某咨詢-北京世博偉業(yè)房地產(chǎn)組織診斷報告（住總）

ZZ集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部

組織結(jié)構(gòu)診斷報告

北大縱橫管理咨詢公司2001年8月機(jī)密5/30/2025重要說明本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結(jié)論5/30/2025項目進(jìn)程第1-3天07/23-07/25第4-6天07/26-07/28第7-12天07/29-08/03第13-24天08/04-08/15資料搜集內(nèi)部研討高層訪談內(nèi)部研討問卷設(shè)計中期報告匯報訪談階段中層訪談：66人次；高層訪談:13人次；外部訪談：7人次，電話訪談：15人次；其他人員：10人次共計：111人次撰寫報告高層訪談：6人次；中層訪談：12人次匯報第29天08/20高管交流問卷發(fā)放問卷分析報告初稿成形第25-28天08/16-08/19內(nèi)部匯報中期報告形成中層人員訪談資料搜集外部調(diào)研5/30/2025導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程診斷職能、職責(zé)診斷管理與組織診斷總論5/30/2025ZZ集團(tuán)開發(fā)部經(jīng)過13年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，面臨著良好的內(nèi)外部機(jī)遇，開發(fā)部必須開始新一輪的創(chuàng)業(yè)開發(fā)部的開發(fā)面積1988年成立ZZ集團(tuán)開發(fā)部利用“ZZ”品牌優(yōu)勢和發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)迅速成長。受國家宏觀調(diào)控影響“貨幣從緊”政策規(guī)范房地產(chǎn)市場大力發(fā)展住宅建設(shè)申奧成功擴(kuò)大了投資需求住宅產(chǎn)業(yè)將成為新的經(jīng)濟(jì)增長點公司制改造方案獲得ZZ集團(tuán)的批準(zhǔn)198819971998199920002001年份開發(fā)部的發(fā)展歷程成長期低潮期復(fù)蘇期二次發(fā)展期19961995199419931992199119901989穩(wěn)定期5/30/2025開發(fā)部過去的成功主要是取決于抓住了房地產(chǎn)市場良好的發(fā)展機(jī)遇和依托ZZ集團(tuán)的大力支持開發(fā)部職工認(rèn)為公司過去取得成功的原因資料來源：北大縱橫調(diào)查問卷隨著市場經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)和開發(fā)部公司制改造的完成，開發(fā)部從ZZ集團(tuán)獲得的支持將越來越小，未來的成功關(guān)鍵是培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢43.58%5/30/2025目前房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，企業(yè)間的競爭也正逐漸從單純的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)綜合實力的競爭競爭模式：從簡單的產(chǎn)品競爭向綜合實力和管理競爭邁進(jìn)！不斷涌現(xiàn)出先進(jìn)的開發(fā)理念：環(huán)保概念、人文概念、歐陸概念、IT概念產(chǎn)品形式變換無窮：從SOHO到TOWNHOUSE；從一層下躍式到迷你小復(fù)式市場研究愈發(fā)引起重視、競爭對手以全面的營銷理念獲得競爭優(yōu)勢原來是拼規(guī)模，現(xiàn)在是拼效益、拼實力、拼管理北京房地產(chǎn)市場開發(fā)總天鴻萬科大成海外華遠(yuǎn)上海房地產(chǎn)商北辰集團(tuán)品牌優(yōu)勢會構(gòu)建房地產(chǎn)行業(yè)的核心競爭力5/30/2025而在激烈的市場競爭中，開發(fā)部的競爭優(yōu)勢正在逐步下降2000年度綜合排名ZZ開發(fā)部第五名近五分之三的人認(rèn)為，“ZZ”的品牌優(yōu)勢正在逐步下降資料來源：市場部報告5/30/2025員工在對開發(fā)部未來的發(fā)展方向感到迷惑的同時，對開發(fā)部的前景表示擔(dān)心只有10%的人了解開發(fā)部的發(fā)展規(guī)劃只有7%的員工對開發(fā)部的前景很看好

超過五分之三的員工認(rèn)為開發(fā)部未來的應(yīng)該依托房地產(chǎn)，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展5/30/2025從內(nèi)部來看，開發(fā)部的管理暴露出來一些問題開發(fā)部目前存在的主要問題5/30/2025員工認(rèn)為諸如資金、人才、運(yùn)營和分配機(jī)制等問題會成為滯約開發(fā)部未來發(fā)展的嚴(yán)重障礙員工認(rèn)為制約開發(fā)部未來發(fā)展的主要因素5/30/2025出現(xiàn)以上問題的原因之一是由于開發(fā)部得到總公司大力支持的同時，更多的受到了一些制約總公司統(tǒng)的過多，管的過死開發(fā)部作為集團(tuán)公司的利潤大戶，集團(tuán)公司不想放權(quán)，但是又缺乏有效的管理不是按照市場規(guī)律去管理，更多的是行政指令招投標(biāo)管理中的行政干預(yù)年度資金審批計劃程序復(fù)雜且速度慢上報項目審批決策慢，喪失了許多商業(yè)機(jī)會……土建公司背景的總公司與高度市場化的房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)作模式相差較大，行政式管理的一個直接弊端是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，造成機(jī)會的喪失且損害了開發(fā)部的積極性5/30/2025同時，從業(yè)務(wù)運(yùn)作的角度來看，開發(fā)部的市場化思路還沒有打開，市場意識不強(qiáng)房地產(chǎn)市場開發(fā)商的營銷活動金融市場勞動力市場技術(shù)市場信息市場消費(fèi)者或用戶文化社會法律環(huán)境政府總市場項目上馬缺乏論證項目策劃缺乏整體概念市場營銷力度不夠客戶服務(wù)意識不強(qiáng)品牌意識不足5/30/2025業(yè)務(wù)部門設(shè)置成橄欖型結(jié)構(gòu)，“重生產(chǎn)、輕項目研究、輕銷售”市場研究項目規(guī)劃工程建設(shè)銷售提供項目規(guī)劃條件（市場需求信息）項目立項參與項目論證竣工圖參與前期項目論證項目前期項目建設(shè)產(chǎn)品銷售參與項目規(guī)劃交接項目工程質(zhì)量反饋開發(fā)部在運(yùn)營模式上不符合房地產(chǎn)行業(yè)特點“項目研究和規(guī)劃是創(chuàng)造利潤過程，項目建設(shè)是成本控制過程，產(chǎn)品銷售是實現(xiàn)利潤過程”開發(fā)部在管理上仍延續(xù)建筑安裝/施工企業(yè)的運(yùn)營模式，重項目施工，輕項目研究和規(guī)劃設(shè)計，使項目成本控制基本處于失控狀態(tài)，甚至造成很多項目投資失誤遠(yuǎn)景花園、晨光嘉園由于缺乏開發(fā)組織總設(shè)計造成產(chǎn)品沒有明確的市場定位5/30/2025再者，一些不良的行為和習(xí)慣也限制了開發(fā)部的發(fā)展5/30/2025因此，將要進(jìn)行的改制，為ZZ開發(fā)部的發(fā)展提供了一個良好的機(jī)遇的同時，更對開發(fā)部的經(jīng)營管理提出了更高的要求自主經(jīng)營自負(fù)盈虧自我發(fā)展建立適應(yīng)市場變化的快速反映機(jī)制引進(jìn)合理競爭的人才機(jī)制，加強(qiáng)人力資源開發(fā)增強(qiáng)企業(yè)管理減少不良資產(chǎn)積累優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)開展資本運(yùn)營擴(kuò)寬融資渠道提高融資能力改制后5/30/2025開發(fā)部目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件建立獲得競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系面向市場，建立適合企業(yè)未來發(fā)展的組織架構(gòu)優(yōu)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)成本控制5/30/2025導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程診斷職能、職責(zé)診斷管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織5/30/2025開發(fā)部目前正在積極開展三層面的業(yè)務(wù)上，需要對未來的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行通盤考慮，尤其是要考慮各分/子公司的資源配置和發(fā)展方向第一層面確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作（房地產(chǎn)開發(fā)）第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)（物業(yè)管理、租賃）第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會（網(wǎng)絡(luò)寬帶）、旅游、新材料、生物科學(xué)開發(fā)部發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)？業(yè)務(wù)物業(yè)管理？業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)寬帶？開發(fā)部的資源是有限的，如何向多個業(yè)務(wù)進(jìn)行資源配置？時間價值5/30/2025對子公司管理還是作為開發(fā)部的職能部門來管理子公司股東大會子公司經(jīng)理層子公司董事會子公司監(jiān)事會委托代理委托代理委托監(jiān)督監(jiān)督ZZ房地產(chǎn)開發(fā)公司影響所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營權(quán)子公司法人治理結(jié)構(gòu)開發(fā)部高層領(lǐng)導(dǎo)兼任子公司董事會成員重要職務(wù)過多，直接對分、子公司發(fā)號施令，子公司難以真正獨立經(jīng)營。同時，也會造成角色混淆，形成自己監(jiān)督和考核自己的現(xiàn)象5/30/2025分/子公司在日常的運(yùn)營中存在著一些問題……1、開發(fā)部在總體發(fā)展戰(zhàn)略上欠缺考慮，因此有的子公司的設(shè)立往往出于一種臨時性的考慮，在其未來的發(fā)展方向和資源整合方面考慮不多，缺乏對下屬公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)2、下屬子公司雖然完善法人治理結(jié)構(gòu)，但董事會沒行使決策控制權(quán)、監(jiān)事會沒行使監(jiān)督權(quán)、董事會/監(jiān)事會/經(jīng)理層職責(zé)不明確3、開發(fā)部對子公司日常運(yùn)營干預(yù)過多，集中于管理具體事情，子公司經(jīng)理層沒有日常經(jīng)營管理權(quán)4、過于強(qiáng)調(diào)各子/分公司與開發(fā)部之間的同一性，造成下屬公司不愿意承擔(dān)責(zé)任，缺乏發(fā)展的主動性5、對分、子公司的經(jīng)理缺乏有效的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，也缺乏相應(yīng)的激勵；造成下屬公司缺乏發(fā)展的壓力與動力6、母子公司資產(chǎn)不是完全清晰，將導(dǎo)致在對子公司進(jìn)行考核時缺乏正確的依據(jù)5/30/2025導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程診斷職能、職責(zé)診斷管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織5/30/2025員工對目前高層領(lǐng)導(dǎo)存在一些看法……近二分之一的員工對高層的信任度正在逐步下降5/30/2025總經(jīng)理目前的主要精力放在了改制和融通資金等最急迫的外部溝通交流上，內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作精力投入不多職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略策劃公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo)外部溝通交流建設(shè)高效的組織團(tuán)隊策劃和草擬公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在對公司的發(fā)展戰(zhàn)略深入了解的基礎(chǔ)上建議調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)掘未來的公司發(fā)展機(jī)會制定公司年度經(jīng)營計劃，并進(jìn)行計劃分解對經(jīng)營計劃的實施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制與外部公眾如銀行的聯(lián)絡(luò)和溝通與ZZ集團(tuán)的匯報和溝通副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)、選擇和考評主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導(dǎo)選擇人才企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化20%15%50%15%一般的時間分配總體戰(zhàn)略策劃經(jīng)營計劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團(tuán)隊外部溝通交流5/30/2025業(yè)務(wù)部門分別由總建筑師、副總經(jīng)理、副總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)流程分割嚴(yán)重總經(jīng)理工程管理室合作管理室預(yù)算合同室銷售中心市場部規(guī)劃管理室總建筑師副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)濟(jì)師這種決策指揮系統(tǒng)的最大問題在于高層領(lǐng)導(dǎo)之間難以協(xié)調(diào)，特別是每位副總只擔(dān)任一個部門的工作相當(dāng)于室主任的職責(zé)，不可能從全局角度考慮問題，造成部門的本位主義，決策效率低、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重5/30/2025實際運(yùn)作中橫向溝通不暢，造成決策速度慢，對市場的反應(yīng)能力慢房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流程應(yīng)該是一個連貫的過程，這其中：銷售中心對顧客需求的識別、市場部對項目的可研分析、規(guī)劃室對圖紙的設(shè)計、預(yù)算室對成本的預(yù)算、工程室對工程實施的可能性必須保持一致。各部門充分的橫向溝通有助于將各部門目標(biāo)匯總成企業(yè)整體目標(biāo)?？偨?jīng)理市場部總建規(guī)劃管理室副總經(jīng)理預(yù)算合同室副總經(jīng)理工程管理室副總經(jīng)理銷售中心房地產(chǎn)開發(fā)流程5/30/2025一半左右的員工認(rèn)為業(yè)務(wù)流程不暢的原因在于缺乏總體協(xié)調(diào)，且認(rèn)為應(yīng)該由一位副總來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的工作5/30/2025導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程診斷職能、職責(zé)診斷管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織5/30/2025集權(quán)與分權(quán)：從整個開發(fā)部來看，目前是一種高度集權(quán)的模式，這種模式不便于發(fā)揮職工的積極性，也不利于培養(yǎng)人才和增加員工的責(zé)任心集權(quán)：是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織的管理方式。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、強(qiáng)化控制；缺點：限制下級的積極性和創(chuàng)造性。近八成的員工認(rèn)為在向上級請示工作時，出現(xiàn)上級需向他的上級請示后才給予答復(fù)的情況5/30/2025站預(yù)算工程項目經(jīng)理工程管理室主任工程管理室負(fù)責(zé)人預(yù)算合同室開發(fā)部經(jīng)理財務(wù)室總會計師例如：由于缺乏部門預(yù)算權(quán)限，導(dǎo)致審批時間過長項目工程款簽字財務(wù)室付款5/30/2025指揮系統(tǒng)：多頭指揮與越級匯報的現(xiàn)象造成指揮系統(tǒng)的失靈降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象近八成員工在日常工作中或多或少存在著接受領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮的現(xiàn)象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的匯報存在越級現(xiàn)象5/30/2025制度建設(shè)：雖然有比較完善的文本化的制度，但是由于執(zhí)行不利，造成了制度成為“擺設(shè)”招投標(biāo)制度材料設(shè)備采購制度圖紙會簽制度實際工作中并未按制度嚴(yán)格執(zhí)行降低制度的權(quán)威性52.94%5/30/2025權(quán)責(zé)問題：員工認(rèn)為在需要部門合作的事務(wù)中，部門之間的責(zé)任界定不清楚，容易出現(xiàn)責(zé)任推委或者扯皮現(xiàn)象推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確預(yù)算合同室規(guī)劃管理室工程管理室銷售中心五成員工認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定不夠明確5/30/2025例如：工程交接缺乏工程監(jiān)督機(jī)構(gòu)驗收程序；銷售中心沒有參與工程交接環(huán)節(jié)，導(dǎo)致最后在處理客戶投訴時，責(zé)任不能劃分清晰規(guī)劃管理室施工單位物業(yè)銷售中心工程管理室將銷售中出現(xiàn)的工程質(zhì)量、用戶反饋的信息及時與相關(guān)部門協(xié)商在工程交接前，應(yīng)該成立工程質(zhì)量驗收小組（成員由規(guī)劃、工程、物業(yè)、銷售中心組成），對交接工程進(jìn)行驗收，從而為物業(yè)管理和銷售創(chuàng)造良好的條件，而實際工程交接過程中，工程管理室是與物業(yè)進(jìn)行交接，而銷售中心沒有參與其中，給產(chǎn)品銷售帶來被動工程交接圖紙或技術(shù)交接5/30/2025導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程診斷職能、職責(zé)診斷管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織5/30/2025橫向溝通：大多數(shù)員工對于各部門之間的配合不滿意近三分之一的員工認(rèn)為工作中需要其它部門配合時，相關(guān)部門配合的不好近一半的員工認(rèn)為不能及時了解到其他部門的相關(guān)信息44%的員工認(rèn)為流程不暢的主要原因在于部門的本位主義嚴(yán)重調(diào)查顯示：規(guī)劃管理室75%的員工、項目部53%的員工都認(rèn)為工作中需要其它部門配合時，相關(guān)部門配合的不好。5/30/2025橫向溝通：部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一般員工二級主管一級主管一般員工二級主管一級主管部門部門部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式被調(diào)查員工中的40%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己的上級反映5/30/2025縱向溝通：上下級部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍層級溝通副總經(jīng)理、主管一般員工總經(jīng)理只有不到十分之一的人可以經(jīng)常地充分地使用自己的建議權(quán)5/30/2025鑒于目前各部門之間缺乏溝通和協(xié)作的現(xiàn)狀，所有員工認(rèn)為企業(yè)的價值取向首先應(yīng)該是團(tuán)隊精神文組織文化反映了組織成員思想中深層次的價值觀、假定、信念和思維過程。調(diào)查顯示：員工認(rèn)為企業(yè)的價值取向應(yīng)是團(tuán)隊精神、人盡其才、不斷創(chuàng)新和以人為本。5/30/2025導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程診斷職能、職責(zé)診斷管理與組織診斷總論5/30/2025職能薄弱：制定發(fā)展規(guī)劃的參謀職能沒有充分發(fā)揮對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員經(jīng)理班子財務(wù)部市場部對公司的發(fā)展規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供有效支持參謀職能發(fā)揮不充分5/30/2025職能薄弱：財務(wù)管理職能發(fā)揮不充分財務(wù)管理職能財務(wù)管理各職能具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測金融市場預(yù)測公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金…...資金籌措計劃成本計劃資金需要量計劃利潤計劃…...費(fèi)用計劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理參與投資意見匯總報表計帳職能對帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理…...股權(quán)審計預(yù)算審計投資審計會計審計稅務(wù)審計注：表示財務(wù)部門現(xiàn)有職責(zé)對分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)檢查5/30/2025職能薄弱：缺乏財務(wù)監(jiān)督，審計職能不足，難于保證財會信息的一致性、客觀性、完整性，實現(xiàn)可控、在控其它部門拆遷公司租賃公司工程部規(guī)劃部銷售中心目前開發(fā)部審計工作基本處于空白財務(wù)審計預(yù)算審計投資審計會計審計稅務(wù)審計固定資產(chǎn)審計項目審計合同審計5/30/2025職能薄弱：人力資源管理從事過多事務(wù)性工作，其人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯設(shè)計等管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵設(shè)計績效考核基本缺乏人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足事務(wù)性工作，占據(jù)80%以上的時間和精力5/30/2025職能薄弱：開發(fā)部沒有將項目成本計劃、控制、監(jiān)督功能形成閉環(huán)系統(tǒng)，成本控制、監(jiān)督職能執(zhí)行不到位市場部規(guī)劃管理室工程管理室銷售中心財務(wù)部項目建設(shè)成本由于前期項目論證和分析不到位，事先控制的職能發(fā)揮不充分，導(dǎo)致后期的項目成本計劃控制指標(biāo)偏差較高，使后續(xù)成本控制難度較大；以及項目成本監(jiān)控職能缺位，造成項目整體成本增高5/30/2025財務(wù)室：在財務(wù)職能的發(fā)揮上有很大局限性，主要以會計職能為主財務(wù)部現(xiàn)金銀行出納往來對帳核銷資產(chǎn)核算會計職能投資、審計、財務(wù)計劃、分析成本核算、稅務(wù)5/30/2025財務(wù)室：成本會計管理的職能發(fā)揮并不完全對開發(fā)部生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一切耗費(fèi)，進(jìn)行計量、記錄、歸集、分配、匯總，計算出個成本對象的總成本和單位成本。反映職能計劃和預(yù)算職能成本計劃是預(yù)先規(guī)定企業(yè)計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平?？刂坡毮芊治?、評價職能通過對企業(yè)成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測算確定的成本水平進(jìn)行，從而防止浪費(fèi)，使資源得到合理的使用。利用成本核算資料，對影響成本升降的各種因素進(jìn)行科學(xué)的分析比較，研究成本變動的因素和原因，了解成本變動的規(guī)律，需求降低成本的途徑。公司現(xiàn)在的成本會計發(fā)揮了反映職能，如實記錄了實際的消耗。5/30/2025綜合辦公室：實際上兼有總經(jīng)理辦公室、人力資源部、黨委辦公室三項職責(zé)，不利于專業(yè)職能發(fā)揮綜合辦公室經(jīng)理辦職能（主任1人）計算機(jī)管理（副主任1人）人力資源職能黨委辦職能（副主任1人）工會職能（工會副主席1人）秘書工作信訪工作各職能協(xié)調(diào)（1人）文件管理企業(yè)資質(zhì)管理辦公室值班（1人）印件管理信訪接待辦公室值班（1人）檔案管理（3人）計算機(jī)應(yīng)用開發(fā)計算機(jī)系統(tǒng)維護(hù)計算機(jī)設(shè)備管理（3人）房庫數(shù)據(jù)錄入（2人）人事調(diào)配人事檔案職稱評定（1人）工資管理勞動合同管理勞動統(tǒng)籌繳費(fèi)（1人）職工收入臺帳職工養(yǎng)老保險（1人）黨委組織、宣傳業(yè)務(wù)黨校職工教育（1人）宣傳報導(dǎo)（1人）總經(jīng)辦職責(zé)黨辦職責(zé)人力資源職責(zé)5/30/2025市場部：定位不明確，業(yè)務(wù)受多重領(lǐng)導(dǎo)市場部發(fā)展戰(zhàn)略項目策劃計劃統(tǒng)計市場調(diào)查計劃統(tǒng)計受雙重領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理），可能出現(xiàn)都領(lǐng)導(dǎo)或無人領(lǐng)導(dǎo)，很容易造成真空地帶成本計劃發(fā)展戰(zhàn)略研究、改制與項目前期研究在業(yè)務(wù)層面上是完全不同的，不應(yīng)由同一部門來承擔(dān)改制5/30/2025規(guī)劃管理室：項目規(guī)劃技術(shù)審核職能缺失規(guī)劃管理室技術(shù)管理項目管理規(guī)劃管理室技術(shù)審核崗位缺位，不能對項目規(guī)劃圖紙、單體設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核，使項目施工中，圖紙變動頻繁，造成項目建設(shè)成本增加5/30/2025工程管理室：綜合計劃、統(tǒng)計不應(yīng)承擔(dān)開發(fā)部整體計劃、統(tǒng)計職能，而僅做本部門內(nèi)的工程計劃和統(tǒng)計；工程管理室技術(shù)審核職能缺失工程管理室圖紙管理綜合計劃辦開工證項目部檔案綜合統(tǒng)計技術(shù)管理項目部項目部。。。。。。項目的整套圖紙歸檔比較及時，但項目變更圖紙及相關(guān)資料不能上交開發(fā)部檔案室，造成項目圖紙不完整，給日后工作帶來更大的麻煩開發(fā)部的綜合計劃和統(tǒng)計放到工程管理室位置太低，不符合企業(yè)管理程序，工程管理室僅應(yīng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的計劃和統(tǒng)計技術(shù)管理僅起到對項目的日常協(xié)調(diào)功能，技術(shù)審核、指導(dǎo)職能發(fā)揮不充分，造成圖紙修改次數(shù)多，工程預(yù)算準(zhǔn)確度低，工程成本控制難度大5/30/2025項目部：出現(xiàn)多頭指揮而且管理權(quán)限太小不利于調(diào)動其積極性工程管理室圖紙管理綜合計劃辦開工證項目部檔案綜合統(tǒng)計技術(shù)管理項目部項目部。。。。。。開發(fā)部直接任命項目經(jīng)理并直接干預(yù)項目管理，而工程管理室又起到“行政管理職能”，多頭指揮項目部管理權(quán)限太小，不利于調(diào)動項目部積極性5/30/2025預(yù)算合同室：招投標(biāo)制度沒有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算合同室合同管理工程概算材料設(shè)詢價審查招投標(biāo)管理臺帳及檔案雖然有嚴(yán)格的招投標(biāo)制度，但是在實際執(zhí)行過程中，一些廠家早已內(nèi)定，沒有完全市場化，這種做法不利于整體工程成本的控制由于預(yù)算合同室沒有建立市場化、系統(tǒng)化的材料/設(shè)備詢價數(shù)據(jù)庫，使招投標(biāo)、工程核算及項目成本控制難于與市場接軌，給成本控制帶來更大的難度5/30/2025銷售中心：應(yīng)采取收支兩條線，資金管理功能將劃撥出去，成立結(jié)算中心掛靠財務(wù)部進(jìn)行管理銷售中心營銷策劃資金管理前期管理銷售管理代辦服務(wù)辦公室千鶴嘉園銷售區(qū)晨光花園銷售區(qū)惠中里銷售區(qū)萬柳花園銷售區(qū)由于銷售中心售房現(xiàn)金流量很大，不便于將資金管理放在銷售中心，考慮銷售中心收支兩條線，成立結(jié)算中心放到財務(wù)部5/30/2025導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程診斷職能、職責(zé)診斷管理與組織診斷總論5/30/2025項目前期可行性研究中，預(yù)算合同室、財務(wù)室沒有參與前期項目研究，導(dǎo)致項目成本計劃操作性差資料來源：北大縱橫訪談分析市場研究銷售高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算項目確定實施尋找項目NN工程財務(wù)規(guī)劃項目評估？方案同意？方案同意？方案同意？方案同意？編制項目方案方案評估？方案評估？方案評估？方案評估？方案評估？方案評估？方案評估？下發(fā)項目實施綱要簡單經(jīng)濟(jì)測算YYYYYYYYYYYYN將項目實施綱要下發(fā)到各有關(guān)部門移交其他環(huán)節(jié)參與項目市場調(diào)研N項目實施綱要項目實施綱要項目實施綱要項目實施綱要項目實施綱要項目實施綱要技術(shù)支持規(guī)劃用地許可證技術(shù)支持市場需求預(yù)算指導(dǎo)項目研究前期，預(yù)算室應(yīng)對市場部提供技術(shù)支持，但實際很少參與，從而使項目測算準(zhǔn)確度降低，成本計劃偏差較大；財務(wù)部也應(yīng)參與前期項目研究，以便進(jìn)行項目成本控制技術(shù)支持土地基本情況5/30/2025規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之一：預(yù)算合同室沒有參與項目規(guī)劃評估和關(guān)鍵的作業(yè)流程，無法為后續(xù)項目招投標(biāo)作準(zhǔn)備資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃銷售高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委托設(shè)計院規(guī)劃設(shè)計向市房地局申辦證件方案同意？項目立項NN工程財務(wù)市場部計委/建委批準(zhǔn)？參與？參與？參與？參與？參與？向規(guī)劃委申報規(guī)劃方案批準(zhǔn)？批準(zhǔn)？參與？參與？參與？參與？參與？參與？市規(guī)委交方案綜合向市計委建委審批YYYYYYYYYYYYN土地規(guī)劃許可證YN進(jìn)行下道程序大市政協(xié)調(diào)會預(yù)算合同室應(yīng)參與項目規(guī)劃方案評估，以便為后續(xù)招投標(biāo)作好前期準(zhǔn)備，否則很難作出準(zhǔn)確、合理的招投標(biāo)方案或預(yù)算方案5/30/2025規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之二：預(yù)算合同室沒有參與項目施工圖交接資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃銷售中心高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算初步設(shè)計方案會簽方案同意？六圖二書設(shè)計NN工程財務(wù)市場部向首規(guī)委申報？向市政規(guī)劃委報批市政規(guī)劃委批準(zhǔn)？同意？委托設(shè)計院單體設(shè)計YYY提供市場需求信息向市規(guī)委辦理工程規(guī)劃許可證公建配套協(xié)議年度施工任務(wù)委托設(shè)計院施工圖設(shè)計設(shè)計院施工圖交接施工圖N參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽預(yù)算合同室應(yīng)參與項目規(guī)劃的初步方案及施工圖設(shè)計方案的評審，以便對整體項目有更深了解，為項目成本控制掌握全面信息資料，否則預(yù)算就不會客觀、合理5/30/2025在辦相關(guān)證件過程中，部門之間銜接不暢，造成工作效率低規(guī)劃銷售中心市場預(yù)算工程財務(wù)報選址征詢意見函房地局征詢意見用地許可證用地許可證評地價交出讓金提供支持開工計劃任務(wù)規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證辦理測繪提供相關(guān)資料產(chǎn)權(quán)證產(chǎn)權(quán)證辦證的一些環(huán)節(jié)對人員的綜合素質(zhì)要求較高，而目前的人員能力還不夠全面，導(dǎo)致工作效率低，部門之間銜接不暢。5/30/2025項目資金使用計劃流于形式，決策隨機(jī)性大項目部工程管理室預(yù)算合同室規(guī)劃管理室高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)室成立項目小組掌握現(xiàn)場情況三通一平計劃簽訂水電協(xié)議審批審批NYN執(zhí)行三通一平上報資金使用計劃審批N審批YN提供規(guī)劃圖紙編制小區(qū)開發(fā)實施計劃審圖；組織設(shè)計交底審批YN組織市政報裝審定市政建安合同委托監(jiān)理辦理開工手續(xù)包括招投標(biāo)編制生產(chǎn)計劃組織開工項目部上報的項目資金使用計劃通常流于形式，靠高層領(lǐng)導(dǎo)隨機(jī)決策，使財務(wù)難以作好資金平衡審批YN審批NY開始5/30/2025預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)工程招投標(biāo)程序缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批，不利于總體成本控制開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料資質(zhì)審查發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？開標(biāo)、評標(biāo)施工單位編投標(biāo)價格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位項目招投標(biāo)在文件準(zhǔn)備和標(biāo)的編制中缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批程序，不利于總體成本控制參與？YN提供技術(shù)條件5/30/2025預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計圖紙缺乏技術(shù)審核，給后續(xù)的招投標(biāo)、工程預(yù)算、項目建設(shè)等工作帶來更多的麻煩開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料資質(zhì)審查發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？開標(biāo)、評標(biāo)施工單位編投標(biāo)價格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位參與？YN提供技術(shù)條件由于圖紙審核太粗糟，給招投標(biāo)及后續(xù)工作帶來麻煩，同時也影響了項目建設(shè)周期，增加了項目整體成本5/30/2025房屋進(jìn)出庫現(xiàn)放在銷售中心，不利于開發(fā)部對資產(chǎn)的清查，容易導(dǎo)致資產(chǎn)流失客戶銷售中心規(guī)劃管理室工程管理室項目部物業(yè)公司辦公室開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)室房屋分類確定裝修標(biāo)準(zhǔn)確定裝修標(biāo)準(zhǔn)列峻工計劃及交用時間表確定裝修標(biāo)準(zhǔn)計算入庫面積提供房屋位置及總體設(shè)計房地局測算面積最終核算商品房入出庫銷售文件準(zhǔn)備價格制定辦理土地證銷售證購房意向售樓中心接待實地看房實地看房談判配合配合配合審定NY簽定預(yù)售/購銷合同備案備案交納購房款收住房款房屋驗收交用接管辦理入住續(xù)下頁提供規(guī)劃用地許可證提供工程規(guī)劃許可證商品房入出庫不應(yīng)放在銷售中心，建議進(jìn)出庫管理放在信息中心統(tǒng)一管理5/30/2025目前開發(fā)部對客戶投訴處理程序過于煩瑣和復(fù)雜,不利于塑造ZZ的品牌形象客戶銷售中心規(guī)劃管理室工程管理室項目部物業(yè)公司辦公室開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)室辦理入住存檔存檔移交文件存檔移交文件辦理產(chǎn)權(quán)使用良好YN處理投訴審批處理投訴處理投訴處理投訴處理投訴對用戶的投訴處理時，各部門之間的推委現(xiàn)象嚴(yán)重，以至不能及時解決客戶投訴，從而影響企業(yè)形象，因此，為了塑造良好的品牌優(yōu)勢，必須加強(qiáng)客戶服務(wù)職能處理反饋信息5/30/2025導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程診斷職能、職責(zé)診斷管理與組織診斷總論組織結(jié)構(gòu)母子公司管理5/30/2025組織體制改革原則原則遵循現(xiàn)代企業(yè)制度：產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)符合房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢：加強(qiáng)人力資源管理和財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，重點提高市場應(yīng)變能力、成本控制能力、資本運(yùn)營能力穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要相對的穩(wěn)定性，但同時也要有針對內(nèi)外條件及環(huán)境變化而做相應(yīng)調(diào)整的適應(yīng)性

執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則：必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴(yán)肅性和公正性，監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)該分開統(tǒng)一指揮原則：組織調(diào)整必須保證指揮有力，行動統(tǒng)一

權(quán)責(zé)利對等原則：權(quán)責(zé)利必須三位一體，必須明確每個分子公司、每個部門及每個崗位的責(zé)任和權(quán)力,建立激勵和約束機(jī)制。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：將必要的權(quán)利集中在開發(fā)部，其他權(quán)力要盡量下放，以加強(qiáng)下屬企業(yè)的靈活性、自主性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)開發(fā)部的總體目標(biāo)與下屬企業(yè)的自主性、創(chuàng)造性的統(tǒng)一。5/30/2025開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)圖：除征地、項目可研、規(guī)劃由開發(fā)部負(fù)責(zé)外，其他業(yè)務(wù)均由分公司具體實施；開發(fā)部保留投資決策、利潤制定和資金管理等權(quán)力總經(jīng)理辦公室審計室總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部財務(wù)部市場部規(guī)劃部信息中心總工辦公室一開發(fā)分公司二開發(fā)分公司銷售中心租賃公司黨委辦公室供熱廠常務(wù)副經(jīng)理總會計師總經(jīng)濟(jì)師總建筑師總工程師副經(jīng)理行政副經(jīng)理銷售副經(jīng)理分公司預(yù)算室行政后勤部5/30/2025部門職責(zé)調(diào)配原行政辦公室經(jīng)理辦公室黨委辦公室人力資源部信息中心原銷售中心計算機(jī)中心銷售中心新市場部原市場部戰(zhàn)略發(fā)展部合作管理室土地儲備企業(yè)發(fā)展項目策劃行政管理、企業(yè)文化、檔案管理、客戶投訴管理等黨建、團(tuán)委、工會人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬房庫管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維修土地儲備、項目可行性研究公司戰(zhàn)略、法律事務(wù)、產(chǎn)權(quán)管理原后勤辦公室原工程室原預(yù)算合同室預(yù)算室招投標(biāo)由分公司負(fù)責(zé),對分公司預(yù)算進(jìn)行審批并監(jiān)督實施總工辦工程圖紙審查、技術(shù)支持、技術(shù)監(jiān)督一、二開發(fā)分公司原工程項目部負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制新財務(wù)部原財務(wù)室財務(wù)管理、會計管理、除工程以外的預(yù)算，結(jié)算中心審計室財務(wù)審計、投資審計、項目審計、合同審計等原規(guī)劃室規(guī)劃部職責(zé)不變行政后勤部職責(zé)不變銷售管理、銷售策劃、跑證等工作5/30/2025我們認(rèn)為從開發(fā)部房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)來說，采取分公司管理制優(yōu)于項目管理制，但短期內(nèi)過渡要考慮風(fēng)險利弊項目管理制與開發(fā)部組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀相近，易于銜接，機(jī)構(gòu)調(diào)整對開發(fā)部震動較小，可實現(xiàn)平穩(wěn)過度；資金和決策高度集中便于統(tǒng)一指揮，減少風(fēng)險。屬集權(quán)模式，信息鏈長，反饋慢，靈活性差，不利于調(diào)動下屬部門的積極性。協(xié)調(diào)工作量大，易忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，容易放松對資本運(yùn)營的重視。不利于企業(yè)培養(yǎng)鍛煉經(jīng)營管理人才；從長遠(yuǎn)來看，不利于企業(yè)的發(fā)展。分公司管理制有利于轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，調(diào)動分公司員工積極性；公司可以集中精力研究戰(zhàn)略規(guī)劃及新業(yè)務(wù)拓展；有利于培養(yǎng)綜合性管理人才。權(quán)力利益的再分配可能在職工中引起較大震動，不利于平穩(wěn)過渡；集權(quán)與分權(quán)的度和角色認(rèn)識不易掌握風(fēng)險較大，如果管理監(jiān)督不善，會造成失控的結(jié)果。5/30/2025對于銷售中心，方案四適合開發(fā)部目前的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，方案二為開發(fā)部銷售中心發(fā)展方向利弊方案一：房屋銷售權(quán)保留在開發(fā)部，對分公司考核成本。有利于ZZ品牌管理，統(tǒng)一對外廣告宣傳和策劃；工程與銷售之間容易脫節(jié)，分公司與銷售中心出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象；不容易調(diào)動分公司員工積極性。方案二：房屋銷售權(quán)下放分公司，開發(fā)部銷售中心保留；分公司與銷售中心為委托與代理關(guān)系，對分公司考核收入和成本。分公司可自由選擇銷售隊伍（原則上委托開發(fā)部銷售中心，如銷售中心服務(wù)、收費(fèi)等明顯劣于其他銷售公司，分公司可以委托開發(fā)部外面售房公司進(jìn)行銷售），從長遠(yuǎn)來看，有助于培養(yǎng)銷售中心的競爭能力。銷售中心將面臨一定壓力；開發(fā)部在處理分公司與銷售中心的關(guān)系時面臨著矛盾的選擇。方案三：房屋銷售權(quán)下放分公司，銷售中心銷售和策劃下放分公司；銷售中心工作是跑證、市場調(diào)查和分析預(yù)測工作，向分公司及時反饋信息；對分公司考核收入和成本。分公司所有工作將圍繞銷售進(jìn)行開展，專注于客戶需求和競爭對手；開發(fā)部集中精力做好項目可研、規(guī)劃等前期工作。銷售中心的資源將分散；如監(jiān)督不利，會產(chǎn)生失控的風(fēng)險。方案四：房屋銷售權(quán)下放分公司，項目銷售經(jīng)理由分公司選擇；銷售中心保留銷售策劃、手續(xù)辦理、跑證等工作；對分公司考核收入和成本。銷售中心策劃的資源不被分散，策劃作為開發(fā)部的專業(yè)服務(wù)職能仍舊保留，可協(xié)同作業(yè)；調(diào)動分公司員工工作積極性；分公司所有工作將圍繞銷售進(jìn)行開展，專注于客戶需求和競爭對手；開發(fā)部集中精力做好項目可研、規(guī)劃等前期工作。對分公司的經(jīng)理素質(zhì)要求高。對策劃的壓力比較大，如果與分公司協(xié)調(diào)不好，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象5/30/2025一、二開發(fā)分公司主要職責(zé)一、在開發(fā)部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織好項目的具體實施工作并對項目成果（項目成本、項目收入、工程質(zhì)量、交用時間）負(fù)責(zé)二、協(xié)調(diào)配合工程實施過程中與各單位、各部門之間的關(guān)系三、配合規(guī)劃部門進(jìn)行大、小市政工程的報裝工作，并負(fù)責(zé)建安和市政工程的報建和報開工工作，并組織實施四、負(fù)責(zé)組織開發(fā)項目的現(xiàn)場工作五、參與前期規(guī)劃方案單體初設(shè)討論和單體施工圖會審，參加大市政協(xié)調(diào)會，熟悉、審查設(shè)計圖、設(shè)計交底六、負(fù)責(zé)開發(fā)工程的招標(biāo)工作。審查施工單位的施工組織設(shè)計方案和技術(shù)措施，審定建安、市政施工隊伍施工方案，組織招標(biāo)文件和標(biāo)的的編制工作，經(jīng)開發(fā)部預(yù)算合同室與總工辦審核后，組織好具體的招標(biāo)工作七、負(fù)責(zé)起草工程合同、工程監(jiān)理合同，非招標(biāo)工程合同，工程洽商等并報開發(fā)部預(yù)算合同室和總工辦審定后完成具體簽訂和實施工作八、負(fù)責(zé)制定每月的工程實施進(jìn)度計劃、統(tǒng)計報表、月度資金用款計劃，經(jīng)開發(fā)部有關(guān)部門審定后進(jìn)行撥款，并建立計劃、統(tǒng)計撥款臺帳九、負(fù)責(zé)召集有關(guān)部門，組織好工程竣工驗收工作，組織好小區(qū)整體移交工作，辦理房屋竣工入庫工作，負(fù)責(zé)辦理工程竣工后的委托管理、工程保修、維修工作十、在開發(fā)部銷售中心指導(dǎo)下，做好房屋銷售工作。分公司擁有選擇項目銷售經(jīng)理的權(quán)利，并對項目銷售經(jīng)理進(jìn)行行政管理5/30/2025市場部主要職責(zé)負(fù)責(zé)國家宏觀經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)行業(yè)和相關(guān)法律法規(guī)等方面的信息或資料收集、分析對房地產(chǎn)市場需求進(jìn)行定性、定量研究和分析洽談、引進(jìn)符合全公司發(fā)展政策的房地產(chǎn)開發(fā)項目，負(fù)責(zé)項目可行性論證的組織工作，草擬項目建議書；辦理開發(fā)建設(shè)項目的立項及手續(xù)；負(fù)責(zé)開發(fā)部的土地轉(zhuǎn)讓和項目轉(zhuǎn)讓工作，制定開發(fā)部的土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)政策，測算轉(zhuǎn)讓價格，組織談判，起草合同組織有關(guān)部門進(jìn)行項目的市場定位工作并負(fù)責(zé)項目的總體組織設(shè)計（包括項目的可行性報告、協(xié)議書、合同章程的起草），為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行項目投資決策提供可行性分析或研究報告負(fù)責(zé)新上項目的申報、立項、跟催、領(lǐng)取批示和營業(yè)執(zhí)照以及項目移交工作負(fù)責(zé)征地、拆遷的論證編制項目成本計劃為財務(wù)部進(jìn)行項目成本控制提供依據(jù)負(fù)責(zé)跟蹤新上項目的投資效果分析，并從中總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)負(fù)責(zé)所有項目的文件、資料的收集、歸檔和管理編制和制定本單位的整體統(tǒng)計的管理制度；編制企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中長期與年度開發(fā)計劃編制房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度規(guī)劃設(shè)計工作計劃，統(tǒng)計企業(yè)規(guī)劃工作完成情況定期編制和發(fā)布本單位的統(tǒng)計信息；對本單位的統(tǒng)計資料進(jìn)行研究和分析，為項目研究和高層領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；5/30/2025市場部主要崗位/職能設(shè)置負(fù)責(zé)企業(yè)項目前期的可行性分析和論證負(fù)責(zé)開發(fā)部土地轉(zhuǎn)讓和項目轉(zhuǎn)讓工作組織企業(yè)內(nèi)外部專家作好項目前期的評估。及時、全面、準(zhǔn)確地作好企業(yè)的計劃統(tǒng)計工作負(fù)責(zé)對項目進(jìn)行總體組織設(shè)計編制項目成本計劃跟蹤新上項目的投資效果分析負(fù)責(zé)征地、拆遷、的論證負(fù)責(zé)開發(fā)部土地和項轉(zhuǎn)讓工作組織內(nèi)外部專家對項目進(jìn)行評估市場部部長項目研究市場調(diào)查計劃統(tǒng)計負(fù)責(zé)國家和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策法規(guī)等調(diào)研和分析負(fù)責(zé)對過去、現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)市場需求變化進(jìn)行研究和分析，并預(yù)測房地產(chǎn)未來市場需求變化趨勢負(fù)責(zé)編制前期項目總體策劃方案，草擬項目建議書并辦理開發(fā)建設(shè)項目的立項及手續(xù)負(fù)責(zé)編制公司綜合開發(fā)計劃申請、落實開發(fā)工程年度開、復(fù)工計劃任務(wù)負(fù)責(zé)收集、審核開發(fā)部各部門以及各分公司報送的統(tǒng)計報表和統(tǒng)計臺帳，在此基礎(chǔ)上及時準(zhǔn)確地編制關(guān)報送統(tǒng)計報表和統(tǒng)計臺帳負(fù)責(zé)制定企業(yè)統(tǒng)計管理制度指導(dǎo)、檢查基層計劃統(tǒng)計工作對企業(yè)統(tǒng)計資料的及時性、全面性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)及時作好企業(yè)統(tǒng)計資料的分析和研究原工程管理室負(fù)責(zé)企業(yè)的綜合計劃、綜合統(tǒng)計工作放到市場部；原市場部的戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)放到戰(zhàn)略發(fā)展部改制建議5/30/2025規(guī)劃部主要職責(zé)負(fù)責(zé)項目的整體規(guī)劃設(shè)計的委托或代理作好項目設(shè)計技術(shù)審核對項目總體規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證作好部門之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)對項目設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核，負(fù)責(zé)組織相關(guān)部室的委托設(shè)計會審、施工圖會審和技術(shù)交底工作在項目施工過程中，出現(xiàn)的一切規(guī)劃設(shè)計問題，作好技術(shù)指導(dǎo)工作參與項目竣工交接配合總工辦對工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查5/30/2025規(guī)劃部主要崗位/職能設(shè)置負(fù)責(zé)項目的整體規(guī)劃設(shè)計工作組織企業(yè)內(nèi)外部專家作好項目規(guī)劃設(shè)計的評估對項目總體規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)對項目設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核，負(fù)責(zé)組織相關(guān)部室的委托設(shè)計會審、施工圖會審和技術(shù)交底工作負(fù)責(zé)對項目方案設(shè)計、施工圖設(shè)計進(jìn)行審核負(fù)責(zé)解決項目設(shè)計中的技術(shù)問題負(fù)責(zé)項目技術(shù)方案的審定工作作好與規(guī)劃、設(shè)計單位的協(xié)調(diào)工作對項目建設(shè)作好技術(shù)指導(dǎo)規(guī)劃部部長技術(shù)管理項目管理負(fù)責(zé)組織項目前期出圖（方案、初步設(shè)計、施工圖）和各項報批工作和規(guī)劃許可證的辦理工作負(fù)責(zé)組織委托設(shè)計方案會審和施工圖會審工作；負(fù)責(zé)單體項目的外部協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)對項目建設(shè)的現(xiàn)場指導(dǎo)負(fù)責(zé)工程實施階段的有關(guān)工程洽商和圖紙修改工作做好房屋測算工作原規(guī)劃管理室部門職能不變，負(fù)責(zé)對項目設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核，負(fù)責(zé)組織相關(guān)部室的委托設(shè)計會審、施工圖會審和技術(shù)交底工作改制建議5/30/2025總工辦主要職責(zé)貫徹國家有關(guān)工程建設(shè)的政策、法令、法規(guī)及有關(guān)文件，負(fù)責(zé)計劃、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制各分公司、各部門進(jìn)行工程建設(shè)，參與開發(fā)部工程建設(shè)決策根據(jù)工程建設(shè)計劃，指導(dǎo)、審查工程項目開發(fā)建設(shè)組織總設(shè)計根據(jù)開發(fā)部總體部署，監(jiān)督檢查開發(fā)項目工程實施負(fù)責(zé)組織工程建設(shè)的實施與管理，包括工程建設(shè)開工管理、建安投資與進(jìn)度控制管理、工程建設(shè)計劃管理、工程建設(shè)統(tǒng)計管理、工程建設(shè)監(jiān)理管理、工程建設(shè)項目竣工驗收管理、住宅小區(qū)收尾拔點驗收管理以及工程建設(shè)檔案資料管理監(jiān)督、檢查工程施工質(zhì)量，解決工程實施過程中的重大技術(shù)問題，調(diào)查和組織處理重大質(zhì)量事故定期向上級報告分公司在完成年度竣工任務(wù)中從工程開工到產(chǎn)品入庫中的情況和問題，并提出解決辦法做好與規(guī)劃部、項目分公司的工作協(xié)調(diào)工作對項目分公司做好技術(shù)支持負(fù)責(zé)對分公司投標(biāo)單位的資質(zhì)審查參與招投標(biāo)評標(biāo)工作5/30/2025總工辦主要崗位/職能設(shè)置負(fù)責(zé)項目技術(shù)會審組織各部門進(jìn)行技術(shù)會簽或公關(guān)負(fù)責(zé)對新材料、新工藝、新技術(shù)進(jìn)行評價，并確定推廣應(yīng)用項目負(fù)責(zé)對項目設(shè)計圖紙進(jìn)行審核作好與規(guī)劃、項目分公司的協(xié)調(diào)工作對項目建設(shè)作好技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)督、檢查工程施工質(zhì)量，解決工程實施過程中重大技術(shù)問題的調(diào)查和組織處理重大質(zhì)量事故負(fù)責(zé)組織工程建設(shè)的實施與管理，包括工程建設(shè)開工管理、建安投資與進(jìn)度控制管理、工程建設(shè)計劃管理、工程建設(shè)統(tǒng)計管理、工程建設(shè)監(jiān)理管理、工程建設(shè)項目竣工驗收管理、住宅小區(qū)收尾拔點驗收管理以及工程建設(shè)檔案資料管理總工辦總工程師技術(shù)管理增設(shè)總工辦，主要負(fù)責(zé)對項目分公司技術(shù)指導(dǎo)和施工圖紙技術(shù)審核；原工程管理室的其它職能下放到分公司改制建議5/30/2025預(yù)算合同部主要職責(zé)收集和整理房地產(chǎn)行業(yè)與預(yù)算合同有關(guān)的法律法規(guī)編制或制定預(yù)算合同、招投標(biāo)、材料設(shè)備采購等管理制度參與施工圖交接過程組織招投標(biāo)、合同評審等相關(guān)活動負(fù)責(zé)對分公司的項目預(yù)結(jié)算、招投標(biāo)、合同的審核工作負(fù)責(zé)建立房地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算合同數(shù)據(jù)庫5/30/2025預(yù)算合同部主要崗位/職能設(shè)置負(fù)責(zé)對預(yù)算合同法律/法規(guī)的宣貫工作編制或制定預(yù)算合同、招投標(biāo)、材料設(shè)備采購等管理制度對預(yù)算合同的審計質(zhì)量負(fù)責(zé)對分公司預(yù)算合同進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)作好對分公司預(yù)算合同招投標(biāo)的審計工作參與項目招投標(biāo)、合同評審等經(jīng)濟(jì)活動的評審工作建立并有效利用預(yù)算數(shù)據(jù)庫資源對價格進(jìn)行審定工作預(yù)算合同部部長技術(shù)管理預(yù)算合同部主要負(fù)責(zé)對項目分公司的概預(yù)算、招投標(biāo)、合同進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和審核；原預(yù)算合同室部分職能下放到項目分公司改制建議5/30/2025銷售中心主要職責(zé)負(fù)責(zé)市場信息調(diào)研，掌握政府有關(guān)部門發(fā)布的業(yè)務(wù)文件，按期編制房地產(chǎn)營銷動態(tài)；負(fù)責(zé)對分公司開發(fā)項目進(jìn)行營銷策劃，包括銷售前期準(zhǔn)備工作、營銷策劃、推廣策劃、銷售包裝宣傳工作等（營銷策劃需得到分公司認(rèn)可，策劃費(fèi)用由開發(fā)部承擔(dān)）；項目銷售經(jīng)理由分公司聘用，不適用或項目結(jié)束返回銷售中心統(tǒng)一管理；負(fù)責(zé)辦理建設(shè)用地許可證、銷售許可證、產(chǎn)權(quán)證等工作；負(fù)責(zé)委托地價評估、土地測繪等相關(guān)工作。5/30/2025銷售中心主要職能/崗位設(shè)置保證辦證工作的暢通在市場部前期研究基礎(chǔ)上，作好項目的整體市場營銷策劃、廣告宣傳作好市場需求行為分析和動態(tài)需求趨勢研究配合專業(yè)廣告公司作好項目的不同時期的媒體訴求宣傳配合產(chǎn)品銷售作好產(chǎn)品促銷活動銷售中心經(jīng)理營銷策劃前期管理委托地價評估、土地測繪等相關(guān)工作負(fù)責(zé)辦理土地使用證、銷售許可證、產(chǎn)權(quán)證5/30/2025總經(jīng)理辦公室主要職責(zé)負(fù)責(zé)起草公司報告和文件；批轉(zhuǎn)各種來往文件，對文件進(jìn)行收發(fā)分檢、登記、傳閱、催辦和當(dāng)年文件的借閱、上繳及平時立卷工作；組織召開總經(jīng)理辦公會、重大業(yè)務(wù)會議及其他重大會議、活動；并督辦、檢查總經(jīng)理辦公會決議的執(zhí)行情況；及時了解公司內(nèi)部動態(tài)，匯總分析各項檢查結(jié)果，定期提供公司工作簡報；負(fù)責(zé)各部門的信息傳遞工作，保證各部門信息溝通順暢；負(fù)責(zé)公司印鑒、介紹信使用保管、函電收發(fā)工作；負(fù)責(zé)公司文件、資料、檔案的保管和定期歸檔工作；負(fù)責(zé)公司的對外接待任務(wù)和對外的形象宣傳活動；代表公司進(jìn)行各種公關(guān)活動；負(fù)責(zé)客戶投拆協(xié)調(diào)、管理工作；負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)，提煉和宣傳企業(yè)理念，舉辦各種活動，促進(jìn)員工凝聚力。

5/30/2025總經(jīng)理辦公室主要崗位/職能設(shè)置負(fù)責(zé)總經(jīng)理辦公室的管理工作安排會議和重要活動組織起草公司重要文件負(fù)責(zé)外聯(lián)內(nèi)協(xié)工作督辦、檢查總經(jīng)理辦公會決議的執(zhí)行情況參與會議的組織并整理會議紀(jì)錄起草以公司名義下發(fā)的文稿批轉(zhuǎn)各種來往文件；文件收發(fā)分檢、登記、傳閱、催辦公司對外文件的登記、編號、送審和安排打印公司印鑒及介紹信管理

辦公室主任行政助理公共關(guān)系檔案管理負(fù)責(zé)企業(yè)形象對外宣傳工作負(fù)責(zé)政府、行業(yè)的關(guān)系協(xié)調(diào)商務(wù)往來處理，外事管理和接待工作負(fù)責(zé)設(shè)計和推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)公司歷程與大事記錄負(fù)責(zé)公司檔案管理工作，包括制定檔案管理制度保證檔案的完好與安全組織檔案鑒定工作，立卷歸檔工作信訪和保密工作客戶投訴管理負(fù)責(zé)公司客戶投訴管理工作對客戶投訴進(jìn)行協(xié)調(diào)，并監(jiān)督檢查客戶投訴執(zhí)行情況5/30/2025人力資源部主要職責(zé)制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；推進(jìn)干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。5/30/2025人力資源部主要崗位/職能設(shè)置確定公司培訓(xùn)需求，負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實施負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的立項、開發(fā)教材和確定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評估工作參與公司員工職業(yè)生涯設(shè)計負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作負(fù)責(zé)公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃業(yè)績評估與激勵機(jī)制設(shè)計人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單勞資合同及用工管理人力資源部部長薪酬管理培訓(xùn)管理人事管理負(fù)責(zé)公司員工的招聘工作，并進(jìn)行人事調(diào)配對公司員工業(yè)績進(jìn)行考核、建立考核檔案定期提供公司人員結(jié)構(gòu)分布狀況負(fù)責(zé)員工晉升的管理職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計5/30/2025戰(zhàn)略發(fā)展部主要職責(zé)搜集、分析有關(guān)宏觀環(huán)境、行業(yè)動態(tài)、市場動態(tài)和競爭對手、技術(shù)發(fā)展動態(tài)等方面的信息，預(yù)測房地產(chǎn)、物業(yè)管理、物業(yè)租賃、網(wǎng)絡(luò)通訊等行業(yè)發(fā)展方向，擬制公司中、長期發(fā)展規(guī)劃；在公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)下，探索有助于公司發(fā)展的新領(lǐng)域、新項目，提出投資建議，進(jìn)行投資可行性分析；負(fù)責(zé)公司法律事務(wù)、無形資產(chǎn)管理；為公司的經(jīng)營管理和決策提供法律意見；參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同的談判、起草、簽約和驗收；重大合同的審查；協(xié)助公司進(jìn)行“普法”工作；組織各種與公司業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理相關(guān)的課題研究；對控股/參股公司的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，并撰寫專題分析報告；對子公司的投資項目進(jìn)行審核，控制投資項目投入資金的額度、進(jìn)度、投向；制定子公司資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，控制子公司資產(chǎn)租賃，出售，轉(zhuǎn)讓等。5/30/2025戰(zhàn)略發(fā)展部主要崗位/職能設(shè)置組織制定公司戰(zhàn)略，提出公司發(fā)展方向的決策性建議負(fù)責(zé)公司法律事務(wù)管理組織開展外引內(nèi)聯(lián)工作，負(fù)責(zé)對外投資合作開發(fā)管理制定和修訂公司戰(zhàn)略對競爭對手、市場經(jīng)濟(jì)情報進(jìn)行收集、分析對分/子公司生產(chǎn)情況進(jìn)行分析，撰寫分析報告對分/子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行審核并監(jiān)督實施戰(zhàn)略發(fā)展部部長戰(zhàn)略計劃法律事務(wù)產(chǎn)權(quán)投資管理負(fù)責(zé)公司法律事務(wù)、無形資產(chǎn)管理為公司的經(jīng)營管理和決策提供法律意見參與公司重大經(jīng)濟(jì)合同的談判、起草、簽約和驗收負(fù)責(zé)合同審查協(xié)助公司內(nèi)“普法”工作制定公司對外經(jīng)濟(jì)合作、多種經(jīng)營發(fā)展的中長期規(guī)劃和年度計劃并監(jiān)督執(zhí)行組織評價公司外資金項目，監(jiān)督合同執(zhí)行情況5/30/2025財務(wù)部主要職責(zé)根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，組織和指導(dǎo)各職能部門/分子公司編制財務(wù)預(yù)算；匯總各職能部門/分子公司預(yù)算，組織編制公司財務(wù)預(yù)算、成本計劃、利潤計劃；監(jiān)督各職能部門/分子公司預(yù)算執(zhí)行情況；根據(jù)公司經(jīng)營情況，組織審核修正財務(wù)預(yù)算；確定籌集資金方案，分子公司利潤上繳控制，分配和調(diào)度流動資金，資金運(yùn)作效率分析，融資成本分析。負(fù)責(zé)組織建安成本、銷售成本、人工成本等各項成本核算，提出成本控制指標(biāo)建議；會計信息匯總，會計收支和簿記，合并財務(wù)報表，進(jìn)行經(jīng)營績效分析。負(fù)責(zé)分公司資金管理，各分公司的資金全部進(jìn)入財務(wù)部內(nèi)部銀行，實行?？顚Ｓ?，收支兩條線；對分子公司的財務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提出分子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的資格標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)商，培養(yǎng)，考核，確認(rèn)人選，制定公司統(tǒng)一財務(wù)制度。

進(jìn)行資產(chǎn)評估，掌握公司內(nèi)部資產(chǎn)變動信息，提出風(fēng)險防范對策；

負(fù)責(zé)公司稅務(wù)籌劃，實現(xiàn)合法納稅。5/30/2025財務(wù)部主要崗位/職能設(shè)置負(fù)責(zé)組織管理公司財務(wù)工作組織編制公司公司年度財務(wù)預(yù)算、財務(wù)工作計劃組織審核各事業(yè)部年度財務(wù)預(yù)算，并檢查、分析執(zhí)行情況組織制定公司公司財務(wù)會計制度和會計核算辦法負(fù)責(zé)公司資金的管理工作，籌措和調(diào)度資金負(fù)責(zé)公司稅收工作組織分子公司編制年度預(yù)算并審核匯編公司公司年度預(yù)算隨時審核分/子公司預(yù)算執(zhí)行情況分析分/子公司財務(wù)業(yè)績報告，找到差異原因，對分/子公司業(yè)績進(jìn)行評定

財務(wù)部部長預(yù)算管理資金計劃會計執(zhí)行現(xiàn)金管理制度,審核銀行報銷憑證公司日常現(xiàn)金報銷執(zhí)行貨幣資金收支工作辦理現(xiàn)金賃證錄入，登記固定資產(chǎn)臺帳負(fù)責(zé)現(xiàn)金的安全保密工作制作工資分錄，負(fù)責(zé)工資發(fā)放出納設(shè)計合理避稅方案并上繳稅款與當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門建立友好關(guān)系，及時獲取稅收政策信息按規(guī)定日期上繳各項稅款負(fù)責(zé)財產(chǎn)保險管理工作稅收管理匯總分/子會計報表，編制公司會計報表，撰寫財務(wù)報告分析公司生產(chǎn)成本、資金周轉(zhuǎn)、利潤的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢等，對成本進(jìn)行計量、結(jié)算建立合同管理制度核算各項收入，掌握房屋庫存情況對內(nèi)對外投資資金進(jìn)行管理評估公司融資需求，制定公司資金需求計劃；并辦理融資手續(xù)核定子/分公司年度資金計劃定期提交資金狀況分析報告資金撥付，建立撥付臺帳；核對臺帳5/30/2025審計室主要職責(zé)負(fù)責(zé)對公司內(nèi)各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行內(nèi)部審計監(jiān)督，其工作如下：參與招投標(biāo)工作，參與招投標(biāo)審查；對公司內(nèi)的財務(wù)收支組織實施審計；對公司生產(chǎn)經(jīng)營及投資效益組織實施審計；對公司的國有資產(chǎn)保值增值組織實施審計；對外投資資產(chǎn)保值增值及經(jīng)營成果進(jìn)行審計；對公司基建、更新改造進(jìn)行審計；對外圍企業(yè)進(jìn)行審計監(jiān)督；對公司內(nèi)部控制制度進(jìn)行審計評價；對經(jīng)濟(jì)合同簽定及執(zhí)行情況審計；基層單位經(jīng)理離任、任期終結(jié)及年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計；根據(jù)公司經(jīng)理授權(quán)，對公司熱、難點問題進(jìn)行審計；參與有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動的討論和項目的決策工作。5/30/2025審計室主要崗位/職能設(shè)置負(fù)責(zé)對公司內(nèi)各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行內(nèi)部審計監(jiān)督等工作參與有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動的討論和項目的決策工作抓好整個公司的審計工作分別負(fù)責(zé)公司的財務(wù)收支工作審計國有資產(chǎn)保值增值審計生產(chǎn)經(jīng)營及投資效益審計對外投資資產(chǎn)保值增值及經(jīng)營成果審計基建、更新改造及維大修審計多種經(jīng)營企業(yè)審計監(jiān)督內(nèi)部控制制度審計評價經(jīng)濟(jì)合同簽定及執(zhí)行情況審計子公司/分公司經(jīng)理離任、任期終結(jié)及年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計根據(jù)授權(quán)對熱、難點問題審計等參與分公司招投標(biāo)工作。審計室主任審計人員5/30/2025行政后勤部主要職責(zé)負(fù)責(zé)組織公司內(nèi)外環(huán)境的綠化、清掃及保持工作；負(fù)責(zé)組織管理公司治安保衛(wèi)工作，確保公司辦公、生活秩序不受干擾和公司財產(chǎn)、員工的安全；負(fù)責(zé)組織公司防火安全與消防工作，定期組織檢查公司消防設(shè)備設(shè)施的配置和使用狀態(tài)，督辦更換；負(fù)責(zé)公司勞保用品、辦公用品、設(shè)備、設(shè)施的采買與發(fā)放，保證正常辦公和生活的物資供應(yīng)；公司食堂工作，做好員工飲食服務(wù)工作；負(fù)責(zé)建立公司固定資產(chǎn)的臺帳、檢查盤點和維修維護(hù)工作；負(fù)責(zé)保證全公司正常的生產(chǎn)和生活用電；負(fù)責(zé)公司空調(diào)、用水、暖氣的正常供應(yīng)；負(fù)責(zé)公司報刊征訂分發(fā)工作；負(fù)責(zé)公司醫(yī)療衛(wèi)生工作和計劃生育工作；負(fù)責(zé)公司的公務(wù)用車管理，進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)度。5/30/2025行政后勤部主要崗位設(shè)置統(tǒng)籌管理公司后勤服務(wù)工作，包括安全保衛(wèi)、保潔、維修、醫(yī)護(hù)及防火消防工作辦理公司勞保用品、辦公及生活用品、器具、設(shè)備、設(shè)施的采買與發(fā)放，保證正常辦公和生活的物資供應(yīng)

行政部主任行政助理門衛(wèi)司機(jī)執(zhí)行門衛(wèi)工作制度，填寫工作日記看護(hù)公司公共區(qū)域內(nèi)的財產(chǎn)制止擾亂公司正常工作秩序的行為，維護(hù)公司辦公環(huán)境負(fù)責(zé)車輛的管理與維護(hù)，確保公務(wù)用車的及時安全辦理車輛的年檢手續(xù)及其它車務(wù)手續(xù)食堂組織制作員工膳食，及時保證供應(yīng)采購食品、蔬菜、糧油等原材輔料，并控制采購價格和質(zhì)量醫(yī)生負(fù)責(zé)公司員工健康體檢工作負(fù)責(zé)公司計劃生育工作；負(fù)責(zé)公司衛(wèi)生防疫檢查工作5/30/2025信息中心主要職責(zé)組織編制公司計算機(jī)應(yīng)用發(fā)展長期規(guī)劃；負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)建設(shè)，維護(hù)機(jī)房各系統(tǒng)正常運(yùn)行；組織實施電腦辦公自動化工作，負(fù)責(zé)公司各部門計算機(jī)軟硬件的選型和購置，負(fù)責(zé)辦公自動化設(shè)備的維護(hù)、檢修；負(fù)責(zé)公司房庫管理（入庫、出庫）；負(fù)責(zé)網(wǎng)頁建設(shè)，對外網(wǎng)絡(luò)宣傳5/30/2025信息中心主要崗位設(shè)置主任網(wǎng)絡(luò)工程師庫房管理負(fù)責(zé)公司房庫數(shù)據(jù)錄入負(fù)責(zé)公司房庫管理工作負(fù)責(zé)公司計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與系統(tǒng)維護(hù)公司網(wǎng)站內(nèi)容的定期更新負(fù)責(zé)公司信息管理的規(guī)劃和修訂負(fù)責(zé)公司機(jī)房的管理工作負(fù)責(zé)公司計算機(jī)培訓(xùn)工作及應(yīng)用軟件推廣工作負(fù)責(zé)公司房庫管理工作5/30/2025黨委辦公室主要職責(zé)落實上級部門和ZZ集團(tuán)黨委下達(dá)的指示精神和工作部署；貫徹執(zhí)行黨的組織路線、方針、政策；對公司黨員進(jìn)行管理，對黨員進(jìn)行理論教育和培訓(xùn)；掌握分/子公司黨組織的思想建設(shè)和組織建設(shè)情況；承辦黨群系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)干部的任免；協(xié)助公司行政制定有關(guān)廉政方面的規(guī)章制度；檢查監(jiān)察對象違法違紀(jì)，審批對監(jiān)察對象的行政處分；受理對象對政紀(jì)處分申訴等。依照共青團(tuán)章程和黨委及上級團(tuán)組織對青年工作的指示，組織開展團(tuán)的工作。代表和維護(hù)集團(tuán)職工主人翁地位和合法權(quán)益，執(zhí)行上級主管部門和ZZ集團(tuán)工會下達(dá)的決定，履行工作四項社會職能。5/30/2025黨委辦公室主要崗位設(shè)置落實上級部門和ZZ集團(tuán)黨委下達(dá)的指示精神和工作部署，執(zhí)行黨的組織政策對公司黨員進(jìn)行管理，對黨員進(jìn)行理論教育和培訓(xùn)承辦黨群系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)干部的任免協(xié)助黨辦主任開展黨辦工作起草黨委工作總結(jié)、工作計劃和黨委行文掌握分子公司黨組織組織建設(shè)情況和黨員思想情況黨委辦公室主任文秘工會執(zhí)行上級主管部門和ZZ集團(tuán)工會下達(dá)的決定，履行工作四項社會職能負(fù)責(zé)工會組織工作、會員會籍管理、會員發(fā)展轉(zhuǎn)會、經(jīng)費(fèi)管理等工作參與公司重大決策的民主管理5/30/2025組織機(jī)構(gòu)調(diào)整要注意的問題舊體制和觀念的慣性穩(wěn)定的組織給人們以安全感，而變動則容易破壞心理上的平衡，而且開發(fā)部一些員工長期的安逸心理，無法體會市場競爭的嚴(yán)酷性和組織變革的必要性，易產(chǎn)生消極抵制行為，使得組織變革難以及時取得突破，或在執(zhí)行過程中走樣既得利益者從中阻撓組織變革雖然明顯對整個公司有利，但是可能對某個小團(tuán)體或個人不利，不免會抵制組織變革和業(yè)務(wù)整合。領(lǐng)導(dǎo)對組織變革認(rèn)識不一致思想觀念、思維方式、領(lǐng)導(dǎo)行為不一致，決策，信心和毅力匱乏，既定思路與實際執(zhí)行存在差距，同樣會使組織變革難以推進(jìn)5/30/2025導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程診斷職能、職責(zé)診斷管理與組織診斷總論組織結(jié)構(gòu)調(diào)整母子公司管理5/30/2025未來需要根據(jù)分公司和子公司的不同特點實施針對性的管理控制分公司管理控制子公司管理控制對象銷售中心、租賃公司、供熱廠天諾物業(yè)、天遼公司、天寰公司、數(shù)字家園公司等等法律地位非法人法人控制結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)總部控制對象分公司總經(jīng)理子公司董事會人事控制的關(guān)鍵點選派任命總經(jīng)理組建董事會、監(jiān)事會經(jīng)營業(yè)務(wù)控制下達(dá)計劃貫徹戰(zhàn)略5/30/2025對分/子公司的管理控制體系要通過四種控制來實現(xiàn)管理控制指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制5/30/2025指標(biāo)控制：對下屬公司可以通過下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化目標(biāo)效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2001年預(yù)算指標(biāo)營業(yè)收入成本營運(yùn)周轉(zhuǎn)員工滿意度注：1、預(yù)算指標(biāo)須參照分/子公司歷史業(yè)績、行業(yè)水平及開發(fā)部發(fā)展規(guī)劃；2、指標(biāo)控制可在開發(fā)部創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化；3、指標(biāo)完成情況是分公司經(jīng)理（子公司董事）浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)。5/30/2025權(quán)限控制：對分/子公司的管理控制，開發(fā)部可從一定額度以上對下屬單位的經(jīng)營權(quán)進(jìn)行控制分公司控制子公司控制1、分公司執(zhí)行開發(fā)部下達(dá)的經(jīng)營計劃，每年的預(yù)決算報開發(fā)部審批；2、分公司沒有對外投資權(quán)、擔(dān)保和借貸權(quán)；3、分公司員工工資總額由開發(fā)部核定；4、一定限額上的技術(shù)改造、資本性支出、資產(chǎn)處置，需由開發(fā)部審批；5、牽扯重大利益關(guān)系、信用條件或限額以上的合同由總部審批；6、重大合同的簽訂必須報開發(fā)部審定1、子公司執(zhí)行董事會下達(dá)的經(jīng)營計劃，每年的預(yù)決算報董事會審批；2、子公司對外投資權(quán)、擔(dān)保和借貸，報子公司董事會批準(zhǔn)；3、子公司員工薪酬體系由子公司董事會決定；4、一定限額上的技術(shù)改造、資本性支出、資產(chǎn)處置，需由子公司董事會審批；5、重大合同簽訂、對外投資、設(shè)立子子公司、固定資產(chǎn)處置和借貸、信用、對外擔(dān)保等，需由子公司董事會審核。5/30/2025人員控制：對分/子公司的管理控制，開發(fā)部可對下屬單位關(guān)健崗位的人員進(jìn)行控制開發(fā)部負(fù)責(zé)對子公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以及財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行選派、任免、考核、獎懲；并明確規(guī)定董事和監(jiān)事的職責(zé)和權(quán)限范圍分公司控制子公司控制開發(fā)部負(fù)責(zé)對分公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行選派、任免、考核、獎懲。5/30/2025信息控制：對分/子公司的管理控制，開發(fā)部可對下屬單位制定信息交流制度，保證開發(fā)部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營信息定期述職：子公司總經(jīng)理每月向董事會述職、財務(wù)經(jīng)理每月向董事會匯報子公司財務(wù)狀況及資金使用情況定期匯報和上報：子公司的經(jīng)營狀況向開發(fā)部財務(wù)室和戰(zhàn)略發(fā)展室定期匯報和上報。子公司監(jiān)事會對子公司定期進(jìn)行財務(wù)審計和專項審計。分公司控制子公司控制定期述職：分公司總經(jīng)理每月向開發(fā)部總經(jīng)理述職、財務(wù)經(jīng)理每月向開發(fā)部總會匯報分公司財務(wù)狀況及資金使用情況。定期匯報和上報：分公司的經(jīng)營狀況向開發(fā)部財務(wù)室定期匯報和上報。開發(fā)部審計室對分公司定期進(jìn)行財務(wù)審計和專項審計。5/30/2025管理控制好分/子公司的關(guān)鍵是做好分/子公司經(jīng)理業(yè)績指標(biāo)確定、監(jiān)督、考核和激勵設(shè)計及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權(quán)重評議合修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定合同受約人的浮動薪酬及非物質(zhì)獎懲設(shè)計并實施對領(lǐng)導(dǎo)層有重大影響并可行的激勵體制各分/子公司每季度向開發(fā)部總經(jīng)理/子公司董事會回報實際業(yè)績達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況

4、年終業(yè)績考核及獎懲5/30/2025開發(fā)部對分/子公司管理流程的全年實施日程分/子公司貫徹匯報董事會或開發(fā)部一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓師啟動會，宣布新的戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績匯報（分/子公司）根據(jù)上年度的實際業(yè)績決定上年度浮動薪酬季度業(yè)績匯報（開發(fā)部總經(jīng)理/董事會）季度業(yè)績匯報（開發(fā)部總經(jīng)理/董事會）下年度預(yù)算業(yè)績合同啟動會下年度咨詢和指導(dǎo)會全年業(yè)績總結(jié)批準(zhǔn)下一年財務(wù)預(yù)算批準(zhǔn)下一年業(yè)績合同月度業(yè)績匯報（分/子公司）月度業(yè)績匯報（分/子公司）月度業(yè)績匯報（分/子公司）月度業(yè)績匯報（分/子公司）月度業(yè)績匯報（分/子公司）月度業(yè)績匯報（分/子公司）月度業(yè)績匯報（分/子公司）月度業(yè)績匯報（分/子公司）月度業(yè)績匯報（分/子公司）月度業(yè)績匯報（分/子公司）季度業(yè)績匯報（開發(fā)部總經(jīng)理/董事會）季度業(yè)績匯報（開發(fā)部總經(jīng)理/董事會）5/30/2025制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲保證全公司范圍內(nèi)的總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上使被考核者把精力放在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)達(dá)成被承諾的業(yè)績的嚴(yán)肅性5/30/2025樣本業(yè)績合同的形式----租賃公司經(jīng)理受約人姓名：職位：租賃公司經(jīng)理合同有效期：受約人簽名簽署日期：發(fā)約人姓名：職位：開發(fā)部經(jīng)理權(quán)重類別效益類指標(biāo)：40％營運(yùn)類指標(biāo)：55％組織類指標(biāo)：5％職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：領(lǐng)導(dǎo)實施租賃公司年度經(jīng)營計劃；負(fù)責(zé)對租賃公司日常經(jīng)營管理工作；積極開拓寫字樓物業(yè)市場，建立高檔物業(yè)管理品牌形象；。。。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)效益類指標(biāo)租賃公司總體投資資本回報率EBIT（息稅前收益）營運(yùn)類指標(biāo)銷售收入管理成本維修費(fèi)用組織類指標(biāo)員工滿意度權(quán)重基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均5/30/2025業(yè)績合同的制定流程制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值協(xié)商簽署業(yè)績合同工作日程主要工作9月1日10月1日11月15日12月15日12月31日負(fù)責(zé)單位制定開發(fā)部總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點分/子公司制定與開發(fā)部一致的經(jīng)營計劃完成年度預(yù)算開發(fā)部分公司子公司對公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇最能反映重點業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展部（制定）分公司（確認(rèn)）子公司（確認(rèn)）決定三大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各三大類別內(nèi)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重戰(zhàn)略發(fā)展部（制定）分公司（確認(rèn)）子公司（確認(rèn)）以年度經(jīng)營預(yù)算為根據(jù)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)

戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部發(fā)約人與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識并簽署合同人事部（組織）戰(zhàn)略發(fā)展部（協(xié)調(diào)）發(fā)約人受約人5/30/2025業(yè)績合同制定流程圖協(xié)商簽署業(yè)績合同確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值制定業(yè)績合同樣本開發(fā)部總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展室財務(wù)室人力資源部分公司經(jīng)理子公司經(jīng)理量化指標(biāo)確定權(quán)重業(yè)績合同初步樣本合同樣本合同初稿審核簽定合同經(jīng)營預(yù)算反饋意見組織協(xié)調(diào)簽署合同反饋意見發(fā)起簽定合同簽定合同業(yè)績評估5/30/2025業(yè)績合同的操作原則業(yè)績合同簽署范圍：開發(fā)部分公司主要領(lǐng)導(dǎo)、子公司的總經(jīng)理。2、業(yè)績合同的期限：業(yè)績合同的有效期一般為一年。開發(fā)部首批業(yè)績合同的有效期可以設(shè)為二零零二年一月一日至二零零二年十二月三十一日。在有效期結(jié)束前，通過新一輪設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)談判簽定下一年的業(yè)績合同。3、業(yè)績合同的效力：業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對開發(fā)部影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），開發(fā)部總經(jīng)理與子公司董事會有權(quán)酌情予以調(diào)整4、業(yè)績合同的目標(biāo)設(shè)定：業(yè)績合同中目標(biāo)的設(shè)定需全面考慮各公司在資源和市場環(huán)境各方面的差別，充分建立公平的衡量基礎(chǔ)，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的數(shù)據(jù)。業(yè)績合同的初始目標(biāo)應(yīng)由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人共同商討而最終決定。當(dāng)雙方在關(guān)于目標(biāo)設(shè)定無法達(dá)成一致時，發(fā)約人（如總經(jīng)理）具有最終的決定權(quán)。5、業(yè)績考核：每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標(biāo)，兩者的差異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。當(dāng)受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān)任新職，則應(yīng)將其在任期間間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標(biāo)進(jìn)行衡量比較。6、業(yè)績跟蹤與反饋：當(dāng)實際業(yè)績超過合同目標(biāo)時，實際目標(biāo)不會自動成為下一年的業(yè)績目標(biāo)，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進(jìn)取動力；當(dāng)實際業(yè)績低于合同目標(biāo)時，受約人有責(zé)任向發(fā)約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案。5/30/2025建立與業(yè)績掛釣的激勵機(jī)制,為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動力薪酬要與業(yè)績評估結(jié)果緊密相連薪酬的變動比例要足夠高，以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中拉開檔次，增大激勵的效果。1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲5/30/2025業(yè)績合同的完