中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理.ppt

中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理,徐沁博士/執(zhí)行董事 盛高咨詢,目 錄,人力資源發(fā)展階段,新人力資源價值,應(yīng)對策略,績效管理,資本積累 初級競爭 后期競爭 資本經(jīng)營,人組織建設(shè),外部機會,企業(yè)發(fā)展階段,三歲嬰幼兒,七歲兒童,十八歲成年,而立之年,管理模式需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài),人組織建設(shè),企業(yè)的發(fā)展階段： 資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟 管 理：要素管理 品牌管理 知識管理 系統(tǒng)管理個性化 經(jīng) 營：生產(chǎn)要素 產(chǎn)品經(jīng)營 資本經(jīng)營 水電 折舊 人員工資 銷 售：坐銷 推銷 營銷（類似ISO9000質(zhì)量體系） 技 術(shù)：自有自然 引進改進 創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新 財 務(wù)：記帳 監(jiān)控 管理（理財） 權(quán)力大 預(yù)算的制定、審計、考核,企業(yè)的發(fā)展需要考慮階段,人 事： 管人 用人 開發(fā)人 資 金： 自由 控制 預(yù)算 級 別： 權(quán)力、服從 平等（相互制約） 互動 （下級只有一個上級） 流程： 無序 堆積（能者多干，收益不多） 分工合作 組織結(jié)構(gòu)：上下級 （職）功能 扁平化,垂直管理,財務(wù)副總、銷售副總,知識經(jīng)濟的需要，矩陣式,股 東： 畫餅 文字 表決 全民所有、無權(quán) 明確化 股東最大的權(quán)力 董事會（長）：勞工領(lǐng)袖 組織領(lǐng)袖 精神領(lǐng)袖 總經(jīng)理： 打雜工 司機 教練 利益分配： 大鍋飯 承包制 考核 不公平的 掠奪性的 戰(zhàn)略目標的設(shè)定 干部作用： 任人為親 任人為錢 任人為賢 人力流動的取向： 掌權(quán) 掌經(jīng)濟權(quán) 責(zé)權(quán)利 爭當(dāng)干部,大干部不當(dāng)，當(dāng)有實權(quán)的小干部,前兩者優(yōu)勢的組合,管理者的素質(zhì)和技能,遠見 區(qū)別于小富即安、有戰(zhàn)略競爭的意識 使命 自我價值的體現(xiàn)，責(zé)任的意識 激情 心態(tài)的成熟，由個人轉(zhuǎn)為團隊 技術(shù)技能 獲得機會、把握機會的能力，人力資源尤為突出 人際技能 溝通、協(xié)調(diào)、授權(quán)等 執(zhí)行技能 必要問題的掌握，要求對原理的認知 吃虧的能力 對于合伙人、員工的利益要給與更多的保障,管理者的角色,人際角色： 頭面人物（公司象征） 領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)激勵） 聯(lián)絡(luò)者（溝通聯(lián)絡(luò)） 信息傳遞角色： 傳播者（信息傳播） 發(fā)言人（公布信息）,決策角色： 一切責(zé)任的承擔(dān)者 危機處理者 資源分配者 談判者 結(jié)論：創(chuàng)業(yè)管理者的角色多種多樣，他們的個人素質(zhì)氣質(zhì)和修養(yǎng)是扮演好這些角色的關(guān)鍵！,人力資源管理,薪酬 績效 招聘 培訓(xùn) 素質(zhì) ,什么是戰(zhàn)略人力資源？,人力資源價值,經(jīng)營需要 當(dāng)前及組織未來需要 不是做“人”的工作，是解決問題 價值在外部,使“人”的工作具有戰(zhàn)略價值 使“人”的工作對經(jīng)營及長遠產(chǎn)生影響 創(chuàng)造人力資源戰(zhàn)略價值,我們正步入人文經(jīng)濟時代,工業(yè)經(jīng)濟,后工業(yè)經(jīng)濟,農(nóng)業(yè)經(jīng)濟,人文經(jīng)濟,組織,人,技術(shù)創(chuàng)新 社會創(chuàng)新,e 時代,現(xiàn)代人力資源管理的形成過程,（1）萌芽階段 人的動作效率,（2）人事管理 成立獨立部門 招工、支付、 解聘、檔案,（3）人力資源管理 人的主觀能動性對 于勞動效率的貢獻， 監(jiān)督失去了效能， 更注重潛能的開發(fā) 與人性的研究,泰勒的動作研究,人與事的協(xié)調(diào),人性與發(fā)展,時代背景下的人力資源管理,人工具/資源 組織人事管理 技術(shù)驅(qū)動人力,工業(yè)經(jīng)濟時代,后工業(yè)經(jīng)濟時代,人文經(jīng)濟時代,人第一資源 組織HR 管理 技術(shù)與人互動,人主體 組織人本/發(fā)展 技術(shù)為人所用,人力資源管理發(fā)展趨勢分析,人事階段,將“人”視為工具 強調(diào)人-事的有效配置,將“人”視為資源 強調(diào)開發(fā)、激勵,將“人”視為 “資源主體” 強調(diào)自我發(fā)展/釋放,人力資源階段,人本階段,人更注重尊重、自由、個性、價值 人在社會價值創(chuàng)造中的作用更關(guān)鍵 人越來越成為主體和中心,目 錄,人力資源發(fā)展階段,新人力資源價值,應(yīng)對策略,績效管理,盛高觀點：人力資源績效管理體系,明確年度經(jīng)營計劃,組織架構(gòu)體系的明確,關(guān)鍵崗位,目標管理（明確、分解、落實）,績效考核（評估與提升）,薪酬體系的完善,長期激勵,短期激勵,人選的確定（甄選）,戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）,工作分析,工作描述,職位說明書,崗位價值評估,業(yè)務(wù)流程,關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）,工業(yè)經(jīng)濟時代,后工業(yè)經(jīng)濟時代,人文經(jīng)濟時代,不同時代人力資源管理的主旋律,人事管理,人力資源管理,人本管理,人事管理系統(tǒng)框架,職位,組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略,職位說明書 （職位分析）,職位等級 （職位評估）,薪資,人事考核,培訓(xùn),招聘,法律政策,人力資源管理系統(tǒng)框架,職位,組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略,職位族,薪資,員工 績效管理,培訓(xùn)發(fā)展,團隊,角色,人力資源 市場,組織績效 管理,招聘,人本管理系統(tǒng)框架,核心價值觀,戰(zhàn)略,關(guān)鍵績效職責(zé),團隊 工作目標,團隊組織,全面 報酬,文化 氛圍,事業(yè) 發(fā)展,素質(zhì) 開發(fā),素質(zhì)族,人,人文經(jīng)濟時代價值取向,目標 管理,生存環(huán)境：組織,結(jié)構(gòu)扁平化，橫向配合多 外部客戶創(chuàng)造企業(yè)價值 領(lǐng)導(dǎo)者的需求更加專業(yè)化,人力資源價值創(chuàng)造的條件變化,管理對象：員工,知識員工大量出現(xiàn) 服務(wù)更加時效/指導(dǎo)性 更以員工個體為對象 很多員工并不屬于企業(yè),管理方式,人力資源外包趨勢 IT技術(shù)工具的大量應(yīng)用 更多的溝通（人性化）,新的人力資源價值特性,1,2,3,4,服務(wù)性 對員工服務(wù)的人性化,時間性 對組織調(diào)整的快速適應(yīng),戰(zhàn)略性 對戰(zhàn)略決策的參與和支持,專業(yè)性 對內(nèi)部需求的技術(shù)支持,人力資源管理價值,時間性（速度）,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的頻次和程度在加劇，導(dǎo)致企業(yè)必然要增強其快速反映和適應(yīng)性。 比如： 配合業(yè)務(wù)發(fā)展，在3個月內(nèi)招聘500人，并使其盡快進入工作角色； 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整，需要在1個月內(nèi)精簡5的人員； 董事會要求，必須盡快降低人工成本，從40降到35； 今年的公司目標從30億提高到60億，要補充3050名事業(yè)部領(lǐng)軍人物（總經(jīng)理）； 要強化研發(fā)能力，在6個月內(nèi)組建30人的專業(yè)研發(fā)團隊；,舉例：對人力資源管理的要求更具時間性,你應(yīng)干什么 操作人員 職責(zé)管理,你想怎么干 管理/營銷/研發(fā) 角色管理,你能干什么 試用/儲備人員 素質(zhì)管理,你想干什么 權(quán)威/領(lǐng)軍人物 方向管理,更具針對性-四類人分析模型,針對人的素質(zhì)、職責(zé)特點，劃分人力元素，搭建不同的HR管理平臺，設(shè)計不同的管理系統(tǒng),職責(zé)靈活,發(fā)揮空間小,發(fā)揮空間大,職責(zé)穩(wěn)定,四類人的管理原則,職 責(zé) 管 理 群,主要以職位（職位說明書）進行管理，職責(zé)活較為固定和量化 管理重點在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出 基本技能、紀律性、熟練程度,素 質(zhì) 管 理 群,定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等 動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā) 滿足組織現(xiàn)實和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效 適應(yīng)能力、潛力、成長性,角 色 管 理 群,職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負責(zé)任、素質(zhì)特點、關(guān)鍵績效指標） 人性化管理，激勵、開發(fā) 管理重點在于激發(fā)超出職位要求的個人績效產(chǎn)出 專業(yè)知識與經(jīng)驗、主動性,方 向 管 理 群,“項目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險規(guī)避等要素 管理強調(diào)個性化 通過戰(zhàn)略性活動實現(xiàn)組織績效的重大突破 前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀,專業(yè)員工,服務(wù)員工,操作員工,招聘選拔,任用配置,績效管理,長處思維,角色管理 輔助與激勵 目標導(dǎo)向,知識技能/經(jīng)驗/ 能力 責(zé)任心/主動性,適合思維,知識/技能 年齡/經(jīng)驗,改進思維,操作規(guī)范與紀律 過程監(jiān)控 量化直接的產(chǎn)出,薪酬回報,職位與任職者 中期與項目獎勵 基于人才市場,職位與產(chǎn)出 態(tài)度獎懲,短期與明確 直接產(chǎn)出獎金 紀律性獎懲,動機心態(tài)/價值觀 能力/知識,信任思維 (品質(zhì)與能力),方向與自我管理 組織績效,人力資本 長期與事業(yè) 基于組織業(yè)績,知識/技能/能力 態(tài)度,操作規(guī)范 樣板激勵 客戶導(dǎo)向,不同員工的管理原則,領(lǐng)導(dǎo)管理者,培訓(xùn)培養(yǎng),新知識/理念 專業(yè)能力培訓(xùn),行為態(tài)度訓(xùn)練,操作技能應(yīng)用 紀律規(guī)范,培養(yǎng)與磨合 引導(dǎo)與悟性,目 錄,人力資源發(fā)展階段,新人力資源價值,應(yīng)對策略,績效管理,直線經(jīng)理,人力資源部,員工,公司領(lǐng)導(dǎo)者,信息軟件技術(shù)（網(wǎng)絡(luò)/軟件公司）,政府機構(gòu),專業(yè)咨詢方案（咨詢機構(gòu)）,整合,服務(wù),以“外包和客戶”理念來實現(xiàn)人力資源價值,整合：強化主營業(yè)務(wù)，聚焦核心能力,服務(wù)：關(guān)注客戶主體，及時專業(yè)服務(wù),以“終端用戶價值”來設(shè)計和提供HR技術(shù)服務(wù),人力資源部,員工,直線經(jīng)理,領(lǐng)導(dǎo)者,從解放人力資源部的事務(wù)性工作，到創(chuàng)造更具專業(yè)性、針對性、個性化的用戶價值。 從透過人力資源部，服務(wù)于員工、直線經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者，到直接創(chuàng)造“終端用戶”的價值滿足。,薪資福利測算發(fā)放 人事資料記錄 數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析報表 ,有效信息數(shù)據(jù)對決策的支持 獲取及時關(guān)鍵的數(shù)據(jù)分析,專業(yè)工具，有效信息數(shù)據(jù) 對下屬員工信息的有效把握 經(jīng)理與下屬的互動交流,個人信息的隨需而取 多樣化的員工發(fā)展需求幫助 組織與員工的互動交流,目 錄,人力資源發(fā)展階段,新人力資源價值,應(yīng)對策略,績效管理,績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實戰(zhàn)略 績效管理不是績效考核，是PDCA的管理循環(huán) 平衡計分卡從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)成長”四個方面分析，確定考核指標，更加完美 戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙、EVA等等新的戰(zhàn)略和目標分析方法 建立以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評員工更為科學(xué) 用魚骨圖來分析設(shè)計KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解 360度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn) 考核指標要做到SMART，盡可能量化 強制比例分布，確?？己诵Ч酮剟铑A(yù)算控制 績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé) 績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展 IBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司是如何如何實踐的 ,“管理時尚”,諸多績效管理時髦,用平衡計分卡能找到很多指標，由于各種原因，無法應(yīng)用 用了KPI考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn) 都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了 無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎金 從咨詢機構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，卻無法實施 直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出 ,“實踐困惑”,時髦之后的現(xiàn)實困惑,是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？ 是高層的指導(dǎo)參與不夠？ 是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？ 是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？ 戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么 還是我們陷入了“管理概念和管理技術(shù)”的怪圈？ 還是我們“本末倒置”，陷入了對“時髦的盲目追逐” 還是我們“無知”（由于知識上的傲慢造成 的無知） ,先進科學(xué)的管理時尚,實際應(yīng)用,“管理崇拜”,困惑之后的全面反思（知行反差）,企業(yè)戰(zhàn)略的根本動因：作為“消費者”的人的需求、作為“工作者”的人的期望，以及技術(shù) 管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績效管理模式和技術(shù)，只有適合的、更為有效的 適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件 績效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負擔(dān)和麻煩。要反思為什么往往成了負擔(dān) 管理出效益，也是成本。不能貢獻于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的 績效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。起到指揮棒的作用 績效管理不是為了“全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個方面），而是為了落實公司階段和年度的經(jīng)營重點。要牽牛鼻子，不是拉牛腿,反思之后的實踐認識,績效是什么,崗位 部門 組織,真正有貢獻的績效都來源于外部，工作本身沒有價值，無論一個組織、一項任務(wù)、一個工作 “工作”本身在沒有得到外部價值認可時，都是“成本”或“浪費” 不同性質(zhì)工作的崗位、部門，其外部績效對象是不同的，企業(yè)不同階段和不同的經(jīng)營需求，績效對象的側(cè)重也是差異的 有效的績效管理就是讓任職者首先清楚該做什么，其次才是如何做,產(chǎn)品或服務(wù),信息,專業(yè)支持,組織績效與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)密切相關(guān),在組織內(nèi)部建立了明確客戶/市場概念，部門承擔(dān)“獨立、明確、完整”的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標?？蛻舨亢椭圃觳块g是完全模擬的市場購買關(guān)系。 客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤、銷售額 制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購買率、生產(chǎn)成本 由于部門直接承擔(dān)了組織績效指標，總部直接對部門下達指標并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。 通過明確的組織績效指標落實，大大減少了部門之間的無效（對客戶而言）的協(xié)調(diào)性工作。 明確部門管理者的定位價值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。,案例：組織架構(gòu)調(diào)整后的影響,組織績效的最大障礙，是官僚等級體系與龐大的參謀職能人員負擔(dān) 管理者和職能部門的貢獻不來于內(nèi)部或下屬，而來源于部門外部（其他部門或上級機構(gòu)），來源于服務(wù)的客戶。只有別人使用你貢獻出來的東西時，管理者和職能部門的工作才具效益 讓他們把力量用在“獲取成果而非工作本身”，切忌“為了做事找事”。用“價值貢獻”來牽引其該做什么，而不是用計劃和任務(wù)的完成情況來衡量，以此有效地把工作和目標/價值結(jié)合起來 為職能部門人員建立明確的客戶（高層決策、一線部門專業(yè)支持、員工服務(wù)等）和價值需要，以“獨立、明確、完整”的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標其來評價衡量管理職能部門的績效產(chǎn)出,績效管理的難點職能部門,假定的KPI 1.乘客對售票員服務(wù)的滿意度 通過調(diào)查問卷的方式得到 2.售票員的銷售額 通過售出車票總額得到 3.售票員的工作積極性 4.售票員的銷售準確程度,存在問題 難以衡量 難以得到數(shù)據(jù) 售票員難以控制 難以衡量 難以衡量,KPI設(shè)計舉例公交車售票員,1. 收到的乘客投訴率（售票員） 2.售票員的相對銷售業(yè)績 公司前10名，后10名 與行業(yè)平均值對比 3.售票員無故缺勤、遲到天數(shù) 4.售票員銷售收入的 總金額 準確率 總票值,KPI成功設(shè)計的原則 易于理解 易于衡量 易于控制 有利于整體利益 五個左右關(guān)鍵指標,建議采用的KPI,通常的績效考核指標采取權(quán)重設(shè)計。 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標,缺乏靶心，沒有核心目標 權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑 指標成為“可選擇的”分散 適于“風(fēng)險控制性”企業(yè),考核指標的比重設(shè)計“權(quán)重模式”,建議采取靶心模式 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標,設(shè)計13個核心靶心指標，充分貫徹戰(zhàn)略意圖 靶心指標作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標調(diào)整系數(shù) 適于“機會發(fā)展型”企業(yè),考核指標的比重設(shè)計“靶心模式”,如何規(guī)避處理“不同部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價尺度不一導(dǎo)致”的不公平問題？ 離散度法：將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量，確定績效等級,分數(shù),人數(shù),D（離散度超過30分或xx以上）,B（離散度在10到30分或xx%之間）,C（離散度在10到30分或xx%之間）,A（離散度在超過30分或xx）,本崗位類/部門平均績效得分,績效等級的確定離散度法,孔融讓梨,麥克分披薩,不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取2-3個符合條件的候選人； 要根據(jù)任命職位在未來23的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選； 周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專長是否有利于任務(wù)的完成； 多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法（360度素質(zhì)評估）。,比如