人力資源管理論文-設(shè)計部門績效考核指標體系探討.doc

人力資源管理論文-設(shè)計部門績效考核指標體系探討摘要本文從明確設(shè)計部門績效考核指標的原則、考核指標的來源、內(nèi)容、指標權(quán)重等四個方面為切入點通過具體事例探明設(shè)計部門績效考核指標體系。關(guān)鍵詞原則來源內(nèi)容權(quán)重績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，同時成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題。筆者從績效考核的原則、考核主體的確定、內(nèi)容、指標權(quán)重的確定四個方面分析設(shè)計員工綜合績效考核指標體系。一、設(shè)計部門績效考核指標的原則筆者根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的理論及個人的認識，將設(shè)計部門績效考核指標的原則歸納為四種基本原則：1.與組織目標的一致性(以企業(yè)為出發(fā)點）制定部門績效考核指標，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點，在此基礎(chǔ)上，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，如此得到的指標就成為企業(yè)價值評估的重點。如，某企業(yè)，在研究外部環(huán)境和自身能力基礎(chǔ)上制定了整體戰(zhàn)略，卻沒有將其分解為一套協(xié)調(diào)一致的任務(wù)安排和評價指標，以供下級單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績效指標：職能部門的考核指標只與成本相聯(lián)系；經(jīng)營部門的考核只考慮利潤指標。這樣的結(jié)果，造成職能部門與經(jīng)營部門各自為本部門的指標努力，而忽視了部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績效。2.與組織結(jié)構(gòu)的依存性(戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng))績效指標并非靜止不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應(yīng)調(diào)整，與之相適應(yīng)，企業(yè)的績效指標也應(yīng)隨之而變化。筆者曾經(jīng)接觸到一家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場，在財務(wù)部專門成立了一個信貸組負責應(yīng)收款的回籠工作，銷售員在應(yīng)收賬款的回收過程中只起協(xié)助作用。企業(yè)進入成熟期后，市場拓展了，卻出現(xiàn)了新的問題：信貸員指責銷售員為了個人業(yè)績，不考慮客戶的信譽度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應(yīng)該是誰簽單誰負責收款；銷售員則反駁說，公司歷來如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務(wù)中，誰還有精力和膽量去開拓市場？從這個案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰(zhàn)略，并將其分解為一套自上而下協(xié)調(diào)一致的績效指標，也必須通過定期審核來保證指標的有效性和適用性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著組織規(guī)模和組織生命周期的不同成長階段而進行變革，既然組織結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了組織內(nèi)各個部門和每個員工的職責權(quán)限，那么衡量部門業(yè)績的考核指標及其權(quán)重也應(yīng)該隨結(jié)構(gòu)而變化。3.與組織結(jié)構(gòu)的完整性（全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)）合理的部門績效指標體系應(yīng)該能夠全面反映出部門的績效水平。不完整的衡量指標，只能反映一個活動的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會越來越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發(fā)展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標中，被人們忽略掉?？冃е笜巳狈ν暾砸矔箚T工采取那些更有利于改進局部指標的行動而放棄追求整體最優(yōu)。某家企業(yè)在考核銷售員的銷售業(yè)績時，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標，并結(jié)合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞賬率來進行總體考核。銷售員在進行推銷時，總是從企業(yè)整體效益的目標出發(fā)，進行通盤考慮：某客戶信譽度如何，應(yīng)給予什么樣的折扣；同樣的銷售收入，應(yīng)該大力推哪一種產(chǎn)品。這樣就使得銷售員的銷售成績與公司利潤保持同樣變動比例。4.與組織結(jié)構(gòu)的可控性(在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)）指標的可控性是指績效指標只受被考核部門或個人可控因素影響，使用該績效指標進行績效考核時，指標所反映的績效才是可靠的。不論是從激勵的角度還是從學(xué)習(xí)的角度看，績效指標的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來。整體經(jīng)濟大環(huán)境，不論是蕭條或繁榮，對部門績效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標時，應(yīng)盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門的努力和貢獻。北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，各個部門對工程部維修不及時意見很大；工程部對此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務(wù)繁重，部門人手不夠，維修人員經(jīng)常加班加點搶修，但由于其他部門的員工對設(shè)備、設(shè)施不愛惜，修的速度趕不上壞的速度。經(jīng)調(diào)查，原來問題出在績效指標的設(shè)置上，賓館在制定績效考核指標時，將能耗指標和維修費用指標全算在工程部一個部門頭上，與其他部門的考核無關(guān)。這樣就造成其他部門對賓館能耗多少、維修費用高低漠不關(guān)心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實際上，這兩項指標都不是工程部一個部門所能控制的，需要賓館各個部門共同的努力。以一個不可控的指標衡量一個部門，是反映不出部門真實績效的?？冃Э己酥笜苏{(diào)整后，維修及時了，修繕成本也降了下來。二、部門關(guān)鍵績效考核指標的來源一個績效考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。1.公司級目標公司級目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點形成的，公司級目標確定后，就需要把目標分解到各個部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標，職能部門體現(xiàn)為工作計劃。然后再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰(zhàn)略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產(chǎn)品銷售收入500萬元，那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標準。但對于部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測量的考核指標。2.崗位職責或部門職責考核標準的第二個來源是部門職責。部門職責可以回答以下問題：公司為什么設(shè)立本部門？本部門應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕擞兴鶐椭?？部門職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。而考核指標的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標里面，它們的績效指標主要體現(xiàn)在崗位職責中。如，綜合管理部有“檔案文件資料管理”必須符合規(guī)定、“文秘及會務(wù)管理”必須準確到位等指標體現(xiàn)在崗位職責中的定性指標。根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標的設(shè)置也會相應(yīng)變動。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的（例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評估）。3.上級、客戶的需求與期望對于一個部門來說，有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級