企業(yè)規(guī)范化管理的實施方法

企業(yè)規(guī)范化管理的實施方法

★課程意義

——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

☆為什么很多企業(yè)進(jìn)展到一定的階段就止步不前？為什么企、也當(dāng)中溝通不暢、推諉扯皮、效率

低下等問題普遍盛行？管理不規(guī)范，管理體系不科學(xué)是其重要原因。對很多企業(yè)而言，由于追求高

成長，而忽視了管理平臺的搭建與修繕，使得企業(yè)進(jìn)展到一定規(guī)模之后難免遭遇管理瓶頸，以致企

業(yè)膨脹的越快死的越快的現(xiàn)象普遍存在。如何搭建一個科學(xué)的管理平臺呢？管理規(guī)范化是其關(guān)鍵之

一。在本課程中，周坤老師將針對企業(yè)管理中常見的問題，全面解析企業(yè)如何實施規(guī)范化管理的操

作手法，為企業(yè)管理水平提升提供咨詢與幫助。

★課程目標(biāo)

—通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)下列轉(zhuǎn)變

1.掌握企業(yè)的管理系統(tǒng)

2.掌握企業(yè)規(guī)范化管理的內(nèi)容與側(cè)重點(diǎn)

3.掌握企業(yè)規(guī)范化管理的具體實施方法

★課程提綱

—通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講企業(yè)的規(guī)范化管理概述

1.規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容及側(cè)重

2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化

第二講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）

1.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范概述

2.流程設(shè)計的原則

3.流程設(shè)計實例一核心流程框架分析

第三講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）

1.流程設(shè)計實例一流程再造的流程

2.流程設(shè)計實例一流程改善實施步驟

第四講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）

1.流程設(shè)計實例一流程設(shè)計理念

2.流程設(shè)計實例一部門職能與工作流程

第五講組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）

1.企業(yè)的困惑

2.現(xiàn)代企業(yè)的無邊界管理

3.組織模型變革的趨勢

第六講組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二）

1.塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)

2.塔式管理組織結(jié)構(gòu)的核心

第七講組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）

L矩陣管理概述

2.矩陣管理與其他管理模式的區(qū)別

3.矩陣應(yīng)用實例

第八講組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（四）

1.矩陣管理的特性

2.矩陣管理的領(lǐng)導(dǎo)特色

3.矩陣管理的優(yōu)劣勢

第九講組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（五）

1.矩陣管理使用的關(guān)鍵

2.組織結(jié)構(gòu)圖

3.組織結(jié)構(gòu)綜述

第十講部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一）

L部門職能界定的原則

2.部門職能界定實例

第十一講部門崗位設(shè)置的規(guī)范（二）

1.崗位職能界定的原則

2.規(guī)章制度

第十二講管理操縱系統(tǒng)的規(guī)范（一）

1.總經(jīng)理的困惑

2.管理操縱與決策支持

第十三講管理操縱系統(tǒng)的規(guī)范（二）

1.確立系統(tǒng)的權(quán)威性

2.管理系統(tǒng)中的天窗與天梯

3.投訴與建言指引

4.管理文本的分解

第1講企業(yè)的規(guī)范化管理概述

【本講重點(diǎn)】

1.規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容及側(cè)重

2.企業(yè)戰(zhàn)咯境劃系抗的猊范化

企業(yè)管理中兩個值得關(guān)注的問題

本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進(jìn)入主題之前，我們首先來關(guān)注兩個簡單的問題:

/怒怒怒怒怒若怒怒怒怒怒怒怒怒/

＞蓋房子首先應(yīng)做什么？

＞中國功夫和秦差的本質(zhì)區(qū)別是什么？I

這兩個問題的答案許多人都明白：蓋房子首先就是打地基；中國功夫與泰拳的區(qū)別在于前者講究內(nèi)功

修煉，后者則強(qiáng)調(diào)猛練外功。當(dāng)前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個最要緊的障礙就與上述兩個問題相似。

，第一個問題是：不打地基，猛蓋房子

目前中國很多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模進(jìn)展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速則不達(dá)，往往在過快的進(jìn)

展中迷失自己。

，第一個問題是：不練內(nèi)功，猛練外功

很多企業(yè)的進(jìn)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來的各類管理問

題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展。

提醒您：兩個問踵的特征和表現(xiàn)

許多企業(yè)在短短的幾年之內(nèi)快速發(fā)展并大量羸

利，但在短短的時間內(nèi)破產(chǎn)倒閉。在行業(yè)中則表現(xiàn)

%為行業(yè)景氣的某段時間，會有大批企業(yè)發(fā)展起來，

但是一旦行業(yè)進(jìn)入成熟期，這些企業(yè)卻難以長久立

足于市場。以上現(xiàn)象都是企業(yè)管理不到位造成的。

解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提產(chǎn)企業(yè)管理水

平，放棄好高鷲遠(yuǎn)與投機(jī)取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)進(jìn)展。

企業(yè)管理的系統(tǒng)

一個科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)需要下列五大模塊構(gòu)成：進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場

營銷管理與資本運(yùn)營管理。每個模塊具體包含的內(nèi)容與關(guān)鍵點(diǎn)如下圖所示：

公司戰(zhàn)略、受爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略

信息分析、資源配置、核心競爭力

關(guān)犍詞：可持續(xù)發(fā)展

核心流程、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門描述

崗位描述、敗章制度、管理控制

關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理

目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、

兩位價值、人才招聘、企業(yè)培訓(xùn)

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化

市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團(tuán)隊、

通路渠道、客戶管理、銷售技巧、價值鏈分析

關(guān)健詞：品牌內(nèi)涵

財務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用、企業(yè)信用、投資決策、

債務(wù)重組、收購莪并

關(guān)鍵詞：企業(yè)效益

圖1-1企業(yè)管理系統(tǒng)的五人支柱及其內(nèi)容

這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺?不可，互相聯(lián)動。由于已有專門的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)進(jìn)

展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點(diǎn)介入第二個模塊的分析。

規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容

正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。

(\提醒您:

每當(dāng)提到現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理，很多

I人都會想到一個東西一規(guī)章制度。他們認(rèn)

為公司的制度越多、越健全就表明耳管理越規(guī)

范。這是非常錯誤的，事實上制度健全僅僅是

管理規(guī)范的一個局部內(nèi)容?

作為企'業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個系統(tǒng)構(gòu)成，只有把這六根支柱深深地打入“地

下”，企業(yè)大廈才會穩(wěn)固.規(guī)范化管理的六個系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)

的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理操縱的規(guī)范，如圖1-2所示。

規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容

>企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范

>企業(yè)程序流程系統(tǒng)的規(guī)范

>企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范

>企業(yè)部門崗位設(shè)置的規(guī)范

>企業(yè)規(guī)章制度系統(tǒng)的規(guī)范

>企業(yè)管理控制系統(tǒng)的規(guī)范

圖1-2規(guī)范化管理的六大支柱

規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重

規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不一致的。企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化時應(yīng)當(dāng)在重點(diǎn)

方面與環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。下面我們使用標(biāo)星的方法來說明六個系統(tǒng)不一致的重要性。星級越高，就越

重要，反之則次之。

規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容星級評比

>戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范：★★★★★

>程序流程的規(guī)范：★★★★

>組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范：★★★★

>部門崗位的規(guī)范：★★★

>規(guī)章制度的規(guī)范：★★

>管理控制的規(guī)范：★★★★★

圖1-3規(guī)范化管理六大支欄的重要性

從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個體系口，規(guī)章制度只是其中的一項，且重耍程度

是最低的。相反一個優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范與管理操縱規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)。

【自檢】

請將規(guī)范化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。

戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理

在這六個需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)與領(lǐng)域中，第一個需要規(guī)范的是企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。關(guān)于企業(yè)的進(jìn)

展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進(jìn)行分析講解，這里只略作介紹。總體來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)

需要從下列5個方面著手：

1.公司戰(zhàn)略的分析范式

要想真正規(guī)范企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，首先要有一個規(guī)范、科學(xué)、務(wù)實的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。關(guān)于企業(yè)未來

進(jìn)展的機(jī)會、強(qiáng)勢與弱勢、競爭對手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進(jìn)行有效的

分析。同時，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。

公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)

機(jī)會威脅的分析與評估

強(qiáng)勢弱勢的分析與評估

競爭對手的分析與評估

資源整合的分析與評估

核心競爭力的分析與評估

核心能力的分析與評估

圖1-4公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架

2.企業(yè)的理念與文化

一個現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經(jīng)營

理念、公司的核心價值觀與公司企業(yè)文化的內(nèi)涵。也就是說，企業(yè)在確定進(jìn)展方向之前，首先要有自知之

明，

3.企業(yè)的戰(zhàn)略定位

企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)務(wù)必確立自己的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的確定應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”，即有所為，有

所不為。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營的四個定位：經(jīng)營定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場定位。

公司戰(zhàn)略之戰(zhàn)略定位

＞企業(yè)發(fā)展的區(qū)域定位

＞企業(yè)發(fā)展的行業(yè)定位

＞企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品定位

＞企業(yè)發(fā)展的市場定位

圖1-6公司戰(zhàn)略定位的四個方面

公司戰(zhàn)略是整個公司進(jìn)展戰(zhàn)略中最重要的一個環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個公

司的進(jìn)展方向，并給出階段性的目標(biāo)，減少高層的溝通成本。

4.規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競爭對手，企業(yè)

在市場上的競爭策略是什么？企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)等等。因此在競爭戰(zhàn)

略的領(lǐng)域要提出兩個問題：第一，誰是企業(yè)的競爭對手；第二，企業(yè)如何與其競爭？何時、何地用什么方

法與誰競爭？

公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略

＞企業(yè)中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略

＞企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略

＞企業(yè)的組織優(yōu)化戰(zhàn)略

＞企業(yè)的資源整合戰(zhàn)略

＞企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略

圖1-7公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容

5.規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略

企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略務(wù)必能

夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)操縱、銷售、市場推廣、財務(wù)、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。

公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略

＞企業(yè)的研發(fā)方向及具體規(guī)劃

＞企業(yè)的生產(chǎn)能力及具體規(guī)劃

＞企業(yè)的品質(zhì)控制及具體規(guī)劃

＞企業(yè)的營銷策略及具體規(guī)劃

＞企業(yè)的市場定位及具體規(guī)劃

＞企業(yè)的財務(wù)政策及具體規(guī)劃

＞企業(yè)的人才需求及具體規(guī)劃

圖1-8公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容

假如企'也在進(jìn)行市場進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不明白誰是企業(yè)的競爭對手，不明

白使用什么方法進(jìn)行競爭，不明白研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)操縱與銷售。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然

是非常不規(guī)范的。中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個具體

層次與領(lǐng)域。

【本講小結(jié)】

本講的重■點(diǎn)是規(guī)范化管理的范疇與戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。首先我們從兩個最為基本與常識性的問題出發(fā)，

來考慮現(xiàn)在中國企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。系統(tǒng)性的管理應(yīng)該包含五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)

是這五大方面之一。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的要緊內(nèi)容：六大支柱。與通常人的懂得所不一致的是，制度建設(shè)是規(guī)

范化管理中最不重要的方面。戰(zhàn)略管理的規(guī)范,化與管理操縱的規(guī)范化才是現(xiàn)范化管理的重點(diǎn)。最后我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化

管理的五大內(nèi)容進(jìn)行了簡單介紹。

【心得體會】

第2講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）

【本講重點(diǎn)】

1.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范概述

2.流程設(shè)計的原則

3.流程謖計實例一核心流程框架分析

程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述

企業(yè)的困惑

在企業(yè)的進(jìn)展過程中常常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)進(jìn)展的時間越長，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部

門之間的問題與矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補(bǔ)救方法往往是強(qiáng)化與界定部門之間的界

限，其結(jié)果常常是權(quán)責(zé)界定越清晰，問題與矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復(fù)雜。

物衫

提留您:

一般企業(yè)對某個部門內(nèi)部的管理體

系有一定的控制方法，但是對于部門之間

的銜接卻很難有較好的管理控制方法，所

以越是界定部門之間的權(quán)責(zé)，問題就越

多。這正是企業(yè)管理的空白。

那么如何解決這些問題呢？如何對部門之間的銜接進(jìn)行較好的管理與操縱呢？跨國公司的成功做法

值得我們借鑒，那就是進(jìn)行流程再造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個

部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。

流程再造的目的

為什么流程如此重要？為什么要進(jìn)行流程再造？進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企

業(yè)管理中特定的、棘手的問題。其中解決如下三個問題是進(jìn)行流程再造的要緊目的。

＞解決企業(yè)“兩低一高現(xiàn)象”

＞降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營成本

＞降低企業(yè)中層的溝通成本

什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后，一是規(guī)模采購后采購成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)

成本降低。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應(yīng)

提高。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”，

通過20多年的改革開放，中國已經(jīng)有相當(dāng)一部分頗具實力的企業(yè)，規(guī)模擴(kuò)張沖動明顯。但是我們常

常會看到擴(kuò)張過程中的大企業(yè)有的時候在市場競爭過程中反而不如小企業(yè)做得好。為什么會出現(xiàn)這樣的狀

況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購與生產(chǎn)成本，使得規(guī)模

經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。

如何解決規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題：

企業(yè)改變這一狀況的突破口在于充分利用

兩低的優(yōu)勢，同時集中解決一高的問題，這就

是大型公司要做的事情。但怎樣才能降低管理

成本呢？一個非?，F(xiàn)實的做法就是流程再造。

通過流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營成本，同時降低企業(yè)中層管理的溝通成本。正如企業(yè)戰(zhàn)略不

清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，假如企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會造成中層管理的溝通成本增加。

因此企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)

部的運(yùn)營成本，同時非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。

流程設(shè)計的原則

當(dāng)企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，需要秉承下列三個方面的原則：

1.流程設(shè)計的有用原則

有用原則是指流程設(shè)計務(wù)必符合實際操作需要，華而不實的流程是沒有任何實際意義的。流程的作用

是為了使用，因此一定要有用。

2.流程設(shè)計的簡明原則

簡明原則是指設(shè)計出來的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學(xué)得會、用得著、走得通。流程設(shè)

計的簡明原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人懂得，從而有利于流程設(shè)計的實施。

「流程設(shè)計的簡明要札

＞流程一定要看得懂

＞流程一定要分得清

＞流程一定要學(xué)得會

＞流程一定要用得著

A流程一定要走得通)

3.流程設(shè)計的無邊界原則

流程設(shè)計的第三個原則最重要，稱之無邊界原則。我們說加強(qiáng)合作是流程設(shè)計的作用，加強(qiáng)互動是流

程設(shè)計的功能，加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計的優(yōu)勢，加強(qiáng)參與是流程設(shè)計的特點(diǎn)。因此流程設(shè)計的關(guān)鍵就在于實

現(xiàn)跨越部門的高效合作。

我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度：第二，要通過專門的部門去統(tǒng)

籌整個公司的流程體系，而不同意任何一個部門自己設(shè)計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠

獨(dú)立存在。否則，原本各自為政的各個部門仍然會是一盤散沙。

提醒您：

>加強(qiáng)合作一流程設(shè)計的作用；

>加強(qiáng)互動一流程設(shè)計的功能；

>加強(qiáng)協(xié)商一流程設(shè)計的優(yōu)勢；

>加強(qiáng)參與一流程設(shè)計的特點(diǎn).

關(guān)鍵詞：

>跨越部門一流程設(shè)計的關(guān)鍵!

流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)

在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，一定不要忽略一個極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計也是有結(jié)構(gòu)、有層

次的。我們能夠?qū)⒘鞒谭殖扇齻€層次：第一級流程為核心業(yè)務(wù)流程，第二級流程是主營業(yè)務(wù)流程，第三級

流程是FI常工作流程。

1.第一級流程：核心業(yè)務(wù)流程

核心業(yè)務(wù)流程是指對公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。關(guān)于企業(yè)來說，核心業(yè)務(wù)流程不應(yīng)超過20

個，通常大約是十幾個。這十幾個流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個公司的戰(zhàn)略意圖會受到極大影響。因

此盡管核心業(yè)務(wù)流程數(shù)量少，但卻是我們應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、認(rèn)真設(shè)計與規(guī)范的流程。

2.第二級流程：主營業(yè)務(wù)流程

主營業(yè)務(wù)流程是對公司要緊的運(yùn)營系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。通常公司的主營業(yè)務(wù)流程大概有30個到

50個左右。主營業(yè)務(wù)是企業(yè)收入與利潤的要緊來源，因此主營業(yè)務(wù)的作業(yè)流程假如出現(xiàn)問題，直接會威脅

企業(yè)的收入，帶來財務(wù)的流淌性風(fēng)險。

3.第三級流程：日常工作流程

日常工作流程是指公司運(yùn)行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。包含打卡、工資支取等具體細(xì)節(jié)上的一些小

流程。第三級流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個方面。

實連指導(dǎo)：企業(yè)規(guī)模和流程層級結(jié)構(gòu)|

不同規(guī)模的企業(yè)其作業(yè)分工層次常常不同，規(guī)模較大的I

企業(yè)必須嚴(yán)珞按照三個層級進(jìn)行流程劃分，而中小型

企業(yè)沒有大公司那么復(fù)雜的層級，因此中小型企業(yè)在

進(jìn)行流程設(shè)計時，可以暫時不區(qū)分三級別的流程，而

是把一級流程和二級流程合并，形成兩個級別的流程。

【自檢】

下列關(guān)于企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計的說法錯誤的是（）

A.企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計方案應(yīng)該以有用為原則；

B.企業(yè)流程再造優(yōu)化方案應(yīng)當(dāng)由各個部門分別設(shè)計，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；

C.企業(yè)流程應(yīng)當(dāng)具有層級性，根據(jù)核心業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)與日常業(yè)務(wù)有所劃分:

D.企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計方案應(yīng)該簡單易于操作。

流程設(shè)計案例分析（上）

核心流程框架案例分析

下面我們看到的案例是一家公司對核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計。在此案例中，這家公司把下列流程確定為企

業(yè)的一級流程，這些流程包含：市場定位識別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售

后服務(wù)流程，市場拓展流程，共有六個流程。此外還有三個流程也被認(rèn)為是非常重要的核心流程：績效管

理流程、計劃與預(yù)算管理流程與質(zhì)量操縱流程。這三個核心流程為上面六個流程提供支持，因此共有九個

流程構(gòu)成了企業(yè)第一級的核心流程。

圖2-1某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖

識別出公司的核心流程是非常重要的，假如錯誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造

成錯誤識別，就會給企業(yè)帶來很多煩惱。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不一致，規(guī)模不一致，核心業(yè)務(wù)流程也是

不一致的。上面的案例只是一個示意圖，從中我們能夠大致熟悉一個公司如何去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。如

圖2-2所示，為一家工業(yè)企業(yè)的全面的流程規(guī)劃圖。

基戰(zhàn)略1戰(zhàn)略管理流程

礎(chǔ)經(jīng)營計劃屋營計劃管理流程

管

財務(wù):務(wù)管理課程

理TRt

人力資源■力資源管理流程

管理體系，理體系規(guī)劃流程T管理評審流程—>管理改進(jìn)流程

采購洗煤煉焦?fàn)I銷

客戶

供應(yīng)商選原煤采產(chǎn)品

供開發(fā)

質(zhì)量營銷計劃

擇流程購流程銷售

應(yīng)制定流程流程

控訴流程

鏈流程

供應(yīng)商建做流程客戶管理投訴處理

流程流程

質(zhì)量管理流程

質(zhì)

質(zhì)量體系規(guī)劃流程

量

過程檢驗流程焦炭檢驗流程

倉儲管理流程

儲原煤入庫流程原煤庫存流程原煤出庫流程-成品入庫流程成品出庫流程

設(shè)備管理流程

技技術(shù)工藝管理流程

術(shù)技術(shù)工藝規(guī)劃流程支術(shù)工藝研究流程一?!工藝改進(jìn)流程技術(shù)資料管理流程

民事處理流程用車管理流程接待管理流程

安全事故處理流程

圖2-2XX公司流程規(guī)劃圖

第3講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）

【本講重點(diǎn)】

1.流程設(shè)計實例一流程再造的流程

2.流程設(shè)計實例一流程改善實施步驟

流程設(shè)計實例一流程再造的流程

下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計圖。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個方面。

在進(jìn)行主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化時，應(yīng)當(dāng)考慮作為主營流程的人力資源管理流程有什么具體環(huán)節(jié)，在這些

環(huán)節(jié)里有什么子流程。細(xì)化的流程依附在主流程上，這樣就能夠形成一個分層級的流程圖。

公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級流程/主營業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去

可能有幾百個小流程，這樣就形成一個流程的網(wǎng)。當(dāng)然進(jìn)行流程優(yōu)化的前提是要將各個層次與環(huán)節(jié)識別出

來，

表2-1人力資源管理主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計

核心流程流程作業(yè)內(nèi)容

1.制定與管理員工編制計劃：2.制定與管理人力資源策略、計劃、政策：3.進(jìn)

定義人力資

行員工編制預(yù)測與預(yù)算；4.設(shè)計與制定組織結(jié)構(gòu)及文化；5.制定與實施繼任者

源計劃與政

規(guī)劃；色管理兼并與收購引起的人力資源問題；7.管理環(huán)境問題；8.管理工會

策

關(guān)系：2確保政府法規(guī)與條例的符合。

1.評估與定義崗位：2.定義招聘策略；3.招聘人才；4.定義候選人選擇策略；

招聘人才

5.選擇人才：6.實施內(nèi)部招聘。

L管理與促使員工習(xí)慣環(huán)境；2.部署員工隊伍：3.管理重組、兼并與拆分；4.

部署員工隊

管理調(diào)動與搬遷；5.管理跨國工作指派：6.管理免職：7.管理請假與缺席；8.

伍

提供新職介紹與職業(yè)轉(zhuǎn)變輔導(dǎo)。

1.制定員工保留策略；2.制定薪酬策略；3.設(shè)計與管理獎勵制度；4.設(shè)計與

管理員工關(guān)

管理福利制度統(tǒng)計考勤；5.管理工資發(fā)放；6.設(shè)計與實施與人力資源有關(guān)的

系

活動：7.管理員工關(guān)系。

提高員工素1.制定與管理職業(yè)道德模型；2.管理技能與能力：3.管理員工績效；4.管理員工

質(zhì)溝通：5規(guī)劃與實施員工學(xué)習(xí)與提高活動：6.輔導(dǎo)員工。

1.制定與管理安全；2.管理與保護(hù)員工變化信息；3.管理員工服務(wù)與運(yùn)作；4.

管理人力資

管理人力資源知識；5.提供人力資源與員工隊伍資訊及報表；6.評核人力資源

源資訊

與員工隊伍績效：7.提供與管理稽核及操縱；8.實施同行調(diào)研與標(biāo)準(zhǔn)借鑒。

COPQ冰山理論與流程優(yōu)化

冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來缺失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山?角，最可怕與

最大的缺失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這利缺失稱之低質(zhì)量的成本損耗（簡稱COPQ）。

如下圖所示，企業(yè)的成本構(gòu)成包含很多方面，如原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國企業(yè)的成本

構(gòu)成中非常大的一塊就是低質(zhì)量成本損耗。

低質(zhì)量成本損耗（COPQ）

客戶忠誠度下降

圖2-3低質(zhì)量成本損耗示意圖

因此企業(yè)不僅要設(shè)計流程，而且在設(shè)計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損

耗，如何進(jìn)行流程優(yōu)化才能夠達(dá)到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司對其新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的

示意圖。

從圖中我們能夠看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向與通過的部門與程序。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問

第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由

技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)如何銜接？

第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中由于審批與扯皮浪費(fèi)了30%的時間，因此就出現(xiàn)

了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。

對這兩個問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤，這就是流程再造的功能。

世界級的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來對待這個問題，它們每年都會檢討自

己的流程，通過流程的再造，降低低質(zhì)量成本損耗，使整個公司的運(yùn)營更加順暢。

流程改善實施步驟

流程改善要緊有四個步驟：選定主題、流程分析，流程設(shè)計、實施保護(hù)。

1.選定主題

選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)并編制改善的計劃。

2.流程分析

分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進(jìn)一步制定解決方案的前

提，

3.流程設(shè)計

重新設(shè)計流程，包含流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程與三級流程之

間的關(guān)聯(lián)。

4.實施保護(hù)

流程在實施過程中，要建立起動態(tài)的流程績效評價與改善機(jī)制。暴露出新問題之后，企業(yè)應(yīng)及時提出

解決方案。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對優(yōu)化后的流程進(jìn)行進(jìn)?步的改進(jìn)。

選定主題流程分析流程設(shè)計實施維護(hù)

確定流程的優(yōu)重新設(shè)計流程流程發(fā)布試運(yùn)

分析現(xiàn)狀、發(fā)

包括流程圖、流

化I順序。設(shè)定行。實施問題解

現(xiàn)問題、分析

預(yù)期達(dá)到的目程說明，輸入/決方案、建立流

原因、制定初

標(biāo)。編制改善輸出嘉里、流程程績效評價與

步解決方案

計劃之間關(guān)聯(lián)性改善機(jī)制

《上上沁匕tt■

柏拉圖II故點(diǎn)圖II直方圖II特性要因圖II控制圖II批移圖II查的表

圖3-2流程改善實施步驟與內(nèi)容

通過上面識別、分析、設(shè)計、改善、反饋、保護(hù)的整個過程，構(gòu)成一個循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作

業(yè)流程的運(yùn)作會越來越通暢。

【本講小結(jié)】

本講的重點(diǎn)是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)但化。問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責(zé)分工并

不但夢有效地解決企業(yè)各部門沖突、序?擦的問題。而有專門機(jī)構(gòu)對企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu)化就能鎊解決上面的管理困惑。流程

規(guī)點(diǎn)與優(yōu)化的空點(diǎn)在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購與規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，降低內(nèi)部管理成本。在流程設(shè)計過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著有

用、筒明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的問題。最后我們對三個層級的流程設(shè)計分別舉例進(jìn)行了分析。

【心得體會】

第4講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）

【本講重點(diǎn)】

1.流程設(shè)計實例一流程設(shè)計理念

2.流程設(shè)計實例一部門取能與工作流程

流程設(shè)計案例分析（下）

我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不一致,

從中我們能夠體會流程優(yōu)化的基本思想。

優(yōu)化之前.流程有30個步驟，欠缺邏輯性

優(yōu)化之后,減少到12s個步驟，作業(yè)效率提高

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圖3-1流程優(yōu)化前后狀況，對比

從上圖能夠看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢

程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。因此，流程再造與流程優(yōu)化對公司的整個運(yùn)營系統(tǒng)有非常大的幫

助，通過一步一步的再造與優(yōu)化，公司管理會越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡單，成本越來

越低，應(yīng)變能力越來越強(qiáng)，公司進(jìn)展越來越健康。

企業(yè)流程再造本身也需要一個科學(xué)的過程，通常而言，需要通過下列五個最要緊的流程:

1.明確企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略方向與目標(biāo)

公司的戰(zhàn)略應(yīng)永遠(yuǎn)放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標(biāo)、部門進(jìn)展目標(biāo)都無從談起,

更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程與三級流程。因此明確企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的方向與目標(biāo)是企業(yè)

流程再造首要的步驟。

2.識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程

識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識別出來。即我們務(wù)

必明確什么流程是一級流程，屬于核心業(yè)務(wù)；什么流程是二級流程，屬于主營業(yè)務(wù)；什么是屬于日常工作

的三級流程。

3.展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀

展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行深入熟悉與分析。具體包含業(yè)務(wù)操作的過

程、審批過程、責(zé)任分工。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。

4.分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題

前面之因此要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。具體而言，就

是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量成本損耗區(qū)。

5.制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案

假如企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程

的悠改方案。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)最成本損耗區(qū)去掉。

“推式”流程設(shè)計理念與“拉式”流程設(shè)計理念

流程設(shè)計有兩種完全不一致的設(shè)計理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式沆程。

1,''推式〃流程設(shè)計理念

推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給

第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出

售，目前幾乎所有國內(nèi)企業(yè)的牛.產(chǎn)流程基本都是推式流程。如下圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝,

各環(huán)節(jié)層層相扣，當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉庫時就能夠進(jìn)行銷售了。

采購

倉儲

生產(chǎn)(1)

生產(chǎn)(2)

生產(chǎn)⑶

總裝

圖3-3推式流程示例

推式流程最大的問題在于假如在上述工序或者作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會影響到整個產(chǎn)品的

生產(chǎn)進(jìn)度與品質(zhì)。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。而且在“推式”流程中，

對員工的績效考核也是比較困難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近

的環(huán)節(jié)越薄弱。

2.''拉式〃流程設(shè)計理念

在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心與龍頭，每

一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)

一的整體目標(biāo)，也就是完成總裝的目標(biāo)。

拉式流程:

總裝

采購

倉儲

生產(chǎn)(1)

生產(chǎn)(2)

生產(chǎn)(3)

圖3-4拉式流程示例

從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向，績效考

核目標(biāo)清晰明確了。

因此，企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計與優(yōu)化時，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相?yīng)的績效改

革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)下面有部門與崗位,

部門與崗位下面有目標(biāo)管理，形成一個非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。

部門職能與工作流程

為了考察與評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或者部門的工作完成情況，或者者出現(xiàn)客戶退貨或者投訴問題

后，能夠有效及時地追查出出問題的環(huán)節(jié)與部門，我們需要根據(jù)流程—，構(gòu)筑業(yè)務(wù)與職能部門的關(guān)系矩陣。

-

部門1部門2部門3部門4

;O—A;

600

業(yè)務(wù)1;-

;0

業(yè)務(wù)2-6-

—

<>--9—-

0—V0

業(yè)務(wù)3

:-

0A

業(yè)務(wù)4-6-

業(yè)務(wù)主導(dǎo)部門o業(yè)務(wù)輔助部門

圖3-5業(yè)務(wù)與職能部門關(guān)系矩陣

上圖中，我們用大圓點(diǎn)表示非常重要的環(huán)節(jié).在設(shè)計公司的一級流程與一級流程時，我們一定要考察

每一個流程流經(jīng)了什么具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應(yīng)標(biāo)注為大圓點(diǎn)，所有被標(biāo)注為大

圓點(diǎn)的部門又被稱之主導(dǎo)部門，相應(yīng)的其他部門就變成輔助部門。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的

矩陣中我們馬上就能夠落實具體負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或者部門的責(zé)任。

【自檢】

下面不是“拉式”流程設(shè)計抉點(diǎn)的是()

A.不利于檢查與發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)

B.某一環(huán)節(jié)出問題會導(dǎo)致整個流程癱瘓

C.只有到最后一個環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來

D.各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散

流程設(shè)計舉例

1.發(fā)出傳真流程

圖3~6發(fā)送傳真作業(yè)流程示例

2.工資計算、發(fā)放、核算流程

總經(jīng)理人事行政部財務(wù)部經(jīng)理會計出納

考勤表

>工資表（二份）

i編制

記賬憑證

審批審核_____X2

_______________A

發(fā)放工魂

記賬守------I

裝訂專記賬

歸檔v

圖3-7工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例

3.客戶投訴處理流程

投訴客戶客戶服務(wù)部被投訴部門主管領(lǐng)導(dǎo)

書面或口

—業(yè)務(wù)員受理

頭投訴:傾聽

引致歉

回復(fù)客戶

和決i

［回復(fù)客人跟進(jìn)解決

-----------B1落實情況

12協(xié)商解決