企業(yè)研究論文-國外知名企業(yè)的管理絕招.doc

企業(yè)研究論文-國外知名企業(yè)的管理絕招美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱職銜，即使對(duì)董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。日本太陽工業(yè)公司：會(huì)議成本分析制度日本太陽公司為提高開會(huì)效率，實(shí)行開會(huì)分析成本制度。每次開會(huì)時(shí)，總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會(huì)議成本=每小時(shí)平均工資的3倍2開會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)間（小時(shí)）。公式中平均工資之所以乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒?huì)議中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家對(duì)開會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。比奇公司：“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì)，美國比奇飛機(jī)公司從20世紀(jì)80年代中期以來建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”的代表。當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當(dāng)這個(gè)提議交到“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”后，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名出席勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小組負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果的大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來了巨大效益。德國MBB公司：靈活上下班制度在德國主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司里，可以看到這樣一種情景：上下班的時(shí)候，職工們把自己的身份卡放入電子計(jì)算器，馬上就顯示到當(dāng)時(shí)為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時(shí)。原來該公司實(shí)行了靈活上下班制度。公司對(duì)職工的勞動(dòng)只考核其成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎(jiǎng)金。由于工作時(shí)間有了一定的機(jī)動(dòng)性，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人情況，與企業(yè)共同商定上下班時(shí)間。這樣，職工感到個(gè)人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情，同時(shí)企業(yè)也受益頗多。韓國精密機(jī)械株式會(huì)社：“一日廠長制”韓國精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了一種獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長對(duì)工人有批評(píng)意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工傳閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評(píng)意見隨時(shí)改正自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長制”后，大部份干過“廠長”的職工，對(duì)工廠的向心力增強(qiáng)。工廠管理成效顯著，開展此項(xiàng)工作的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。麥當(dāng)勞：把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克羅克是美國社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理上”，即到所有各分公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并要求立即照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家開始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動(dòng)管理”。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈?？系禄河谩疤貏e顧客”監(jiān)督分店美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢？一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量進(jìn)行了3次鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定出來的呢？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“特殊顧客”來無影、去無蹤，這就使各分店的經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。法國斯太利公司：“工人自我管理”該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16個(gè)小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)，召集討論會(huì)和作記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)率提高，成本低于其他工廠。通用公司：“全員決策”管理制度美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克韋爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，他實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。“全員決策”的開展，抑制了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。實(shí)行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全球最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。迪斯尼：不設(shè)限的討論會(huì)迪斯尼公司有一個(gè)寬松閑散的環(huán)境，公司鼓勵(lì)所有員工都能自由表達(dá)意見，整個(gè)公司的氣氛非常輕松?！安辉O(shè)限的討論會(huì)產(chǎn)生好的點(diǎn)子，并且可以改進(jìn)這些點(diǎn)子?！惫靖吖馨辜{說。在艾斯納看來，自由的氣氛就像奔流不息的江河，靈感和創(chuàng)意會(huì)滾滾而來。銅鑼秀（GongShow）是迪斯尼一直保留至今的內(nèi)部活動(dòng)。每周一次