企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的原則.doc

第四屆中國(guó)彼得德魯克高層管理論壇企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的原則彼得德魯克管理學(xué)院教授黃建東企業(yè)要想辦法有自己的核心能力，在不同變化的環(huán)境里面，我們?cè)趺聪朕k法，把企業(yè)運(yùn)作的更好。現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中間，經(jīng)常會(huì)提到多元化的問(wèn)題。上個(gè)月九號(hào)，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)，在杭州開(kāi)了個(gè)會(huì)議，公布了中國(guó)的500強(qiáng)。中國(guó)500強(qiáng)一公布出來(lái)以后，就在當(dāng)天的會(huì)場(chǎng)，李榮融（國(guó)資委主任）他說(shuō)，現(xiàn)在你們別看，我們?cè)u(píng)出來(lái)中國(guó)500強(qiáng)，現(xiàn)在的500強(qiáng)實(shí)際上還是500大。咱們的企業(yè)不僅要做大，而且要做強(qiáng)，強(qiáng)而不大，沒(méi)有足夠的影響力。但是大而不強(qiáng)，遲早會(huì)垮，而且受環(huán)境影響會(huì)更大。在公布500強(qiáng)名單的當(dāng)天，國(guó)資委的主任那樣說(shuō)的。這一說(shuō)完不要緊，商務(wù)部的新聞發(fā)言人過(guò)不了幾天就說(shuō)了，中國(guó)總體上現(xiàn)在處在一個(gè)國(guó)際化的起步階段，是中國(guó)的企業(yè)由大變強(qiáng)的一個(gè)必然過(guò)程，并且強(qiáng)調(diào)中國(guó)企業(yè)下一步的全球發(fā)展經(jīng)營(yíng)，必將會(huì)給中國(guó)帶來(lái)一個(gè)更加巨大的市場(chǎng)。究竟是500大，還是500強(qiáng)，我們的企業(yè)應(yīng)該怎么樣做強(qiáng)？現(xiàn)在多元化的說(shuō)法，現(xiàn)在好多大企業(yè)的紅利是很好，是由于資源、由于行業(yè)、由于政策，是由于老天爺、老祖宗、老百姓給的紅利，那么究竟我們經(jīng)營(yíng)管理上，得來(lái)的紅利究竟有多少？現(xiàn)在看在不斷變化的環(huán)境當(dāng)中，如何來(lái)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，可能越來(lái)越成為大企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)。我這里是有一個(gè)句，是20多年前，后來(lái)?yè)?dān)任咱們國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人講的話，他在80年代時(shí)候說(shuō)，管理和科技是推動(dòng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的兩個(gè)車輪，兩者缺一不可。這位領(lǐng)導(dǎo)人，就是后來(lái)?yè)?dān)任國(guó)務(wù)院總理的朱镕基。他同時(shí)還說(shuō)，對(duì)于我國(guó)來(lái)說(shuō)，管理的潛力比生產(chǎn)技術(shù)的潛力要大。所以從第一次科技大會(huì)開(kāi)完，提出來(lái)“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的口號(hào)以來(lái)，最近這幾年，很多的企業(yè)家，很多的管理學(xué)家做了大量的呼吁，管理也是生產(chǎn)力。我們說(shuō)同樣的一個(gè)企業(yè)，管理得好了，效益馬上就上去，對(duì)企業(yè)的效益有作用，對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)有作用，對(duì)客戶的要求也同樣有作用。既然我們今天講的主要是專業(yè)化，還是多元化，究竟是專業(yè)化好，還是多元化好，好像是各執(zhí)一詞。金融危機(jī)來(lái)了以后，不少的企業(yè)忙著要瘦身，要做減法。實(shí)際上在以前不少企業(yè)，進(jìn)入了21世紀(jì)以后，不少企業(yè)擴(kuò)張得很厲害，到前幾年開(kāi)始慢慢收縮。但是中國(guó)的企業(yè)，咱們必須放在它特定的中國(guó)企業(yè)發(fā)展的環(huán)境下面來(lái)看。中國(guó)的企業(yè)，我們不能說(shuō)你前幾年為什么搞多元化，最近兩年又開(kāi)始搞瘦身了，完了有段時(shí)間又開(kāi)始搞多元化，你們?cè)趺匆粫?huì)兒多元化，一會(huì)兒又瘦身了，究竟你們走的路是正確還是不正確？實(shí)際上中國(guó)企業(yè)的發(fā)展中間，在它的發(fā)展過(guò)程中間，中國(guó)企業(yè)的多元化，有它相當(dāng)大的歷史的合理性，我們不能隔斷歷史來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，市場(chǎng)環(huán)境的變化、政策的引導(dǎo)，以及各種產(chǎn)業(yè)的變化等等，但是現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境，正在發(fā)生著本質(zhì)的變化。剛剛開(kāi)始改革開(kāi)放的時(shí)候，我們是完全計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。原來(lái)的時(shí)候物質(zhì)缺乏，只要有一個(gè)什么東西，你拿出去賣肯定有人買?，F(xiàn)在完成是過(guò)剩，市場(chǎng)供求關(guān)系來(lái)講，剛開(kāi)始的時(shí)候，完全是供小于求，當(dāng)時(shí)80年代初70年代末的時(shí)候，看見(jiàn)外面商店門口排著隊(duì)，也不問(wèn)排什么，也不問(wèn)買什么，先排上隊(duì)再說(shuō)，這是大概30多年前、20多年前的情況?，F(xiàn)在你看到什么時(shí)候有排隊(duì)的，現(xiàn)在只有商家拼命派促銷人員到這個(gè)商場(chǎng)去促銷，商家趕快打折，你們不消費(fèi)的趕快進(jìn)來(lái)買。所以說(shuō)市場(chǎng)在剛開(kāi)始的時(shí)候，空白量非常大，現(xiàn)在空白量很少，開(kāi)始的時(shí)候，基本上沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)，原來(lái)有個(gè)東西拿出來(lái)就能賣掉，現(xiàn)在全面競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越厲害，而且消費(fèi)者越來(lái)越理性，原來(lái)是買什么還不知道先排隊(duì)，現(xiàn)在貨比三家，消費(fèi)者把錢捂得更緊了，把口袋捂得更緊了。中國(guó)企業(yè)環(huán)境在發(fā)生著變化，對(duì)中國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者講，也是一個(gè)很大的考驗(yàn)。我們縱觀改革開(kāi)放三十年，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展可以說(shuō)，有一段時(shí)間搞過(guò)擴(kuò)張，有一段時(shí)間搞市場(chǎng)份額，有一段時(shí)間搞創(chuàng)新，有一段時(shí)間搞多元化，有一段時(shí)間搞瘦身，最近好像多元化又開(kāi)始了。在山東咱們可以看到，海信在山東很有名，這個(gè)企業(yè)它1995年房地產(chǎn)，海信原來(lái)是干什么的？搞電器的，1995年搞房地產(chǎn)，2007年海信廣場(chǎng)開(kāi)了，青島又搞了一個(gè)海信廣場(chǎng)，是不是標(biāo)志著它進(jìn)軍房地產(chǎn)呢？咱不好下結(jié)論，但是起碼跟它原來(lái)的行業(yè)有點(diǎn)兒不一樣。上午黃書(shū)記講到了海爾，海爾的多元化是不是也出現(xiàn)了一些問(wèn)題，那么究竟該怎樣？究竟多元化好，還是專業(yè)化好？“麥開(kāi)心”01：09：17曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)很有意思的調(diào)查，對(duì)412家企業(yè)樣式做了分析。分析的結(jié)果，他說(shuō)專業(yè)化角度，從多元化這個(gè)角度去看，他說(shuō)從回報(bào)率來(lái)講，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)要比多元化經(jīng)營(yíng)要好。所以“買肯新”的調(diào)查，這個(gè)樣本分析，他得出來(lái)的結(jié)論，僅僅從一個(gè)方面，從回報(bào)率這個(gè)角度上講，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的方式，要比多元化經(jīng)營(yíng)的方式要強(qiáng)，好象是很有道理。那么為什么中國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)。我這里搜集了一些數(shù)據(jù)，說(shuō)各國(guó)的上市公司多元化評(píng)估的跨行業(yè)的數(shù)據(jù)。這里面講到了中國(guó)的、印度的、日本的、美國(guó)的。最上面的代表中國(guó)，中國(guó)的上市公司，這是對(duì)A股滬深上市公司調(diào)查的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的企業(yè)，似乎它的跨行業(yè)的數(shù)目在2.7左右，看看美國(guó)在1.5到1.6之間，就是上市公司跨行業(yè)的。日本、印度，剛才講到了印度，印度他們的上市公司里，可能多元化的程度也不像中國(guó)的公司那么多。那么憑這個(gè)來(lái)說(shuō)，是不是說(shuō)中國(guó)的多元化就搞錯(cuò)了呢？咱們不能那么冒然地下結(jié)論。根據(jù)研究，他覺(jué)得企業(yè)在這幾情況下面會(huì)搞多元化。中國(guó)的企業(yè)，也有很多情況下搞多元化，中國(guó)的企業(yè)為什么搞多元化？市場(chǎng)變化得太快了，我有一個(gè)項(xiàng)目，不搞這個(gè)項(xiàng)目的話可惜了，有這個(gè)資源，國(guó)家給了這個(gè)政策，我就想辦法去利用這個(gè)政策，所以這一塊，我就想辦法去做，我能夠用最快的速度，用最廉價(jià)的勞動(dòng)力，能夠在這個(gè)市場(chǎng)上做出來(lái)，也是可以搞多元化的，特別在前幾年流行的一種說(shuō)法，咱們不能把雞蛋在一個(gè)籃子里，咱們必須分散風(fēng)險(xiǎn)，我們這個(gè)行業(yè)里邊投一點(diǎn)兒，那個(gè)行業(yè)里邊投一點(diǎn)兒，咱們分散風(fēng)險(xiǎn)了以后，不就是多元化嗎？如果經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)了，我就可以避開(kāi)，所以非常有利，各式各樣的觀點(diǎn)都有。根據(jù)根據(jù)另外一個(gè)戰(zhàn)略學(xué)家的研究，一般的企業(yè)的增長(zhǎng)，經(jīng)歷了幾個(gè)不同的階段，這幾個(gè)不同的階段很有意思，一個(gè)剛說(shuō)了，開(kāi)始的時(shí)候我在數(shù)量上擴(kuò)張。數(shù)量擴(kuò)張到一定程度以后，我在地域里擴(kuò)大。濟(jì)南容不下我，山東容不下我，我到全國(guó)其他地方去，數(shù)量擴(kuò)張，地區(qū)擴(kuò)張，完了以后接下來(lái)，我是不是可以上上流行業(yè)，我可以考慮下流的經(jīng)銷商的行業(yè)，向上游下游垂直一點(diǎn)，等到這個(gè)行業(yè)都容不下我了。我就開(kāi)始搞多元化。各式各樣的說(shuō)法都有，這種理論也非常多。究竟是多元化好，還是專業(yè)化好？好像我在最近幾年的研究和教學(xué)過(guò)程中間發(fā)現(xiàn)，公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，一說(shuō)到多元化好了，企業(yè)家可以舉出很多的例子，中國(guó)的例子，外國(guó)的例子，甚至自己的例子來(lái)說(shuō)多元化好，一說(shuō)到多元化不好，專業(yè)化好，馬上就有人舉例說(shuō)，你看看我們這個(gè)企業(yè)，或者我知道的這一些，它們都是搞專業(yè)化的，專業(yè)化肯定要比多元化好。究竟是哪一個(gè)好？哪一個(gè)不好？德魯克早就在60年代開(kāi)始，他的第一本關(guān)于戰(zhàn)略的書(shū)是1964年出的，那個(gè)時(shí)候他給那本書(shū)起的名字叫企業(yè)家戰(zhàn)略，但是那個(gè)時(shí)候，企業(yè)還沒(méi)有提出來(lái)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略都是軍事家和政治家用的詞。所以出版商說(shuō)最好把書(shū)名改一改，后來(lái)把這個(gè)書(shū)改成成果管理。在后來(lái)70年代好幾次，德魯克都強(qiáng)調(diào)了多元化的問(wèn)題，特別是在1973年，被管理學(xué)稱為“管理學(xué)圣經(jīng)”管理使命與責(zé)任這本書(shū)，特別花了四個(gè)單元的篇幅去講多元化。他有幾個(gè)觀點(diǎn)，第一個(gè)觀點(diǎn)，多元化的經(jīng)營(yíng)是一種非常復(fù)雜的現(xiàn)象，不管這種經(jīng)營(yíng)多么合適，所有的企業(yè)都必須要認(rèn)真思考一下，是否要采取多元化？這是一個(gè)。第二個(gè)，他講到了在實(shí)行不實(shí)行多元化，是否考慮實(shí)行多元化的時(shí)候，有兩個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題是為了完成公司的使命，為了達(dá)到公司的目標(biāo)，為了讓公司生存，并且欣欣向榮的發(fā)展，企業(yè)需要達(dá)到最低程度的多元化，劃了一個(gè)上限，問(wèn)完了第一個(gè)問(wèn)題，接下來(lái)第二個(gè)問(wèn)題，我們能夠管理的最大的多元化是多少？能夠承受的最大的復(fù)雜程度是多少？咱們?cè)谧钠髽I(yè)家都管企業(yè)，咱們都知道，管理為什么從原來(lái)的組織架構(gòu)，變成現(xiàn)在扁平化管理，管理基本上是簡(jiǎn)單的好一點(diǎn)兒，越簡(jiǎn)單的越好管。那么我們能夠管理的企業(yè)的復(fù)雜程度究竟有多大？這是必須讓企業(yè)家在管理企業(yè)的時(shí)候，在考慮多演化的時(shí)候，要考慮第二個(gè)問(wèn)題。問(wèn)完這兩個(gè)問(wèn)題以后，多元化到什么程度上合適，最佳的多元化形態(tài)，往往距離位于這兩個(gè)極端的中間，多元化越接近企業(yè)的最低需求，企業(yè)就會(huì)越容易管理。在談到多元化究竟好還是不好的時(shí)候，德魯克非常堅(jiān)定地說(shuō)，多元化本身，它本來(lái)是一種戰(zhàn)略方法，本來(lái)是一種策略，這本身很難說(shuō)它是好還是不好。但是作為管理者，特別是作為企業(yè)的管理者，必須得認(rèn)真考慮要不要采取多元化，什么時(shí)候采取多元化，怎么樣讓多元化的經(jīng)營(yíng)方式，在我這個(gè)企業(yè)中間得到最好的效果。因?yàn)樯鐣?huì)把資源交給我們使用，是要讓我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。如果我們企業(yè)拿了社會(huì)所給的這些資源，不能夠創(chuàng)造出最好的結(jié)果來(lái)，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值。就好像上午王書(shū)記說(shuō)到的? ，海爾之所以能成功，都是圍繞客戶來(lái)做，都是以客戶認(rèn)可的價(jià)值為準(zhǔn)，他們推出的洗衣機(jī)也好，他們推出的冰箱也好，還有其他的商品，都能夠受到歡迎，一萬(wàn)多種不同型號(hào)的產(chǎn)品，都是這樣的。所以講到多元化的時(shí)候，多元化本身這個(gè)東西，并不能說(shuō)它是好，還是不好。它就是一把刀，殺人犯可以殺人，廚師可以用它做菜，你說(shuō)這把刀本身是好，還是不好？我這么理解，不一定對(duì)，但是多元化究竟好，還是不好，德魯克給你一個(gè)明顯的解釋。那么多元化做到什么程度呢？什么是好的？如果多元化搞好了，可以比你的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)還好。如果說(shuō)多元化搞不好，那對(duì)不起，比專業(yè)化不光要差很多，甚至糟糕得更厲害。所以多元化本身是我們高級(jí)管理者必須要考慮的。那么多元化好或不好，究竟怎么是好，怎么是不好呢？有沒(méi)有一個(gè)分別，什么是好的多元化，什么是不好的多元化，或者什么樣的多元化比較容易成功，什么樣的多元化是不容易成功的？德魯克講了，區(qū)別在什么地方？錯(cuò)誤的多元化和正確的多元化，它的區(qū)別就在于實(shí)施多元化的企業(yè)中之間，各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間，有沒(méi)有共同的結(jié)合的核心，如果有共同結(jié)合的核心，那么多元化就比較容易。如果換一個(gè)角度，把德魯克的這句話翻譯一下，解釋一下，用我們經(jīng)常說(shuō)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)，如果說(shuō)企業(yè)在制定多元化經(jīng)營(yíng)策略的時(shí)候，和它自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是結(jié)合起來(lái)的，那么這種多元化就比較容易成功，如果不能夠結(jié)合起來(lái)，就比較容易失敗。咱們知道很多公司，比如說(shuō)日本的佳能公司。日本佳能公司它也是很多很多業(yè)務(wù)，咱們知道的，除了照相機(jī)以外，還有復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、打印機(jī)，照相機(jī)和打印機(jī)發(fā)展了，它可以涉足不同的領(lǐng)域，但是它是在幾個(gè)方面，它實(shí)際上在微電子技術(shù)、在精密機(jī)械、在光學(xué)技術(shù)這幾個(gè)方面，做得都非常好。德魯克談到有沒(méi)有這種結(jié)合的核心的時(shí)候，他特別提到的兩個(gè)事情，一個(gè)是市場(chǎng)，一個(gè)是技術(shù)。看看海爾，在山東，我是不怕有什么意見(jiàn)，應(yīng)該是關(guān)公面前別耍大刀，到山東別講海爾，也別講海信。既然咱們?cè)谏綎|了，講講青島的海爾集團(tuán)，也許更加有所幫助。海爾剛開(kāi)始是做冰箱，最新開(kāi)始的幾年，按照張瑞敏先生的說(shuō)法，開(kāi)始幾年，我就搞冰箱，其他都不搞。所以咱們一個(gè)首席執(zhí)行官這部電影里面，講的就是海爾怎么想辦法保住冰箱市場(chǎng)，寧肯把不合格的冰箱砸了。第一個(gè)七年，全部去搞冰箱，不搞其他的。第二個(gè)七年，他還是搞了，搞什么？進(jìn)入冰柜市場(chǎng)，冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)這些和原來(lái)起家的產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性，或者說(shuō)它共同結(jié)合的核心，我們?nèi)绻治鲆幌碌脑?，市?chǎng)方面是不是有共同結(jié)合的核心？冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)都在家電方面，現(xiàn)在咱們國(guó)美也好、蘇寧也好，這些連鎖店都有。市場(chǎng)差不多，品牌也差別，技術(shù)方面，比如說(shuō)冰柜、冰箱、空調(diào)，核心技術(shù)基本差不多。這個(gè)階段海爾進(jìn)入了，開(kāi)始進(jìn)入了高度發(fā)展階段，非常成功。所以一提到海爾，我們首先想到的哪些產(chǎn)品？海爾的冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)，還是這些產(chǎn)品。到現(xiàn)在為止，一直都非常出名。到后來(lái)到90年代后期，開(kāi)始了除了白電以外，也開(kāi)始黑電，黑電和白電，實(shí)際上也存在著某些相關(guān)聯(lián)的地方。市場(chǎng)方面，品牌、銷售渠道有相同的方面。在技術(shù)方面，相關(guān)性就小一點(diǎn)。相關(guān)性小的含義是什么？搞白店，個(gè)人技術(shù)，自己的或者設(shè)計(jì)的。家電呢？實(shí)際電子里面，都是以電子技術(shù)，電子技術(shù)和冰箱、手機(jī)這些技術(shù)，關(guān)聯(lián)度就低點(diǎn)兒。所以盡管海爾的黑電現(xiàn)在還有一個(gè)專門化配備的適應(yīng)度在里面，但是它的總的營(yíng)銷和利潤(rùn)相比，黑電好像比白電要大。后來(lái)進(jìn)入了多元化又不一樣了，搞家居設(shè)備。這個(gè)家居設(shè)備好像跟原來(lái)搞的冰箱好像還有聯(lián)系。到后來(lái)90年代后期，進(jìn)出醫(yī)藥行業(yè)，這個(gè)就完全不相關(guān)了，和原來(lái)白電也好，黑電也好關(guān)系變得更少了。從海爾進(jìn)入的不同的階段來(lái)看，咱們覺(jué)得它哪個(gè)階段做得最成功？我們不給海爾多元化下結(jié)論，海爾那么多集團(tuán)，那么多公司，可以說(shuō)每一個(gè)公司，都有它成功的地方，我們不給海爾的多元化下結(jié)論。我們只是說(shuō)哪一個(gè)階段，它的多元化比較成功？哪個(gè)階段的多元化，我們還有待于觀察？從剛才介紹的內(nèi)容，我們可以看的很清楚，連同我們平時(shí)作為消費(fèi)者對(duì)海爾產(chǎn)品的理解上也可以判斷清楚。海爾選擇多元化，它從市場(chǎng)的角度來(lái)看海爾。海爾多元化它的主導(dǎo)的，生產(chǎn)的，原來(lái)的家電也好，電子產(chǎn)品也好，都是和企業(yè)原來(lái)的主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的，在技術(shù)上、工藝上、市場(chǎng)上比較接近。這些成功的可能性就比較大，后來(lái)出現(xiàn)的這幾個(gè)就開(kāi)始不像原來(lái)白電的企業(yè)管理，或者由白電進(jìn)入了黑電那樣比較容易成功。經(jīng)常講到的春都和雙匯，春都搞火腿腸，雙匯也搞火腿腸，現(xiàn)在咱們聽(tīng)到的品牌是哪一個(gè)品牌？還聽(tīng)到春都嗎？聽(tīng)不到了，在十年前就已經(jīng)沒(méi)了。實(shí)際上，春都和雙匯這兩個(gè)都是河南的，都是1958年建廠的，都是1984年由省管下放到地方管的。春都是在洛陽(yáng)冷凍廠起來(lái)的，后來(lái)改名為洛陽(yáng)肉聯(lián)廠。1985年，當(dāng)年春都的老總高風(fēng)來(lái)，去參觀了一個(gè)食品機(jī)械展覽會(huì)，發(fā)現(xiàn)了食品機(jī)械這邊，做火腿腸的設(shè)備特別好。因?yàn)檎f(shuō)白了，80年代所謂的肉聯(lián)廠，說(shuō)難聽(tīng)一點(diǎn)兒，不就是屠宰廠嗎？肉聯(lián)廠不就是屠宰廠嗎？他要把產(chǎn)品深加工，所以1986年開(kāi)始引進(jìn)，第一根火腿腸在中華大地上就出來(lái)了。就是春都。春都的火腿腸一出來(lái)以后，發(fā)展快得不得了。很可惜的就是，發(fā)展的再快，到后來(lái)也不行了。十年前那個(gè)企業(yè)就已經(jīng)沒(méi)了，整個(gè)的沒(méi)有了。實(shí)際上春都開(kāi)始了發(fā)展以后，拼命地?cái)U(kuò)張，兼并了幾十家，甚至制藥廠都收購(gòu)了，科技的也搞，食品的、運(yùn)輸?shù)?、醫(yī)藥的什么行業(yè)都搞。那當(dāng)然當(dāng)?shù)氐胤秸?，也希望春都你作為一個(gè)很大的企業(yè)，是不是能夠帶動(dòng)一下咱們地方上企業(yè)的發(fā)展?？墒亲詈蟮慕Y(jié)果，增加了那么多，花了那么多錢，說(shuō)句難聽(tīng)的話，從春都開(kāi)始上市以后，籌集來(lái)的資金，就是還當(dāng)年和人家合資企業(yè)的貸款。他發(fā)展得非常非?？欤莻€(gè)時(shí)候1998年，從1997年末它拼命地?cái)U(kuò)張，拼命搞多元化。所以后來(lái)去研究這個(gè)春都，為什么由火腿腸的第一家逐步?jīng)]落了，而且它沒(méi)落的速度非常非常快。記得當(dāng)年的國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)還曾經(jīng)批示，說(shuō)春都這個(gè)企業(yè)走過(guò)的路，很值得我們的企業(yè)總結(jié)一下。雙匯搞火腿腸比春都晚，但是雙匯搞火腿腸不像春都那樣搞，拼命發(fā)展。雙匯它的主營(yíng)業(yè)務(wù)基本上都是來(lái)自于肉制品。這里面說(shuō)到2003年的時(shí)候，雙匯它保證質(zhì)量，擴(kuò)大投資規(guī)模，上市募集資金來(lái)干什么？募集資金來(lái)選取和它的主營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的，堅(jiān)持發(fā)展肉類食品為主，所以它的發(fā)展速度同樣很快。同時(shí)它圍繞著農(nóng)業(yè)、牧業(yè)這一個(gè)做文章，投資也很大，春都到最后沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，雙匯實(shí)現(xiàn)了，搞得很大。不光是搞基地，還搞了各式各樣不同的產(chǎn)品。所以現(xiàn)在盡管在中國(guó)火腿腸的歷史上面，第一根西式的火腿腸是春都出來(lái)的?？墒乾F(xiàn)在能夠看到的火腿腸，叫做雙方。這個(gè)雙匯和春都，說(shuō)白了，雙匯它給自己的定位很明確，它明白我究竟要不要進(jìn)入和我這個(gè)火腿腸不相關(guān)另領(lǐng)域里。因?yàn)榘凑盏卖斂死碚撜f(shuō)，越早進(jìn)入多元化就越容易出問(wèn)題，簡(jiǎn)單就是要明了。大家都可以了解自己的工作，也可以看得出來(lái)本身的產(chǎn)品和公司績(jī)效的關(guān)系，能夠提出。那當(dāng)然要搞多元化，這并不排除。如果說(shuō)企業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)、產(chǎn)品生活線，生產(chǎn)產(chǎn)品線，他的活動(dòng)是在共同市場(chǎng)下，具有高度一致性的這種多元化經(jīng)營(yíng)，還有很大的成功可能。但是如果它們相關(guān)性越來(lái)越小，就得想辦法來(lái)看一下。究竟在什么情況來(lái)搞，究竟在什么情況下搞到什么程度，什么時(shí)候搞？為了理解德魯克說(shuō)的那些話，我大概用了這么一個(gè)圖。縱軸上面講的市，市場(chǎng)空白很大。橫軸上講的是我這個(gè)企業(yè)顧客的目錄，競(jìng)爭(zhēng)地位是強(qiáng)還是不強(qiáng)？如果說(shuō)我們最左上角那個(gè)框，講的是在增長(zhǎng)非?？斓氖袌?chǎng)里面，如果我這個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)地位，或者我這個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位很弱，這個(gè)時(shí)候，要不要考慮多元話？是考慮還不考慮，采取還是不采用？首先說(shuō)考慮不考慮，市場(chǎng)發(fā)展得很快，我這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力很弱，我還要不要三心二意地進(jìn)入另外一個(gè)行業(yè)里面去？這個(gè)時(shí)候，好像不要三心二意，我要盡量想辦法在很快增長(zhǎng)的市場(chǎng)里面，盡快地多分到一塊蛋糕，要盡量想辦法，把我的市場(chǎng)地位提高起來(lái)，對(duì)不對(duì)？所以在這種情況下面，恐怕不是搞多元化的好時(shí)機(jī)。如果說(shuō)同樣市場(chǎng)增長(zhǎng)很快的情況下，我的競(jìng)爭(zhēng)地位已經(jīng)很強(qiáng)了，這個(gè)情況下，要不要搞多元化？這種情況下，恐怕搞多元化也不是好時(shí)機(jī)。為什么？一分析很簡(jiǎn)單。市場(chǎng)增長(zhǎng)得很快，如果你已經(jīng)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位了，你這個(gè)時(shí)候的首要任務(wù)是干什么？是不是要想辦法保住你的領(lǐng)導(dǎo)定位？要保住你的競(jìng)爭(zhēng)地位？對(duì)不對(duì)？這個(gè)時(shí)候我不是要想辦法另外搞一項(xiàng)業(yè)務(wù)，另外搞一個(gè)項(xiàng)目，而是要想辦法把我這個(gè)業(yè)務(wù)，我作為第一項(xiàng)業(yè)務(wù)，作為我主業(yè)這一項(xiàng)，做得更加好。想辦法讓別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)不來(lái)，即使別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)來(lái)，也做不過(guò)我。是不是需要那么考慮？一種思路。換一個(gè)說(shuō)法，如果說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)是半死不活了，增長(zhǎng)得很慢了，我這個(gè)公司在這個(gè)市場(chǎng)中間，也沒(méi)有什么地位不地位，那個(gè)時(shí)候要不要考慮一下多元化？那個(gè)時(shí)候，究竟搞還是不搞，咱們不好說(shuō)，因?yàn)樵蹅冃枰纯?，這個(gè)市場(chǎng)究竟能到什么情況？你這個(gè)企業(yè)到什么