管理學計劃88案例及期中大作業(yè)

一、目標管理案例某機床廠從1985年開始推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐說明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。

按照目標管理的原那么，該廠把目標管理分為三個階段進行。第一階段：目標制訂階段

1．總目標的制訂

2．部門目標的制訂

3．目標的進一步分解和落實

1．總目標的制訂該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的總方針。所謂"三提高"，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；"三突破"是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此根底上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19××年的總目標。

2．部門目標的制訂3．目標的進一步分解和落實

部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。

(1)部門內(nèi)部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

3．目標的進一步分解和落實(2)該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。第二階段：目標實施階段

該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。

1．自我檢查、自我控制和自我管理：2．加強經(jīng)濟考核：3．重視信息反響工作：

1．自我檢查、自我控制和自我管理：2．加強經(jīng)濟考核：

雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調(diào)動了廣闊職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。3．重視信息反響工作：

為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)，該廠十分重視目標實施過程中的信息反響工作、并采用了兩種信息反響方法：

3．重視信息反響工作：

(1)建立"工作質(zhì)量聯(lián)系單"來及時反映工作質(zhì)量和效勞協(xié)作方面的情況。尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從"工作質(zhì)量聯(lián)系單"中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

3．重視信息反響工作：實施過程小結(jié)

該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。

第三階段：目標成果評定階段

“自我評價〞和上級主管部門評價相結(jié)合

恰當?shù)脑u分目標成果評定工作體會“自我評價〞和上級主管部門評價

相結(jié)合恰當?shù)脑u分目標成果評定工作體會該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的根底是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才具有生命力，到達最終成功。討論題：1．在目標管理過程中，應注意一些什么問題？2．目標管理有什么優(yōu)缺點？3．增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最正確方法嗎?除此之外，你認為還有什么鼓勵和約束措施?4．你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更好？〔二〕喬森家具公司五年目標喬森家具公司子承父業(yè)喬森家具公司面臨困難董事長提出的五年開展目標具體開展目標開展目標的真實意圖副總經(jīng)理對公司開展目標的質(zhì)疑及分析公司的去向？喬森家具公司子承父業(yè)喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)立的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡送。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。喬森家具公司面臨困難喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)立的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡送。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。一、董事長提出的五年開展目標開展目標具體包括：與此同時，他還為公司制定了今后五年的開展目標。具體包括：

1．臥室和會客室家具銷售量增加20％；

2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％；

3．總生產(chǎn)費用降低10％；

4．減少補缺職工人數(shù)3％；

5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)到達年銷售額500萬美元。

開展目標的真實意圖這些目標主要是想增加公司收入，降低本錢，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找時機想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。托馬斯副總經(jīng)理的責任托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大局部與會者都帶著反響冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司開展目標問題談談自己的看法。二、副總經(jīng)理對公司開展目標

的質(zhì)疑

公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：

對公司開展目標

的質(zhì)疑分析第一工程標太容易了－－這是本公司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20％；第二工程標很不現(xiàn)實

－－在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100％的增長；

對公司開展目標

的質(zhì)疑分析第三工程標亦難以實現(xiàn)－－由于要擴大生產(chǎn)，又要降低本錢，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數(shù)3％呢?

對公司開展目標

的質(zhì)疑分析第四工程標倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額到達500萬美元呢?

公司的去向？經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解；一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他單身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?公司的去向？托馬斯毫不疑心，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。"如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么方法呢?"

思考題：1．你認為約翰董事長為公司制定的開展目標合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標需注意那些根本要求？2．約翰董事長的目標制定表達了何種決策和領導方式?其利弊如何？3．假設你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司開展目標，你將怎么做？案例聯(lián)想收購IBM“PC〞業(yè)務一、案例要點2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成了世人矚目的收購IBM全球PC業(yè)務，由此全球第三大PC制造巨頭誕生。收購后的聯(lián)想總部設在美國紐約，原IBM“PC〞部門那么被稱為聯(lián)想國際，員工總數(shù)達19000人，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心。原IBM在日本東京以及美國北卡羅萊納州的兩個研發(fā)中心歸聯(lián)想所有；聯(lián)想將擁有IBM在全球范圍的筆記本、臺式機業(yè)務，并獲得Think系列品牌及相關專利；IBM個人系統(tǒng)集團的高級副總裁史蒂芬?沃德將出任聯(lián)想集團CEO，楊元慶改任董事長。案例聯(lián)想收購IBM“PC〞業(yè)務新聯(lián)想，作為一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成，它延續(xù)了聯(lián)想的創(chuàng)新精神和IBM個人電腦事業(yè)部不斷尋求突破的傳統(tǒng)，成為了一個具有全球競爭力的IT巨人。事實證明，2006/2007財年，聯(lián)想綜合營業(yè)額達146億美元，年同比增長10%。聯(lián)想個人電腦銷量年同比增長12%，集團的全年毛利率達創(chuàng)紀錄的14%。二、思考討論題1、聯(lián)想做出收購IBM“PC〞業(yè)務的決策出于哪些方面的考慮？2、你認為新聯(lián)想內(nèi)部的兩種企業(yè)文化如何才能夠相互協(xié)調(diào)、適應、融合？3、這一收購能夠取得初步成功的因素有哪些？4、收購IBM“PC〞業(yè)務對聯(lián)想未來開展有哪些關鍵性的影響？作業(yè)1、中國女排與管理有何關系？用你身邊的事件、事例、活動等來詮釋管理含義。2、合格、稱職、優(yōu)秀的管理者應具備哪些條件？請舉例闡述。3、談談你對個人道德水準及組織道德標準的認知？4、談談你對人性的看法？你贊同X理論、Y理論或超Y理論？5、如何才能有效識別環(huán)境優(yōu)勢與競爭時