薪酬管理_某汽車企業(yè)薪酬制度改革淺析

某汽車企業(yè)薪酬制度改革淺析在實行了多年的“平均主義”之后，改革的浪潮開始不斷地沖擊傳統(tǒng)薪酬體系，如何改變“看似公平，實則不公平”的分配制度已成為吸引、激勵和保留骨干員工的核心問題。從原來的“人人平等”到“人與人不平等”，思想意識形態(tài)領域所發(fā)生的這場巨變已逐步滲透到人生觀、價值觀方面。對于希望進行薪酬制度改革的企業(yè)來說，這種思想的前進在很大程度上減輕了改革的阻力，為建立新型激勵機制帶來了契機。以某國有汽車企業(yè)為例，對薪酬制度改革的進程、面臨的關鍵問題及解決方案進行詳細分析，為正在進行改革和亟待改革的企業(yè)提供一些參考。 項目背景 B企業(yè)為某汽車集團的重要生產基地（分公司），在汽車制造商日趨激烈競爭中，該集團進行了新的戰(zhàn)略布署和規(guī)劃，預計至2005年，B企業(yè)將形成集沖壓、焊裝、涂裝、總裝和發(fā)動機生產線于一體的現(xiàn)代化汽車城，為今后整車和發(fā)動機生產成本的降低奠定基礎，提高產品市場競爭力。因此，B企業(yè)迫切需要擺脫舊觀念和體制，建立一套有效的選人、用人管理體制，廣納賢才，因才施用，為人才的脫穎而出創(chuàng)造條件和環(huán)境，以培養(yǎng)和造就技術、管理隊伍，從根本上解決人的“能動性”和“主體性”問題，贏得公司未來競爭優(yōu)勢。 問題診斷與分析 通過對B企業(yè)進行問卷調查及訪談，從組織結構、組織文化、運行控制、人力資源規(guī)劃、人力資源配置、員工培訓、職業(yè)發(fā)展、業(yè)績管理和薪酬激勵等方面進行了全面的診斷與分析，以為改革方案的提出指明方向。根據(jù)筆者的咨詢經驗，大多數(shù)傳統(tǒng)國企或多或少都存在著B企業(yè)的問題。 1、組織結構 部門職能定位不明確，或者部門的一些關鍵職能缺失，導致本來較為重要的部門未能發(fā)揮其應有的作用，無法支持B企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 2、 組織文化 B企業(yè)傳統(tǒng)國營企業(yè)色彩仍未完全“褪去”，關系、人情型文化，傳統(tǒng)觀念濃厚，類似小社會，處理問題時往往要考慮人際關系、“人情事故”，員工歸屬感很強，忠誠度高（有的幾代人都在企業(yè)），但不習慣規(guī)范化和法制化管理。在這種情況下，各種控制制度容易被虛置，最終導致實際控制缺位，同時“小社會”、“人情化”文化特征使得員工對薪酬差距拉得太開認同程度不高，尤其是基層員工希望保持穩(wěn)定，安于現(xiàn)狀，干部和骨干也不敢拿高工資，存在著潛在的薪酬變革阻力。 3、 運行控制 B企業(yè)的日常管理基本上可以按照規(guī)定的流程和制度執(zhí)行，但在問題決策流程方面存在不規(guī)范現(xiàn)象（涉及到責任承擔問題），執(zhí)行力度不佳。其根本原因是管理沒有形成閉環(huán)，缺乏執(zhí)行檢查，缺少獎懲措施及兌現(xiàn)。 4、 人力資源規(guī)劃 B企業(yè)缺乏人力資源管理總體戰(zhàn)略和總體規(guī)劃，繼而在招聘、培訓、考核、業(yè)績管理、薪酬、以及選拔上缺少周到細致的安排，沒有形成人才梯隊和人才儲備，無法有系統(tǒng)有規(guī)劃地進行人力資源開發(fā)，造成企業(yè)整體發(fā)展的后繼乏力。 5、 職位管理 職位設置及人員編制的合理性有待改善，需根據(jù)核心業(yè)務流程確定職位，并根據(jù)工作量確定人員編制，以解決因人設崗和機構臃腫的問題，對于中層管理人員，擬推行“一部一長”制，減少副職管理人員。另外，B企業(yè)的職位體系未以價值創(chuàng)造為導向，因此無法形成明確的價值導向，導致操作工人與技術人員 “腦體倒掛”現(xiàn)象，存在著實際上的內部不公平。 6、 人員招聘 B企業(yè)很少有外部聘，基本上集團內部調動或者是應屆畢業(yè)生招聘，不利于優(yōu)秀人才的引入。正因為如此，B企業(yè)缺少充分的職位分析，對崗位的職責說明及任職資格沒有嚴格的規(guī)定。 7、 職業(yè)發(fā)展 缺少員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和相應的輔導，晉升通道單一，壓制了員工的內在積極性。技術人員沒有晉升空間，只有當上干部（管理者）各方面才會有所改善，一些優(yōu)秀的沒有被提拔為干部的技術人才往往被別的企業(yè)挖走了，給B企業(yè)造成重大損失。 8、 業(yè)績管理 B企業(yè)尚未建立科學、合理的業(yè)績管理體系，業(yè)績管理意識和基礎薄弱，考核方法粗放，考核環(huán)節(jié)中缺少業(yè)績診斷、輔導、反饋，考核結果與報酬、晉升脫節(jié)，未能真正起到提高/改善業(yè)績，提升組織與員工能力的目的。 9、 薪酬激勵 B企業(yè)的崗位薪酬層級沒有拉開，未向關鍵崗位/骨干人員傾斜，較多依據(jù)行政職務、資歷、年限，同時薪酬制度不透明，削弱了薪酬的激勵作用。在獎金分配上傾向平均主義，各車間的二次分配隨意性大，未與業(yè)績緊密掛鉤，缺乏激勵性。 總體思路與目標 通過對B企業(yè)現(xiàn)狀的診斷分析，并參考了一些先進汽車企業(yè)的做法，太和顧問確定了此次B企業(yè)改革的總體思路與目標：為B企業(yè)構建專業(yè)化、制度化的管理平臺，實現(xiàn)管理優(yōu)化，同時重塑新的價值理念，形成以“價值創(chuàng)造價值評價價值分配”為基礎的良性互動效應，以上兩個層面的關鍵問題之間類似“硬件”和”軟件“的關系，相輔相成，相互補充，促進B企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉變。改革的成功需解決以下主要問題： 1、導入新的薪酬支付理念 確立“為崗位價值付薪、為個人技能付薪、為業(yè)績表現(xiàn)付薪”的薪酬支付理念，理順分配關系，合理拉開差距，有效吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才。 2、建立新的職位價值體系 通過組織設計、職位重新設置/梳理、明晰職責權限和價值評估構建新的職位級別體系，弱化原有的職務級別概念，突出不同職位之間責任與貢獻的差別，實現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，合理拉開薪酬差距，達到真正的內部公平。 3、建立“六能”機制 根據(jù)員工技能和業(yè)績表現(xiàn)進行薪酬動態(tài)管理，建立“六能”機制，實現(xiàn)收入能高能低、崗位能上能下、人員能進能出。是否能真正建立“六能”機制除在薪酬激勵上有所突破外，還需建立“相馬”和“賽馬”相結合的規(guī)則，建立“退出通道”和“分流機制”，深化勞動用工人事制度改革，使人員合理流動。 4、制定人力資源規(guī)劃 根據(jù)B企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，分析企業(yè)戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質的需求，了解不同類別員工的數(shù)量和素質的現(xiàn)狀，根據(jù)二者之間的差距，制定B企業(yè)整體人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人力資源數(shù)量、質量、配置方式、對于差距的彌補方式等。在人力資源規(guī)劃的指導下，統(tǒng)籌設計招聘計劃、培訓計劃、職業(yè)生涯發(fā)展計劃等整體管理方案。 解決方案的提出 由于B企業(yè)的歷史遺留問題盤根錯節(jié)，較為復雜，故此次改革采用了兩步走的方法，第一步是設計一個先進科學的體系，第二步再考慮個人情況進行適當調整，但不能違背基本的原則。兩步走能夠保證B企業(yè)體系的完整性和科學性，避免使改革在原有思路上停滯不前，有助于擺脫人為干擾因素。 1、組織結構設計 通過對B企業(yè)活動價值鏈的分析及集團戰(zhàn)略規(guī)劃，以34年的中長期需要為目標，在可操作性和一定前瞻性的要求下對其各部門的職能進行了重新定位，并進行了詳細的職能梳理，突出了各部門的關鍵職能，為職位價值體系的構建奠定了基礎。 2、職位價值體系建立 根據(jù)部門定位及職能分解結果，太和顧問采用汽車行業(yè)通用的評估工具，以職位說明書為依據(jù)，組織B企業(yè)管理、技術人員就學歷、經驗、工作危險性、勞動工作強度、協(xié)調責任、創(chuàng)造性、解決問題的復雜度、決策程度等因素對所有職位進行了價值評估，重新構建了以職位價值為導向的級別體系，拉開了原有的同一職務級別之間的薪酬差距，改變了崗變薪不變的職務級別體系。 3、薪酬體系設計 3.1 薪酬序列的劃 薪酬結構隨崗位特征及工作內容的不同而有所區(qū)別，根據(jù)B企業(yè)的特點，將所有崗位劃分為管理、技術、生產操作三大序列，在薪酬結構、構成比例、發(fā)放辦法等方面有針對性地進行設計和管理。 3.2 寬帶薪酬的采用根據(jù)職位評估劃分的職級是一種針對職位的相對價值而形成的分布結構，它可以客觀、科學地反映各職位的價值。然而，在實際工作崗位中，實際在職者會因為學歷、工作年限、技能等因素的不同而產生差異，因此需對職級進行職檔劃分，各級別從低到高劃分為適應期、成長期、貢獻期、變革期四個職檔，以區(qū)分出不同任職者的能力及業(yè)績水平。任職者所處檔位體現(xiàn)了其個人對崗位要求的勝任程度。 3.2 對車間二次分配的控制 根據(jù)新的薪酬體系，B企業(yè)對車間統(tǒng)一進行固定薪酬及浮動薪酬的管理，改變了原有的二次分配方式，各車間管理人員將根據(jù)管理辦法進行人員績效考核并上報考核結果，由B企業(yè)管理部門進行薪酬支付，即考核權下放，薪酬發(fā)放權統(tǒng)一。 3.3 薪酬成本與企業(yè)效益同步變化 審計B企業(yè)總體人工成本，建立成本與利潤掛鉤的機制，保證人工成本增長低于企業(yè)利潤增長，使員工收入與企業(yè)效益變化保持一致性。 3.4 績效管理體系設計 由上至下進行績效目標的設定和績效指標的分解，由下至上進行信息的反饋收集，通過反復的溝通，確認各部門的關鍵績效指標及相應的評價標準，為浮動薪酬的發(fā)放提供客觀依據(jù). 總結及思考 對于B企業(yè)來說，薪酬制度改革剛剛邁出第一步，只是初步建立了基于崗位價值和貢獻的收入分配機制，打破了平均主義的分配模式。下一步的工作重點將轉入用