績效考核_績效管理意義和績效管理原則76

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。績效評核的主要目的是員工發(fā)展出處：一、績效管理的整合 以整個人力資源管理體系來看，績效管理不應該只是一個單獨的方案或計劃，而是整個體系的一部分，因此要能向上、向下及水平的整合： （一）向上整合：績效管理往上整合為目標管理，例如：目標的達成，即實際的績效，而再往上整合為策略規(guī)劃。 （二）向下整合：績效管理往下整合為員工發(fā)展，再往下整合即為教育訓練。 （三）水平整合：績效管理的水平整合為公司預算編列。 可將整個績效管理的整合體系建構如下圖：績效管理整合體系策略規(guī)劃#目標管理#預算編列!績效管理預算編列$員工發(fā)展$教育訓練因為公司的資源有限，若無一個良好的全面性整合，則不論在成本、人員上皆會造成浪費。民國八十七年管理雜誌做了一項調查：經理人最常使用的管理工具？，調查結果顯示有97%的人，認為績效管理是很重要的管理工具，並且有72%的人真正運用，然而真正能掌握績效管理精髓，並將之運用得得心應手的企業(yè)並不太多。二、績效評核的目的 績效評核的第一步必須了解績效評核的最終目的為何？主要是員工發(fā)展。員工發(fā)展並非就表示人人升官發(fā)財，而是著重員工能力的提升。藉由績效評核，評估員工目前能力，並預測其未來潛力，為每位員工量身訂做一套發(fā)展計畫。因此從績效評核之後，主管心中即可以將現有員工分為四大類，如下表所示：員工發(fā)展的目標設定 目前能力 不足 足夠 未來潛力 不足 (1)此類員工不但績效不佳，且無未來潛力可言，當公司的營運狀況尚可時，並不會馬上處理這些人。一旦景氣不佳、營運不善時，即會考慮處理這些人，給予他們優(yōu)退方案(優(yōu)於勞基法標準)，希望他們能自動離開公司。 (2)這類員工通常為早期公司以當時用人標準時所雇用的人員。隨著科技發(fā)展，工作方法、程序皆已變，現在良好績效表現，乃是因多年工作經驗累積所得來。對於此類員工給予的發(fā)展，設定為績效維持。因為若不繼續(xù)發(fā)展他們，隨著環(huán)境的快速變化，這些員工將會變成逐漸落後的一群。 足夠 (3)這些員工通常是剛被雇用或晉升到新的職位上(位於學習曲線之初期)，因為尚未熟能生巧，而導致有良好潛力卻沒有良好績效表現。針對此類員工，發(fā)展目標設定為績效改善。 (4)要給予此類的員工前程發(fā)展的機會，否則他們容易離開公司，故員工發(fā)展的目標設定為前程管理。要規(guī)劃他們在企業(yè)內部的下一個工作，讓他們在企業(yè)發(fā)展個人前程。 雖然主管並不需要將其對員工的歸類告知員工，但員工對於自己所處的地位，在績效面談時，大致能了解一二。 三、績效面談的主題 完整的績效管理，除了給予員工績效評核外，績效面談是另一重點?？冃嬲劦哪康臑闄z討過去、策勵將來，所以是一個十分嚴肅的課題。一般而言，年度的績效面談有三項主題(1)告知評核結果(2)訂定下年度的工作目標(3)擬定員工發(fā)展計畫。在績效面談時，員工可以表達自己對績效評核的意見與看法，並與主管溝通、協調以擬定員工發(fā)展計劃。對於人力資源管理部門來說，彙總員工發(fā)展計劃中的訓練需求，才能提出對癥下藥的年度訓練計劃。 四、績效管理與其他人力資源管理功能的連結 通常人力資源管理部門在從事訓練需求分析時，會利用問卷法來搜集資料，但這可能犯了一個很大的錯，因為利用問卷法的需求分析方式，得到所需開的課程，往往只是員工想要學習的課程，並非是員工工作上有需要也必要修習的課程。而會犯這樣的錯，通常是因為在人力資源管理部門裡，訓練發(fā)展與績效管理的工作是由不同的人來負責，因此無法將之做很好的銜接連結。一個好的績效管理是要能充分與員工發(fā)展、教育訓練做良好的結合。五、績效制度的建立 一般大型的企業(yè)大致皆有完整的績效管理制度，但對中小企業(yè)來說，則非十分健全，現在才逐漸有雛形出現。若要著手建立完善健全的績效管理制度，重點應放在整合的工作，其實每個企業(yè)都已有其績效管理制度，但有一個通病即是無法與其他的人力資源管理模組相整合，互為連結整合可將重疊處刪除，不足處補強，而衝突處協調，如此一來不但可節(jié)省成本，還可以發(fā)揮其綜效。是否在普遍的不景氣時，才需要做這些事呢？其實不然，所謂盛極而衰，公司往往在處於巔峰之際，會向下沈淪，總會認為目前公司一切都很好，不需要去