企業(yè)研究論文-淺談企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合.doc

企業(yè)研究論文-淺談企業(yè)文化在企業(yè)重組中的整合【內(nèi)容摘要】本文著重探討了企業(yè)在重組過程中必須面對的企業(yè)文化障礙以及對重組企業(yè)進行企業(yè)文化整合的步驟和方法。【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化，企業(yè)重組，文化整合1資產(chǎn)重組與文化整合的并行是企業(yè)重組的成功之道對于國內(nèi)外企業(yè)重組案例的仔細分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律：企業(yè)重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整合并行的道路，企業(yè)重組失敗的共同原因之一是重視資產(chǎn)重組而忽視文化整合。企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，也是一個文化實體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對利益變動作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文化模式。如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會給企業(yè)帶來難以彌補的損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子尼克斯多夫公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補它們忽視文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的過程中進行有效的文化整合，不僅可以促進資產(chǎn)重組，還能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。1995年，三九集團兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公司，三九集團高度重視企業(yè)兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一新，企業(yè)效益也迅速好轉(zhuǎn)。2企業(yè)重組中的文化障礙在企業(yè)重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭痛。企業(yè)文化整合需要企業(yè)文化的變革，而文化的變革又談何容易。正如美國的企業(yè)精神一書的作者勞化斯米勒說的那樣“組織文化是所有成員的習(xí)慣積累而成的。而習(xí)慣則是多年的觀察嘗試與獎賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習(xí)慣的人，都知道難如登天”。企業(yè)重組中的文化障礙一般表現(xiàn)為以下5個方面。2.1企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異所有的企業(yè)都有自己的企業(yè)文化。企業(yè)在自己的形成和發(fā)展過程中，受到特定的經(jīng)濟和文化環(huán)境影響，有著不同的發(fā)展歷史，形成各不相同的企業(yè)文化傳統(tǒng)。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)和所有制形式等方面的不同，鑄成了風(fēng)格迥異的文化性格和文化模式。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異造就了不同企業(yè)的員工的思維方式和行為模式的差異，給企業(yè)重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業(yè)之間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。2.2企業(yè)重組中“成功者”和“失敗者”的心態(tài)反差在強勢和弱勢企業(yè)重組時，強勢企業(yè)在資金、管理和文化等方面具有弱勢企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，強勢企業(yè)員工在心理上驕傲自滿的心態(tài)，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢企業(yè)員工因自己企業(yè)處于劣勢而產(chǎn)生“亡廠奴”和“失敗者”的心態(tài)。這兩種不良心態(tài)很容易滋生并在企業(yè)中埋下文化沖突的種子，對企業(yè)文化整合極為不利。管理者應(yīng)引導(dǎo)雙方員工調(diào)整心態(tài)，樹立平等、合作和競爭的觀念。2.3被重組員工對“沉入成本”的懷舊心理企業(yè)文化是由企業(yè)員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構(gòu)成了這種文化的“沉入成本”。當(dāng)企業(yè)被重組時，職工意識到他們曾為之努力的企業(yè)文化將被改變，誰也不愿自己的勞動成果被輕易地否定，因而難免表現(xiàn)出一種對原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當(dāng)個人在重組中受挫或企業(yè)在重組中出現(xiàn)的波折，這種懷舊心理很容易演化為一種文化的反彈力，對文化的變革充當(dāng)較大的抵銷力量。2.4被重組企業(yè)的員工對“利益減少”的危機意識在企業(yè)重組之前，員工們處于一種相對的利益均衡狀態(tài)。企業(yè)重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認為自己可能成為這場變革的犧牲者，維護既得利益是每個員工的一般心理傾向。特別是一些弱勢企業(yè)的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，表現(xiàn)出對重組的嚴(yán)重的憂慮。在這場不對等的重組中，被重組企業(yè)員工的心理很容易失去平衡。除非能給員工以實際利益保證，這種普遍的危機感很容易成為阻礙重組的內(nèi)在潛流。2.5被重組企業(yè)員工對變革前景“不確定”的疑懼心理企業(yè)重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難以預(yù)測不確定因素存在，人們對前景不能做精確的描述和肯定的判斷，變革對于員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易產(chǎn)生對企業(yè)文化變革的消極觀望的心理。此外，企業(yè)文化具有生成的長期性、作用的潛在性、存在的延續(xù)性和改變的遲緩性等特點，也會給企業(yè)文化的變革和整合增大難度。3企業(yè)文化整合的基本類型企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)后形成一種和諧的文化體系。企業(yè)重組中的企業(yè)文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。從國內(nèi)外的企業(yè)重組的實踐來看，企業(yè)重組中的文化整合有四種基本類型。3.1文化替代式當(dāng)強勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)時,強勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。1995年海爾公司在兼并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理模式被員工們認同，員工的思想觀念和行為方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，企業(yè)的經(jīng)濟效益迅速好轉(zhuǎn)。海爾的成功在于堅持以自己積極進取的創(chuàng)業(yè)文化取代對方的守業(yè)文化或敗業(yè)文化，以自己的無形資產(chǎn)盤活對方的有形資產(chǎn)。3.2文化融合式在強勢企業(yè)與強勢企業(yè)重組時,雙方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的。在公司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強溝通，精誠團結(jié)，逐步形成全新的“團結(jié)、奮進、為大家”的貝爾文化。貝爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具有了兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點的新特質(zhì)。3.3文化促進式當(dāng)一種強文化受到弱文化的沖擊時,強文化能保持基本模式不變，其價值觀體系也相對穩(wěn)定，只是在一些具體的文化參數(shù)上作適應(yīng)性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應(yīng)雙方合作和促進企業(yè)發(fā)展。90年代初，榮事達集團先后與美國和日本的企業(yè)聯(lián)合成立7家合資公司，在合資公司里,榮事達集團保持自己特有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同時又積極吸收和借鑒外資企業(yè)管理和文化的優(yōu)點。這種以我為主