中外運敦豪實施平衡計分卡案例.ppt

中外運敦豪實施平衡計分卡案例,小組成員：,目錄,平衡計分卡 公司概況 案例背景 實施過程 案例分析 小組討論成果,平衡計分卡定義,平衡計分卡 是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。,基本框架圖,公司概況,中外運敦豪國際航空快遞有限公司（DHL一SINOTRANS）中國第一家國際航空快遞公司中外運-敦豪國際航空快件有限公司是由全球快遞、物流業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者DHL與中國對外貿(mào)易運輸集團(tuán)總公司各注資50%于1986年成立，是中國成立最早、經(jīng)驗最豐富的國際航空快遞公司。 作為德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)旗下的知名品牌。DHL的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球220多個國家和地區(qū)，在全球擁有285,000名員工，為客戶提供快捷、可靠的專業(yè)化服務(wù)。,案例背景,1998年 中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特卡普蘭的作業(yè)成本法。 2002年 中外運敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”，為加強內(nèi)部服務(wù)意識的一個項目，決定開始實行平衡計分卡。,實施過程,中外運敦豪首先建立了公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，在國際快遞行業(yè)中提供最高的服務(wù)給客人。 他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長期、結(jié)果和動機、數(shù)量和質(zhì)量。 以前衡量分公司主要是用財務(wù)指標(biāo)，看收入的增長是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務(wù)指標(biāo)。后來覺得這樣看待公司的經(jīng)營是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設(shè)計了財務(wù)指標(biāo)，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去。,中外運敦豪平衡計分卡,中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組，負(fù)責(zé)公司的策略制定、實施、考評和完善。他們邀請培訓(xùn)顧問設(shè)計整個課程，然后再培訓(xùn)39個分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實施就非常有效。 公司業(yè)務(wù)年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國的市場占有率達(dá)到37%。,案例分析,(1) 他們把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個具體的領(lǐng)域，意識到平衡計分卡的重要性。 (2)中外運敦豪根據(jù)中國的國情對總部使用的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。 (3) 有了整套平衡記分卡的績效考評指標(biāo)，中外運敦豪的管理層得以及時跟蹤并修正指標(biāo)，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。 (4) 把平衡記分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關(guān)注公司與部門的績效。,財務(wù)層面的指標(biāo)有所缺失 衡量一個戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過長期股東價值判斷，因此將長期的股東價值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。而中外運敦豪的平衡計分卡中所反映的指標(biāo)并不全面，這很可能與當(dāng)時所處的環(huán)境、公司運營的具體狀況有關(guān)。 在指標(biāo)分類方面有待優(yōu)化的地方 指標(biāo)分類體系中存在歸屬關(guān)系不當(dāng)?shù)膯栴},小組討論成果,平衡計分卡方法使執(zhí)行層有機會在組織和戰(zhàn)略意圖上達(dá)到一致； 平衡計分卡的目標(biāo)必須根據(jù)具體國情進(jìn)行調(diào)整； 平衡計分