運(yùn)輸企業(yè)流程再造運(yùn)輸與經(jīng)濟(jì)管理王?，|77課件

運(yùn)輸企業(yè)流程再造主講：運(yùn)輸與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院王?，|Transportationenterpriseprocessreengineering目錄CONTENTS1、企業(yè)流程再造2、運(yùn)輸企業(yè)業(yè)務(wù)流程3、流程再造的評(píng)價(jià)4、路企直通業(yè)務(wù)流程分析01 企業(yè)流程再造（BPR）BusinessProcessReengineering企業(yè)流程再造理論在上個(gè)世紀(jì)80年代，組織問題是很多企業(yè)面臨的焦點(diǎn)問題。哈默和錢皮的《再造企業(yè)：經(jīng)營(yíng)革命宣言》一書，應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)流程再造的觀念，來自于1984年到1989年麻省理工學(xué)院的一項(xiàng)研究。這個(gè)研究項(xiàng)目的名稱叫做“90年代的管理”?！对僭炱髽I(yè)：經(jīng)營(yíng)革命宣言》企業(yè)流程再造理論哈默的論文《再造：不是自動(dòng)化改造，而是重新開始》就首先發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。這是以經(jīng)理人為主要閱讀對(duì)象的刊物，所以，很容易獲得影響。其次，也有一些著名公司采用他們的理論工具，取得好效果的案例。企業(yè)流程再造理論的應(yīng)用故事的主人公叫弗里茨，是大西洋貝爾公司的一個(gè)事業(yè)部經(jīng)理，公司的行業(yè)地位相當(dāng)于今天的中國(guó)聯(lián)通。1990年底，弗里茨上任他就發(fā)現(xiàn)因?yàn)槭袌?chǎng)形勢(shì)的巨變，因?yàn)閷?duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，大西洋貝爾公司正在失去往日的榮光。企業(yè)流程再造理論的應(yīng)用大西洋貝爾公司一直處于壟斷地位，利潤(rùn)沒有問題，但是，服務(wù)質(zhì)量很差。比如，客戶從申請(qǐng)，到交訂單，到入網(wǎng)，需要15天時(shí)間；而如果要額外的服務(wù)，則還需要等待30天。弗里茨發(fā)現(xiàn)，對(duì)應(yīng)于15天周期的那個(gè)業(yè)務(wù)，有效的工作時(shí)間只有10個(gè)小時(shí)；而對(duì)應(yīng)于30天周期的業(yè)務(wù)，有效的工作時(shí)間只有15個(gè)小時(shí)。企業(yè)流程再造理論的應(yīng)用在顧問的幫助下，大西洋貝爾公司對(duì)服務(wù)流程作了詳細(xì)的解析。一個(gè)完全可以簡(jiǎn)化的流程，竟在公司內(nèi)部有13次轉(zhuǎn)手，涉及到27種不同的信息系統(tǒng)，結(jié)果，不僅服務(wù)速度慢，而且公司還為此付出了非常大的營(yíng)運(yùn)成本。企業(yè)流程再造理論的應(yīng)用大西洋貝爾公司選擇在一個(gè)子公司設(shè)立了試驗(yàn)小組。試驗(yàn)小組只關(guān)心一個(gè)問題，那就是怎樣做才可以既提高服務(wù)質(zhì)量，又可以減少工作時(shí)間，降低費(fèi)用。企業(yè)流程再造理論的應(yīng)用經(jīng)過幾個(gè)月的試驗(yàn)，原來說的那個(gè)要用15天走完流程的業(yè)務(wù)，可以降低到幾天，甚至幾個(gè)小時(shí)做完。企業(yè)流程再造理論的影響想象一下你在20世紀(jì)90年代，那是一個(gè)計(jì)算機(jī)遠(yuǎn)沒有今天這樣普及的時(shí)代，福特公司又在實(shí)行新的流程之后，應(yīng)收賬款部門的人員減少了75%，而且信息也變得異常準(zhǔn)確。你會(huì)對(duì)這個(gè)新的管理工具無動(dòng)于衷嗎？管理者想改善組織的運(yùn)行效率，就必須要從跨職能的角度來思考流程、改進(jìn)現(xiàn)有流程。企業(yè)流程再造理論的影響組織流程出現(xiàn)問題的標(biāo)志

只要這幾個(gè)現(xiàn)象在你的組織中存在，流程再造的思想就對(duì)你適用。比如：

你的組織內(nèi)部沖突不斷？

你的組織里面不停地要開各種會(huì)議？

你的組織里面非常規(guī)的會(huì)議紀(jì)要、電子郵件或通知特別多？

這都是流程和組織有問題的標(biāo)志。企業(yè)流程再造的概念BusinessProcessReengineering，是指企業(yè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)大幅度改進(jìn)而對(duì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出最關(guān)鍵的流程進(jìn)行批判性的再思考、再設(shè)計(jì)的一種方法與過程。1.都是在分析現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)流程再造與質(zhì)量管理的區(qū)別在哪里？業(yè)務(wù)流程再造的目的2.都需要使用一些特點(diǎn)方法和技術(shù)實(shí)現(xiàn)3.目的降低企業(yè)成本和提高客戶服務(wù)質(zhì)量流程再造原則以客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t以成本導(dǎo)向?yàn)樵瓌t以時(shí)間導(dǎo)向?yàn)樵瓌t業(yè)務(wù)流程再造原則:流程再造過程與方法業(yè)務(wù)流程再造過程：Strategicdecisions戰(zhàn)略決策1Reengineeringidea再造思路2Theprocessdiagnosis流程診斷3Theredesign重新設(shè)計(jì)4Toconstruct重新建構(gòu)5Evaluationresults評(píng)估成效6業(yè)務(wù)流程再造方法——ESIA清除Eliminate流程再造過程與方法BPR的7步法流程改進(jìn)的9個(gè)原則(1)定義流程邊界(1)消除浪費(fèi)(2)觀察流程步驟(2)最小化浪費(fèi)(3)收集流程的相關(guān)數(shù)據(jù)(3)簡(jiǎn)化(4)分析流程相關(guān)數(shù)據(jù)(4)流程步驟的整合(5)識(shí)別流程改進(jìn)的領(lǐng)域(5)用不同路徑設(shè)計(jì)流程(6)改進(jìn)流程(6)平行思維(7)流程再造并監(jiān)督執(zhí)行(7)從源頭收集數(shù)據(jù)(8)用一定的技術(shù)改進(jìn)流程(9)讓客戶協(xié)助流程改進(jìn)BPR模型和改進(jìn)原則(Harbour,1994)簡(jiǎn)化Simplify整合integrate自動(dòng)化automate02 運(yùn)輸企業(yè)業(yè)務(wù)流程對(duì)貨物交接流程、商務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考與再設(shè)計(jì)“路企直通”運(yùn)輸指由鐵路本務(wù)機(jī)車牽引、組織列車在鐵路與客戶企業(yè)間直入直出，不再接軌站辦理列車交接技術(shù)作業(yè)的運(yùn)輸組織模式。鐵路貨運(yùn)客戶界面流程再造主要交接大宗貨運(yùn)產(chǎn)品交付環(huán)節(jié)流程效率低的問題?！奥菲笾蓖ā边\(yùn)輸將客戶界面集成方式從機(jī)械化方式轉(zhuǎn)變?yōu)橛袡C(jī)式集成方式。鐵路貨運(yùn)客戶界面流程再造鐵路貨運(yùn)客戶界面流程再造新興信息技術(shù)與電子商務(wù)模式再造、簡(jiǎn)化流程創(chuàng)新商務(wù)模式與售后服務(wù)模式將客戶進(jìn)行分級(jí)管理重要簽約客戶零散客戶專業(yè)運(yùn)輸公司03 流程再造的評(píng)價(jià)將零部件和成品安全、準(zhǔn)時(shí)地輸送到具有特定需求的地點(diǎn)中扮演重要角色評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則整體效益目標(biāo)為基礎(chǔ)，建立一個(gè)既能夠反映本質(zhì)特征又能反映實(shí)際效果的指標(biāo)體系。原則：綜合性原則定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔原則可比性原則評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立結(jié)合鐵路內(nèi)部效率與客戶角度來構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)1.鐵路貨運(yùn)流程效率貨車周轉(zhuǎn)時(shí)間訂單兌現(xiàn)率單位價(jià)值貨物人工時(shí)貨物發(fā)送準(zhǔn)時(shí)率貨物運(yùn)到準(zhǔn)時(shí)率單位價(jià)值貨物服務(wù)費(fèi)用門到門服務(wù)可達(dá)范圍2.客戶滿意度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立結(jié)合鐵路內(nèi)部效率與客戶角度來構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)1.鐵路貨運(yùn)流程效率客戶運(yùn)輸需求平均響應(yīng)時(shí)間2.客戶滿意度服務(wù)不及時(shí)率信息服務(wù)支撐力度貨損貨差率客戶投訴率延伸物流服務(wù)范圍評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立結(jié)合鐵路內(nèi)部效率與客戶角度來構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)鐵路貨運(yùn)業(yè)務(wù)流程Petri網(wǎng)模型04 路企直通業(yè)務(wù)流程分析流程再造案例分析X鋼鐵公司原有的鐵路貨運(yùn)業(yè)務(wù)流程X公司屬于鐵道部貨運(yùn)大客戶。廠內(nèi)設(shè)工廠站一個(gè)，距離最近車站10km,有到發(fā)線股道17股。工廠站貨物年到達(dá)量1000多萬t,年發(fā)送量300多萬t。工廠站到達(dá)貨物主要以金屬礦、煤、焦炭為主(占到達(dá)貨物總量的92%以上),這些原材料裝車站相對(duì)集中于蛇口港、媽灣港的港口站，少量位于鐵路局管內(nèi)車站。發(fā)送貨物以鋼鐵、礦建為主(占發(fā)送貨物總量的95%以上)，發(fā)往全國(guó)各地。過去幾十年，鐵路在X公司貨物到發(fā)的運(yùn)輸組織方面，將到達(dá)的待卸車列利用最近的貨運(yùn)站的簡(jiǎn)易駝峰解編后，由國(guó)有鐵路的專用調(diào)車機(jī)送人公司的工廠站，再將公司裝車后的發(fā)送貨物從工廠站取回附近車站后進(jìn)行編組作業(yè)。由于廠內(nèi)點(diǎn)多線長(zhǎng),作業(yè)流程多,到發(fā)車輛要經(jīng)過取樣、過磅、解體、送車、卸車、配空、裝車、取車、集結(jié)、技檢等諸多作業(yè)環(huán)節(jié),加上裝、卸品類繁雜，裝車點(diǎn)分散,待出發(fā)的鋼材類貨物都需裝載加固,造成廠內(nèi)車輛停留時(shí)間高達(dá)29.7h。X鋼鐵公司路企直通運(yùn)輸方案路企直通取消了最近車站這個(gè)中間作業(yè)環(huán)節(jié),而是由該最近車站派出助理站調(diào)與X公司物流中心調(diào)度聯(lián)合辦公，負(fù)責(zé)與鐵路局調(diào)度所、編組站調(diào)度及最近車站的聯(lián)系，共同完成X公司日常鐵路運(yùn)輸組織工作。X公司直人列車在最近車站解、編和集結(jié)取送時(shí)間即線前時(shí)間全部變?yōu)榱?，?duì)X公司的廠內(nèi)停時(shí)沒有影響。X公司直出列車在最近車站取出、解、編、集結(jié)始發(fā)、待發(fā)時(shí)間，即線后時(shí)間全部變?yōu)榱?。由于車輛裝車完畢后，最近車站內(nèi)集結(jié)變?yōu)樵诠S站集結(jié)，待發(fā)時(shí)間(含列檢技術(shù)作業(yè)時(shí)間)由最近車站內(nèi)變更到工廠站，因而減少了車輛停留時(shí)間