后，根據專家意見、市場調查資料及宏觀環(huán)境的分析等，做出最后決策，制定出19821987年五年規(guī)劃，并付諸實施。到1987年，“上染”的總產值在國內紡織行業(yè)中位居前茅，在國際市場上，其產品銷往美國、英國、法國、日本、科威特等數(shù)十個國家，成為我國紡織品出口大戶。“上染” 的成功經驗證明了專家意見在企業(yè)決策中的重要性，也表明專家會議法在企業(yè)實踐中可以發(fā)揮巨大的作用。實踐練習請您做下面的實踐練習題：下面是一則很典型的企業(yè)實例：李總是某玩具公司的老板，由于他做事勤懇且善于捕捉市場機會，公司一年一年地發(fā)展了起來。李總想：公司的事不能老是一個人拿主意，公司大了，一個人操持不下來了，要群策群力，發(fā)揚民主精神。通過一次企業(yè)培訓，他接觸到了專家會議法，他覺得這個法子很好，值得推廣，于是公司的所有大小決策，統(tǒng)統(tǒng)讓他搬到了會議桌上，真稱得上是三天一大會，兩天一小會。下面是在產品營銷會上的一幕：營銷經理：a 產品單價太高，雖然是個不錯的產品，但一直沒有廣告投入，所以市場占有率不高。生產經理：a產品加工起來十分復雜，但訂單不多，批量也不大，如果其他產品的訂單一多，生產就不好安排了。技術經理：為開發(fā)a產品，我們付出了很多心血質檢經理：按照ISO9000標準，有些a產品是不符合質量要求的，因為有時客戶要的急，公司就放行了，但老這樣下去不是辦法。李總：你們都別說了，經過這么多年的摸索，我覺得a產品還是挺不錯的！你們要人我給人，要錢我出錢，但a產品你們得給我做下去！讀了上面這則企業(yè)實例后，您認為李總的專家會議法用的如何，問題出在哪里？參考答案：李總對專家會議法的運用是不成功的。1首先，李總對專家會議法的理解存在偏差。對于一些棘手的問題，可以采用專家會議法，靠集體智慧來解決，但并非事無巨細都要開會，有些小事，管理者可以直接做出決策；2其次，李總作為最終決策者，在會議上不能讓大家暢所欲言，錯誤使用自己的權威，容易做出錯誤的決策。技能點3： 如何運用頭腦風暴法制定工作計劃頭腦風暴法又稱智力激蕩法，是由美國創(chuàng)造學家AF奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。學習和掌握這一方法，不僅能培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，還能提高工作效率，塑造一個富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。而把這種方法應用于制定工作計劃的過程中，會大大提高工作計劃的創(chuàng)造性和可靠性。1了解頭腦風暴法頭腦風暴法是一種通過會議的形式，讓所有參加者在輕松愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或構想，并以此激發(fā)與會者的創(chuàng)意及靈感，