著名公司物流案例

著名公司物流案例案例1海爾市場(chǎng)鏈約束下的流程再造實(shí)踐海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過16年的艱苦努力，已開展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，初步搭建了國(guó)際化企業(yè)框架。16年來，海爾保持了年均80％的增長(zhǎng)速度。在家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，海爾集團(tuán)之所以取得如此優(yōu)異的成績(jī)，是和海爾率先實(shí)施企業(yè)信息化工程分不開的。海爾自1995年就成立了信息中心，專門負(fù)責(zé)推進(jìn)企業(yè)信息化工作，到目前，海爾已成功實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。更重要的是，通過“市場(chǎng)鏈〞對(duì)傳統(tǒng)的“金字塔〞型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進(jìn)行再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)面向流程的組織再造。企業(yè)全面信息化管理的創(chuàng)新也使海爾集團(tuán)的市場(chǎng)響應(yīng)速度大大提高，國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步提升。1．海爾市場(chǎng)鏈的內(nèi)涵和運(yùn)作方式

所謂市場(chǎng)鏈，是指企業(yè)圍繞一個(gè)中心任務(wù)，相關(guān)職能部門和分廠形成一個(gè)責(zé)任清晰、利益共享的作業(yè)鏈條，一環(huán)扣一環(huán)，最后形成一個(gè)閉合的鏈，各環(huán)節(jié)間的責(zé)任關(guān)系在組建市場(chǎng)鏈時(shí)，事先加以規(guī)定，并可隨著整個(gè)任務(wù)的完成狀況而進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整。當(dāng)這條鏈圍繞的中心任務(wù)完成后，市場(chǎng)鏈自動(dòng)解散。一個(gè)部門或分廠可能同時(shí)是多個(gè)市場(chǎng)鏈的組成局部?！?〕市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造的必然實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面信息化管理是海爾自身開展的主觀需要和外部市場(chǎng)的客觀要求。海爾之所以實(shí)施企業(yè)全面信息化管理，主要是針對(duì)目前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的巨變、參加WTO后的挑戰(zhàn)以及海爾作為國(guó)際名牌運(yùn)營(yíng)商的要求。首先，從企業(yè)內(nèi)部看，如果不實(shí)行企業(yè)全面信息化管理，就無法進(jìn)行快速有序的管理。其次，從企業(yè)外部看，為了創(chuàng)世界名牌，海爾集團(tuán)目前整合全球供給鏈資源、市場(chǎng)資源、科技資源和人力資源。2．以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造過程海爾通過整合全球供給鏈資源和全球用戶資源，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本和與用戶零距離的目標(biāo)。〔1〕直線職能式的組織結(jié)構(gòu)海爾組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)：第二個(gè)階段是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)：第三個(gè)階段是市場(chǎng)鏈管理模式?！?〕矩陣式的組織結(jié)構(gòu)海爾在進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段之后，直線職能式的結(jié)構(gòu)很難再支持它的開展。于是就過渡到了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)?！?〕市場(chǎng)鏈管理模式①市場(chǎng)鏈管理的組織模式現(xiàn)在，海爾過渡到市場(chǎng)鏈管理模式。在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不能再把利潤(rùn)最大化當(dāng)作目標(biāo)，而應(yīng)該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠(chéng)度為目標(biāo)。海爾不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)端對(duì)端。這樣，企業(yè)內(nèi)部員工相互之間不再只是同事和上下級(jí)關(guān)系，而是市場(chǎng)關(guān)系。這種市場(chǎng)鏈的流程重組模型充分表達(dá)了以客戶為中心的效勞理念。市場(chǎng)鏈模型組織結(jié)構(gòu)圖如下1-1：市場(chǎng)鏈的管理模式具有以下特點(diǎn)：●適合企業(yè)國(guó)際化開展戰(zhàn)略?！襁m合企業(yè)由產(chǎn)品制造向客戶效勞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變?！襁m合企業(yè)開展電子商務(wù)，開展網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。②市場(chǎng)鏈管理的業(yè)務(wù)模式海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化開展思路，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程，如圖1-2所示。市場(chǎng)鏈管理業(yè)務(wù)模式的具體做法是：●把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全局部離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算，這是海爾市場(chǎng)鏈的主流程?！癜鸭瘓F(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R&D一研發(fā)、HR一人力資源開發(fā)、CRl客戶管理)，和保證訂單實(shí)施完成的根底支持流程3T(TCM一全面預(yù)算、TPM一全面設(shè)備管理、TQM--全面質(zhì)量管理)，3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的效勞公司。這是海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。海爾的市場(chǎng)鏈有兩個(gè)非常重要的根底，就是“海爾文化〞和“OEC〞的管理法。

實(shí)現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，現(xiàn)在海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實(shí)施計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)，生產(chǎn)線可以實(shí)現(xiàn)不同型號(hào)的產(chǎn)品混流生產(chǎn)。海爾的全面信息化管理是以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

3．海爾對(duì)物流管理的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流，因?yàn)檫@是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的。海爾認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力就是一個(gè)：訂單。如果要實(shí)現(xiàn)完全以訂單去銷售、采購(gòu)、制造，那么支持它的最重要的一個(gè)流程就是物流。海爾對(duì)于現(xiàn)代物流的認(rèn)識(shí)，表現(xiàn)為：第一，它就是企業(yè)的管理革命；第二，它就是速度?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大的特點(diǎn)：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡(luò)化。海爾在實(shí)踐過程當(dāng)中，用“一流三網(wǎng)〞來表達(dá)這兩個(gè)特點(diǎn)。對(duì)海爾來講，第一，物流實(shí)現(xiàn)了三個(gè)零的目標(biāo)，即零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本：第二，物流給了企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。物流戰(zhàn)略實(shí)施使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供給鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起。4．物流再造工程的實(shí)施

〔1〕推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件訂單牽拉需要具備兩個(gè)方面的外部環(huán)境條件：①客戶具備預(yù)測(cè)需求和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。②商家之間樹立供給鏈管理意識(shí)和觀念。〔2〕推行訂單牽拉的內(nèi)部管理要求①管理觀念變革。②管理機(jī)制再造。③建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。④采購(gòu)JIT。⑤原材料配送JIT。⑥成品分撥物流?！?〕海爾為訂單牽拉再造物流海爾公司將原來的金字塔式組織結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一原材料配送、統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購(gòu)、生產(chǎn)支持和物資配送實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。①采購(gòu)整合。物流整合的第一步是整合采購(gòu)。②整合原材料配送。③優(yōu)化成品分撥物流。④柔性生產(chǎn)。5．新型物流系統(tǒng)的成果

〔1〕采購(gòu)本錢下降，采購(gòu)品質(zhì)量提高〔2〕庫(kù)存和運(yùn)轉(zhuǎn)本錢大為降低〔3〕成品分銷效率提高〔4〕付款效率改善6．海爾物流信息系統(tǒng)的建設(shè)

〔2〕解決方案海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統(tǒng)，組建自己的物流管理系統(tǒng)①系統(tǒng)構(gòu)成●ERP系統(tǒng)。海爾物流的ERP系統(tǒng)共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與方案)、SD(銷售與訂單管理)、FI／CO(財(cái)務(wù)管理與本錢管理)。●BBP系統(tǒng)。BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng))主要是建立了與供給商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺(tái)。②“一流三網(wǎng)〞。海爾物流管理系統(tǒng)，可用“一流三網(wǎng)〞來概括，即“一流〞是指以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)〞分別是全球供給鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。目前海爾已實(shí)現(xiàn)了即時(shí)采購(gòu)、即時(shí)配送和即時(shí)分撥物流的同步流程?！?〕問題與思考①海爾作為中國(guó)的第一品牌，你認(rèn)為它成功的根本是什么？其主要經(jīng)驗(yàn)有哪些？②你是如何認(rèn)識(shí)海爾的市場(chǎng)鏈的？供給鏈、需求鏈、市場(chǎng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)代物流開展的必然，你認(rèn)為當(dāng)今，哪種作法更適合我國(guó)物流開展的現(xiàn)狀？③你了解海爾的“一流三網(wǎng)〞嗎？它對(duì)我國(guó)企業(yè)是否具有普遍意義？④根據(jù)你的生活經(jīng)驗(yàn)，能否對(duì)海爾相對(duì)于其它大型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)作簡(jiǎn)單歸納嗎？案例2德國(guó)物流中心的建設(shè)

德國(guó)聯(lián)邦政府80年代規(guī)劃在全國(guó)建立40個(gè)物流中心。下面以不萊梅物流中心為例介紹德國(guó)的物流中心組建的情況。1．物流中心的規(guī)劃

經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司通過招商讓企業(yè)進(jìn)入物流中心，進(jìn)入物流中心的企業(yè)承擔(dān)地面以上的建筑、設(shè)施的建設(shè)。經(jīng)過三通一平的土地變賣或租用給進(jìn)入物流中心的企業(yè)。第一階段，每平方米土地賣30馬克(租用30年后再簽協(xié)議)；第二階段，只賣不租，每平方米土地賣50馬克；第三階段，每平方米土地賣70馬克?，F(xiàn)有的200公頃土地全部賣出或租用。2．物流中心的布局

3．物流中心的組織結(jié)構(gòu)

4．物流協(xié)會(huì)

德國(guó)的物流中心協(xié)會(huì)是1993年成立，由不萊梅物流中心牽頭組建，現(xiàn)有協(xié)會(huì)成員15個(gè)。德國(guó)聯(lián)邦政府交通部賦予物流中心協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)物流方面經(jīng)驗(yàn)交流的任務(wù)。物流中心協(xié)會(huì)成立后，擔(dān)負(fù)起物流中心建設(shè)的咨詢效勞，對(duì)外聯(lián)絡(luò)、對(duì)外宣傳，民間與官方的合作。德國(guó)的物流中心由民間或私營(yíng)企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)，物流中心協(xié)會(huì)向這些企業(yè)收取少量的會(huì)員費(fèi)。案例3上海寶鋼的供給物流1．創(chuàng)新的物資管理模式

〔2〕輔助材料集中一貫管理的實(shí)現(xiàn)寶鋼對(duì)主體生產(chǎn)線全面實(shí)行集中一貫管理是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，寶鋼的物資管理改革也是從這一點(diǎn)入手的。寶鋼原物資部和后來的物資貿(mào)易公司已做到：統(tǒng)一編制，統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一物資的現(xiàn)場(chǎng)管理，統(tǒng)一回收。為在輔助材料與鐵合金管理上實(shí)行集中一貫制，寶鋼推出一系列改革措施，其主要包括：①堅(jiān)持送料到現(xiàn)場(chǎng)。②供給站制訂方案。③一級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)體制。④取消機(jī)旁備料。2．做好基層管理

要使集中一貫管理深入到現(xiàn)場(chǎng)，確保實(shí)施用戶滿意的優(yōu)質(zhì)效勞，必須使管理重心下移，強(qiáng)化物資部門的基層管理?！?〕基層組織管理體制1992年，原物資部組建了供給處(后改稱供給公司)，包括地區(qū)供給站、專業(yè)庫(kù)、車隊(duì)、設(shè)備維修等共18個(gè)作業(yè)區(qū)。這一體制的特點(diǎn)是：

①物資管理基層直接面向現(xiàn)場(chǎng)，效勞網(wǎng)絡(luò)覆蓋全部生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域。②根據(jù)物資管理業(yè)務(wù)流程的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行分工，使供給站、專業(yè)庫(kù)、車隊(duì)職責(zé)清楚，形成了既能相互制衡，又可以通過直接溝通實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的物資供給過程網(wǎng)絡(luò)。③人員高度精簡(jiǎn)。④充分發(fā)揮以作業(yè)長(zhǎng)為中心的基層管理的作用。⑤根據(jù)工序服從原那么，使現(xiàn)場(chǎng)管理中的工序服從由單純供給效勞上升到管理效勞層次。

〔2〕堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理寶鋼基層管理特色之一是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。寶鋼物資部門標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的主要內(nèi)容是：①實(shí)現(xiàn)從編制材料申請(qǐng)方案到組織材料進(jìn)庫(kù)、送料到現(xiàn)場(chǎng)、物資和廢舊物資回收全過程標(biāo)準(zhǔn)化的跟蹤管理。②在各作業(yè)區(qū)普遍實(shí)行環(huán)境、禮儀的標(biāo)準(zhǔn)化、定置化管理。③針對(duì)各作業(yè)區(qū)布局分散的特點(diǎn)，建立起與重點(diǎn)抽檢相結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制。④全面推廣為現(xiàn)場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)效勞的作業(yè)法。3．提供“雙優(yōu)〞效勞寶鋼的“雙優(yōu)〞效勞活動(dòng)，即物資供給為用戶提供優(yōu)質(zhì)效勞，機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)效勞。從1996年開始，寶鋼全面推行“CS〞戰(zhàn)略和開展“CS〞活動(dòng)。簡(jiǎn)單地說，“CS〞的含義就是為用戶效勞，讓用戶滿意。從企業(yè)內(nèi)部來講，就是上工序要使下工序滿意，輔助要使主體滿意，機(jī)關(guān)要使基層滿意。〔1〕制訂實(shí)施細(xì)那么實(shí)施細(xì)那么有以下特點(diǎn)：①“CS〞活動(dòng)主體全員化。②實(shí)施內(nèi)容系統(tǒng)化。③用戶滿意標(biāo)準(zhǔn)定量化?！?〕與用戶簽訂開展“雙優(yōu)〞效勞和“CS'’活動(dòng)協(xié)議書〔3〕建立用戶評(píng)價(jià)體制用戶是“CS〞活動(dòng)有否成效的最終評(píng)判者。用戶評(píng)價(jià)的主要方式是：①走訪用戶，聽取用戶意見。②基層作業(yè)區(qū)堅(jiān)持每周向用戶(包括用料單位和相關(guān)業(yè)務(wù)部門)發(fā)放測(cè)評(píng)表，讓用戶對(duì)每個(gè)崗位員工的工作打分，并提出意見和建議，反響后進(jìn)行分析。〔4〕形成機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)效勞的制度1992年，原物資部在機(jī)關(guān)推行“五取消、五建立〞工作制度。即：①取消各廠上報(bào)物料方案制度；建立由物資部供給各供給站作業(yè)長(zhǎng)兼任綜合方案員，并負(fù)責(zé)組織制訂物資根底方案的制度。②取消由基層上報(bào)物料方案的制度；建立由各專業(yè)處、科下基層收集方案、平衡方案，并最終確定方案的制度。③取消基層向上送報(bào)表的制度；建立各處、科定期下基層到第一線掌握用料信息、庫(kù)存動(dòng)態(tài)、收集報(bào)表的制度。④取消基層向上送料單的制度；建立機(jī)關(guān)下基層收料單進(jìn)行核算的制度。⑤取消基層向機(jī)關(guān)專業(yè)處、科詢問物料進(jìn)廠信息的制度：建立專業(yè)處、科及時(shí)向下傳遞物料采購(gòu)和進(jìn)廠信息的制度。上述“五取消、五建立〞工作制度的實(shí)施，表達(dá)了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報(bào)的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調(diào)整供給管理的信息流向，使原來的自下而上、層層上報(bào)信息改為由上面主動(dòng)到基層去收集信息。1995年，物貿(mào)公司在材料系統(tǒng)己全面實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理的背景下，開始推行“五堅(jiān)持、五反對(duì)〞工作制度。其內(nèi)容是：①堅(jiān)持深入供給站、倉(cāng)庫(kù)掌握第一手資料；反對(duì)憑經(jīng)驗(yàn)、靠、只聽匯報(bào)，不深入現(xiàn)場(chǎng)的工作作風(fēng)。②堅(jiān)持到總庫(kù)、生產(chǎn)廠、部征求有關(guān)物資質(zhì)量的意見；反對(duì)無視質(zhì)量，不主動(dòng)聽取用戶意見的工作作風(fēng)。③在出現(xiàn)異常情況時(shí)，要堅(jiān)持立即深入到現(xiàn)場(chǎng)，按要求認(rèn)真、及時(shí)處理，做到用戶滿意；反對(duì)扯皮、推諉、拖拉、馬虎的工作作風(fēng)。④堅(jiān)持深入倉(cāng)庫(kù)、料場(chǎng)核對(duì)，對(duì)物資保管、堆放庫(kù)存周轉(zhuǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；反對(duì)只憑計(jì)算機(jī)、臺(tái)賬的工作作風(fēng)。⑤堅(jiān)持深入作業(yè)區(qū)、班組、科室真心實(shí)意地聽取意見，滿腔熱情地解決職工實(shí)際困難；反對(duì)不聞不問、漠不關(guān)心、不下基層的工作作風(fēng)。

1996年，物貿(mào)公司在機(jī)關(guān)管理部門進(jìn)一步推出深化“雙優(yōu)〞效勞的“五主動(dòng)〞效勞措施。即要求機(jī)關(guān)主動(dòng)掌握基層信息，主動(dòng)了解用戶的要求，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己的缺乏，主動(dòng)為基層減輕負(fù)擔(dān)，主動(dòng)跟蹤效勞?！?〕提高員工素質(zhì)①建立主輔崗位制。②強(qiáng)化“雙優(yōu)〞效勞的思想教育。③全面開展提高員工為用戶效勞的技能培訓(xùn)。4．走市場(chǎng)化道路

〔1〕利用無形資產(chǎn)價(jià)值〔2〕開展多種聯(lián)合，形成社會(huì)供貨保障體系①建立物資聯(lián)營(yíng)公司。②形成自籌貨源與運(yùn)力的供煤體系。③建立廢鋼供給基地和網(wǎng)點(diǎn)。〔3〕利用社會(huì)倉(cāng)庫(kù)直接送料5．建立計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)

1995年7月已完全實(shí)現(xiàn)了取消手工方案、手工單據(jù)、手工記賬的目標(biāo)。現(xiàn)在已建設(shè)成為寶鋼供給物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。6．供給物流創(chuàng)新的成效〔1〕確保生產(chǎn)的正常進(jìn)行和規(guī)模擴(kuò)張〔2〕多方位提高物資經(jīng)濟(jì)效益〔3〕堅(jiān)持減員增效案例4兗礦集團(tuán)企業(yè)供給物流體系總體規(guī)劃1．兗礦集團(tuán)供給物流現(xiàn)狀與問題〔2〕物流中的問題以下是經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)際調(diào)查得出的局部調(diào)查結(jié)論(缺乏局部)。①組織結(jié)構(gòu)過于分散，不利于現(xiàn)代統(tǒng)一物流的實(shí)施。②物資采購(gòu)與供給權(quán)力過于分散，信息傳遞準(zhǔn)確性差，儲(chǔ)藏資金占用過大。③物流倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施落后，物流條件差，管理水平參差不齊。④物流配送包括運(yùn)輸設(shè)施背景復(fù)雜，沒有形成集體合力，資源外流。⑤流通加工各自為政，缺乏一體化運(yùn)作。

2．兗礦集團(tuán)的長(zhǎng)期規(guī)劃與開展戰(zhàn)略兗礦集團(tuán)確立了“以煤為本，煤與非煤并重〞的開展戰(zhàn)略。兗礦集團(tuán)的開展戰(zhàn)略方針是：充分利用“兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)〞，以改革開放為動(dòng)力，聯(lián)合各方面的力量，高起點(diǎn)地構(gòu)建具有強(qiáng)大國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的能源集團(tuán)。堅(jiān)持以煤為本，多種產(chǎn)業(yè)共同開展，開展三大產(chǎn)業(yè)鏈。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，兗礦集團(tuán)決定成立利潤(rùn)中心和本錢中心以及最高決策中心，成立統(tǒng)一的集團(tuán)物流公司，集中實(shí)施兗礦集團(tuán)的物流運(yùn)營(yíng)與管理。兗礦集團(tuán)的整體物流包括供給物流與產(chǎn)銷一體化幾個(gè)局部，本案例僅就供給物流局部作介紹。3．供給物流總體規(guī)劃的理論根底4．兗礦集團(tuán)物流系統(tǒng)總體規(guī)劃要旨

根據(jù)兗礦集團(tuán)開展戰(zhàn)略以及現(xiàn)狀，需要進(jìn)行諸多方面的整合，包括人員的組織整合，現(xiàn)有物流根底設(shè)施的資產(chǎn)整合，現(xiàn)有物流裝備，包括汽車的整合，制度與流程的整合，權(quán)利和利益的重新分配等。〔1〕供給物流的組織形式①統(tǒng)一思想、明確目標(biāo)。②建立兗礦集團(tuán)