薪酬管理_某汽車企業(yè)薪酬制度改革淺析

某汽車企業(yè)薪酬制度改革淺析在實(shí)行了多年的“平均主義”之后，改革的浪潮開始不斷地沖擊傳統(tǒng)薪酬體系，如何改變“看似公平，實(shí)則不公平”的分配制度已成為吸引、激勵(lì)和保留骨干員工的核心問題。從原來的“人人平等”到“人與人不平等”，思想意識形態(tài)領(lǐng)域所發(fā)生的這場巨變已逐步滲透到人生觀、價(jià)值觀方面。對于希望進(jìn)行薪酬制度改革的企業(yè)來說，這種思想的前進(jìn)在很大程度上減輕了改革的阻力，為建立新型激勵(lì)機(jī)制帶來了契機(jī)。以某國有汽車企業(yè)為例，對薪酬制度改革的進(jìn)程、面臨的關(guān)鍵問題及解決方案進(jìn)行詳細(xì)分析，為正在進(jìn)行改革和亟待改革的企業(yè)提供一些參考。 項(xiàng)目背景 B企業(yè)為某汽車集團(tuán)的重要生產(chǎn)基地（分公司），在汽車制造商日趨激烈競爭中，該集團(tuán)進(jìn)行了新的戰(zhàn)略布署和規(guī)劃，預(yù)計(jì)至2005年，B企業(yè)將形成集沖壓、焊裝、涂裝、總裝和發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線于一體的現(xiàn)代化汽車城，為今后整車和發(fā)動機(jī)生產(chǎn)成本的降低奠定基礎(chǔ)，提高產(chǎn)品市場競爭力。因此，B企業(yè)迫切需要擺脫舊觀念和體制，建立一套有效的選人、用人管理體制，廣納賢才，因才施用，為人才的脫穎而出創(chuàng)造條件和環(huán)境，以培養(yǎng)和造就技術(shù)、管理隊(duì)伍，從根本上解決人的“能動性”和“主體性”問題，贏得公司未來競爭優(yōu)勢。 問題診斷與分析 通過對B企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查及訪談，從組織結(jié)構(gòu)、組織文化、運(yùn)行控制、人力資源規(guī)劃、人力資源配置、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、業(yè)績管理和薪酬激勵(lì)等方面進(jìn)行了全面的診斷與分析，以為改革方案的提出指明方向。根據(jù)筆者的咨詢經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)傳統(tǒng)國企或多或少都存在著B企業(yè)的問題。 1、組織結(jié)構(gòu) 部門職能定位不明確，或者部門的一些關(guān)鍵職能缺失，導(dǎo)致本來較為重要的部門未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，無法支持B企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2、 組織文化 B企業(yè)傳統(tǒng)國營企業(yè)色彩仍未完全“褪去”，關(guān)系、人情型文化，傳統(tǒng)觀念濃厚，類似小社會，處理問題時(shí)往往要考慮人際關(guān)系、“人情事故”，員工歸屬感很強(qiáng)，忠誠度高（有的幾代人都在企業(yè)），但不習(xí)慣規(guī)范化和法制化管理。在這種情況下，各種控制制度容易被虛置，最終導(dǎo)致實(shí)際控制缺位，同時(shí)“小社會”、“人情化”文化特征使得員工對薪酬差距拉得太開認(rèn)同程度不高，尤其是基層員工希望保持穩(wěn)定，安于現(xiàn)狀，干部和骨干也不敢拿高工資，存在著潛在的薪酬變革阻力。 3、 運(yùn)行控制 B企業(yè)的日常管理基本上可以按照規(guī)定的流程和制度執(zhí)行，但在問題決策流程方面存在不規(guī)范現(xiàn)象（涉及到責(zé)任承擔(dān)問題），執(zhí)行力度不佳。其根本原因是管理沒有形成閉環(huán)，缺乏執(zhí)行檢查，缺少獎(jiǎng)懲措施及兌現(xiàn)。 4、 人力資源規(guī)劃 B企業(yè)缺乏人力資源管理總體戰(zhàn)略和總體規(guī)劃，繼而在招聘、培訓(xùn)、考核、業(yè)績管理、薪酬、以及選拔上缺少周到細(xì)致的安排，沒有形成人才梯隊(duì)和人才儲備，無法有系統(tǒng)有規(guī)劃地進(jìn)行人力資源開發(fā)，造成企業(yè)整體發(fā)展的后繼乏力。 5、 職位管理 職位設(shè)置及人員編制的合理性有待改善，需根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程確定職位，并根據(jù)工作量確定人員編制，以解決因人設(shè)崗和機(jī)構(gòu)臃腫的問題，對于中層管理人員，擬推行“一部一長”制，減少副職管理人員。另外，B企業(yè)的職位體系未以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，因此無法形成明確的價(jià)值導(dǎo)向，導(dǎo)致操作工人與技術(shù)人員 “腦體倒掛”現(xiàn)象，存在著實(shí)際上的內(nèi)部不公平。 6、 人員招聘 B企業(yè)很少有外部聘，基本上集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動或者是應(yīng)屆畢業(yè)生招聘，不利于優(yōu)秀人才的引入。正因?yàn)槿绱?，B企業(yè)缺少充分的職位分析，對崗位的職責(zé)說明及任職資格沒有嚴(yán)格的規(guī)定。 7、 職業(yè)發(fā)展 缺少員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和相應(yīng)的輔導(dǎo)，晉升通道單一，壓制了員工的內(nèi)在積極性。技術(shù)人員沒有晉升空間，只有當(dāng)上干部（管理者）各方面才會有所改善，一些優(yōu)秀的沒有被提拔為干部的技術(shù)人才往往被別的企業(yè)挖走了，給B企業(yè)造成重大損失。 8、 業(yè)績管理 B企業(yè)尚未建立科學(xué)、合理的業(yè)績管理體系，業(yè)績管理意識和基礎(chǔ)薄弱，考核方法粗放，考核環(huán)節(jié)中缺少業(yè)績診斷、輔導(dǎo)、反饋，考核結(jié)果與報(bào)酬、晉升脫節(jié)，未能真正起到提高/改善業(yè)績，提升組織與員工能力的目的。 9、 薪酬激勵(lì) B企業(yè)的崗位薪酬層級沒有拉開，未向關(guān)鍵崗位/骨干人員傾斜，較多依據(jù)行政職務(wù)、資歷、年限，同時(shí)薪酬制度不透明，削弱了薪酬的激勵(lì)作用。在獎(jiǎng)金分配上傾向平均主義，各車間的二次分配隨意性大，未與業(yè)績緊密掛鉤，缺乏激勵(lì)性。 總體思路與目標(biāo) 通過對B企業(yè)現(xiàn)狀的診斷分析，并參考了一些先進(jìn)汽車企業(yè)的做法，太和顧問確定了此次B企業(yè)改革的總體思路與目標(biāo)：為B企業(yè)構(gòu)建專業(yè)化、制度化的管理平臺，實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化，同時(shí)重塑新的價(jià)值理念，形成以“價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配”為基礎(chǔ)的良性互動效應(yīng)，以上兩個(gè)層面的關(guān)鍵問題之間類似“硬件”和”軟件“的關(guān)系，相輔相成，相互補(bǔ)充，促進(jìn)B企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。改革的成功需解決以下主要問題： 1、導(dǎo)入新的薪酬支付理念 確立“為崗位價(jià)值付薪、為個(gè)人技能付薪、為業(yè)績表現(xiàn)付薪”的薪酬支付理念，理順分配關(guān)系，合理拉開差距，有效吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才。 2、建立新的職位價(jià)值體系 通過組織設(shè)計(jì)、職位重新設(shè)置/梳理、明晰職責(zé)權(quán)限和價(jià)值評估構(gòu)建新的職位級別體系，弱化原有的職務(wù)級別概念，突出不同職位之間責(zé)任與貢獻(xiàn)的差別，實(shí)現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，合理拉開薪酬差距，達(dá)到真正的內(nèi)部公平。 3、建立“六能”機(jī)制 根據(jù)員工技能和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行薪酬動態(tài)管理，建立“六能”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收入能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。是否能真正建立“六能”機(jī)制除在薪酬激勵(lì)上有所突破外，還需建立“相馬”和“賽馬”相結(jié)合的規(guī)則，建立“退出通道”和“分流機(jī)制”，深化勞動用工人事制度改革，使人員合理流動。 4、制定人力資源規(guī)劃 根據(jù)B企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，分析企業(yè)戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質(zhì)的需求，了解不同類別員工的數(shù)量和素質(zhì)的現(xiàn)狀，根據(jù)二者之間的差距，制定B企業(yè)整體人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置方式、對于差距的彌補(bǔ)方式等。在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃等整體管理方案。 解決方案的提出 由于B企業(yè)的歷史遺留問題盤根錯(cuò)節(jié)，較為復(fù)雜，故此次改革采用了兩步走的方法，第一步是設(shè)計(jì)一個(gè)先進(jìn)科學(xué)的體系，第二步再考慮個(gè)人情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，但不能違背基本的原則。兩步走能夠保證B企業(yè)體系的完整性和科學(xué)性，避免使改革在原有思路上停滯不前，有助于擺脫人為干擾因素。 1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 通過對B企業(yè)活動價(jià)值鏈的分析及集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，以34年的中長期需要為目標(biāo)，在可操作性和一定前瞻性的要求下對其各部門的職能進(jìn)行了重新定位，并進(jìn)行了詳細(xì)的職能梳理，突出了各部門的關(guān)鍵職能，為職位價(jià)值體系的構(gòu)建奠定了基礎(chǔ)。 2、職位價(jià)值體系建立 根據(jù)部門定位及職能分解結(jié)果，太和顧問采用汽車行業(yè)通用的評估工具，以職位說明書為依據(jù)，組織B企業(yè)管理、技術(shù)人員就學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、工作危險(xiǎn)性、勞動工作強(qiáng)度、協(xié)調(diào)責(zé)任、創(chuàng)造性、解決問題的復(fù)雜度、決策程度等因素對所有職位進(jìn)行了價(jià)值評估，重新構(gòu)建了以職位價(jià)值為導(dǎo)向的級別體系，拉開了原有的同一職務(wù)級別之間的薪酬差距，改變了崗變薪不變的職務(wù)級別體系。 3、薪酬體系設(shè)計(jì) 3.1 薪酬序列的劃 薪酬結(jié)構(gòu)隨崗位特征及工作內(nèi)容的不同而有所區(qū)別，根據(jù)B企業(yè)的特點(diǎn)，將所有崗位劃分為管理、技術(shù)、生產(chǎn)操作三大序列，在薪酬結(jié)構(gòu)、構(gòu)成比例、發(fā)放辦法等方面有針對性地進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理。 3.2 寬帶薪酬的采用根據(jù)職位評估劃分的職級是一種針對職位的相對價(jià)值而形成的分布結(jié)構(gòu)，它可以客觀、科學(xué)地反映各職位的價(jià)值。然而，在實(shí)際工作崗位中，實(shí)際在職者會因?yàn)閷W(xué)歷、工作年限、技能等因素的不同而產(chǎn)生差異，因此需對職級進(jìn)行職檔劃分，各級別從低到高劃分為適應(yīng)期、成長期、貢獻(xiàn)期、變革期四個(gè)職檔，以區(qū)分出不同任職者的能力及業(yè)績水平。任職者所處檔位體現(xiàn)了其個(gè)人對崗位要求的勝任程度。 3.2 對車間二次分配的控制 根據(jù)新的薪酬體系，B企業(yè)對車間統(tǒng)一進(jìn)行固定薪酬及浮動薪酬的管理，改變了原有的二次分配方式，各車間管理人員將根據(jù)管理辦法進(jìn)行人員績效考核并上報(bào)考核結(jié)果，由B企業(yè)管理部門進(jìn)行薪酬支付，即考核權(quán)下放，薪酬發(fā)放權(quán)統(tǒng)一。 3.3 薪酬成本與企業(yè)效益同步變化 審計(jì)B企業(yè)總體人工成本，建立成本與利潤掛鉤的機(jī)制，保證人工成本增長低于企業(yè)利潤增長，使員工收入與企業(yè)效益變化保持一致性。 3.4 績效管理體系設(shè)計(jì) 由上至下進(jìn)行績效目標(biāo)的設(shè)定和績效指標(biāo)的分解，由下至上進(jìn)行信息的反饋收集，通過反復(fù)的溝通，確認(rèn)各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)及相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為浮動薪酬的發(fā)放提供客觀依據(jù). 總結(jié)及思考 對于B企業(yè)來說，薪酬制度改革剛剛邁出第一步，只是初步建立了基于崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)的收入分配機(jī)制，打破了平均主義的分配模式。下一步的工作重點(diǎn)將轉(zhuǎn)入用