中國時刻網(wǎng)人力資源項目建議書.ppt

此報告供客戶內部使用。未經(jīng)世捷管理咨詢公司書面許可，其它機構不得擅自傳閱、引用或復制。 機密 project proposals 中國時刻網(wǎng) 2010年8月 中國深圳 夯實管理基礎，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展 項目建議書 copyrig世捷 siget corporation 2010 2 2010年8月，世捷咨詢顧問與深圳市中國時刻網(wǎng)（以下簡稱：中國時刻網(wǎng)）進行了溝通，經(jīng)過溝通交流，貴 我雙方達成初步共識。項目需求具體如下： 組織結構優(yōu)化、明晰各部門職能管理邊界 進行工作分析，明確各個崗位的責權及崗位資格標準 薪酬體系的設計與輔導實施 績效管理體系設計及制度流程設計 基于對中國時刻網(wǎng)目前存在的主要需求的初步了解，以及世捷顧問對問題的基本判斷和世捷多年的咨詢實 踐，編寫此項目初步建議書，闡述項目思路和實施步驟。 世捷顧問期待與中國時刻網(wǎng)高層就項目實施思路做進一步的溝通/講解、確認，以便世捷所提供解決方案更 具有“三性系統(tǒng)性、針對性、可操作性”。 世捷將全面把握中國時刻網(wǎng)的實際情況，在企業(yè)所需合作的項目中投入精干、經(jīng)驗豐富的咨詢顧問力量， 給予中國時刻網(wǎng)切實有效的幫助。 世捷更加注重的是與中國時刻網(wǎng)建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關系，在管理咨詢方面源源不斷地為 中國時刻網(wǎng)提供優(yōu)質服務，同時也為中國時刻網(wǎng)持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。 重要說明 copyrig世捷 siget corporation 2010 3 目 錄 1項目背景及需求理解 2項目建議思路及方法（初步解決方案） 3項目目標、項目計劃 4項目風險及應對策略 5項目組織、世捷顧問團隊介紹 6項目價值、費用預算 中國高科技企業(yè)管理咨詢專家 chinese high-tech enterprise management consulting experts 項目背景及需求理解 background and requirement of project 1 copyrig世捷 siget corporation 2010 5 項目背景 中國時刻網(wǎng)在發(fā)展過程中也面臨一系列急需解決的管理問題。如： 公司初創(chuàng)設立，如何設計公司架構支撐公司經(jīng)營目標的達成 如何提升公司的運營效率 如何有效的界定部門管理邊界，杜絕部門之間扯皮、推諉現(xiàn)象的發(fā)生 如何有效的將部門職能分解到崗位并建立崗位的任職資格標準，為順利實施定崗、定編、定員奠定基礎 采取何種績效考評方式，以便有效的鑒別部門工作成果，為考核結果的綜合應用奠定制度基礎 如何將薪酬體系的外部競爭性、內部公平性、員工能力與薪酬對接、員工薪酬與績效對接融入到新的薪酬 體系，最大限度的激勵員工 中國時刻網(wǎng)希望通過借助”外腦”顧問公司實施咨詢項目，解決以上問題，從而推動業(yè)務的快速發(fā)展。 copyrig世捷 siget corporation 2010 6 軟件行業(yè)特點 軟件行業(yè)特點 技術/知識密集型行業(yè) 贏者通吃，大者恒大 行 業(yè) 壁 壘 高 技 術 含 量 高 copyrig世捷 siget corporation 2010 7 世捷顧問理解中國時刻網(wǎng)項目需求的三個主要原則 基于中國時刻網(wǎng)未來發(fā)展的角度，考量中國時刻網(wǎng)需要解決哪些是未來23 年可能遇到的管理問題。 這些問題能否得到解決，將直接影響到中國時刻網(wǎng)未來23年目標能否順利 達成。 企業(yè)內部的管理是一個系統(tǒng)工程，各部分之間是互相聯(lián)系的，因此要充分考 慮到各個模塊之間的關系，避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。 鑒于企業(yè)資源和人員精力的有限性，要避免全面鋪開所帶來的風險，需要針 對性地重點解決“瓶頸性”和“約束性”的問題。 從中國時刻網(wǎng)當前管理工作的重要程度和緊迫程度，考量當前中國時刻網(wǎng)需 要解決哪些主要的管理問題。 這些問題能否得到解決，將直接影響到中國時刻網(wǎng)目前的發(fā)展、管理狀況的 改善。 3 2 基于解決當 前現(xiàn)實問題 的需要 基于企業(yè) 未來發(fā)展 的需要 基于系統(tǒng) 性、針對 性的需要 為更準確把握中國時刻網(wǎng)高層提出的項目需求和期望，世捷建議通過深入的調研診 斷來進一步明確需求。 1 中國高科技企業(yè)管理咨詢專家 chinese high-tech enterprise management consulting experts 項目建議思路及方法 the proposes of project 2 copyrig世捷 siget corporation 2010 9 人力資源 流程/制度 結構 流程/制度：為顧客創(chuàng) 造價值的規(guī)則、程序 、方法和信息系統(tǒng) 策略：目標及 達成目標的方 針及措施 結構：部門、角色、職 位的劃分、定位、職責 及運行規(guī)則 人力資源：員工及其 動機、態(tài)度、知識、 技能等 理念 理念：使命與 愿景、價值觀 、基本原則 根據(jù)世捷的方法論，任一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個主要的要素理念、策略、人力資源、結構和 流程/制度。在設計管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免 出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設計孤立、片面的解決方案。如下圖： 管理五要素整合思想 策略 世捷的系統(tǒng)設計思想 copyrig世捷 siget corporation 2010 10 世捷的系統(tǒng)設計思想 公司的中長期戰(zhàn)略目標 業(yè)務成長 的速度 組織成長 的速度 公司戰(zhàn)略及核心價值觀 我們在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)普遍存在的瓶頸問題是組織成長滯后于業(yè)務成長, 組織能力與戰(zhàn)略實施的要求有較大的距離。 成長期的發(fā)展大廈： 在企業(yè)的成長過程中，業(yè)務成長和 組織成長是支持企業(yè)發(fā)展的兩大支 柱，業(yè)務成長對組織成長形成牽引 力，而組織成長又通過支持企業(yè)組 織能力（尤其是核心競爭力）的形 成去推動業(yè)務成長。 如果組織成長跟不上業(yè)務成長，就 會造成企業(yè)的發(fā)展大廈傾斜，甚至 發(fā)生倒塌。 copyrig世捷 siget corporation 2010 11 項目范圍及項目步驟 整個咨詢過程包括準備及調研診斷、設計及輔導實施指導階段、后續(xù)跟蹤服務階段 ，其中貫穿整個項目 過程的一系列活動，如調研訪談、研討、培訓、溝通、階段性總結匯報、變革推動等。 項 目 內 容 備注：跟蹤服務階段是指方案設計及實施結束后的后續(xù)跟蹤服務，為期1年。 跟蹤服務及 支持 模塊 5 項目啟動 模塊 0 調研診斷 模塊 1 準備及調研階段 設計及輔導實施指導階段 跟蹤服務階段 1.項目啟動、 調研診斷 5. 跟蹤服務及支 持 2.組織結構與流程 優(yōu)化 4.績效管理 體系設計 績效管理體系設 計及實施 模塊4 3.薪酬體系 設計及實施 職位評估 模塊 3a 薪酬管理體系 設計及實施 模塊 3b 組織結構優(yōu)化及 部門職能梳理 模塊 2a 職位分析 模塊 2b copyrig世捷 siget corporation 2010 12 模塊0 項目啟動 1. 項目準備工作與溝通 擬定項目計劃和溝通相關工作安排 成立項目指導委員會和雙方項目小組 召開項目小組第一次工作會議 召開項目動員會（雙方商定參加人員名單） 收集中國時刻網(wǎng)相關資料 項目步驟 項目指導委員會及小組成員名 單 中國時刻網(wǎng)項目管理制度 中國時刻網(wǎng)項目總體計劃 項目周計劃模板 準備文件清單 時間跨度 主要成果 1 天 copyrig世捷 siget corporation 2010 13 模塊1 調研診斷 1.擬定調研診斷詳細計劃，并獲得確認 2.與中國時刻網(wǎng)項目負責人商討訪談安排表（一對一 訪談） 3.協(xié)助中國時刻網(wǎng)組織問卷調查、座談會、資料收集 公司高管訪談 公司主要部門及下屬分支機構負責人訪談 戰(zhàn)略、公司治理、組織及流程、財務、人力資源、 信息系統(tǒng)等相關資料收集 4.顧問組內部討論、分析及診斷 5.與中國時刻網(wǎng)中高層溝通、講解調研診斷報告 項目步驟 中國時刻網(wǎng)調研診斷報告 組織有效性分析 人力資源有效性分析 對中國時刻網(wǎng)的初步建議 時間跨度 主要成果 8天 copyrig世捷 siget corporation 2010 14 調研診斷流程舉例 準備/計劃調研 診斷分析報告編寫/修改 報告溝通/講解 主要 活動 參與 人員 時間 雙方溝通調研診 斷工作要點 調研診斷計劃 雙方確認調研診 斷計劃及調研安 排 方法/ 方式 溝通確認訪談進度表 雙方協(xié)調/安排訪談人 員 問卷發(fā)放、收集及統(tǒng)計 資料收集 參觀主要工作現(xiàn)場 與決策層/高層座談 專題分析會 問卷分析/處理 、資料整理、 閱讀/分析 顧問組內部分 析診斷討 論會 調研診斷報告 編寫/修改 調研診斷報告 顧問組內部討 論/評審 與集團高層及項目 負責人溝通調研診 斷報告及建議 組織集團管理層會 議調研診斷報 告講解 與集團高層溝通及 意見反饋 高層座談、個人訪談、 問卷調查、現(xiàn)場參觀、 資料分析、專題調研 顧問組成員 知識管理部人 員 世捷高層 雙方項目及相 關人員 訪談中高層 項目組及顧問組 顧問組成員 世捷高層 集團高層 項目組負責人及 相關人員 溝通 計劃 問題樹 數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析 專家會診 研討 討論 評審 溝通 講解 1天3天4天5天1天 copyrig世捷 siget corporation 2010 步驟2a 組織結構優(yōu)化及部門職能梳理 1.基于戰(zhàn)略、業(yè)務模式和流程框架分析，顧問組初步設計中 國時刻網(wǎng)組織架構，明晰各部門職能概要 2.與中國時刻網(wǎng)項目組和高層溝通組織架構和職能概要，繪 制企業(yè)組織結構圖，并獲得高層確認 3.界定、編制各部門使命、職責 4.編制中國時刻網(wǎng)主要經(jīng)營管理權限表 5.指導規(guī)范職位名稱 中國時刻網(wǎng)組織架構圖 公司各中心/部門使命、職責 公司經(jīng)營管理權限表 項目步驟 時間跨度 主要成果 12 天 15 copyrig世捷 siget corporation 2010 企業(yè)的規(guī)范化程度不高 老板要么是草根、技術 、做業(yè)務出身，沒有系 統(tǒng)的接受過現(xiàn)代企業(yè)管 理知識的洗禮，導致經(jīng) 營超前，管理滯后。 專門化程度不高 權責分配不明確，越級 干預成為普遍現(xiàn)象。 標準化程度不高 工作中按長期相處的習 慣操作，規(guī)范化的管理 不夠，即使通iso90000 的認證，但是可操作性 不高。員工普遍認為我 的經(jīng)驗是這么干的，我 就應該一直是這么搞， 拒絕在企業(yè)里邊進行變 革。 集權化程度高 決策權集中在最高層，中 層基層授權不夠，這曾經(jīng) 是企業(yè)最初取得成功的原 因，但是隨著企業(yè)的成 長，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的 阻力。 職業(yè)化程度不高 無論是高層管理者，還是 中層管理者接受的培訓和 正規(guī)教育普遍不夠，公司 內部決策以經(jīng)驗為主，專 業(yè)支持不足。 內部關系復雜 企業(yè)中高層各級人員有許 多親戚或者朋友，皇親國 戚多，決策和執(zhí)行受制約 因素眾多。 企業(yè)規(guī)范化 程度不高 企業(yè)集權化 程度高 企業(yè)專門化 程度不高 企業(yè)標準化 程度不高 企業(yè)內部關系 錯綜復雜 企業(yè)職業(yè)化 程度不高 企業(yè)組織結構經(jīng)常遇到的問題 copyrig世捷 siget corporation 2010 組織結構設計目的（1）實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標 組織設計與優(yōu)化的目的 明確管理模式： 隨著公司業(yè)務領域和產(chǎn)品市場的快速擴張，以前 的管理方法與模式需要再思考并進行必要的調整 ，因此，必須明確模式，實現(xiàn)管理歸位。 理清部門職責： 對各部門的職責進行梳理，除目前已經(jīng)履行的職責 外，還要承擔該做而沒有做的以及公司發(fā)展所要求 做的，使其完善。同時，對各部門職責進行無縫對 接，使得管理界面清晰，避免出現(xiàn)責任真空現(xiàn)象。 合理劃分工作權限： 劃分各管理層級以及各職位的工作權限 及工作匯報關系，避免“多頭管理和無人 管理”的現(xiàn)象，確保各職位人員獨立承擔 工作責任。 完善組織職能： 在明確管理模式的基礎上，對目前的組 織進行梳理與優(yōu)化，完善與補充組織所 缺損職能，實現(xiàn)管控到位。 支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略 copyrig世捷 siget corporation 2010 組織結構 公司戰(zhàn)略 人員素質能 力 企業(yè)文化 組織流程 職能和崗 位設置 管理幅度 組織結構 分事分人分權 確定部門管理邊界，配置適崗人員，支持公司業(yè)務 發(fā)展，提高組織的運營效率。 組織結構設計目的（2）提高組織運作效率 copyrig世捷 siget corporation 2010 分工與協(xié)作相結合原則 組織既需要分工，更需要協(xié) 作，組織設計需要分工與協(xié) 作的有效統(tǒng)一。 權責對等原則 各部門和崗位的責任和權 力要對等平衡。 合理控制管理幅度原則 直接下屬一般控制在7人以 內，否則可能因為精力、智 力、能力 組織扁平化原則 盡可能壓縮管理層次，增 加管理幅度。 既無重疊，又無空白的原則 管理當中不能有空白點，像海 爾擦桌子擦窗子都規(guī)定的清清 楚楚明明白白。 一個上級的原則 下級跟上級聯(lián)系的指揮鏈只 能是唯一的，直接上級只能 有一個，而不能有2個。 權力下移原則 將部分考核權和分配權逐 漸的下移到各部門。 不設管理副職原則 盡量在二級部門少設或不設 管理副職，避免資源浪費和 多頭指揮。 戰(zhàn)略導向原則 增設、刪除或調整部門的職能，逐 步規(guī)劃以滿足公司的中長期發(fā)展戰(zhàn) 略。 組織結構設計的基本原則 copyrig世捷 siget corporation 2010 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 公司業(yè)務模式與 成熟度 公司文化 公司人員素質 結構 總經(jīng)理 研發(fā)銷售財務行政 總經(jīng)理 事業(yè)部事業(yè)部財務人事行政 部門 部門 部門 部門 總裁 產(chǎn)品a 銷售財務行政 產(chǎn)品b 產(chǎn)品c 產(chǎn)品d 生產(chǎn)研發(fā) 職能式矩陣式 事業(yè)部式 總經(jīng)理 產(chǎn)品線中心財務中心人事行政中心 部門 部門 部門 部門 部門 部門 管理中心式 根據(jù)公司的行業(yè)特點及自身資源條件，選擇以下常見的組織模式之 一或其組合，以解決組織機構對戰(zhàn)略的支撐 . 管理機制、管理 基礎 美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授通過對美國際市場70家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結 構未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結構納入議事日程。組織 結構改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服 從戰(zhàn)略。 copyrig世捷 siget corporation 2010 根據(jù)“責、權、利”對等原則，世捷顧問幫助中國時刻網(wǎng)建立公司 經(jīng)營管理權限表，解決部分流程不順暢，或者流程不執(zhí)行的問題 公開授權 “權、事”相當 授收結合 授權有據(jù) 授權人需要向有關部門與個人公開工作目標、工作內容、權力大小 、職權范圍、考核標準與程序等，避免不必要的工作程序干擾；同 時也有利于其他人對被授權人的監(jiān)督 授權要有根據(jù)，授權人通過權限體系、崗位說明書、業(yè)績合同等書 面形式給予授權。從而使得授權有了依據(jù)，授權范圍有了清晰界定 ，避免被授權人的越位或不到位，也避免重復授權 授權要適度，以下屬完成工作所需為限。授權過小，導致下屬難以 完成工作，失去了授權的意義。授權過大，則會導致下屬濫用權力 ，負面作用太大 授權能授能收，授權人擁有對授權一定的調整修正權 一方面授權應保證一定時間的穩(wěn)定，不能稍有失誤就回收權力 ，而是應該幫助、指導其完成好工作 另一方面，當發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權、背離工作目標時候，要通過 批評、消弱權力直至全部收回權力，避免失控 21 copyrig世捷 siget corporation 2010 同時，有效的授權需要完善的監(jiān)督和激勵體系作為支撐 授權的前提是 有效監(jiān)控 授權必須與制度化 和規(guī)范化相配套 授權要與考核和 激勵相結合 沒有監(jiān)控的權力必然導致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機制、然后 才能實施授權行為 監(jiān)控不是對授權的否定，有效的監(jiān)控實際上是為了保證授權管理的順利 進行，即使授權人安心放心、又使被授權人專心用心 只有在規(guī)范化和制度化的條件下，各部門和崗位的責權利分明、授權才 可能是有章可循、有規(guī)可依 對授權人來說，可以最大限度地避免越級授權和授權不當；對被授權人 來說，則其權力邊界和責任大小更加清楚 有了制度和規(guī)范，也有利于將授權置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加了授 權的透明度，使授權人和被授權人的權力義務更加清楚明了，利于授權 管理的順利進行，對中國時刻網(wǎng)而言，計劃預算基礎是本次授權體系建 立的重要基礎 授權本身是一種激勵，但是授權也需要考核和激勵，以真正發(fā)掘被授權 人的人力資本，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)，因此在授權前，必須告知被授權 人的權力范圍和工作目標，使其明白權力運用和努力方向 同時要對被授權人的工作成效進行客觀的考核，并對被授權人取得的成 績及時地給予肯定，給予其正向激勵，使其朝正確的方向努力 22 copyrig世捷 siget corporation 2010 世捷建議通過權限表的形式分級授權，明確權力界限，給予授權 人履行其業(yè)務所需的權限人事授權（詳見提交excel版本報告） 人事管理授權原則： 招聘、任免、晉 升、調配隔級審 批 績效管理強調逐 級考評確認、隔 級負責申訴處理 薪酬激勵、獎懲 相對集權 招聘、任免晉升、調配 績效考評薪酬、獎懲 舉 例 23 copyrig世捷 siget corporation 2010 世捷顧問幫助中國時刻網(wǎng)界定部門使命、職責 部門使命： 序號一級職級職 能二級職級職 能（達成一級職級職 能的關鍵鍵成功因素） 1運行管理 1)監(jiān)督制度和規(guī)程的執(zhí)行及效果，在安全、健康、環(huán)保、經(jīng)濟 的前提下完成預定的發(fā)電 生產(chǎn)指標 2）制定并實施部門運行管理制度、規(guī)程與標準 3）分析發(fā)電 運行的經(jīng)濟 性，及時發(fā)現(xiàn)處 理相關問題 4）負責對 運行人員進 行技術、安全、制度等方面的培訓 5）建立、維護 各種設備 的運行臺帳和數(shù)據(jù) 6）運行過程中的風險評 估工作，及時采取防范措施 7）配合對運行事故進行調查 、分析并提出處理意見 8）編制運行消耗材料需求計劃，跟蹤材料到貨情況 9）聯(lián)絡電 網(wǎng)調度，根據(jù)電網(wǎng)調度的指示組織發(fā)電 2運行操作 10）嚴格依照設備 運行規(guī)程，進行生產(chǎn)設備 的正常操作、機組的啟停操作 11）監(jiān)視發(fā)電 機組的運行、巡回檢查 ，及時發(fā)現(xiàn) 、處理異常情況 12）負責 機組系統(tǒng)異常及事故情況的緊急處理，并制定相應防范措施 14）組織設備 、系統(tǒng)的定期切換試驗 工作 24 copyrig世捷 siget corporation 2010 世捷將幫助中國時刻網(wǎng)制定方案實施步驟和詳細的實施計劃 進行組織整合進行試運行和培訓 階段一：推進組織變革階段二：整合組織體系 原有的組織結構和管理體系 新的組織體系和原有組織 體系并存 145 業(yè)務控制委員會 管理變革小組 2 3 對業(yè)務狀況進行監(jiān)控,并負責決定有 關業(yè)務發(fā)展的重大事項. 負責對原有業(yè)務體系和組織結構進 行管理和控制 負責協(xié)調原有職能體系和管理變革 小組之間的關系 分析現(xiàn)有職能和將來職能的差異 負責承擔目前還不具備的職能 進行職能細化,定崗位,定編,人員準備 負責界定職能體系在總部和事業(yè)部 之間的劃分 負責制定新的運作流程 開始剝離原有的組織 結構和管理體系 明確原有組織體系中 需要保留的職能和人 員,以及運作流程,制 定與新的職能體系和 管理流程(即管理變革 小組)合并的方案 以管理變革小組為核 心團隊,將原有組織結 構和管理體系分拆進 入新的職能體系 業(yè)務控制委員會負責 推進整合 由管理變革小組的成 員組織各部門人員進 行培訓 管理變革小組負責對 運作情況進行監(jiān)控,并 定期進行會晤, 提出 微調建議,向業(yè)務控制 委員會介紹 業(yè)務委員會負責接受 管理變革小組的工作 匯報,并對調整建議進 行決策. 組織體系運作正常后, 解散變革小組和業(yè)務 控制委員會 1盡快確定各主要和 關鍵崗位的人員 2由這些人員和世捷 組成聯(lián)合項 目小組,同時進行內 部分工,組成財務, 戰(zhàn)略,人事等分職能 的工作小組 3 組建業(yè)務控制委 員會,對組織結構調 整期間的重大業(yè)務 事項進行監(jiān)控,避免 意外情況發(fā)生 新的組織體系和管理體系 舉 例 25 copyrig世捷 siget corporation 2010 26 模塊2b 職位分析 1.協(xié)助擬定職位說明書審核及修訂清單 2.組織各部門負責人與職位說明書編寫小組全體成員進行 職位分析培訓，顧問可提供職位說明書模板和范例 3.由顧問組和中國時刻網(wǎng)項目共同審核職位說明書 4.按照職位說明書修訂原則和要求，由雙方共同修訂職位 說明書 中心/部門職位圖 公司職位清單 職位分析培訓 -培訓教材 -職位說明書模板 -職位說明書范例 職位說明書審核及修訂（5個典 型職位） 項目步驟 時間跨度 主要成果 6 天 copyrig世捷 siget corporation 2010 27 崗位職責從哪里來? 業(yè)務發(fā)展定 位及目標 產(chǎn) 品 線 1 業(yè)務架構 產(chǎn) 品 線 2 產(chǎn) 品 線 3 戰(zhàn)略目標 公司級kra/kpi 公司組織結構 公司業(yè)務流程框架 職位設計 詳細的業(yè)務流程 部門kra及kpi 部門組織結構概要的業(yè)務流程 職位kpi 使命愿景 copyrig世捷 siget corporation 2010 工作分析在人力資源管理中的地位 工作分析 職責 權限 任職 資格 授權 體系 協(xié)作 關系 工作 流程 工作 條件 角色 定位 績效 指標 職位評價 績效管理薪酬激勵 人力規(guī)劃 員工培訓 招聘錄用 職涯規(guī)劃 人力資源管理平臺 工作分析是人力資源管 理的平臺，是整個人力 資源管理體系搭建的基 礎 工作分析要素 職位說明書 28 copyrig世捷 siget corporation 2010 xx商務務 職位說明書 職職位名稱廚師所屬部門門飲食部職職位層級層級e 直接上級級飲食班班長職職族類別類別輔助類職職位編編號hs-ys-003 職職位使命根據(jù)領導 要求及部門工作計劃、部門工作使命，協(xié)助完成員工餐飲服務，保證員 工就餐。 職職位職責職責考核指標 食堂采購購協(xié)助班長完成食堂所需物資的購買 、驗收、入帳管理、價格核算及食堂倉庫 的管理。 飲飲食服務務負責 菜譜的編制與食品加工工作。飯菜質量被投訴的次數(shù) 組織組織 管理協(xié)助本班長完成本班組員 工工作計劃的審核和組織 。滿意度 共性職責職責領導 交辦的其他任務。上級交辦任務滿 意度 分析改進進食品加工及其成本控制工作的分析改進。分析報質 量 任職資職資 格 基本要求 學歷：高中學歷。 特殊要求：3級以上廚師證 。 經(jīng)驗經(jīng)驗 行業(yè)經(jīng)驗 ：3年以上。 職位經(jīng)驗 ：2年以上。 知識識 基本知識識規(guī)章制度知識1；工作流程知識1；公司文化知識1；行業(yè)基礎知識1。 專業(yè)專業(yè) 知識識食品加工知識；飲食衛(wèi)生知識。 技能 基本技能設備 使用能力3；口頭表達能力1。 專業(yè)專業(yè) 技能食品加工技能。 潛在能力人際理解能力2；應變 能力2；溝通能力1；協(xié)調 能力1。 職業(yè)職業(yè) 素養(yǎng)基本素養(yǎng)敬業(yè)精神3；客服導向2；團隊 合作2。 在什么崗，干 什么活 干什么活， 考什么指標 有什么能 力，上什 么崗 考核什么結 果，拿什么 薪酬待遇 工作分析的目標是解決？ 29 copyrig世捷 siget corporation 2010 該崗位的基本資料的分析 包括崗位名稱、職等職級、直接上級崗位、直接下級崗位 該崗位的職位使命的分析 用一句話說明該崗位工作的最終目的 該崗位的直接工作責任分析 按照主次列出該崗位各項直接責任 該崗位的任職資格 包括學歷、知識、專業(yè)、能力、職業(yè)素養(yǎng)等 該崗位的關鍵業(yè)績指標kpi 在工作過程中的主要業(yè)績領域和指標 工作分析的方法工作分析的內容 工作實踐法 工作日志法 職位分析問卷 法 訪談法 資料分析法 崗位說明書 工作分析的結果 工作分析成果 30 copyrig世捷 siget corporation 2010 31 世捷顧問將協(xié)助中國時刻網(wǎng)項目組采用以下流程開展工作分析 3、收集各項資料 4、匯總各項資料 交客戶項目組審核 歸檔 1、項目小組建立 2、制定項目計劃 5、與任職者確認 6、與項目組確認 7、撰寫崗位說明書 8、項目經(jīng)理審核 copyrig世捷 siget corporation 2010 世捷職位說明書模板 崗位名稱財務 部經(jīng)理所屬部門財務 部 崗位層級b職族類別管理 崗位編號ax-fd-001崗位定員1人 直接上級總經(jīng) 理直接下級應收管理會計/主管會計/分支財務 主管 崗位使命 建立科學、有效的財務 管理體系，為公司經(jīng)營 決策，經(jīng)營 活動提供科學的財務 分析，實現(xiàn)財務資 源和財務 狀況的最優(yōu) 化。 工作任務職 責 預算管理負責預 算管理建立并完善公司預算管理體系； 負責編 制財務預 算計劃，并監(jiān)控各部門財務預 算的執(zhí)行和調整況； 負責進 行財務 決算，及時編 制決算報告； 資金管理負責審 核資金使用計劃，并根據(jù)資金計劃執(zhí)行情況進行平衡； 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營 和對外投資等方面的需要，建立融資渠道，擬定融資計 劃及方案，保證其合理、經(jīng)濟 、可行； 根據(jù)融資計 劃進行融資，保證生產(chǎn)經(jīng)營 的資金供應和資金的良性循環(huán)； 成本管理成本管理財務費 用的分析與控制； 標準成本體系和作業(yè)成本管理； 成立工作小組負責優(yōu) 化生產(chǎn)實 踐和成本降低項目； 會計核算負責現(xiàn) 金、存貨、固定資產(chǎn) 、無形資產(chǎn) 等核算的審核； 負責負債 、各項費 用、成本、收入、權益核算的審核； 稅務管理確保遵守國家財政稅務法規(guī)； 結合公司實際 用好用活國家稅收優(yōu)惠政策，防范稅務風險優(yōu) 化稅務支出； 負責議 定內部轉移定價原則； 內部審計內部審計 的范圍及原則； 政策執(zhí)行審計 、財務審計 、經(jīng)濟 效益評估及改進建議； 32 copyrig世捷 siget corporation 2010 任職資 格 基本要求學歷：本科及以上 專業(yè) ：財會、審計 、統(tǒng)計 學等相關專業(yè) 經(jīng)驗工作經(jīng)驗 ：5年以上；行業(yè)經(jīng)驗 ；1年以上；職位經(jīng)驗 ：3年以上 知識 基本知識公司文化3；規(guī)章制度3；工作流程3；公司產(chǎn)品知識3；行業(yè)基礎知識3 專業(yè) 知識財務 知識3；戰(zhàn)略管理知識3；管理學知識3；行政管理知識3；法律知識3；成本管理知識3；審計 學知識3 技能 基本技能口頭表達能力3；書面寫作能力3；電腦 操作能力3 專業(yè) 技能培養(yǎng)下屬能力3；執(zhí)行能力3；溝通能力3；組織協(xié)調 能力3；創(chuàng)新能力3；計劃能力3；分析判斷能力3；稅務 籌劃能力3；外語說 寫能力2；談判能力3；學習能力3；適應能力3；抗壓能力3；應變 能力3；人際理解3；制 度執(zhí)行3；周密思考3；邏輯 演繹3 職業(yè) 素 養(yǎng) 基本素養(yǎng)團隊 合作3；分享精神3；責任感3；職業(yè) 禮儀3；服務意識3；客服導向3；廉潔3；誠信3 特殊素養(yǎng)成就導向3；職業(yè)動 機4；職業(yè) 形象3；忠誠度3；誠實 正直4 職業(yè)發(fā) 展通路（關鍵崗 位設立） 1、可轉換崗 位： 集團下屬其他子公司財務經(jīng) 理 2、可晉升崗位：財務總監(jiān) 工作環(huán)境所需資源 工作場所：大部分時間 在辦公室； 環(huán)境狀況：基本舒適。 電腦 、電話 、通用辦公文具等。 關鍵業(yè)績 指標（kpi） 滿意度（內外部）財務費 用預算超支率 資金計劃達成率財務報 表及時率 員工流失率體系達成率 世捷職位說明書模板 33 copyrig世捷 siget corporation 2010 34 模塊 3a 職位評估 1. 協(xié)助中國時刻網(wǎng)組建職位評估小組 2. 為中國時刻網(wǎng)職位評估小組提供職位評估培訓 3. 進行典型職位（針對公司職員，典型職位約占職員類職位 總數(shù)的1/51/4）評估，并獲得中國時刻網(wǎng)高層認可 4. 協(xié)助中國時刻網(wǎng)項目組和高層進行非典型職位穿插、并靠 5. 建立相應的職位等級矩陣 6. 協(xié)助中國時刻網(wǎng)高層審核、調整職位等級矩陣 （級別體系） 職位評估培訓 培訓教材 評估工具包（軟件） 中國時刻網(wǎng)典型職位評估結果（ 職位等級矩陣） 職位評估指導手冊 項目步驟 時間跨度 主要成果 5 天 copyrig世捷 siget corporation 2010 工作難度大！ 溝通難度高！ 我的工作環(huán)境差！ 銷售管理 員 采購計劃 員 銷售管理 員 采購計劃 員 采購計劃 員 銷售管理 員 這下可擺 平他們了 ！哈哈 薪酬管理薪酬的內部公平性 35 copyrig世捷 siget corporation 2010 36 職位評估的目的是幫助中國時刻網(wǎng)評定各職位在公司里的相對價值，同時 建立與市場職位比較的有機關系 職位評估 可以解決的 問題 內部管理 實現(xiàn)部門內外部職位的 價值平衡 建立薪資級別的基礎， 作為薪酬支付政策的依 據(jù) 外部比較 建立與市場同類型職位 掛鉤的紐帶 提供與外部職位薪酬比 較的依據(jù) copyrig世捷 siget corporation 2010 評估前評估后 gm 總經(jīng)理 director 總監(jiān) manager 經(jīng)理 總分數(shù) 610 590 485 470 445 410 380 330 260 職位級別 63 62 58 57 56 55 54 52 49 通過職位評估確定職位價值 職 位 評 估 的 意 義 37 copyrig世捷 siget corporation 2010 職位評估 建立中國時刻網(wǎng) 內部等級架構 為設計薪資 架構奠定基礎 確定職業(yè)及提升的路徑 了解職位如何配合一個組織 反映各個崗位的職位復雜程度及重要性 決定薪資范圍 確定利益分配 與市場進行鏈接 通過職位評估建立中國時刻網(wǎng)的內部等 級架構，為設計薪酬架構奠定基礎 1 世捷顧問職位評估流程 2 薪酬的內部公平性問題：職位相對價值評估 選擇崗位價 值評估模型 對評估 小組培訓 熟悉各職位 職位說明書 試評估正式評估評估數(shù)據(jù) 匯總統(tǒng)計 成立評估 小組 崗位價值評 估數(shù)據(jù)處理 崗位價值評 估數(shù)據(jù)應用 38 copyrig世捷 siget corporation 2010 39 形成清晰的職位等級 l-1 l l-1 l-2 l-2 l-3 l-3 l-1 l-2 l-2 l-1 l-2 l-2l-2 l-2 職位評估： 通過10個維度，104個子要素級 ，1206個要素點，對企業(yè)的典型 職位進行評價，從而確立職位之 間的相對價值。 第一步：運用國際通用的職位評估要素對公司內的職位進行價值評估 ，確保內部的公平性，形成責任導向的公司文化 copyrig世捷 siget corporation 2010 第二步：成立崗位價值評估小組 小組構成： 總經(jīng)理、副總、部門經(jīng)理（部分） 、人力資源部代表、員工代表。610人（組）為宜。 小組職責： 1、熟悉崗位價值評估模型內容及操作原理； 2、進行崗位價值評估，并對自己的評估結果負責； 3、評估過程異常情況處理； 4、為其他員工解釋評估結果和評估過程，使員工充分理解崗位價值評估工作。 評估小組成立的原則： 1、熟悉崗位說明書； 2、多人參與； 3、培訓評估內容； 4、外部專家參與； 5、評估小組公開。 40 copyrig世捷 siget corporation 2010 第八步：崗位價值評估數(shù)據(jù)處理 部門及崗位名稱 評價小組的原始數(shù)據(jù) 平均 abcdefg 12差 異 系 數(shù) b人力資源經(jīng)理 評估得分248221244251221245234 237 差異系數(shù)0.05-0.070.030.06-0.070.05 - 0.01/ 13c人事管理主任 評估得分211214156174200191201 192 0.10.12-0.19 - 0.09 0.04-0.010.05 / 14d績效薪酬員 評估得分14090100102103110115 105 0.33-0.14-0.05 - 0.03 -0.020.050.1 / 15d培訓管理員 評估得分111105111105111105105 108 0.03-0.030.03 - 0.03 0.03-0.03 - 0.03/ 16d企業(yè)文化專員 評估得分10296102961029696 99 0.03-0.030.03 - 0.03 0.03-0.03 - 0.03/ 17dhr政策研究員評估得分97106979697869696 0.010.10.0100.01-0.10 / 18e人事管理員 評估得分77778176826085 77 000.05 - 0.01 0.06-0.220.1 差異系數(shù)=（實際數(shù)據(jù)平均值）/平均值，若差異系數(shù)出現(xiàn)負數(shù)，則說明評估結果低于平均值，若差異系數(shù)出現(xiàn)正 數(shù)，則說明評估結果高于平均值。但若差異系數(shù)超出：15%差異系數(shù)15%，則說明評估小組成員對該崗位的 認知存在非常大的差異，該數(shù)據(jù)也就被認為是無效數(shù)據(jù)。 41 copyrig世捷 siget corporation 2010 第九步：崗位價值評估數(shù)據(jù)應用 xxxx職職位等級級矩陣陣 職職位 等級級 決策層層人力資資源部行政部企劃部財務財務管理部投資發(fā)資發(fā)展部審計審計部證證券法律部物業(yè)業(yè)事業(yè)業(yè)部水務務事業(yè)業(yè)部 69董事長 68 67 66集團總經(jīng) 理 65 64 集團副總經(jīng)理 、董事長助理 63財務總監(jiān) 水務事業(yè)部總經(jīng) 理 62集團總助 61董事會秘書 60 物業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理 水務事業(yè)部常務 副總經(jīng)理 59 人力資源部總 經(jīng)理 財務管理部 總經(jīng)理 投資發(fā)展部 總經(jīng)理 水務事業(yè)部副總 經(jīng)理(運營) 58 企劃部總 經(jīng)理(兼) 水務事業(yè)部副總 經(jīng)理(投資) 57 行政部總經(jīng) 理(兼) 物業(yè)事業(yè)部副總經(jīng) 理 水務事業(yè)部副總 經(jīng)理（技術） 56 財務管理部副 總經(jīng)理 證券法律部總 經(jīng)理(兼) 物業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理 助理（市場、開發(fā)） 水務事業(yè)部總經(jīng) 理助理 55 企劃部副 總經(jīng)理 審計部 總經(jīng)理 投資拓展部經(jīng)理 54 行政部副總 經(jīng)理 高級投資經(jīng) 理 證券法律部副 總經(jīng)理 市場管理部經(jīng)理 產(chǎn)業(yè)發(fā) 展部經(jīng)理 物業(yè)開發(fā)部經(jīng)理 運營管理部經(jīng)理 42 舉 例 copyrig世捷 siget corporation 2010 43 模塊3b 薪酬管理體系設計并實施 1.收集、分析中國時刻網(wǎng)現(xiàn)有薪酬以及福利數(shù)據(jù)和制度 2.選擇參考市場數(shù)據(jù)進行內、外部分析 3.與中國時刻網(wǎng)高層和項目組溝通薪酬體系設計思路 通過一次為期半天的高管研討會確認中國時刻網(wǎng)的付薪 理念，包括現(xiàn)金薪酬和福利 薪酬結構及水平方案討論與設計 協(xié)助中國時刻網(wǎng)項目組進行薪酬數(shù)據(jù)測算 與高層溝通薪酬結構及水平方案、薪酬與福利制度，并 獲得確認 1.提供薪酬切換建議，并指導進行薪酬套改 中國時刻網(wǎng)薪酬體系設計報告（ ppt格式） 薪酬宏觀和微觀數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析（ 圖表） 薪酬策略/政策 工資、獎金、福利結構 工資、獎金、福利水平 補充福利或自助福利建議 薪點表 薪酬與福利管理制度 薪酬切換及套改指導書 項目步驟 時間跨度 主要成果 28天 copyrig世捷 siget corporation 2010 發(fā)展平臺 和諧環(huán)境 能力提升 員工收入 員工滿意度模型 員工滿意度 44 copyrig世捷 siget corporation 2010 構建科學合理的崗位薪酬體系需要解決四個核心問題 薪酬的外部公平 (薪酬調查：依據(jù)市場價格，為相應的 技能、知識和經(jīng)驗付酬) 薪酬與績效 (依據(jù)目標完成結果確定不同報酬 ) 薪酬的內部公平 (依據(jù)職位在公司影響程度，確定崗位 相對價值） 薪酬與能力 (依據(jù)員工能力等級的不同進行付酬） 薪酬體系需要解決的 四個核心問題 1 2 3 4 45 copyrig世捷 siget corporation 2010 薪酬福利體系階段，世捷顧問將幫助解決以下核心問題 確定付酬理念 確定重點激勵對象 通過崗位價值評估解決薪酬內部公平性的問題 通過薪酬水平調查解決薪酬外部公平性的問題 結合崗位價值評估和外部薪酬調查確定每個等級的薪酬水平 結合職族劃分矩陣解決不同職族員工的激勵問題 通過薪酬結構劃分矩陣，確定不同職族、不同層級員工的薪酬變動和固定比例 完善公司的福利及保險體系 新的薪酬體系薪酬總額的預算及控制問題 新的薪酬體系的實施風險評估及切換問題 copyrig世捷 siget corporation 2010 第一步：世捷顧問將在本次項目中明確薪酬管理的目的，統(tǒng)一思想和 認識 資料來源：世捷研究 薪 酬 管 理 目 標 確保最佳人力 勞資關系和諧 吸引人才 留住人才 短期成本 長期成本 糾紛根源 利益沖突 企業(yè)均衡發(fā)展 激勵人才 copyrig世捷 siget corporation 2010 固 定 工 資 變 動 工 資 工 資 收 入 為職位付薪 為能力付薪 為績效付薪 工作職責 工作難度 技能要求 特殊要求 學歷 個人技能 對企業(yè)有用的其它技能 層級考核 述職考核 職位 績 效 能力 公司為價值創(chuàng)造要素付酬。職位、績效和能力是最主要的付酬要素。價值觀是輔助的付酬要素 ，對認同公司價值觀并起表率作用的員工予以額外獎勵。 資料來源：世捷研究 世捷顧問將在本次項目中明確付酬理念 copyrig世捷 siget corporation 2010 理解中國時刻網(wǎng)現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略，針對不同類別的人員采取不同的薪酬 水平 人才類類型策略水平程度職級職級 核心人才領先65以上51級以上 通用人才跟隨或領先50704750 獨特人才領先合作 輔助性人才跟隨45554046 copyrig世捷 siget corporation 2010 第二步：世捷顧問幫助中國時刻網(wǎng)制定符合市場要求和支撐業(yè)務發(fā)展的 薪酬結構 卓越企業(yè)可分配的價值主要是：組織權力和經(jīng)濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資 、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。企業(yè)應實行按勞分配與 按資分配相結合的分配方式。 公司長期發(fā)展 + 企業(yè)核心競爭能力 工資 年度獎勵 福利 工作滿意 成就感 知識和經(jīng)驗 業(yè)績分紅 津貼 組織戰(zhàn)略目標 : 養(yǎng)老金 參與 企業(yè)家創(chuàng)新 社會地位 和名譽 權力 個人發(fā)展 人力資源是組織的主要戰(zhàn)略資源之一 讓關鍵員工將組織作為自己的事業(yè)來發(fā)展 copyrig世捷 siget corporation 2010 薪酬體系 工資 固定工資 浮動工資 獎金 年終獎 特別獎勵 福利 住房公積金社會保險 補充保險 福利工資獎金長期激勵 自助福利 為中國時刻網(wǎng)設計合理的薪酬結構，發(fā)揮薪酬的杠桿作用 長期激勵 股權 期權 利潤分享 copyrig世捷 siget corporation 2010 第三步：職序劃分 職序劃分 應負責任 職位對公司的貢獻 知識、技能 經(jīng)理人員序列 基層經(jīng)理 高層經(jīng)理 中級銷售 人員 初級銷售 人員 見習銷售 人員 銷售人員序列 中層經(jīng)理 資深銷售 人員 序列劃分： 工作性質 專業(yè)領域 舉 例 copyrig世捷 siget corporation 2010 確定公司崗位與職序對應關系 管理序列對應崗對應崗 位銷銷售序列對應崗對應崗 位采購購序列對應崗對應崗 位 高層層管理人 員員 董事成員 總經(jīng) 理 各副總經(jīng) 理 總經(jīng) 理助理 關鍵部門經(jīng) 理與dc 經(jīng)理 中層層管理人 員員 部門經(jīng) 理 dc經(jīng)理 高級業(yè)務 主管 高級銷級銷售人 員員 高級銷 售代表 高級銷級銷售人 員員 高級采購代表 基層層管理人 員員 部門主管 業(yè)務 主管 中級銷級銷售人 員員 銷售代表 高級銷 售助理 中級銷級銷售人 員員 采購代表 高級采購助理 初級銷級銷售人 員員 銷售助理 高級銷 售員 初級銷級銷售人 員員 采購助理 高級采購員 見習銷見習銷 售人 員員 銷售員 試用員工 見習銷見習銷 售人 員員 采購員 試用員工 舉 例 copyrig世捷 siget corporation 2010 第四步：選擇合適的崗位價值評估模型對中國時刻網(wǎng)崗位進行評價 crg 評價模型 hay 評價模型 安達信 評價模型 mercer 評價模型 copyrig世捷 siget corporation 2010 部門名稱崗位名稱崗位價值 銷售部銷售部部長 804 技術發(fā) 展部技術發(fā) 展部部長 669 供應部供應部部長 616 財務 管理部財務 管理部部長 613 生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部部長 603 化產(chǎn)銷 售部化產(chǎn)銷 售部部長 582 運輸部運輸部部長 561 設備動 力部設備動 力部部長 560 市場部市場部部長 556 人力資源部人力資源部部長 551 質量控制部質量控制部部長 540 農(nóng)化服務部農(nóng)化服務部部長 535 鐵運部鐵運部部長 529 部門 級別人力資源 行政財務審計品牌 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 檔案管理員 績效專員 成本會計平面設計師審計工程師 . . . . . .