創(chuàng)業(yè)指南_創(chuàng)業(yè)管理專題研究探討

創(chuàng)業(yè)管理專題研討期末報(bào)告整合版任課老師：溫肇東老師組員：廖啟旭廖碩文項(xiàng)維欣日期：January 9 2002創(chuàng)業(yè)管理專題研究本組的書面期末報(bào)告架構(gòu)，大致區(qū)分為文獻(xiàn)整理與個(gè)案探討兩大部分。在文獻(xiàn)整理的部分，依據(jù)老師所規(guī)定的架構(gòu)分別依照資源、機(jī)會(huì)、與團(tuán)隊(duì)三大主題，進(jìn)行文獻(xiàn)探討（圖一）；而個(gè)案探討的部分，則以得意傳播為主要的探討對(duì)象，按照文獻(xiàn)探討的內(nèi)容，分別篩選整理出得意傳播個(gè)案支持文獻(xiàn)整理的部分，作為日后學(xué)弟妹選修創(chuàng)業(yè)課程時(shí)，相互比較、對(duì)照、與參考的對(duì)象。壹、 文獻(xiàn)整理A、 資源（Resource）文獻(xiàn)整理第一篇文獻(xiàn)1創(chuàng)業(yè)過(guò)程創(chuàng)業(yè)家常會(huì)問(wèn)一些問(wèn)題，并根據(jù)這些問(wèn)題的先后進(jìn)行創(chuàng)業(yè)過(guò)程：u 機(jī)會(huì)在哪里？u 要如何利用這個(gè)機(jī)會(huì)？u 創(chuàng)業(yè)需要什么資源？u 要如何掌控資源？u 哪一種組織結(jié)構(gòu)是最好的？創(chuàng)業(yè)需要什么資源？為了掌握住機(jī)會(huì)，某些擁有龐大資源的組織（例如：政府部門、較大的非營(yíng)利組織與大公司等）常常大量的使用資源，藉由這種方式，往往能減少組織失敗的機(jī)會(huì)并增加最后的回收。但是從我們的觀點(diǎn)來(lái)看，成功與資源投入的的多少并沒(méi)有很大的關(guān)連，更重要的是，組織如何運(yùn)用創(chuàng)意來(lái)投入、配置資源，然而一般創(chuàng)業(yè)的人常常依據(jù)他們的想象來(lái)使用他們所擁有的有限資源，一個(gè)有效能的創(chuàng)業(yè)家往往能將資源做節(jié)省的配置。一般的創(chuàng)業(yè)家為了快速擴(kuò)張，常常不顧一切地賭下所有的資源（有的資源是因?yàn)樽プC(jī)會(huì)才得到的成果），但是事實(shí)上，他們所投入的所有資源往往還不夠，所以連帶開(kāi)創(chuàng)的事業(yè)也被賠掉了。成功的創(chuàng)業(yè)家會(huì)追求穩(wěn)定的成功，在試著得到更多資源的掌控以及追求更多機(jī)會(huì)之前，他們會(huì)先鞏固已經(jīng)得到的成果。成功的創(chuàng)業(yè)家希望能投入更多的資源，但是如果資源不夠，他們會(huì)量力而為，以較少的資源做更有效能的事。需要多少資源才能掌握住機(jī)會(huì)？創(chuàng)業(yè)家必須在投入的恰當(dāng)程度與潛在收入這兩個(gè)因素間做出正確的決定。創(chuàng)業(yè)管理所面臨到的許多危機(jī)，往往是因?yàn)橥度氩磺‘?dāng)?shù)馁Y源（過(guò)多或不夠）在致力于追求機(jī)會(huì)。除了投入資源的多寡之外，資源投入的時(shí)點(diǎn)也是影響成功與否的因素。因應(yīng)時(shí)代的快速變遷（新型態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)者、新市場(chǎng)、新技術(shù)），資源必須在不同的階段分批地投入，才能更有效地運(yùn)用。對(duì)創(chuàng)業(yè)家而言，一次投入所有的資源已不合時(shí)宜，逐步投入資源的壓力主要來(lái)自于環(huán)境因素：u 預(yù)期資源需求的短缺：由于現(xiàn)在環(huán)境變動(dòng)快速，預(yù)期資源需求不見(jiàn)得能適時(shí)到位，創(chuàng)業(yè)家必須認(rèn)為修正過(guò)程是必須的。時(shí)代的快速進(jìn)步使得技術(shù)預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，預(yù)測(cè)消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)狀態(tài)、通貨膨脹、市場(chǎng)反應(yīng)變得越來(lái)越困難。逐步投入資源才有彈性，允許創(chuàng)業(yè)家針對(duì)環(huán)境的響應(yīng)做適度的修正，一次將所有資源投入是非常沒(méi)有必要的冒險(xiǎn)行為。u 外部控制的限制：所有的公司都不能再說(shuō)，他們擁有不虞匱乏的資源，可以隨心所欲的投入資源做他們想做的事，必須將環(huán)境的限制列入考量。例如七年代的石油短缺，有時(shí)因?yàn)閲?guó)際環(huán)境限制的緣故，資源并不能順利的獲取。也就是說(shuō)，創(chuàng)業(yè)家必須了解，在國(guó)內(nèi)獲取資源與自國(guó)外獲取資源有不同的考量。u 社會(huì)需求：逐步投入資源使創(chuàng)業(yè)家能針對(duì)某項(xiàng)特定任務(wù)決定最適的資源投入程度。對(duì)大公司而言，傾向于一次且大量地投注資源，原因如下：u 降低風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)理人員為了降低風(fēng)險(xiǎn)，總是在一開(kāi)始的時(shí)后就將手頭上聚集到的資源一股腦投入欲開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，盡管這種做法代表資源的浪費(fèi)。這樣的做法往往能增加早期成功與降低最后失敗的可能性。此種做法（大量投入資源）會(huì)使得經(jīng)理人員將資源的充沛與成功劃上等號(hào)。u 管理職位不易維持：在大公司，管理人員每一年到兩年就要依據(jù)其管理成效被評(píng)等，因此管理人員必須在短期內(nèi)做到被看得到的優(yōu)異成績(jī)，否則得不到升遷，位子還可能不保。u 管理人員對(duì)業(yè)績(jī)的考量：將資源集中投入往往能快速得到易被測(cè)量的成果，這些成果能直接轉(zhuǎn)變成管理人員的紅利回饋。u 資本配置考量：大公司常常假設(shè)未來(lái)一年內(nèi)的不確定性極小，所以資本預(yù)算配置不傾向資源投入逐步投入，會(huì)造成預(yù)算系統(tǒng)的困難。要如何掌控資源？以出版公司為例，當(dāng)提到出版公司，通常一般馬上聯(lián)想到這家公司是由許多的編輯、排版工人、宣傳人員、印刷人員、銷售人員所組成。這的確是一個(gè)國(guó)家內(nèi)最大出版商會(huì)有的編制，但現(xiàn)今許多年輕的新創(chuàng)出版公司，常常只由兩到三個(gè)人所組成，他們依賴的是外界的專家與供貨商。多年來(lái)當(dāng)紐約的知名大出版商為了財(cái)務(wù)問(wèn)題、努力掙扎生存的時(shí)候，許多新創(chuàng)的小出版公司正茂盛成長(zhǎng)著。傳統(tǒng)上，篩選出版內(nèi)容與行銷手法是決定出版商成功與否的因素，但現(xiàn)代影響出版商的存亡有兩個(gè)關(guān)鍵要素：減少經(jīng)常費(fèi)用的能力、透過(guò)運(yùn)用外界資源的方式來(lái)利用尖端科技以減少成本的能力。創(chuàng)業(yè)家在選擇要將何種資源收為公司核心資源的同時(shí)，同時(shí)也學(xué)習(xí)如何利用外界的資源。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)家盡量避免擁有設(shè)備或是雇用人員，他們常被視為善于利用別人或被當(dāng)作寄生蟲(chóng)。但這種特性在今日快速變遷的商業(yè)環(huán)境下，變得越來(lái)越有價(jià)值，原因如下：u 更大的資源限定：VLSI設(shè)計(jì)工程師、專利律師對(duì)一家電子公司可能是很必要的資源，但并不是經(jīng)常性的會(huì)用到。只是去用這種資源而非擁有它，可以減少公司的風(fēng)險(xiǎn)與固定成本。u 廢棄的風(fēng)險(xiǎn)：快速改變的技術(shù)會(huì)讓擁有資源的創(chuàng)業(yè)家面臨資源快速無(wú)用的風(fēng)險(xiǎn)，負(fù)擔(dān)昂貴的替換成本；如果用租賃的方式將可減低這類的風(fēng)險(xiǎn)。u 更有彈性：使用而不擁有資源可以降低自某項(xiàng)項(xiàng)目抽離的成本。相較于創(chuàng)業(yè)家，大公司傾向于擁有資源、掌控資源，大公司的管理階層因?yàn)橐韵略蚨髶碛懈嗟馁Y源：u 效率：如果管理者擁有資源的話，他就不用為了缺乏某項(xiàng)資源而與其它利害關(guān)系者協(xié)調(diào)半天，可以做出快速的決策與執(zhí)行。u 穩(wěn)定度：有效能的經(jīng)理常被認(rèn)為能將生產(chǎn)的技術(shù)核心與外界的變動(dòng)隔離開(kāi)來(lái)。為了達(dá)到這個(gè)目的，往往需要更多的存貨、物料控制、通路的控制來(lái)做為隔離的緩沖。u 產(chǎn)業(yè)習(xí)慣：如果產(chǎn)業(yè)里習(xí)慣擁有資源，那么要違反這樣的習(xí)慣是很冒險(xiǎn)的一件事。心得本篇主要在探討創(chuàng)業(yè)家投入資源與獲取所需資源的途徑，建議創(chuàng)業(yè)家以逐步投入的方式（要量力而為）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本與風(fēng)險(xiǎn)）取代大公司什么資源都要擁有的方式。創(chuàng)業(yè)家之所以要如此的小心翼翼，是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)家初期所擁有的資源十分有限，必須就手頭上有的資源做最有效（效率與效能）的運(yùn)用，不能毫無(wú)顧忌地投入資源，或是利用擁有的資源肆無(wú)忌憚地?cái)U(kuò)張（獲取其它資源），有多少的肚量吃多少飯，是很重要的。但是這是作者的意見(jiàn)，也時(shí)候也說(shuō)不準(zhǔn)，我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)家有時(shí)候是冒險(xiǎn)家，或是說(shuō)賭徒吧！如果完全規(guī)規(guī)矩矩地做事，也許會(huì)miss掉一些難得的機(jī)會(huì)，Bill Gates不是一開(kāi)始拿手中沒(méi)有的操作系統(tǒng)和IBM談生意嗎？所以作者提出的意見(jiàn)我認(rèn)為可以做為參考，或是投入資源與獲取資源時(shí)的考量之一，不見(jiàn)得要完全依據(jù)他的推論來(lái)做，如果大家都照他的推論來(lái)創(chuàng)業(yè)，不就沒(méi)有差異化了。二、第二篇文獻(xiàn)2建立策略聯(lián)盟可以幫助公司節(jié)省資源并分散風(fēng)險(xiǎn)（share risks），也可視為公司獲得認(rèn)可的信號(hào)以及獲取新競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。除此之外，策略聯(lián)盟可以協(xié)助公司得到市場(chǎng)力量、更快速的切進(jìn)新市場(chǎng)與技術(shù)、創(chuàng)造未來(lái)投資的選擇。但是策略聯(lián)盟也會(huì)產(chǎn)生一些不好的問(wèn)題：聯(lián)盟關(guān)系會(huì)導(dǎo)致高交易成本、聯(lián)盟會(huì)使得經(jīng)理人員覺(jué)得發(fā)展公司所需要的重要能力不是那么急迫（因?yàn)榭梢酝高^(guò)聯(lián)盟的方式獲得所需資源或能力）、聯(lián)盟因?yàn)榕c其它公司分享profit導(dǎo)致收入降低。因?yàn)椴呗月?lián)盟有利也有弊，公司通常以不同的步調(diào)在不同的時(shí)期來(lái)考量策略聯(lián)盟的方式。本文的目的是要將策略與社會(huì)這兩個(gè)要素與策略聯(lián)盟形成間的關(guān)系串連起來(lái)，以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)當(dāng)作起點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)主要是認(rèn)為公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，主要的研究將注意力置于策略聯(lián)盟的形成，尤其是創(chuàng)業(yè)公司間的。本文認(rèn)為不管是有形資產(chǎn)（例如財(cái)務(wù)資產(chǎn)或技術(shù)）或是無(wú)形資產(chǎn)（例如聲譽(yù)、管理技術(shù)）都是資源。本文探討當(dāng)一群公司處于較弱的策略地位（例如公司處于新市場(chǎng)、面對(duì)許多強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者）需要靠聯(lián)盟得到所需資源時(shí)，或是當(dāng)一群公司處于有力的社會(huì)地位（有較大的、良好連結(jié)的、地位高的高層管理團(tuán)隊(duì)）欲利用其資產(chǎn)創(chuàng)造聯(lián)盟機(jī)會(huì)時(shí)，公司間的策略聯(lián)盟就會(huì)形成。因此聯(lián)盟是一種由策略資源需求與社會(huì)資源機(jī)會(huì)的邏輯驅(qū)動(dòng)的合作關(guān)系。這樣的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：(1)策略與社會(huì)要素(2)公司特質(zhì)（例如公司的策略與高層管理人員）(3)需求與機(jī)會(huì)的理論邏輯，其實(shí)這些觀點(diǎn)都展現(xiàn)出一個(gè)基本觀念：公司必須擁有資源來(lái)獲取資源（Firms must have resources to get resources）。為什么有的公司間會(huì)形成策略聯(lián)盟而有的不會(huì)？有兩篇探討合作的文獻(xiàn)談到這個(gè)問(wèn)題。策略需求其中一篇是從合作的策略觀點(diǎn)來(lái)看，中心假設(shè)是：當(dāng)合作的報(bào)償比單獨(dú)進(jìn)行的報(bào)償還要多時(shí)，人們就會(huì)致力于合作。當(dāng)公司們落在較差的策略地位時(shí)，策略聯(lián)盟能提供資源，例如特定技術(shù)、財(cái)務(wù)資源、議價(jià)能力等等，進(jìn)而改進(jìn)策略地位。社會(huì)機(jī)會(huì) 另一篇文獻(xiàn)是從合作的社會(huì)觀點(diǎn)切入。所謂的互動(dòng)與合作，基本上是發(fā)生在彼此認(rèn)識(shí)的條件下。因?yàn)樯钪獙?duì)方、信任對(duì)方，人際關(guān)系才能創(chuàng)造出合作的機(jī)會(huì)。擁有力的社會(huì)地位的公司（具高知名度、地位、信任），因?yàn)槠鋸V泛的人際關(guān)系創(chuàng)造出與潛在伙伴間聯(lián)盟機(jī)會(huì)的察覺(jué)，所以易形成策略聯(lián)盟。也就是說(shuō)，“the key is who you know”。除此之外，有力的社會(huì)地位表示公司有較高的名氣與聲望，代表公司的高品質(zhì)，并且能吸引那些想與有力社會(huì)地位公司結(jié)盟的人主動(dòng)投靠，所以更容易形成策略聯(lián)盟。如果公司或公司的管理人員沒(méi)有有力的社會(huì)地位這樣的資源，他們也許無(wú)法察覺(jué)機(jī)會(huì)、缺乏合作的信息、無(wú)法吸引想合作的伙伴。結(jié)合策略需求與社會(huì)機(jī)會(huì) 資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)可以延伸，將上述兩種觀點(diǎn)結(jié)合在一起。之前有提到，公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，資源可以是公司的優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)能力、資產(chǎn)，可以是有形的或是無(wú)形的，無(wú)形的例如know-how、管理能力、聲譽(yù)等，而公司的資源提供了策略聯(lián)盟的需求與機(jī)會(huì)，也就是說(shuō)，如果公司處于較弱的策略地位（資源不足），因而產(chǎn)生策略聯(lián)盟的需求（可以藉聯(lián)盟獲取資源）；或是公司的資源里包括了有力的社會(huì)地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略聯(lián)盟。策略聯(lián)盟的資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)分為策略位置以及社會(huì)位置兩類假說(shuō)，簡(jiǎn)介如下：策略位置假說(shuō)類競(jìng)爭(zhēng)在決定策略位置上扮演了重要的角色，當(dāng)公司面臨很多競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，它的策略地位就變得較為弱勢(shì)：資源被緊縮、獲利縮水、存活也受到了威脅。策略聯(lián)盟可以藉由自其它公司得到資源并且分享成本與風(fēng)險(xiǎn)，因此改善公司的策略地位。由策略聯(lián)盟得到的資源可以作為公司面臨強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的緩沖，確保更多所需資源流進(jìn)公司，增加公司的知名度與品質(zhì)保證（例如：因?yàn)榕c大廠聯(lián)盟，獲得大廠的肯定），聯(lián)盟者可能有通路的資源、客服或制造的知識(shí)資源。所以第一個(gè)假說(shuō)就是：如果有越多的競(jìng)爭(zhēng)者，策略聯(lián)盟的形成的比例就越大。市場(chǎng)的進(jìn)展階段也會(huì)影響策略地位，不同的發(fā)展階段會(huì)有不同的策略地位相應(yīng)，就會(huì)有不同的資源需求。聯(lián)盟在新興市場(chǎng)階段，可以提供公司財(cái)務(wù)資源與額外的資源以幫助公司在新興市場(chǎng)找到成功的途徑，并藉由與客戶或競(jìng)爭(zhēng)者合作，可以確認(rèn)市場(chǎng)是否形成；成長(zhǎng)中的市場(chǎng)階段，在需求上有快速成長(zhǎng)的特色，策略聯(lián)盟可以幫助公司在此時(shí)期有更大的彈性，在市場(chǎng)環(huán)境條件快速成長(zhǎng)時(shí)，因?yàn)椴呗月?lián)盟的關(guān)系，公司不會(huì)被資源給固定住，策略聯(lián)盟也可以幫助公司快速的得到技術(shù)性資源，但是也有證據(jù)認(rèn)為自聯(lián)盟的方式獲取資源，在市場(chǎng)成長(zhǎng)階段，速度既慢而且困難；市場(chǎng)成熟階段，市場(chǎng)穩(wěn)定需求漸趨飽和，不確定性降低，公司的速度與彈性不再那么關(guān)鍵，公司經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)，往往已經(jīng)有公司自己的資源，并不會(huì)情愿與其它公司分享。所以第二個(gè)假說(shuō)就是：新興市場(chǎng)比成長(zhǎng)中市場(chǎng)更能促成策略聯(lián)盟的形成，成長(zhǎng)中市場(chǎng)比成熟型市場(chǎng)更能促成策略聯(lián)盟的形成。還有一個(gè)會(huì)影響公司策略地位的因素，那就是公司策略。公司策略的差異化與創(chuàng)新的程度有關(guān)，而差異化的程度也會(huì)影響資源的需求。技術(shù)創(chuàng)新策略需要在基礎(chǔ)技術(shù)上有較高的競(jìng)爭(zhēng)能力，因此需要大量的資源所如果聯(lián)盟的伙伴直接涉入技術(shù)創(chuàng)新的創(chuàng)造（例如參與共同產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)交換），伙伴通?？梢蕴峁┴?cái)務(wù)或其它資源；如果策略聯(lián)盟是在制造與行銷方面的合作，會(huì)促使公司將資源集中在困難工作（例如在杠桿運(yùn)用伙伴公司的資源在其它的功能領(lǐng)域時(shí)，執(zhí)行高度創(chuàng)新策略）方面。所以第三個(gè)假說(shuō)就是：策略如果創(chuàng)新性越高，策略聯(lián)盟的形成比例就越大。社會(huì)位置假說(shuō)類因?yàn)楦邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)的成員通常是聯(lián)盟策略的概念形成者，以及獲得潛在聯(lián)盟伙伴的關(guān)鍵來(lái)源，高階經(jīng)理人的社會(huì)位置對(duì)聯(lián)盟形成所需的機(jī)會(huì)有重大的意義。擁有強(qiáng)勢(shì)社會(huì)資源的團(tuán)隊(duì)比較有機(jī)會(huì)完成策略聯(lián)盟。對(duì)新公司而言，因?yàn)楣緵](méi)有時(shí)間建立公司階層網(wǎng)絡(luò)，高層管理人員的社會(huì)優(yōu)勢(shì)在形成策略聯(lián)盟時(shí)便形成關(guān)鍵，也是協(xié)商的時(shí)候的關(guān)鍵角色。高層管理人員的協(xié)商技巧、身為協(xié)商的關(guān)鍵角色，因?yàn)槠鋾?huì)影響聯(lián)盟的成功與否，都是策略聯(lián)盟所需要的關(guān)鍵資源。高階管理人員的特色亦可被視為公司品質(zhì)的信號(hào)，可用來(lái)觀察這家公司是否具有成為聯(lián)盟伙伴的特質(zhì)。因此本研究認(rèn)為策略聯(lián)盟的形成與高階管理人員的社會(huì)位置有強(qiáng)烈的依存關(guān)系。高層管理團(tuán)隊(duì)的數(shù)個(gè)屬性與社會(huì)位置有很大的關(guān)系，其中一個(gè)是團(tuán)隊(duì)的大小。大的管理團(tuán)隊(duì)比小的管理團(tuán)隊(duì)，在與潛在合作組織間有更多的延伸性連結(jié)與關(guān)系，所以大公司在尋找或是被尋找成為策略伙伴都占有很大的優(yōu)勢(shì)，除此之外，若高層的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)很小，成員們被營(yíng)運(yùn)工作綁死，就比較缺乏時(shí)間發(fā)展策略聯(lián)盟的事。所以第一個(gè)社會(huì)位置類的假說(shuō)是：高層管理團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越大，策略聯(lián)盟的形成比例越大。第二個(gè)團(tuán)隊(duì)屬性是團(tuán)隊(duì)成員有多少個(gè)之前待在同個(gè)產(chǎn)業(yè)工作。如果高階管理團(tuán)隊(duì)的成員之前有數(shù)個(gè)曾在同個(gè)產(chǎn)業(yè)工作，又在不同工司，那么與各公司的淵源就比較深，比較有機(jī)會(huì)與那些公司或潛在策略伙伴聯(lián)系，就更有機(jī)會(huì)形成策略聯(lián)盟。或是因?yàn)橹暗墓ぷ鳛樗麄儙?lái)好名聲，能帶給之后的策略聯(lián)盟伙伴信任感。所以第二個(gè)假說(shuō)：如果公司的高階管理團(tuán)隊(duì)成員，之前在同產(chǎn)業(yè)工作過(guò)的人數(shù)越多，對(duì)該團(tuán)隊(duì)而言，策略聯(lián)盟形成的比例越高。第三個(gè)屬性就是成員之前工作的性質(zhì)是否位于高階？如果是的話，高階管理團(tuán)隊(duì)成員就有管道與其它公司的高階經(jīng)理人聯(lián)絡(luò)（通常是他們才有權(quán)利決定策略聯(lián)盟的事情）。也就是說(shuō)他們與其它公司的高階管理人員的關(guān)系是一種重要的資源。所以第三個(gè)假說(shuō)：團(tuán)隊(duì)成員先前的工作性質(zhì)越高，策略聯(lián)盟的形成比例就越高。心得本文主要在探討策略聯(lián)盟能為公司帶來(lái)什么樣的資源，還有提及到其它無(wú)形資產(chǎn)的資源，例如管理團(tuán)隊(duì)的管理技能、協(xié)商技能、聲望、人脈、公司的、客服與制造等know-how的知識(shí)資源，這與創(chuàng)業(yè)3K也有相當(dāng)?shù)年P(guān)連性，所以我們其實(shí)可以直接把well-known、know the people、knowledge直接當(dāng)成創(chuàng)業(yè)所需的資源。三、第三篇文獻(xiàn)3我是否擁有正確的資源與關(guān)系？一般而言，有效執(zhí)行策略的第一個(gè)障礙，就是網(wǎng)羅不到優(yōu)秀的人才。在草創(chuàng)初期，新創(chuàng)事業(yè)當(dāng)然無(wú)法網(wǎng)羅所需的一流人才，于是創(chuàng)業(yè)者必須一手包辦所有大小事務(wù)，或湊合著雇用一些平庸人才來(lái)打雜。過(guò)了這段時(shí)期，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有能力，也必須積極去尋訪適當(dāng)人才，好讓公司加速成長(zhǎng)。問(wèn)題是，真正優(yōu)秀的人才是教不出來(lái)的。當(dāng)然，只要新創(chuàng)事業(yè)有好的表現(xiàn)，那怕是初試啼聲，也會(huì)吸引優(yōu)秀人才前來(lái)投效。為了提升員工素質(zhì)，創(chuàng)業(yè)者必須面對(duì)許多既復(fù)雜又敏感的課題：我應(yīng)該向那些求才若渴的公司一樣因事求人，還是應(yīng)該為有潛力的人才創(chuàng)造職位？應(yīng)該用空降部隊(duì)管理現(xiàn)有的員工，甚至是取代他們嗎？如果必須進(jìn)行人才汰換，幅度該多大？一次完成員工大換血，還是漸進(jìn)式地分批汰換？就創(chuàng)業(yè)者個(gè)人來(lái)說(shuō)，他還要自問(wèn)是否應(yīng)適時(shí)引退，找專業(yè)經(jīng)理人接任，還是應(yīng)繼續(xù)獨(dú)攬大權(quán)？除了內(nèi)部資源外，創(chuàng)業(yè)者尚須考量顧客與資金來(lái)源這兩個(gè)重要課題。一開(kāi)始愿意和新創(chuàng)事業(yè)往來(lái)的顧客，通常是最容易吸引來(lái)的顧客，但未必是公司最終服務(wù)的對(duì)象。同樣地，新創(chuàng)事業(yè)初期的融資來(lái)源，包括創(chuàng)業(yè)者的親友、當(dāng)?shù)劂y行等，也不是公司茁壯后的資金往來(lái)對(duì)象。過(guò)了創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)事業(yè)往往能找到更充沛的資本來(lái)源，以建立永續(xù)經(jīng)營(yíng)的事業(yè)。對(duì)那些想要繼續(xù)生存的新創(chuàng)事業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者勢(shì)必要思索把某些外部資源轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部資源的課題。例如，許多創(chuàng)業(yè)者一開(kāi)始租不起廠房，也沒(méi)有錢雇用人手，只好暫時(shí)利用車庫(kù)或自宅進(jìn)行裝配工作，就像時(shí)下流行的虛擬企業(yè)一樣。當(dāng)他們需要人手時(shí)，只要打幾通電話，親友就會(huì)過(guò)來(lái)幫忙。在這段草創(chuàng)期間，他們擁有高度彈性，并以此為基礎(chǔ)建立一些成本優(yōu)勢(shì)。然而此一彈性就像一把兩刃利劍，有利也有弊。新創(chuàng)事業(yè)有權(quán)利停止向供貨商下訂單，供貨商也有不接受訂單的權(quán)利。一個(gè)沒(méi)有資產(chǎn)的事業(yè)，等于是在向顧客及投資人發(fā)出這樣的訊息：這家公司沒(méi)有長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的潛力與打算。事實(shí)上，一個(gè)沒(méi)有員工與固定資產(chǎn)的事業(yè)，有時(shí)也很難找到買主，因?yàn)橘I主會(huì)擔(dān)心，一旦創(chuàng)業(yè)者倦勤，所有生意機(jī)會(huì)與關(guān)系也會(huì)隨之消失。想要讓公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，創(chuàng)業(yè)者必須慎重考慮作垂直整合，或雇用全職員工以取代外包工作。心得本篇文章在這部分所提到的資源，主要提到的是人力、資金、網(wǎng)絡(luò)。在人力資源部分，與創(chuàng)業(yè)三元素（團(tuán)隊(duì)、機(jī)會(huì)、資源）中的團(tuán)隊(duì)有某些程度的重疊，在團(tuán)隊(duì)組成部分在不同經(jīng)營(yíng)階段會(huì)有不同的考量，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)團(tuán)隊(duì)組成份子也有影響（找認(rèn)識(shí)的人、透過(guò)認(rèn)識(shí)的人找尋人才等）。資金的募集與網(wǎng)絡(luò)也有關(guān)系，初期可以透過(guò)認(rèn)識(shí)的人尋求資金募集，茁壯之后也許找當(dāng)?shù)氐你y行或創(chuàng)投等。也就是說(shuō)，資源彼此會(huì)有互動(dòng)的情形發(fā)生，而互動(dòng)情形會(huì)隨企業(yè)成長(zhǎng)階段而有所變化。四、第四篇文獻(xiàn)4產(chǎn)業(yè)群聚與發(fā)展新事業(yè)在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)，新事業(yè)（如企業(yè)總部，而非辦事處或輔助單位）的數(shù)目，明顯多于其它孤立的地點(diǎn)。造成這種現(xiàn)象的理由很多：首先，產(chǎn)業(yè)群聚透過(guò)更多的商情機(jī)會(huì)，提供進(jìn)入誘因。產(chǎn)業(yè)群聚本身就代表機(jī)會(huì)。在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)或附近工作的人，更容易察覺(jué)到產(chǎn)品、服務(wù)或供貨商有待加強(qiáng)的地方。擁有這樣的洞察力，這些人共容易離開(kāi)東家，瞄準(zhǔn)那些空白地帶自行創(chuàng)業(yè)。企業(yè)追逐產(chǎn)業(yè)群聚當(dāng)?shù)氐纳虣C(jī)，原因是當(dāng)?shù)氐倪M(jìn)入障礙比其它地方低。所需的資產(chǎn)、技能、組件和人員等，通常很容易在當(dāng)?shù)孬@得，對(duì)發(fā)展新事業(yè)帶來(lái)很大的便利。當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)和投資者，由于對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)群聚有相當(dāng)程度的熟悉，因此所需的資金風(fēng)險(xiǎn)溢酬（risk premium）較小。此外，產(chǎn)業(yè)群聚通常代表一個(gè)重要的本地市場(chǎng)。企業(yè)家要從現(xiàn)成關(guān)系上尋求好處，通常優(yōu)先考慮相同的社區(qū)。所有的這些因素較低的進(jìn)入障礙、許多潛在的當(dāng)?shù)乜蛻?、既有的關(guān)系，以及其它促成這些形式的本地廠商，都會(huì)減少?gòu)S商進(jìn)入的認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)群聚的退出障礙也比較低，因?yàn)閺S商所需要的專業(yè)投資較少、專業(yè)化資產(chǎn)的市場(chǎng)較深入，以及一些其它的生產(chǎn)因素。產(chǎn)業(yè)群聚固然吸引當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家，外地的企業(yè)家通常也會(huì)遷移進(jìn)入。吸引他們的固然是較低的進(jìn)入障礙，還包括在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)能發(fā)揮他們的點(diǎn)子和技能，創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)價(jià)值的潛力，以及更有生產(chǎn)力的作業(yè)能力。不在產(chǎn)業(yè)群聚所在地點(diǎn)的企業(yè)（包括外商或本國(guó)廠商），通常也會(huì)在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)設(shè)立分公司，尋求前述的生產(chǎn)力好處，以及創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)產(chǎn)業(yè)群聚出現(xiàn)，不僅降低群聚外廠商的進(jìn)入障礙，也減少可能的風(fēng)險(xiǎn)（這種情形特別出現(xiàn)在國(guó)外企業(yè)已經(jīng)進(jìn)駐的產(chǎn)業(yè)群聚）。許多企業(yè)已經(jīng)將整個(gè)事業(yè)單位移入產(chǎn)業(yè)群聚所在地，或重新設(shè)計(jì)它們位在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)的分公司，將它調(diào)整為該特定事業(yè)的區(qū)域或全球性總部。在發(fā)展新事業(yè)方面，產(chǎn)業(yè)群聚還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，它在加速產(chǎn)業(yè)群聚創(chuàng)新的過(guò)程中會(huì)扮演主要的角色。在許多創(chuàng)新項(xiàng)目上，大企業(yè)通常會(huì)面對(duì)限制或障礙。但有時(shí)候，衍生的企業(yè)正是由母公司推動(dòng)成立（比方說(shuō)，大公司通常會(huì)支持一個(gè)本身不會(huì)進(jìn)入，規(guī)模比較小，但是走利基路線的企業(yè)）。產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)的大公司會(huì)與創(chuàng)新型的小企業(yè)發(fā)展緊密的關(guān)系，協(xié)助它們生存，一旦對(duì)方開(kāi)始成功，就將它們買下來(lái)。心得產(chǎn)業(yè)群聚提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，并聚集了企業(yè)發(fā)展所需的資源（人力、資產(chǎn)、技能、組件、資金），對(duì)新創(chuàng)公司而言，在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)創(chuàng)業(yè)的進(jìn)入障礙與退出障礙都比較低。所以對(duì)新創(chuàng)公司而言，產(chǎn)業(yè)群聚是非常適合創(chuàng)業(yè)的地點(diǎn)。五、第五篇文獻(xiàn)本研究利用一份從小型企業(yè)發(fā)展中心（the Small Business Development Center）計(jì)畫的研究資料來(lái)測(cè)試由資源基礎(chǔ)（resource-based）理論（此理論主要是探討外界幫助與地理位置對(duì)創(chuàng)業(yè)企圖與新創(chuàng)事業(yè)間關(guān)系的影響）所導(dǎo)出的兩個(gè)假說(shuō)。這兩個(gè)假說(shuō)認(rèn)為：1)外界幫助會(huì)導(dǎo)致對(duì)新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識(shí)（tacit knowledge）的發(fā)展2)地理位置是影響創(chuàng)業(yè)家可利用的關(guān)鍵知識(shí)資源中最重要的因素。許多對(duì)存活并且成功新創(chuàng)事業(yè)的研究對(duì)我們了解創(chuàng)業(yè)家精神有很大的貢獻(xiàn)。Bird在1988年指出，創(chuàng)業(yè)家開(kāi)創(chuàng)事業(yè)的意圖與開(kāi)創(chuàng)事業(yè)前的決定都是之后新創(chuàng)事業(yè)目標(biāo)、策略與結(jié)構(gòu)的成型因素，并且對(duì)日后新公司的存活、成長(zhǎng)與獲利都有所影響。再者，不是所有有抱負(fù)的創(chuàng)業(yè)家都能成功，也許市場(chǎng)還沒(méi)準(zhǔn)備好，也許是資金沒(méi)有到位，也許是創(chuàng)業(yè)的宏愿消失。所以為了了解新創(chuàng)事業(yè)的成敗，從創(chuàng)業(yè)過(guò)程的早期階段切入研究是很重要的。Robinson在1982年證實(shí)外界幫助對(duì)發(fā)展創(chuàng)業(yè)家知識(shí)資源，是很重要的信息來(lái)源；Birch 1987; Porter 1990兩人也發(fā)現(xiàn)地理位置對(duì)新創(chuàng)事業(yè)是否能得到其所需的關(guān)鍵資源有決定性的影響。Katz與Gartner界定了新興組織的四個(gè)屬性：意圖、邊界、資源、交易。他們認(rèn)為有強(qiáng)烈意圖的創(chuàng)業(yè)家，會(huì)很主動(dòng)積極的去尋求創(chuàng)業(yè)所需要的信息與幫助（例如尋求專家意見(jiàn)、研究市場(chǎng)動(dòng)向）。其它三個(gè)屬性被用來(lái)量測(cè)企業(yè)的創(chuàng)設(shè)情形：邊界被定義為界于新興組織與環(huán)境間的障礙建立，邊界形成之后，創(chuàng)業(yè)家不能隨便說(shuō)收手就收手，要負(fù)擔(dān)成本（心靈上的或財(cái)務(wù)上的），一般用邊界來(lái)界定新創(chuàng)事業(yè)與新創(chuàng)事業(yè)未開(kāi)始運(yùn)作這兩個(gè)時(shí)期；資源被定義為個(gè)別的物質(zhì)組件，與組織的其它屬性互相協(xié)調(diào)結(jié)合、共同運(yùn)作，包括人力資本與金融資本、房地產(chǎn)、設(shè)備、信譽(yù)等等；交易則被認(rèn)為是組織的子系統(tǒng)或是在組織與環(huán)境間的買賣循環(huán)，被當(dāng)作是新創(chuàng)事業(yè)開(kāi)始營(yíng)運(yùn)后的才會(huì)出現(xiàn)的行為象征。資源基礎(chǔ)理論 此理論認(rèn)為如果利用的資源是有價(jià)值以及稀少的，將能協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且此競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能幫助企業(yè)獲得長(zhǎng)期的超出正常營(yíng)收。Dierickx與Cool注意到資源的蓄積與流通間的區(qū)別，資源的蓄積能為公司帶來(lái)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而適度的資源流通能確認(rèn)蓄積的資源是否已經(jīng)有部分已經(jīng)消散或不合時(shí)宜。新創(chuàng)企業(yè)可被視為資源基礎(chǔ)理論的特別個(gè)案，因?yàn)槌藙?chuàng)業(yè)者本身的知識(shí)外，尚未蓄積資源。而創(chuàng)業(yè)家的知識(shí)則被運(yùn)用以取得、發(fā)展、應(yīng)用其它會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。假說(shuō)以上的討論指出，創(chuàng)業(yè)家本身的知識(shí)就是一項(xiàng)為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源，創(chuàng)業(yè)家的任務(wù)就是致力于獲取資源并將資源整合在一起成為不易被復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也許所有資源中最重要的就是知識(shí)，不論知識(shí)是創(chuàng)業(yè)家所擁有或是由其它潛在貢獻(xiàn)者帶入組織內(nèi)。除此之外，沉默知識(shí)（也就是knowing how）不容易交易，比顯性知識(shí)（例如facts 或theories）更容易建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多研究指出，創(chuàng)業(yè)家不管本身知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)多么豐富，總是有限，但若能與外界互動(dòng)，獲得外界的幫助（例如組織外顧問(wèn)的幫助、創(chuàng)投的建議或人際網(wǎng)絡(luò)，他們可以扮演創(chuàng)業(yè)者的訓(xùn)練者、導(dǎo)師等身份），能得到對(duì)新創(chuàng)公司有助益或互補(bǔ)性的沉默知識(shí)。所以我們發(fā)展出第一個(gè)假說(shuō)：外界的協(xié)助能導(dǎo)致對(duì)新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識(shí)（tacit knowledge）的發(fā)展，增加有意圖創(chuàng)業(yè)者成功的可能性。在一份研究創(chuàng)業(yè)的報(bào)告中，最重要的一個(gè)情境變量是地理位置，因?yàn)榈乩砦恢糜绊懸韵碌淖兞浚褐С謾C(jī)制、人口流動(dòng)率、勞動(dòng)力的教育層次、RD的水準(zhǔn)、創(chuàng)投資金的投入、文化等。換言之，地理位置影響許多創(chuàng)業(yè)所需資源的取得容易程度，那些易取得創(chuàng)業(yè)資源的區(qū)域中的創(chuàng)業(yè)家比其它區(qū)域的創(chuàng)業(yè)家有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如：雇員的知識(shí)是一種特別重要的資源，Simon在1991年指出：組織內(nèi)成員藉由帶有新知識(shí)的新成員加入組織而學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)換成整個(gè)組織跟著學(xué)習(xí)；地區(qū)的教育程度如果比較高，能提供高素質(zhì)的勞動(dòng)力人口，有助于創(chuàng)業(yè)。如上所述，地理位置影響公司發(fā)展所需的資源蓄積與流通非常大，因此我們發(fā)展出第二個(gè)假說(shuō)：地理位置是影響創(chuàng)業(yè)家可利用的關(guān)鍵知識(shí)資源中最重要的因素，好的地理位置會(huì)促成該區(qū)域創(chuàng)業(yè)成功比例的提高。心得本篇論文指出，創(chuàng)業(yè)所需要的資源中，知識(shí)是非常重要的的一項(xiàng)，可為新創(chuàng)企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與3K中的knowledge相符合。此外與Porter所提出的理論相呼應(yīng)，認(rèn)為地理區(qū)域是影響創(chuàng)業(yè)資源取得的重要因素之一。B、 機(jī)會(huì)（opportunity）文獻(xiàn)整理（啟旭的部分未寄給我等我收到檔案再補(bǔ)上）C、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)（Team）文獻(xiàn)整理一、 前言在創(chuàng)業(yè)話題如此熱門的時(shí)代，我們經(jīng)常耳聞許多傳奇創(chuàng)業(yè)家的故事，許多年輕人被創(chuàng)業(yè)家的神話所吸引，認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)家本身的特質(zhì)與天賦刺激了創(chuàng)業(yè)家擁有今天令人刮目相看的結(jié)果，但事實(shí)上，個(gè)人的創(chuàng)業(yè)家似乎并不是永遠(yuǎn)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)過(guò)程的主導(dǎo)者，在現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代，有許多研究與實(shí)例證明，大部分新創(chuàng)企業(yè)的起始工作都是由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)共同擔(dān)負(fù)起這重責(zé)大任，在質(zhì)的實(shí)證研究上，調(diào)查位于波士頓、舊金山、密爾瓦基市的三十三家新創(chuàng)公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)共有二十三家是由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所共同建立的，而調(diào)查二百三十七家計(jì)算機(jī)軟件新創(chuàng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)僅有六十八家為單一個(gè)人創(chuàng)業(yè)家所創(chuàng)立的，有三分之二是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員所主導(dǎo)的，各種實(shí)證所呈現(xiàn)出的現(xiàn)象為，不論是在地理位置、產(chǎn)業(yè)類型、或創(chuàng)辦者的性別調(diào)查上，均顯示為：大部分的新創(chuàng)企業(yè)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始建立的，且大多數(shù)這樣類型的新創(chuàng)企業(yè)也比較容易成功，在Teach et al的研究中指出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模大小為新創(chuàng)企業(yè)在未來(lái)是否成功的因素之一，一般而言，較大的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的機(jī)率比個(gè)人創(chuàng)業(yè)家成功的機(jī)率要大的多，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所擁有的技能與經(jīng)驗(yàn)為創(chuàng)業(yè)成功與否的關(guān)鍵因素之一，除此之外，極具效率團(tuán)隊(duì)的形成過(guò)程與維持運(yùn)作，也是十分重要的議題。二、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義：依照Schumpeter在一九三六年，為創(chuàng)業(yè)精神下了如下的定義，為藉由實(shí)行重新的組合所得的創(chuàng)新價(jià)值，導(dǎo)致不連續(xù)或獲得利潤(rùn)的機(jī)會(huì)，驅(qū)動(dòng)改善滿足目前消費(fèi)者并不滿意的需求，或改善沒(méi)有效率的缺失，這樣的行為稱為創(chuàng)業(yè)家精神。，所謂的團(tuán)隊(duì)則以Kamm (1990) and Watson et al(1995)的定義為基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)意旨兩個(gè)或兩個(gè)以上的成員貢獻(xiàn)相同的努力，投入個(gè)人的資源以達(dá)到彼此共同的最終目標(biāo)。，而在大多數(shù)的文獻(xiàn)中，學(xué)者們定義創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為兩個(gè)人或兩個(gè)人以上共同建立一個(gè)彼此均有同等或財(cái)務(wù)上的事業(yè)，這些個(gè)人出現(xiàn)在公司起始之前的階段，即為在實(shí)際開(kāi)始制造其貨品或在市場(chǎng)上提供其服務(wù)之前的時(shí)期。；而在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs研究中，定義創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為一組成員為其所建立的事業(yè)，擔(dān)負(fù)起創(chuàng)建及管理的責(zé)任稱為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?；旧?，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的研究與創(chuàng)業(yè)家的研究有兩個(gè)主要的不同之處：第一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究有許多共同的事件，而不像創(chuàng)業(yè)家研究的文獻(xiàn)預(yù)期只有一個(gè)單一事件；第二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)影響其公司的績(jī)效表現(xiàn)。三、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)目前的研究方向：目前在創(chuàng)業(yè)研究的文獻(xiàn)中，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究的部分較為稀少，也欠缺理論架構(gòu)，大多研究學(xué)者仍將焦點(diǎn)放在研究個(gè)別創(chuàng)業(yè)家的相關(guān)議題中，而學(xué)者們推測(cè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究較少的主要原因包括：多數(shù)學(xué)者對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的特性假定其與單獨(dú)的新創(chuàng)企業(yè)不同；此外團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人在新創(chuàng)事業(yè)起始的初期所扮演的角色均不相同，這種現(xiàn)象與團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)與之前研究單一個(gè)人創(chuàng)業(yè)之前的實(shí)行并不相同；大宗與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有關(guān)的文章，大部分均集中在討論其困難度。在Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick的文章中提及，研究創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須具備雙重的目標(biāo)：第一、處理創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)議題上的鴻溝；第二、希望所得的研究結(jié)果與分析，可以幫助期望實(shí)踐創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)家的以何種型態(tài)實(shí)踐夢(mèng)想，并可以長(zhǎng)期維持有效率的團(tuán)隊(duì)，為了達(dá)到這兩個(gè)目標(biāo)，因此必須進(jìn)行下列三項(xiàng)任務(wù)：第一項(xiàng)、藉由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相關(guān)面向的定義描繪出此領(lǐng)域；第二項(xiàng)、界定問(wèn)題，和形成團(tuán)隊(duì)和維持有效團(tuán)隊(duì)的天生固有成本；第三項(xiàng)、找出可以補(bǔ)償、避免、及克服這些問(wèn)題的成功的因子。眾多研究學(xué)者提出各種不同類型的新創(chuàng)企業(yè)，分別擁有不同的形貌與面向，必須要進(jìn)行深入的探索才能得知這些不同類型的新創(chuàng)企業(yè)的不同之處，同樣的道理，在創(chuàng)業(yè)業(yè)團(tuán)隊(duì)中也具有各種不同的類型，因此在研究議題上必須依據(jù)他們的不同之處加以定義分類，例如：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員數(shù)目、創(chuàng)立哪種類型的新創(chuàng)事業(yè)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中家庭成員占有多少人數(shù)、在新創(chuàng)企業(yè)成立之時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)此有何貢獻(xiàn)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員在哪個(gè)時(shí)點(diǎn)加入新創(chuàng)事業(yè)、挖掘是否還有其它分類尚未被提出并加以定義、及推論發(fā)展團(tuán)隊(duì)與新創(chuàng)企業(yè)間的相對(duì)重要性，九O年代針對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的研究，大多在團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成的假設(shè)前提下，去發(fā)展創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的模型，并未涉入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)究竟在一開(kāi)始是如何成形的研究問(wèn)題，例如：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間彼此是如何相遇相識(shí)的，最初接觸的時(shí)點(diǎn)究竟新創(chuàng)企業(yè)成立了沒(méi)有、之后隨著時(shí)間的流逝，創(chuàng)業(yè)的理念與團(tuán)隊(duì)之間的互動(dòng)關(guān)系為何等研究問(wèn)題？，因此Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick認(rèn)為可以藉由觀察或參考attraction theory、material and family therapy theory、及描述其它團(tuán)隊(duì)的文獻(xiàn)，例如政團(tuán)、運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)等文獻(xiàn)，作為日后研究發(fā)展創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的理論基礎(chǔ)。在一九九O年代，Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick認(rèn)為下列問(wèn)題是當(dāng)時(shí)針對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所欲澄清的研究問(wèn)題，是所有研究創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的學(xué)者，必須努力去尋求解答的研究問(wèn)題：第一、新創(chuàng)事業(yè)的概念與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間的關(guān)系為何？第二、個(gè)人或是團(tuán)隊(duì)如何及為什么尋求一個(gè)或多個(gè)伙伴來(lái)執(zhí)行其事業(yè)的概念？第三、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)自哪里尋求團(tuán)隊(duì)成員與其一起工作？第四、個(gè)人如何及為什么設(shè)定挑選合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)？第五、個(gè)人及團(tuán)隊(duì)如何及為什么決定采用何種方式誘導(dǎo)其它成員的加入？第六、團(tuán)隊(duì)如何且為什么在新創(chuàng)事業(yè)尚未開(kāi)始的組織發(fā)展階段，決定采用某一些特定的方法維持團(tuán)隊(duì)成員對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)及事業(yè)的承諾。（Figure 1）四、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)議題的研究方法在一九七O年代Rothhlisberger認(rèn)為在對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何形成所知有限的狀況下，應(yīng)當(dāng)采用定性的分析，來(lái)研究創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的相關(guān)問(wèn)題，因此采用深度訪談為數(shù)眾多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員，以收集所需的信息來(lái)回答各項(xiàng)研究問(wèn)題，是比較適當(dāng)妥善的作法，但在訪談的過(guò)程中，由于不同的新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員，或同屬一特定的新創(chuàng)企業(yè)但背景不同的成員，其經(jīng)驗(yàn)與感知均不相同，因此訪談應(yīng)采取個(gè)別訪問(wèn)的方式進(jìn)行，但所詢問(wèn)的問(wèn)題必須相同，此外也不可以遺漏熟悉此新創(chuàng)企業(yè)的外部觀察者，例如：此新創(chuàng)企業(yè)的律師、銀行、或會(huì)計(jì)師均可以列為訪談的對(duì)象。但這種研究方式有其限制之所在，因?yàn)樵L談所需花費(fèi)的時(shí)間和金錢等成本很高，不過(guò)，倘若訪談的樣本數(shù)目不夠大，則又不具有代表性，因?yàn)檎{(diào)查的范圍必須包括各種不同的產(chǎn)業(yè)、地理位置的不同、不同發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)等，所以仍需要相當(dāng)數(shù)量的訪談樣本，所得的研究資料才具有代表性，此外，尚須作以時(shí)間為主軸的縱深研究，必須選取幾個(gè)新創(chuàng)事業(yè)成功的樣本，長(zhǎng)期觀察其在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成之前、之中、之后等各個(gè)階段，有怎樣的調(diào)整與變動(dòng)，與新創(chuàng)企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)的關(guān)系有何關(guān)連等問(wèn)題，相信創(chuàng)業(yè)與組織理論的學(xué)者將來(lái)會(huì)針對(duì)這個(gè)領(lǐng)域多所著墨，以實(shí)證的方式描述新創(chuàng)企業(yè)在成立之前的發(fā)展面貌，未來(lái)這些研究應(yīng)該會(huì)為對(duì)創(chuàng)業(yè)總是創(chuàng)業(yè)家個(gè)人單打獨(dú)斗的神話理論加以修正，針對(duì)新創(chuàng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)如何有效運(yùn)作的假設(shè)前提將會(huì)一一被提出，做為未來(lái)研究方向的基礎(chǔ)。五、 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的形成新創(chuàng)事業(yè)形成之前，通常有兩種情況，一種為已經(jīng)擁有概念可以成為未來(lái)新公司所用的想法或概念，這種想法或概念可能是一種新產(chǎn)品或是一種新服務(wù)，所以依據(jù)這個(gè)概念可以作為新創(chuàng)公司的基準(zhǔn)點(diǎn)，用此基準(zhǔn)建立團(tuán)隊(duì)或評(píng)估決策是否正確；另一種狀況為已經(jīng)擁有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員聚在一起討論思考新創(chuàng)事業(yè)的概念與構(gòu)想，例如康柏計(jì)算機(jī)就是采用這樣的方式，但究竟哪一種方式比較好，大部分是先有構(gòu)想還是先形成團(tuán)隊(duì)，就不得而知了，似乎陷入了先有雞還是先有蛋的爭(zhēng)論之中。學(xué)者們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的形成通常為隨機(jī)且困難的，Bird利用社會(huì)學(xué)中關(guān)于兩個(gè)搭檔與小群體的概念來(lái)檢視形成創(chuàng)業(yè)伙伴關(guān)系的動(dòng)態(tài)過(guò)程，她定義出五個(gè)重要的關(guān)鍵過(guò)程，分別為：吸引（attraction）、鍵結(jié)（bonding）、規(guī)劃（projection）、沖突（conflict）、及發(fā)展（development），此外也提出假設(shè)將人們針對(duì)任何目標(biāo)而相互連結(jié)在一起的動(dòng)力，包括：喜愛(ài)（likeability）、親近（proximity）、享受每個(gè)人的陪伴（enjoyment of each others company）、相似性（alikeness）、特質(zhì)的互補(bǔ)性（complementary of characteristic）等，而以創(chuàng)業(yè)的脈絡(luò)思考，擁有資金可以投資、及擁有新創(chuàng)企業(yè)所需的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)等因素，也可以吸引到其它的成員加入。撇開(kāi)親屬關(guān)系與友誼基礎(chǔ)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何吸引成員加入的機(jī)制仍不明朗，只能約略提出創(chuàng)業(yè)者在產(chǎn)業(yè)中所扮演的角色重量、專業(yè)能力、及社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，為主要吸引團(tuán)隊(duì)成員加入的因素。5.1 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成的動(dòng)機(jī)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)機(jī)包括有愿景、價(jià)值、過(guò)程、結(jié)構(gòu)、及所獲得的事業(yè)績(jī)效等五大項(xiàng)：第一、愿景 針對(duì)事業(yè)所形成愿景的過(guò)程或愿景本身所代表的是：個(gè)人或團(tuán)體自我實(shí)現(xiàn)動(dòng)機(jī)的化身，愿景會(huì)刺激個(gè)人動(dòng)機(jī)加速新創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)生，因此這樣的動(dòng)機(jī)會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造新的了解意涵并采取行動(dòng)，當(dāng)然對(duì)每個(gè)人或每個(gè)企業(yè)而言其愿景本身可能均不盡相同，可能有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員想要自主成為老板而非雇員，而有的成員則認(rèn)為將其所發(fā)展的新技術(shù)能夠上市供消費(fèi)者使用，技術(shù)本身或服務(wù)人群對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員而言就是一種驅(qū)動(dòng)的刺激因子。所以就算一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)本身并沒(méi)有單一的愿景，但團(tuán)員自身會(huì)加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就擁有其本身的個(gè)人動(dòng)機(jī)，這樣的強(qiáng)況下會(huì)迫使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往前再推進(jìn)一步，畢竟對(duì)未來(lái)的刺激愿景將會(huì)激勵(lì)個(gè)人大步前進(jìn)，采取新的行動(dòng)，而非藉由協(xié)調(diào)討論、依據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)與信仰所獲得的結(jié)論牽引創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，所以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須擁有多重且自由的愿景，此外這個(gè)愿景對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言必須是刺激的因子。第二、分享價(jià)值或想法 Pyszczynski (1997)提出依據(jù)生物滿足的需求，人會(huì)被刺激以達(dá)到多樣化截然不同的心理狀態(tài)、象征性的自我防衛(wèi)動(dòng)機(jī)，而這些動(dòng)機(jī)成為傳達(dá)各種人類行為的媒介，因此人類根據(jù)其認(rèn)知和在其有生之年對(duì)世界的信仰間的一致性而驅(qū)動(dòng)其行為，這些社會(huì)認(rèn)知和人與人行為間的需求對(duì)團(tuán)隊(duì)或人類的行為有著深遠(yuǎn)的影響力，因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出若創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中存有強(qiáng)烈的共同價(jià)值，將會(huì)獲得正向動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)欲開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)的理念并采取行動(dòng)。在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs的實(shí)證中呈現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)共同定義出其所愿意努力的方向，這些方向影響誘導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)機(jī)狀態(tài)，迫使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員往其理想愿景的方向努力，而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所共同分享的事物不見(jiàn)得一定都是正面的，負(fù)面的事件也可以促使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員省思分享負(fù)面經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，甚至凝聚更強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)價(jià)值與愿景，利用分享的機(jī)制建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)。但隨著環(huán)境的變動(dòng)，愿景與價(jià)值也會(huì)隨著動(dòng)態(tài)環(huán)境而改變，因此將動(dòng)機(jī)、與愿景、或價(jià)值相互連結(jié)的任務(wù)是越來(lái)越困難了。第三、形成團(tuán)隊(duì)的過(guò)程也是動(dòng)機(jī)的來(lái)源之一 McClelland (1967)提出不一致性對(duì)人類而言具有一種刺激性，在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的過(guò)程中，自我說(shuō)服可被視為一種相同類型的刺激，雖然自我說(shuō)服動(dòng)機(jī)不向自我防衛(wèi)動(dòng)機(jī)般強(qiáng)烈，但對(duì)于自群體中獲得他人認(rèn)知上和行為能力上的承諾，也會(huì)獲得及極大的喜悅，因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成的過(guò)程中，可被視為自我說(shuō)服的動(dòng)機(jī)，倘若團(tuán)隊(duì)取得彼此的共識(shí)，達(dá)到自我說(shuō)服動(dòng)機(jī)的目標(biāo)，也會(huì)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)與采取行動(dòng)的能力。倘若創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的過(guò)程中，能給予創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人，體驗(yàn)發(fā)揮創(chuàng)造力與改變的機(jī)會(huì)，將會(huì)促使個(gè)人動(dòng)機(jī)狀態(tài)獲得提升，依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的專長(zhǎng)與屬性的不同，妥善安排每個(gè)成員適得其所的任務(wù)，給予團(tuán)隊(duì)成員前所未有為新創(chuàng)企業(yè)貢獻(xiàn)己力的機(jī)會(huì)，將會(huì)有意想不到令人雀躍的結(jié)果。第四、內(nèi)部組織架構(gòu) 人類擁有相互接觸的動(dòng)機(jī)及正向自我評(píng)估的動(dòng)機(jī)，這樣的動(dòng)機(jī)介于其它象征自我防衛(wèi)動(dòng)機(jī)之間，因此團(tuán)隊(duì)是否具有凝聚力、組成成員的背景狀況，均會(huì)對(duì)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生有所影響，根據(jù)這種推論J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)亦為自我防衛(wèi)動(dòng)機(jī)刺激下的關(guān)鍵來(lái)源，假設(shè)達(dá)到正向動(dòng)機(jī)的目標(biāo)，亦將強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)與采取行動(dòng)的能力。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員在團(tuán)隊(duì)中獲得支持與成熟的尊重，感受到自己在團(tuán)隊(duì)中受到重視，覺(jué)得自己在團(tuán)隊(duì)中所扮演的角色無(wú)人能取代，屬于團(tuán)隊(duì)中的一份子，則這樣的狀態(tài)將會(huì)驅(qū)動(dòng)并正向影響創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的爆發(fā)力，而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)者要注意內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，以營(yíng)造出刺激創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的環(huán)境的項(xiàng)目包括：所有權(quán)結(jié)構(gòu)、角色權(quán)責(zé)的區(qū)分、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員所扮演角色的重要性等，這些組織運(yùn)作的機(jī)制建構(gòu)，必須使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為自己是新創(chuàng)企業(yè)中，十分重要的一份子，對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有所認(rèn)同，而不是被排除在外的人員。第五、衡量績(jī)效 達(dá)到理想的動(dòng)機(jī)與團(tuán)隊(duì)所獲得的績(jī)效相關(guān)，倘若團(tuán)隊(duì)獲得成功，并降低失敗的機(jī)率，則理想層次的滿足感獲得更高的滿足，依據(jù)此論點(diǎn)J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出倘若創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到成功的正面績(jī)效，代表此刺激獲得滿足，則動(dòng)機(jī)狀態(tài)獲得提升，再次強(qiáng)化開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)與采取行動(dòng)的能力。5.2 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成與友誼間的關(guān)系在Francis and Sandberg（十三個(gè)論點(diǎn)）的文章中提及，友誼與團(tuán)隊(duì)形成的關(guān)系，這兩位學(xué)者認(rèn)為，友誼（friendship）與團(tuán)隊(duì)形成新創(chuàng)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的功能性是否完全，可視為預(yù)測(cè)此新創(chuàng)企業(yè)是否成功的指針之一。因此Francis and Sandberg提出他們的第一個(gè)論點(diǎn)：組成團(tuán)隊(duì)的成員在新創(chuàng)事業(yè)成立之前，彼此及已經(jīng)建立了良好的友誼關(guān)系，因而使新創(chuàng)企業(yè)成立的速度較為快速。第二個(gè)論點(diǎn)為：友誼層度越高的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)其依據(jù)不言明的共識(shí)彼此相互信任，而非依據(jù)鉅細(xì)靡遺清楚的合約作為建立其新創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)。第三個(gè)論點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員中若擁有較高層度的友誼基礎(chǔ)，則團(tuán)隊(duì)成員會(huì)投資較大部分其各自所擁有的人際資產(chǎn)在新創(chuàng)企業(yè)中。針對(duì)友誼與團(tuán)隊(duì)功能Francis and Sandberg則認(rèn)為，管理團(tuán)隊(duì)所擔(dān)負(fù)最重要的任務(wù)為制訂決策，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)利用其藉由彼此互動(dòng)過(guò)程中所認(rèn)知的資源來(lái)制訂決策，因此團(tuán)隊(duì)的決策品質(zhì)、公司策略與績(jī)效等都與成員間互動(dòng)的過(guò)程有關(guān)。Amason的研究指出策略決策會(huì)立即影響公司的績(jī)效，而其中會(huì)產(chǎn)生兩種沖突分別為認(rèn)知沖突（cognitive conflict）和情感沖突（affective conflict），認(rèn)知沖突為任務(wù)導(dǎo)向的，且集中在評(píng)斷所認(rèn)同的目標(biāo)究竟最好能做到怎樣的層度，每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)就個(gè)人所預(yù)期成果的不同而產(chǎn)生沖突；而情感沖突集中在情感上，且集中在個(gè)人的無(wú)法協(xié)調(diào)與爭(zhēng)論上，認(rèn)知沖突會(huì)促使組織決策結(jié)果更為完善，但是情感的沖突卻會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員的情緒低落，因此應(yīng)當(dāng)提升團(tuán)隊(duì)在做決策討論時(shí)的認(rèn)知沖突，減少情感沖突，所以團(tuán)隊(duì)必須建立正面的團(tuán)隊(duì)文化，不鼓勵(lì)政治行為，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間彼此坦承合作，而由于友誼強(qiáng)調(diào)自我揭露、溝通、信任、和合作的氣氛，因而有助于創(chuàng)造有利的團(tuán)隊(duì)文化，這樣的說(shuō)法，在Dooley and Fryxell針對(duì)美國(guó)醫(yī)院?jiǎn)T工所做的實(shí)證研究、Shan and Jehn針對(duì)一群朋友間的決策研究中均得到證實(shí)，朋友之間藉由經(jīng)常性的談話與互動(dòng)，彼此相互了解分享彼此的感覺(jué)，建立信任的基礎(chǔ)，并包容對(duì)方的不同，容忍多元化的現(xiàn)象。藉由這樣的論點(diǎn)Francis and Sandberg提出下列三個(gè)論點(diǎn)：第四個(gè)論點(diǎn)為：在策略決策的最初，倘若創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)擁有高度的友誼基礎(chǔ)，將會(huì)促使決策的制訂更有效率、對(duì)于決策有更多的承諾、對(duì)于決策內(nèi)容有更多的了解、在團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的過(guò)程及團(tuán)隊(duì)成員彼此間的接受度也會(huì)跟著增加。第五個(gè)論點(diǎn)為：在策略決策的最初，倘若創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)擁有高度的友誼基礎(chǔ)將會(huì)導(dǎo)致更多個(gè)人成員參與決策的過(guò)程。第六個(gè)論點(diǎn)為：與其它創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相比，擁有高度的友誼基礎(chǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在最初策略決策的過(guò)程中將會(huì)面臨體驗(yàn)較多的認(rèn)知沖突，但情感沖突的部分將會(huì)減少。但值得留心的是高度團(tuán)體的凝聚力有時(shí)也會(huì)為團(tuán)隊(duì)決策也會(huì)帶來(lái)負(fù)面的影響，例如成為集體思考的犧牲者，但這個(gè)現(xiàn)象可以藉由領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及團(tuán)隊(duì)合作來(lái)避免。Schweigher提出在策略決策的過(guò)程中，采用正式的技術(shù)鼓勵(lì)認(rèn)知的沖突，有助于得到較佳的決策結(jié)論，但同時(shí)必須承擔(dān)誘發(fā)情感沖突的風(fēng)險(xiǎn)，不過(guò)其認(rèn)為這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)成員彼此相互認(rèn)識(shí)熟悉這樣的運(yùn)作方式后降低，此外Amason也提出觀察團(tuán)隊(duì)規(guī)范、CEO行為、及團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)對(duì)認(rèn)知沖突與情感沖突的影響。在此處Francis and Sandberg提出第七個(gè)論點(diǎn)：友誼程度越高的團(tuán)隊(duì)，在策略決策過(guò)程中采用鼓勵(lì)認(rèn)知沖突的技能時(shí)，將有能力快速的達(dá)到成果及降低情感沖突的機(jī)率。Francis and Sandberg也探討了友誼與團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的關(guān)系，他們將會(huì)影響創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的因素包括有：在決策過(guò)程中的情感沖突、公司面對(duì)環(huán)境變動(dòng)時(shí)的調(diào)整能力、高階經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)所需要不同技能的需求、價(jià)值觀與目標(biāo)的沖突、及吸引團(tuán)隊(duì)成員的機(jī)會(huì)等因素。一般而言，大部分的人均贊同Cooper and Daily (1997)的預(yù)期，友誼可以降低上述五類不穩(wěn)定來(lái)源發(fā)生的機(jī)會(huì)，因?yàn)橛押藐P(guān)系的存在會(huì)降低情感的沖突，對(duì)于因環(huán)境變動(dòng)所造成組織調(diào)整的狀況，不具備現(xiàn)在組織所需技能的成員也不會(huì)馬上給予解雇，由于平常溝通的次數(shù)增加也較不易會(huì)產(chǎn)生價(jià)值與目標(biāo)的沖突，有好關(guān)系增加了團(tuán)退成員社會(huì)的互動(dòng)及凝聚力，理當(dāng)會(huì)降低不穩(wěn)定性，但，主要的關(guān)鍵在于誘人的其它機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)可以分為兩大類，一類為其它的就業(yè)機(jī)會(huì)，另一類為開(kāi)創(chuàng)另一家新的企業(yè)，此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員是否離開(kāi)，就會(huì)評(píng)估離開(kāi)的成本有多少，假設(shè)在友好關(guān)系程度高的團(tuán)隊(duì)中，成員的離開(kāi)會(huì)使此離該的個(gè)人付出離開(kāi)朋友的精神上成本、經(jīng)濟(jì)的成本、及個(gè)人所冒的風(fēng)險(xiǎn)，因此會(huì)有所顧忌，作者于是提出第八個(gè)論點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的友誼與團(tuán)隊(duì)間的崩解成負(fù)相關(guān)。但是以另一個(gè)角度來(lái)看，友好關(guān)系也會(huì)導(dǎo)致高團(tuán)隊(duì)崩解的機(jī)率，例如：CEO團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人離開(kāi)了此家公司。在友好關(guān)系的基礎(chǔ)下，縱使