人力資源管理論文-談跨國企業(yè)并購中的人力資源整合策略.doc

人力資源管理論文-談跨國企業(yè)并購中的人力資源整合策略內(nèi)容摘要:全球企業(yè)跨國并購已成熱點(diǎn),跨國并購數(shù)量與金額一直處于較高水平。有關(guān)方面在關(guān)注數(shù)量的同時(shí),也開始關(guān)注跨國并購的質(zhì)量?？鐕①從芊襁_(dá)到預(yù)期的效果,關(guān)鍵在于并購后的管理整合。關(guān)鍵詞:跨國并購人力資源整合在眾多管理整合中,人力資源的整合處于相當(dāng)重要的地位,對(duì)于跨國并購而言,其跨國屬性使得并購后的人力資源整合更加復(fù)雜,跨國并購的人力資源整合也更容易失敗。為了使跨國并購后的企業(yè)能夠達(dá)到其預(yù)期的目的,有必要對(duì)跨國并購后的管理整合尤其是人力資源整合作進(jìn)一步地研究和探討。企業(yè)跨國并購人力資源整合面臨的問題(一)跨國并購面臨文化沖突社會(huì)文化沖突。由于中西文化的巨大差異,國內(nèi)員工與歐美員工價(jià)值觀念和行為方式差異很大。在管理方式上,我國企業(yè)員工習(xí)慣服從,企業(yè)高層偏好集權(quán)；歐美企業(yè)則偏向分權(quán)管理,賦予下屬的權(quán)力較多。在思維方式上,我國的思維方式是由整體至個(gè)體的順序,重視集體的利益有時(shí)甚至犧牲個(gè)人利益來保護(hù)集體利益,而歐美人則相反。企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化是每個(gè)企業(yè)特有的經(jīng)營理念、待人處事方法,習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒,同一國家的不同企業(yè),也存在著文化差異。它受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理方式、工作理念、所處行業(yè)等多種因素的影響。兩企業(yè)的合并,必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程的重新制定,而且我國跨國并購的對(duì)象多是歐美成熟的企業(yè),他們的員工對(duì)自己的企業(yè)文化有很高的認(rèn)同感,這必然會(huì)造成人力資源整合難度加大。(二)跨國并購面臨人才流失當(dāng)今,人們的經(jīng)歷是不斷變換的各種工作的經(jīng)驗(yàn)累積。工作己被看成是一種活動(dòng),而不是一個(gè)職位。當(dāng)企業(yè)并購時(shí),維系員工與企業(yè)關(guān)系的紐帶便開始進(jìn)一步松脫。(三)跨國并購面臨溝通障礙在跨國并購時(shí)面臨溝通障礙一種情況是由于模糊狀態(tài)的存在,組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜,環(huán)節(jié)不明,造成信息損耗和失真。第二種是時(shí)間壓力的障礙。管理者有時(shí)間的壓力,正式的溝通渠道會(huì)縮短,導(dǎo)致信息傳達(dá)不完整或模糊不清。第三種是心理障礙。由于人與人之間、組織與組織之間、個(gè)人與組織之間的需要、動(dòng)機(jī)的差異,會(huì)造成人們對(duì)同一信息的不同理解。溝通雙方不和諧的心理關(guān)系,也會(huì)對(duì)溝通產(chǎn)生不良影響。第四種是過濾障礙。在溝通過程中,由于“過濾作用”,使人們有選擇地獲得并傳遞信息,使得溝通受到很大影響。第五種是信息過多的障礙。由于信息的來源由自上而下地傳達(dá),也有自下而上的反饋,還有身邊同事的轉(zhuǎn)傳?？鐕①徶械娜肆Y源整合策略(一)跨文化整合加強(qiáng)文化溝通交流。應(yīng)該加強(qiáng)營造企業(yè)真誠合作、開放溝通、以及多維文化和睦相處的企業(yè)環(huán)境。管理人員通過組織各種正式與非正式的集體與團(tuán)隊(duì)活動(dòng),引導(dǎo)外籍員工積極、主動(dòng)地融入當(dāng)?shù)氐纳钗幕h(huán)境；加強(qiáng)本地員工和外籍員工相互直接了解認(rèn)識(shí)對(duì)方的文化背景、價(jià)值觀、對(duì)事物的不同看法和表達(dá)方式,增進(jìn)雙方的人際關(guān)系。實(shí)施企業(yè)“經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略?？鐕髽I(yè)對(duì)不同文化的適應(yīng)一般有以下兩種方式:使自己適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化背景,入鄉(xiāng)隨俗；國際企業(yè)將當(dāng)?shù)匚幕瘍?nèi)部化,設(shè)法使環(huán)境適合自己的需要。處在異域文化中的跨國企業(yè),經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗且环N能避免直接激烈文化沖突較好的跨文化管理模式。(二)建立新的員工心理契約打破東道國企業(yè)舊的契約。向東道國員工說明契約改變的理由,使他們相信,為了實(shí)現(xiàn)新的組織目標(biāo),必須改變舊的契約。促進(jìn)變革。要清楚地向東道國員工們表明變化己經(jīng)開始。這時(shí)候應(yīng)該確保不管有什么樣的變化,員工都繼續(xù)做他們應(yīng)該做的工作,不能因?yàn)榻M織內(nèi)的變化而導(dǎo)致員工們放棄本職工作。所以,給他們樹立一個(gè)短期目標(biāo)很重要。(三)妥善管理員工流動(dòng)企業(yè)實(shí)施跨國并購特別是跨國的橫向并購時(shí),將會(huì)有大量員工失去工作崗位。每個(gè)員工都會(huì)擔(dān)心自己的前途,不能安心工作。其最好的解決辦法是在員工分流裁員之前、之中、之后,建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)來衡量誰去誰留的問題。結(jié)論本文在對(duì)跨國并購以及人力資源整合概念分析的基礎(chǔ)上,指出跨國并購人力資源整合具有跨國別文化的特殊性,并對(duì)人力資源整合的一系列問題進(jìn)行了探討。希望通過這些人力資源整合的要素和過程的探討,對(duì)跨國并購企業(yè)的人力資源整合工作有一定的啟示。參考文獻(xiàn):1.楊潔.企業(yè)并購整合研究