企業(yè)培訓(xùn)_麥當(dāng)勞員工培訓(xùn)資料精選大全17

麥當(dāng)勞如何成長(zhǎng)五十倍 最近開放加盟的麥當(dāng)勞，兩千位申請(qǐng)人中只有四人得標(biāo)，進(jìn)臺(tái)灣十五年來成長(zhǎng)五十幾倍，麥當(dāng)勞如何快速擴(kuò)張？成功的本土化策略、營(yíng)銷手法又是如何與眾不同？ 五十年次，成功大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)的陳兆民，兩年前名片上的頭銜是杜邦公司信息部經(jīng)理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是臺(tái)灣麥當(dāng)勞店長(zhǎng)。陳兆民是臺(tái)灣麥當(dāng)勞自九七年宣布開放加盟之后，從兩千多位申請(qǐng)者中遴選出的四位準(zhǔn)加盟主之一。經(jīng)過十三個(gè)月的訓(xùn)練，陳兆民終于在今年一月取得加盟主資格，六月將會(huì)擁有自己的店。在訓(xùn)練期間，陳兆民必須從最基層的工作做起，例如炸薯?xiàng)l、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中心經(jīng)理。想當(dāng)老板，擁有自己的店，是陳兆民從高中時(shí)候起的愿望，而加盟麥當(dāng)勞是個(gè)機(jī)會(huì)。因此，陳兆民說：既然來了，要我做什么，我就做。出社會(huì)后工作向來順?biāo)斓年愓酌?，也一度被父母質(zhì)疑，何以放著年薪上百萬的工作不做，卻跑去餐廳打掃、煎漢堡。甚至，麥當(dāng)勞要求陳兆民必須全職工作，且完全不支薪。相對(duì)的，麥當(dāng)勞也付出了很高的成本。陳兆民必須在一年半內(nèi)，將服務(wù)員到中心經(jīng)理的職能學(xué)齊。根據(jù)麥當(dāng)勞的統(tǒng)計(jì)，光是訓(xùn)練一位實(shí)習(xí)襄理做到中心經(jīng)理的成本，大約為五百萬臺(tái)幣。此外，在訓(xùn)練的最后兩周，公司還送陳兆民到麥當(dāng)勞位于美國(guó)的漢堡大學(xué)接受特訓(xùn)。麥當(dāng)勞對(duì)加盟主嚴(yán)格的篩選及復(fù)雜的訓(xùn)練過程，是為了讓加盟主徹底融入企業(yè)文化，以及保護(hù)品牌避免受到破壞。中華民國(guó)連鎖店協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)袁世民表示，麥當(dāng)勞這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度是臺(tái)灣連鎖業(yè)最需要的，它不只要你賣它的商品，而是要你真正當(dāng)個(gè)經(jīng)營(yíng)者，袁世民說。從一開始備受質(zhì)疑，許多人不相信以米食為主的中國(guó)人，會(huì)接受漢堡這種外來食物，到現(xiàn)在全省已有三百家分店，大眾紛紛搶著要加盟，十五年來，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣顯然站穩(wěn)了腳步。小孩認(rèn)識(shí)的第一個(gè)企業(yè)目前，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的市場(chǎng)占有率將近七成，營(yíng)業(yè)額從第一年的兩億四千萬，到去年的一百三十億，十五年內(nèi)成長(zhǎng)了五十幾倍。在天下雜志的五百大服務(wù)業(yè)調(diào)查中，它是連續(xù)四年唯一進(jìn)榜的餐飲服務(wù)業(yè)。而它的金黃色M字型拱門，可能也是臺(tái)灣小孩第一個(gè)認(rèn)識(shí)的企業(yè)標(biāo)志。此外，因?yàn)辂湲?dāng)勞的大量需求，讓它在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值中，占有相當(dāng)?shù)姆至?。截至一九九八年為止，臺(tái)灣麥當(dāng)勞創(chuàng)造了十三萬四千個(gè)以上的就業(yè)機(jī)會(huì)（包括兼差與全職）。去年一整年，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的采購(gòu)金額超過三十一億臺(tái)幣，占全年總采購(gòu)金額的六成以上，預(yù)計(jì)今年將突破四十億臺(tái)幣。而為了生產(chǎn)麥克炸雞及雞塊，去年全省麥當(dāng)勞就用了四千萬只雞，占國(guó)內(nèi)白肉雞市場(chǎng)的二，如果再加上上游的飼料、屠宰、藥品業(yè)等，一家企業(yè)影響的層面很廣。臺(tái)灣麥當(dāng)勞總裁李明元表示，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣快速成長(zhǎng)的最主要因素便是徹底的本土化。從我身上就看得出來，李明元說。從小在臺(tái)東長(zhǎng)大，臺(tái)灣海洋大學(xué)食品系畢業(yè)的李明元，沒有接受過西方教育，在麥當(dāng)勞的第一份工作是實(shí)習(xí)襄理，進(jìn)麥當(dāng)勞前連漢堡長(zhǎng)什么樣子都不知道，這樣的身分背景，卻在一九九七年接下了總裁的職位。此外，在一家百分之百外資的企業(yè)中，臺(tái)灣麥當(dāng)勞兩萬多位員工，只有澳洲籍的信息部經(jīng)理是外國(guó)人，其余全是臺(tái)灣人。向來不愿承認(rèn)麥當(dāng)勞是外商公司的李明元解釋，國(guó)際化的品牌，本土化的經(jīng)營(yíng)，一直是麥當(dāng)勞的全球策略。 創(chuàng)意發(fā)想全球化根據(jù)亞洲華爾街日?qǐng)?bào)的報(bào)導(dǎo)，雖然國(guó)際化是個(gè)趨勢(shì)，但產(chǎn)品及營(yíng)銷策略卻不見得得標(biāo)準(zhǔn)化，同樣一件產(chǎn)品，在某個(gè)地點(diǎn)受歡迎，換了另一個(gè)地方卻可能沒市場(chǎng)。例如：中東人喜歡用有辣味的牙膏刷牙；日本人偏愛加有藥草的感冒藥等。這些飲食及生活習(xí)慣的差異，如果不是當(dāng)?shù)厝?，可能很難察覺。本土化的經(jīng)營(yíng)策略，讓麥當(dāng)勞在各個(gè)國(guó)家為了擴(kuò)展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，針對(duì)產(chǎn)品所做的一些修改，往往也能成為全球化新產(chǎn)品的創(chuàng)意來源。例如銷售量很高的麥香魚，便是位于回教國(guó)家的麥當(dāng)勞，因?yàn)槿嗣癫荒艹载i肉，使得豬肉漢堡滯銷，而開發(fā)出來的新產(chǎn)品。另外，因?yàn)榕_(tái)灣人對(duì)炸雞的喜愛，常讓必須炸足十四分鐘才可食用的麥克炸雞，炸制速度趕不上顧客點(diǎn)餐的速度。因此，臺(tái)灣麥當(dāng)勞與上游肉品制造商碁富公司，共同投資一百萬美金，發(fā)展出熟食冷凍的技術(shù)?？臼炖鋬龊蟮恼u，只需要一百秒的炸制時(shí)間。將來，這項(xiàng)針對(duì)臺(tái)灣消費(fèi)者喜好而開發(fā)出來的新技術(shù)，又可移轉(zhuǎn)給其它國(guó)家的麥當(dāng)勞。不過，本土化的產(chǎn)品并非都能成功，在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，仍需考慮到品牌的屬性。麥當(dāng)勞賣過飯，你相不相信，臺(tái)灣麥當(dāng)勞資深副總裁吳昕顥，提起這個(gè)八、九年前失敗的商品，笑得有點(diǎn)靦腆。這項(xiàng)產(chǎn)品類似中國(guó)式炒飯，一開始在南部麥當(dāng)勞門市推出，經(jīng)過一年的試賣后宣告失敗。曾經(jīng)是麥當(dāng)勞的廣告商，擅于營(yíng)銷的吳昕顥分析，品牌有它的定位在，什么事都想做，到最后會(huì)什么都不是。有誰相信麥當(dāng)勞會(huì)賣最好吃的魯肉飯，會(huì)賣最好吃的牛肉面，吳昕顥說。除了產(chǎn)品的開發(fā)外，麥當(dāng)勞在營(yíng)銷策略上，走的也是本土化的路線。在一般人印象中，麥當(dāng)勞的營(yíng)銷能力很強(qiáng)，它的廣告片常能引起消費(fèi)者會(huì)心一笑。不過，就吳昕顥看來，這些營(yíng)銷手法并不難，事實(shí)上只是一些程序，照著做就好了。絕對(duì)生活化、本土化以麥當(dāng)勞的廣告來講，強(qiáng)調(diào)的元素不外乎是：音樂、旋律、溫馨正面的路線，加上打動(dòng)人心的趣味點(diǎn)，更重要的，是絕對(duì)的生活化與本土化。因此，在麥當(dāng)勞廣告中，從來就看不到明星、名人，主角也多不是帥哥、美女，因?yàn)槟菢拥慕M合并不實(shí)際。此外，雖然麥當(dāng)勞是西式快餐，但除了麥當(dāng)勞叔叔外，臺(tái)灣麥當(dāng)勞的廣告片，看不到金發(fā)碧眼的西方人，而是黑頭發(fā)、黃皮膚的東方人組合。舉例來說，前一陣子電視出現(xiàn)一支很可愛的廣告，內(nèi)容描述一個(gè)坐在嬰兒車的小嬰兒，蕩到高處看到窗外麥當(dāng)勞標(biāo)志就笑，看不到就皺眉。這支廣告來自美國(guó)，但引進(jìn)臺(tái)灣后，小嬰兒就變成了東方娃娃，母親也由一位東方女性來扮演。一位廣告界人士分析，麥當(dāng)勞的廣告基本上并不花俏，創(chuàng)意也不算太高，它可能只是把一個(gè)事實(shí)、現(xiàn)象，用廣告的手法表現(xiàn)出來而已。以嬰兒的這支廣告來說，麥當(dāng)勞對(duì)小孩子有一股莫名的吸引力幾乎是公認(rèn)的事實(shí)。它只是把這一個(gè)發(fā)現(xiàn)極大化，這位廣告界人士說。本土化經(jīng)營(yíng)是麥當(dāng)勞能順利擴(kuò)展海外市場(chǎng)的重要因素，而創(chuàng)造需求則是另一項(xiàng)法寶。根據(jù)美國(guó)商業(yè)周刊報(bào)導(dǎo)指出，過去五十年來，麥當(dāng)勞總是走在流行文化的尖端，在消費(fèi)者發(fā)覺自己的需要前，就創(chuàng)造出消費(fèi)者的需求。當(dāng)然，創(chuàng)造需求的前提，是必須了解消費(fèi)者到底真正需要什么。以臺(tái)灣麥當(dāng)勞來說，每年至少投入一千萬臺(tái)幣以上的預(yù)算，針對(duì)不同年齡層，進(jìn)行各式各樣的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容還包括小孩子最近流行看什么卡通影片、喜歡講什么流行語等。藉由調(diào)查，麥當(dāng)勞可以掌握消費(fèi)者生活型態(tài)的特點(diǎn)及轉(zhuǎn)變，從而推出適合的服務(wù)。蛋堡早餐、免下車即可購(gòu)買的得來速車道等，都算是頗符合現(xiàn)代消費(fèi)者需求的新式服務(wù)。盡管擅于創(chuàng)造需求，但一位業(yè)界人士分析，麥當(dāng)勞也有弱點(diǎn)。由于它所強(qiáng)調(diào)的是快速便利的服務(wù)，因此，產(chǎn)品線不能太復(fù)雜。以臺(tái)灣門市來說，漢堡的種類約十種，如此單薄的產(chǎn)品種類，想長(zhǎng)期吸引顧客，難度很高。利用自己金字招牌的吸引力，是麥當(dāng)勞的因應(yīng)方法之一。除了推出快樂兒童餐，以不同主題的玩具吸引主顧客兒童之外，麥當(dāng)勞也推出禮品專賣店，販賣麥當(dāng)勞服飾、配件與禮品等。仔細(xì)看麥當(dāng)勞的做法，它其實(shí)是在賣品牌，賣一種氣氛，中華民國(guó)連鎖店協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)袁世民說?；蛘?，也可以說，麥當(dāng)勞販賣的，是一種服務(wù)。連鎖服務(wù)業(yè)向來強(qiáng)調(diào)操作流程標(biāo)準(zhǔn)化，這點(diǎn)麥當(dāng)勞便落實(shí)得很徹底。以和營(yíng)運(yùn)相關(guān)的操作手冊(cè)來說，從最早的四本累積到現(xiàn)在，已有五十幾本。不管員工身處那一個(gè)位置，幾乎都找得出和他工作相關(guān)的操作手冊(cè)來，所有的營(yíng)運(yùn)技術(shù)、服務(wù)技巧，都詳細(xì)寫在手冊(cè)內(nèi)。舉例來說，在服務(wù)員的手冊(cè)，你可能就會(huì)讀到兒童點(diǎn)餐，常因蹦蹦跳跳而將飲料傾倒，服務(wù)員必須立刻清理，并遞上新的飲料，或兒童常忘記拿回找剩的零錢，服務(wù)員要主動(dòng)提醒，等巨細(xì)靡遺的解說文字。忠誠(chéng)的上游供貨商整齊的服務(wù)質(zhì)量，容易給消費(fèi)者一定的信心。因此，雖然也有人批評(píng)麥當(dāng)勞的漢堡不夠美味，菜單不夠豐富，它總還能擁有一群忠誠(chéng)的顧客。事實(shí)上，不只顧客對(duì)它忠誠(chéng)，麥當(dāng)勞的營(yíng)運(yùn)實(shí)力，也讓它擁有忠誠(chéng)的供貨商。以臺(tái)灣麥當(dāng)勞的肉品制造商碁富公司和配銷商夏暉公司來說，為了將原料生產(chǎn)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸集合在同一地點(diǎn)，降低通路成本，并且配合麥當(dāng)勞公元兩千年四百家店的快速拓點(diǎn)計(jì)劃，兩家公司今年初在同一地點(diǎn)加蓋新廠，對(duì)外統(tǒng)稱為食品城。將來碁富的食品生產(chǎn)完成，順著內(nèi)部通道，就可直達(dá)夏暉的倉(cāng)庫(kù)。同時(shí)，麥當(dāng)勞接下來的拓點(diǎn)計(jì)劃會(huì)集中在中南部，位于彰化的食品城也可就近支持。碁富和夏暉在占地近一四萬坪的食品城上，投資十六億臺(tái)幣的資本，面對(duì)同業(yè)對(duì)這樣的投資是否有利可圖的質(zhì)疑，夏暉總經(jīng)理彭焜耀和碁富總經(jīng)理李長(zhǎng)卻異口同聲地強(qiáng)調(diào)：絕對(duì)值得。因?yàn)楫?dāng)麥當(dāng)勞點(diǎn)一多，營(yíng)業(yè)額加大，夏暉和碁富也會(huì)獲利。巨人的挑戰(zhàn)現(xiàn)在，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在全球一百一十多個(gè)國(guó)家的麥當(dāng)勞體系中，排名第九，名次十五年來沒有下降過。不過，當(dāng)一個(gè)組織大到某個(gè)程度的時(shí)候，一些隱藏性的問題，會(huì)逐漸浮上臺(tái)面。臺(tái)灣麥當(dāng)勞總裁李明元表示，組織一旦變大，最怕開始僵化、官僚、失去很多原動(dòng)力與創(chuàng)意，甚至失去了對(duì)顧客服務(wù)的承諾。在創(chuàng)意上，我可以拿到很好的東西，唯獨(dú)在人上面，如何保有組織的活力，這是我所擔(dān)心的，李明元坦言?，F(xiàn)在，李明元的憂慮似乎已逐漸看出端倪。九八年年底，一向在臺(tái)北馬偕醫(yī)院擁有不錯(cuò)營(yíng)運(yùn)績(jī)效的麥當(dāng)勞門市，在合約未到期前，便退出了馬偕醫(yī)院的據(jù)點(diǎn)。除了廚房空間不夠大是主因之外，麥當(dāng)勞的服務(wù)態(tài)度，也讓馬偕醫(yī)院前促進(jìn)會(huì)理事長(zhǎng)王榮彬著實(shí)發(fā)了一頓脾氣。馬偕醫(yī)院促進(jìn)會(huì)經(jīng)營(yíng)小組召集人、婦產(chǎn)科大夫王功亮解釋，淡水馬偕醫(yī)院的儂特利分店，每當(dāng)醫(yī)院舉辦活動(dòng)時(shí)，總會(huì)無限制供應(yīng)紅茶。然而，位于總院的麥當(dāng)勞分店，不但沒有類似的服務(wù)，連促進(jìn)會(huì)打算付錢請(qǐng)麥當(dāng)勞提供服務(wù)時(shí)，也被拒絕。感覺上，麥當(dāng)勞開始有點(diǎn)跩起來了，不會(huì)敦親睦鄰，連小錢也看不上了，王功亮說。此外，為麥當(dāng)勞帶進(jìn)大筆收益的得來速，也慢慢因過多的購(gòu)買車潮