【青海S鋁電公司績效管理問題及完善對策研究（附問卷）】12000字（論文）

緒論1．1研究背景進(jìn)入信息化時代以來，企業(yè)間的競爭越發(fā)進(jìn)入白熱化的階段，而企業(yè)管理能力的高低則決定了企業(yè)在競爭中發(fā)展的速度和質(zhì)量，企業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，管理者擁有了更大的自主權(quán)，同時也承擔(dān)了更重的責(zé)任和義務(wù)。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心問題是如何實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工個人發(fā)展的平衡，解決這一問題的關(guān)鍵就是要有一套完善有效的管理體制和管理方法?？冃Ч芾硭降母叩痛砹似髽I(yè)管理能力的大小。在我國，為了更加穩(wěn)定的發(fā)展鋁電行業(yè)，國內(nèi)的鋁電企業(yè)多數(shù)屬于國有壟斷企業(yè)，這樣可以讓企業(yè)在發(fā)展過程中取得絕對性的優(yōu)勢，以保障鋁電公司在國內(nèi)的順利平穩(wěn)發(fā)展。新的市場環(huán)境給了企業(yè)新的發(fā)展空間，很多企業(yè)的管理水平也亟待提高。在我國的國民經(jīng)濟(jì)中，鋁電公司作為公共部門中的公共企業(yè)，是以為社會大眾提供公共服務(wù)為宗旨。屬于重要的基礎(chǔ)性公共服務(wù)行業(yè)。鋁電行業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，對于促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。鋁電行業(yè)不斷根據(jù)市場與政策調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理方法，通過科學(xué)有效的管理手段推動鋁電行業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展。在鋁電行業(yè)中績效管理是企業(yè)選人和用人的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在深化企業(yè)改革，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢方面發(fā)揮非常重要的作用?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)管理的重要組成部分，通過引入關(guān)鍵績效標(biāo)法等具有較廣泛應(yīng)用的績效管理辦法，使企業(yè)逐步實現(xiàn)科學(xué)化與規(guī)范化管理，鋁電企業(yè)也因此由以往的“生產(chǎn)導(dǎo)向型”企業(yè)，逐步發(fā)展為“市場導(dǎo)向型”企業(yè)。1.2研究目的和意義企業(yè)生存的關(guān)鍵是要有良好的效益，員工發(fā)展的關(guān)鍵是要有突出的業(yè)績，人力資源管理的核心問題是管理業(yè)績。對于企業(yè)來說，鑒別員工的能力，激勵員工的潛力，發(fā)揮員工的聰明才智,代表先進(jìn)管理理念的業(yè)績管理技術(shù)是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。本文通過研究青海S鋁電公司在員工績效管理方面的現(xiàn)狀，理清當(dāng)前青海S鋁電公司績效管理實施過程中存在的問題和不足，結(jié)合企業(yè)實際情況，有針對性地提出改進(jìn)并優(yōu)化企業(yè)員工績效管理的對策和建議，幫助企業(yè)建立更加完善、科學(xué)、合理的績效管理體系正是本課題研究目的所在。在深入研究國內(nèi)外先進(jìn)的績效管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合青海S鋁電有限公司實際情況，聯(lián)系理論實際改進(jìn)公司績效管理，一方面豐富了績效管理理論的實踐應(yīng)用，增強(qiáng)了理論的實際應(yīng)用價值；另一方面在知識經(jīng)濟(jì)時代背景下對青海S鋁電有限公司績效管理進(jìn)行了改進(jìn)對策研究，以使績效管理能上承公司戰(zhàn)略，下啟公司運營，對于公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃、選拔優(yōu)秀人才、激發(fā)員工的潛力，提高員工的工作熱情、團(tuán)結(jié)全體員工協(xié)同一致均發(fā)揮良好的協(xié)同作用。正是本文的研究意義所在。

2績效管理相關(guān)理論概述2.1績效的概念績效是一個含義豐富的概念，在不同情況下，有不同的含義。有人認(rèn)為，績效指的是完成工作的效率與效能;也有人認(rèn)為，績效是員工的工作結(jié)果，是對企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成具有效益、具有貢獻(xiàn)的部分;更有的人認(rèn)為，所謂績效是個人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)，包括有形的和無形的兩部分;我們一般認(rèn)為的績效指的是那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，在管理學(xué)上績效可分為員工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和。組織績效是指組織在某一時期內(nèi)，組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利狀況。二者既相互區(qū)別而又密切聯(lián)系，所以在研究員工的績效問題時，必須考慮組織因素。2.2績效管理的含義績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理。績效管理是員工和管理人員就績效問題進(jìn)行的一個雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者與員工通過溝通，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，通過科學(xué)的手段和工具來評價員工，建立績效等級，找出弱點，然后制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足，以實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工獲得發(fā)展。績效管理的對象是績效包括:組織續(xù)效、團(tuán)隊績效、員工績效三個層次，績效管理也自然有組織績效、管理團(tuán)隊績效、管理員工績效管理三個層次績效的根基，在員工績效管理的重點也在員工績效管理上。2.3績效管理特征(1)多因性員工工作績效的優(yōu)劣不是由單因素決定的，而是受制于主客觀多種因素，它既受到環(huán)境因索的影響又受到工作特征因素影響，比如自主性、完整性等，它既受到員工自身能力個性因素影響，也與組織的制度和機(jī)制有關(guān)同時更受到員工的工作動機(jī)的影響。(2)多維性工作績效盡管是工作結(jié)果的總稱，但它是表現(xiàn)在多種維度上因此須從多種維度多個方面去評估，績效比如部門經(jīng)理他的工作績效不僅從他的經(jīng)營指標(biāo)中反映山來，還應(yīng)從他的管理指標(biāo)中反映出來，比如對下屬的監(jiān)控指導(dǎo)整個團(tuán)隊是否自創(chuàng)造性等。(3)動態(tài)性由于工作績效只是一段時間內(nèi)工作情況的反映，因此績效呈現(xiàn)變化總以主觀進(jìn)化觀點看待績效組織?？冃自从诟鲌F(tuán)隊的整合而團(tuán)隊績效，又來源于各個個體成員的創(chuàng)造，各個層次的績效來源于員工的績效，是行為和產(chǎn)出的結(jié)合，管理員行為可促進(jìn)產(chǎn)出的合理實現(xiàn)，管理員工的產(chǎn)出旨在形成目標(biāo)導(dǎo)問。2.4績效管理基本流程績效管理是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是基于企業(yè)戰(zhàn)略而形成的一個系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)受企業(yè)的戰(zhàn)略及部門與崗位職責(zé)等因素的影響，要通過包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)而形成的管理循環(huán)過程來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。1.績效計劃?？冃в媱澥钦麄€績效管理系統(tǒng)流程的第一環(huán)節(jié)，是管理者和員工以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作職責(zé)來進(jìn)行雙向溝通，員工在一定時期內(nèi)的績效目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的過程、方式達(dá)成一致意見，并形成契約的過程?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系過程的前提和整個績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是整個績效管理系統(tǒng)流程中的重要環(huán)節(jié)。2.績效跟進(jìn)?？冃ЦM(jìn)是指管理者依據(jù)績效計劃對其內(nèi)容的完成情況進(jìn)行持續(xù)跟蹤，并不斷和員工進(jìn)行溝通的過程?？冃ЦM(jìn)一方面跟蹤觀察員工工作的完成度與完成此項任務(wù)的整體表現(xiàn)，另一方面就是便于管理者對員工的工作進(jìn)行及時糾偏，加以技能或技術(shù)的輔導(dǎo)支持。3.績效考核。在績效管理過程中，績效目標(biāo)是否實現(xiàn)，工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到，績效實施的效果如何，必須通過績效考核來總結(jié)衡量，而績效考核所獲得的結(jié)果，也是進(jìn)行績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用的基本依據(jù)。4.績效反饋?？冃Х答伿且粋€管理者與被考核者相互溝通交流信息的環(huán)節(jié)，通過績效反饋可以使被考核員工了解自己的工作狀況、成績;認(rèn)識到自己工作中需要改進(jìn)的地方，同時，員工也將自己在完成績效目標(biāo)過程中遇到的困難，以及存在的問題與管理者進(jìn)行溝通，在其幫助指導(dǎo)下及時解決，確保在下一個績效期內(nèi)員工和企業(yè)的績效得到有效提升。5.績效結(jié)果應(yīng)用。通過績效結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題和不足，用以促進(jìn)績效改進(jìn)，提高員工績效，同時，績效結(jié)果也可以用于人力資源管理的其他領(lǐng)域，為員工獎懲、晉級、辭退等提供公平客觀的依據(jù)。

3青海S鋁電有限公司的現(xiàn)狀3.1青海S鋁電有限公司簡介青海S鋁電公司位于青海省西寧市北郊32公里處的大通回族土族自治縣境內(nèi)，成立于2002年。2018年12月26日，在青海省委省政府的大力支持下，青海省國資委、中國鋁業(yè)股份有限公司、青海省投資集團(tuán)有限公司共同簽署了經(jīng)營管理服務(wù)協(xié)議，青海S鋁電股份有限公司作為青海省投資集團(tuán)有限公司下屬公司自2019年1月1日起正式開始經(jīng)營管理服務(wù)經(jīng)營模式。經(jīng)過多年的努力，公司大力弘揚企業(yè)文化，在企業(yè)創(chuàng)新管理、人才隊伍建設(shè)、科技創(chuàng)新應(yīng)用、品牌建設(shè)、降本增效和黨建文化等方面均取得了實效，并在市場中占有了一席之地，獲取了良好的企業(yè)信譽(yù)和一定程度的同行業(yè)影響力。3.2青海S鋁電有限公司績效管理現(xiàn)狀分析結(jié)合公司實際情況成立了相關(guān)的績效管理組織體系，明確了員工績效管理的原則及目的，并多次召開專門會議進(jìn)行動員發(fā)動，逐層展開了全員績效管理體制的建設(shè)工作，初步構(gòu)建了員工績效管理體系其取得了一定成效。根據(jù)對員工績效考核的結(jié)果，嘗試用績效工資模式替換了原先的崗位工資模式，并依據(jù)每一年考核的具體情況和員工的反饋，不斷修改完善公司的員工績效管理工作，以此達(dá)到構(gòu)建一套完整的和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的績效管理新體制。3.2.1績效計劃青海S鋁電有限公司按照時間節(jié)點將績效計劃劃分為年度、季度、月度和周。年度績效計劃主要是依據(jù)政府部門為青海S鋁電有限公司制定的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計的。工作季度計劃主要是進(jìn)行實時管控，為年度績效計劃的完成打下基礎(chǔ)。月度與周績效計劃是績效指標(biāo)的執(zhí)行周期。青海S鋁電有限公司通過對專業(yè)劃分，制定每季度或每月需完成的工作任務(wù)，如財務(wù)現(xiàn)金流管控工作中采用本月制定下月財務(wù)現(xiàn)金流的績效計劃，下月則按照本月的項目與金額進(jìn)行收支，月底對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的總額與項目等情況進(jìn)行考核，而此項考核的標(biāo)準(zhǔn)是以上半年底制定的今年財務(wù)情況分解指標(biāo)制定的，這種時間軸的績效計劃通過每月的績效指標(biāo)完成情況達(dá)到完成全年績效指標(biāo)的目的。3.2.2績效跟進(jìn)（1）績效跟進(jìn)類型青海S鋁電有限公司績效跟進(jìn)情況以人員劃分為兩種，一種為一般管理工作績效跟進(jìn)，這種績效跟進(jìn)模式主要集中在公司的職能部門里，主要涉及專業(yè)為人力、財務(wù)、物資等，公司通過專業(yè)劃分，以周與月度為跟進(jìn)周期，在月中或月末進(jìn)行工作完成指數(shù)計算；另一種是工程項目的實時績效跟進(jìn)，以工程項目建設(shè)為總周期，以天或工作節(jié)點為單位進(jìn)行績效跟進(jìn)。（2）績效跟進(jìn)表現(xiàn)形式青海S鋁電有限公司績效跟進(jìn)的表現(xiàn)形式分為兩種，一種為系統(tǒng)線上考核指標(biāo)完成情況，這種方式主要方便于企業(yè)對各部門專業(yè)的整體的直觀管控，特點是整體性，便于分析性。另一種是根據(jù)實際情況進(jìn)行的線下績效跟進(jìn)。這種績效跟進(jìn)方式的特點是快速有效，機(jī)動性強(qiáng)。在青海S鋁電有限公司兩種方式同時運行，但因為這兩種方式是平行的，所以間接的造成了重復(fù)工作，人員資本浪費的情況。3.2.3績效考核根據(jù)青海S鋁電有限公司員工的實際工作狀況，為了保證合理的績效方案切實的實施，公司對員工的績效考核作了調(diào)整，根據(jù)員工職能的不同確定不同的考核方案，新的方案有兩種考核制度，分別是針對公司職能部門和一線核心員工的考核，采用月度加年度加權(quán)平均的方法進(jìn)行綜合的績效結(jié)果評定。考核期以一年時間為周期循環(huán)，每年的考核指標(biāo)量根據(jù)年度具體情況來定，考核結(jié)果會跟年度績效獎金和員工的升職加薪相結(jié)合。3.2.4績效考核反饋青海S鋁電有限公司反饋機(jī)制分為兩種，一種為一般管理工作績效反饋，該反饋時間節(jié)點為每月月底（可挽回）和每月月初（不可挽回）。這種反饋方式采用的是以工作系統(tǒng)為依據(jù)，從系統(tǒng)中的當(dāng)月的工作中抽出相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、得出考核意見。一種為實時反饋機(jī)制，這種績效反饋形式一般用于項目建設(shè)過程中，因其有非常大的危險性，涉及各項安全問題，所以這種實時反饋機(jī)制的特點是時間節(jié)點短，反應(yīng)迅速，機(jī)動性極強(qiáng)。一般從保證人員與工程項目安全的角度出發(fā)，對重大工程的進(jìn)度做到一天一反饋，重要工作節(jié)點做到分層級領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場到位實時監(jiān)督，發(fā)生重大安全事故1小時之內(nèi)要通過電話等通訊工具進(jìn)行信息反饋，施工現(xiàn)場要做到24小時視頻監(jiān)控開啟狀態(tài)等。3.2.5績效結(jié)果應(yīng)用青海S鋁電有限公司使用的結(jié)果應(yīng)用方式只有一種就是月度薪酬兌現(xiàn)應(yīng)用。由于設(shè)置績效結(jié)果不科學(xué)及應(yīng)用績效結(jié)果過于單一，造成公司績效結(jié)果應(yīng)用只與薪酬掛鉤的局面。調(diào)查問卷和訪談結(jié)果證實，現(xiàn)在公司的績效結(jié)果只與員工每月績效工資發(fā)放有關(guān)，沒有績差員工管理，也沒有其他獎勵措施，讓員工潛意識認(rèn)為做好做壞一個樣，對自己影響并不大。4青海S鋁電績效管理存在的問題在管理體系的不斷升級之中，公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的重視度也越來越高，績效管理所發(fā)揮的作用也越來越中。不過，根據(jù)行業(yè)內(nèi)其他公司的績效管理改革實踐，以及本人在青海S鋁電實習(xí)經(jīng)歷可以看出，雖然目前績效管理發(fā)揮了一定的作用，但整體還有諸多不足之處，具體問題如下：4.1績效計劃制定不夠科學(xué)青海S鋁電有限公司的績效計劃，通過調(diào)查和與員工交談時發(fā)現(xiàn)一些問題，在訪談中很多員工表示公司的績效計劃在制定上有一定的控制手段，不夠科學(xué)合理。在績效計劃的制定過程中，59%的受訪者認(rèn)為績效管理的計劃是領(lǐng)導(dǎo)的計劃，和自身沒有太大的關(guān)聯(lián)性。大部分情況是績效管理人員先制定，在交給領(lǐng)導(dǎo)審核，員工形式上參與一下，給點意見，但是對最終的績效計劃的確立沒有什么作用。31%的受訪者甚至不清楚績效計劃是通過誰，又是根據(jù)什么制定出來的。如圖4-1青海S鋁電有限公司績效計劃制定的情況調(diào)查。圖4-1青海S鋁電公司績效計劃制定的情況調(diào)查 （1）績效計劃的目標(biāo)不明確。青海S公司的績效管理處于一個上層清楚，下層混亂的局面。尤其是對一般人員，他們沒有一個比較清晰的目標(biāo)。很多人在績效計劃和管理制度制定的過程中認(rèn)為與我的實際工作沒有太大的關(guān)聯(lián)性，參與性太低。（2）績效計劃的主體責(zé)任不夠明確?？冃в媱澟c管理制度的制定過程中直接壓向班組，上層的制度制定部門不進(jìn)行實際調(diào)研，憑經(jīng)驗或領(lǐng)導(dǎo)的決策進(jìn)行績效考核計劃的制定。這種情況直接導(dǎo)致了計劃與施行制度不符合實際工作情況，沒有辦法進(jìn)行計劃的推行工作。致使各班組怨聲載道。（3）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)?？冃Э己说膬?nèi)容并沒有使用KPI進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的分解，而是直接壓向?qū)嶋H工作員工。因為制定計劃與實施計劃的為同一個人，標(biāo)準(zhǔn)就會大打折扣。考核標(biāo)準(zhǔn)必然會降低、放寬。這就直接導(dǎo)致了績效考核流于表面，形式化，無法做到考核的真實目的。（4）績效計劃缺乏員工的參與。績效計劃與管理制度決定權(quán)在管理者手中，員工的建議與意見并不會對最終的績效考核結(jié)果產(chǎn)生影響。員工沒有了參與其中的意愿與想法。4.2績效跟進(jìn)不夠及時迅速青海S鋁電有限公司雖然在績效跟進(jìn)方面有自身的獨到之處，但實施效果不理想，通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對公司的績效跟進(jìn)措施總體上并不是很滿意，8%的受訪者對公司的績效跟進(jìn)非常滿意，17%的受訪者比較滿意，39%的受訪者認(rèn)為青海S鋁電公司績效跟進(jìn)措施預(yù)期效果一般，32%的受訪者對績效跟進(jìn)是不滿意的態(tài)度，認(rèn)為公司績效跟進(jìn)處于滯后的狀態(tài)，在實際工作中并不能對工作起到非常積極的作用，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)面影響。如圖4-2員工對青海S鋁電有限公司績效跟進(jìn)情況滿意度調(diào)查。圖4-2員工對青海S鋁電有限公司績效跟進(jìn)情況滿意度調(diào)查4.3績效考核未能發(fā)揮作用通過問卷與訪談?wù){(diào)查發(fā)現(xiàn)，青海S鋁電有限公司大部分績效考核辦法是比較完整的，能夠滿足青海S鋁電有限公司正常運行的基本要求。但通過調(diào)查數(shù)據(jù)顯示員工對于公司績效考核的認(rèn)識還停留于簡單知道績效考核的表面狀態(tài)，更多的受訪者對于績效考核僅限于自己的相關(guān)工作，缺乏對績效考核的整體認(rèn)識，從而無法真正領(lǐng)會績效考核的真實意圖與其對員工本人而言存在的價值，如圖4-3員工對于青海S鋁電有限公司績效考核了解程度調(diào)查。這就使得青海S鋁電有限公司實施績效考核的作用大打折扣，也就無法得到預(yù)期效果，實現(xiàn)最終目的。圖4-3員工對青海S鋁電有限公司績效考核了解程度調(diào)查4.4忽視有效的績效反饋通過對青海S鋁電有限公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有4%的員工表示績效考核每次都有反饋，67%的受訪者表示有時進(jìn)行反饋。調(diào)查顯示，每次都得到反饋意見的基本為班組領(lǐng)導(dǎo)或重點專業(yè)管理人員。也就是說，績效考核只運用于評估，而沒有用于發(fā)現(xiàn)影響績效提高的因素，制定績效改進(jìn)計劃，因此其結(jié)果實際上并沒有被合理的利用。這組數(shù)據(jù)明顯的反映出青海S鋁電有限公司的績效考核缺乏有效的監(jiān)督反饋機(jī)制。如圖4-4青海S鋁電公司管理人員對績效反饋的看法。圖4-4青海S鋁電有限公司管理人員對績效反饋的看法在本次調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，很多員工意識到績效反饋對于工作的重要性。其主要需求如下圖4-5所示，在此類多項選擇中，員工對于反饋績效差距和改進(jìn)措施非常迫切，選擇率高達(dá)83%。在這個數(shù)據(jù)背后所反映出了除績效反饋機(jī)制的缺失，也反映出員工工作目標(biāo)的模糊性。圖4-5青海S鋁電有限公司員工對績效反饋的看法4.5績效結(jié)果應(yīng)用不到位青海S鋁電公司通過多方位的指標(biāo)、公式計算出考核結(jié)果，給出考核意見，但在實際應(yīng)用中并沒有真正將考核結(jié)果運用起來。通過調(diào)查得知，以績效結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行薪酬計算分配的人員為57人，不足總?cè)藬?shù)的20%，其余80%的人依據(jù)績效結(jié)果的應(yīng)用只有一點：扣罰或不獎不罰。問卷調(diào)查中員工對績效結(jié)果的應(yīng)用滿意度不高。13%的受訪者比較滿意績效結(jié)果的應(yīng)用，27%的受訪者滿意度一般，不滿意績效結(jié)果應(yīng)用占受訪者的56%，這個數(shù)據(jù)在調(diào)查人員中所占比例非常高，如圖4-6員工對Z公司績效結(jié)果應(yīng)用滿意度調(diào)查。這種績效結(jié)果的應(yīng)用反映出大部分員工對績效的結(jié)果其實是有很大的意見的，很多員工對績效結(jié)果表現(xiàn)出無所謂的態(tài)度，有些員工認(rèn)為績效結(jié)果的應(yīng)用有也行，沒有更好。圖4-6青海S鋁電有限公司員工對績效結(jié)果應(yīng)用滿意度調(diào)查5青海S鋁電有限公司對策性建議5.1優(yōu)化績效計劃的設(shè)計青海S鋁電有限公司應(yīng)科學(xué)合理的制定績效計劃，使績效計劃不僅符合客觀發(fā)展規(guī)律，而且能夠滿足突發(fā)事件的變化。要做到強(qiáng)機(jī)動性、強(qiáng)可行性。青海S鋁電有限公司在績效計劃中要合理運用時間節(jié)點對于事情推動的作用，在原有的績效計劃上進(jìn)行改進(jìn)。（1）加強(qiáng)以時間軸為基礎(chǔ)的績效計劃與績效指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。青海S鋁電有限公司要注重周與月度的績效計劃，尤其是要將這兩種計劃的執(zhí)行情況與考核指標(biāo)相關(guān)聯(lián)。（2）以目標(biāo)管理為核心，在績效計劃制定過程中要注重逐層級績效目標(biāo)的確定，根據(jù)階段性的目標(biāo)進(jìn)而執(zhí)行績效考核。以加班費為例，其目標(biāo)計劃是根據(jù)層層目標(biāo)分解得來的：公司在年末根據(jù)今年總成本的情況對下一年度的成本進(jìn)行測算，而人力資源部門會根據(jù)此目標(biāo)結(jié)合近三年的人工成本與人工成本增長幅度，測算下一年度的人工成本總額，在這個人工成本總額的目標(biāo)基礎(chǔ)上根據(jù)人工成本項目劃分具體費用指標(biāo)，加班費根據(jù)其項目成本目標(biāo)結(jié)合近三年人均加班費情況制定下一年度加班費計劃。并根據(jù)此項計劃進(jìn)行月度、季度、年度的管控。5.2強(qiáng)化績效跟進(jìn)的落實到位青海S鋁電有限公司要堅決的執(zhí)行績效跟進(jìn)制度。首先建立與員工有效的溝通為績效跟進(jìn)提供保障。加強(qiáng)各部門之間的協(xié)作關(guān)系，在考核自己部門的績效的基礎(chǔ)上增加一部分部門協(xié)作分值，這部分分值分于與相關(guān)時間所涉及的多個部門，如某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不僅僅對工作執(zhí)行部門進(jìn)行考核。還要對相關(guān)的部門提出考核意見。當(dāng)然反則亦然，獎勵時也是都獎勵。形成一種一榮俱榮，一損俱損的績效方式，進(jìn)而推動各部門之間進(jìn)行有效的溝通，以達(dá)到績效跟進(jìn)的目的。其次，對于工程項目要嚴(yán)格執(zhí)行“工作票”制度。在開始工作前，對工作現(xiàn)場進(jìn)行各類風(fēng)險分析、施工人員到位情況檢查，各類工器具、材料是否合格、對施工工藝、施工步驟等是否進(jìn)行安全交底的基本確認(rèn)，同時在工作過程中的進(jìn)行實時文字記錄，便于及時發(fā)現(xiàn)問題，控制風(fēng)險。5.3科學(xué)的開展績效考核5.3.1合理設(shè)置組織、部門及崗位績效指標(biāo)青海S鋁電有限公司要根據(jù)自身的實際情況與績效考核特點，在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，從組織層面、部門層面與崗位層面分別進(jìn)行績效考核指標(biāo)的設(shè)立。設(shè)立符合青海S鋁電有限公司績效管理體系的結(jié)構(gòu)框架。在組織層面，青海S鋁電有限公司可以將整個企業(yè)為指標(biāo)設(shè)計的立足點，主要涉及經(jīng)營戰(zhàn)略、組織管理、資產(chǎn)運營、安全生產(chǎn)、業(yè)務(wù)承載等多個方面進(jìn)行指標(biāo)設(shè)立績效考核指標(biāo)。在部門層面，可以對部門開展指標(biāo)設(shè)計，這類指標(biāo)不僅要設(shè)置對所有班組一樣的通用指標(biāo)，還要根據(jù)不同部門的專業(yè)特點，設(shè)計不同的部門績效考核指標(biāo)，這種績效指標(biāo)的設(shè)立不僅能夠?qū)Σ煌膶I(yè)進(jìn)行量化的評價，還可以最直觀的將公司組織內(nèi)部的分工與合作展現(xiàn)的淋漓盡致。5.3.2均衡結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)青海S鋁電有限公司應(yīng)建立均衡結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的績效管理模式。績效考核要根據(jù)時間、邏輯、事情的重要程度分出主次，分別對結(jié)果與過程進(jìn)行考核，尤其要強(qiáng)調(diào)過程管控。如對工程項目的項目經(jīng)理考核時不僅要要注重項目建設(shè)完成性指標(biāo)，更要注重建設(shè)過程的考核。如表5-1所示表5-5XX項目部項目經(jīng)理考核明細(xì)表5.4建立三向反饋評價機(jī)制青海S鋁電有限公司在績效管理體系的實施過程中，大部分的反饋源于績效考核者，缺少基層員工，這體現(xiàn)出青海S鋁電有限公司的反饋評價方式是單向溝通的，真正的反饋是三向的，因此要建立三向反饋評價，即考核者對被考核者，被考核者對考核者和自我評價。三向反饋評價機(jī)制貫穿于整個績效管理周期，這種方式可以有效提高員工對績效管理體系的接受程度，強(qiáng)化工作動機(jī)。上級與下級就工作目標(biāo)展開討論，簽訂共同認(rèn)可的績效指標(biāo)，從制定到執(zhí)行的過程中可以進(jìn)行實時反饋。這樣激發(fā)員工的潛力，促進(jìn)員工的成長。下級對上級的反饋方式對整個績效管理的構(gòu)建具有非常重要的作用，他的存在使得績效管理體系形成一個閉環(huán)管理系統(tǒng)。下級對上級的反饋可以對管理者的實施方法進(jìn)行糾差，對于優(yōu)化績效管理起著非常重要的作用。通過實踐反映出的問題，能夠精準(zhǔn)驗證管理辦法的合理性與優(yōu)化性。通過實際問題的發(fā)生與解決從而不斷完善績效管理體系是最為直接有效的方式。自我評價通過員工對自己績效的回顧和重新審視，能夠使其更加準(zhǔn)確地認(rèn)識自己的優(yōu)勢和劣勢。自我評價不只是員工的自我評價，也是企業(yè)管理者審視自身的方法。這種評價不僅限于經(jīng)營狀況，利潤情況的數(shù)據(jù)波動，更能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展的考量，對于公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展有非常深遠(yuǎn)的意義。5.5合理運用績效結(jié)果面對青海S鋁電有限公司績效結(jié)果應(yīng)用單一，沒有與其他模塊緊密連接起來。面對這種情況可以讓人力資源部門在職位崗位進(jìn)行調(diào)整，修改制度，績效結(jié)果應(yīng)用的對應(yīng)條款應(yīng)該多增加一些，績效結(jié)果使用范圍應(yīng)該進(jìn)一步擴(kuò)大，各個環(huán)節(jié)的協(xié)同性應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)，制定出績效結(jié)果應(yīng)用對策。5.5.1與職位的調(diào)整掛鉤員工工作能力可以通過績效結(jié)果來很好的體現(xiàn)，可以根據(jù)績效結(jié)果優(yōu)劣來進(jìn)行提拔或懲戒。運用這種方法能夠發(fā)現(xiàn)更多優(yōu)秀的員工，之后對被挖掘的優(yōu)秀員工進(jìn)行培養(yǎng)和重用，而對那些不能勝任工作員工要進(jìn)行調(diào)崗或降職處理，如此能夠加強(qiáng)員工對績效結(jié)果重視，也有助于公司良好工作氛圍的形成。5.5.2與薪酬調(diào)整掛鉤績效結(jié)果就是為了反饋員工的工作成果，根據(jù)績效結(jié)果在工作報酬分配中得到相應(yīng)的回報。員工的薪酬績效工資部分與個人績效考核結(jié)果掛鉤；員工月度績效工資的確定依據(jù)上一個考核期的績效考核結(jié)果。5.5.3與員工培養(yǎng)發(fā)展掛鉤考核結(jié)果與員工職位職級和職位等級升降、崗位調(diào)整、后備人才選拔、職稱評定、技能鑒定等掛鉤；考核結(jié)果用于分析培訓(xùn)需求和制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；與員工推優(yōu)評先掛鉤；與員工的懲處掛鉤。伴隨青公司將員工績效結(jié)果與公司員工職位的調(diào)整、與薪酬調(diào)整掛鉤、與評先評優(yōu)掛鉤、與員工培養(yǎng)發(fā)展掛鉤等其他人力資源管理模塊相結(jié)合，一定可以增強(qiáng)員工及各級管理者對績效結(jié)果的重視程度，促使公司發(fā)展步入更快更好的軌道。6結(jié)論與展望本文以青海S鋁電有限公司為研究對象，通過對其績效管理方面的具體分析，對其存在的問題提出科學(xué)有效的績效管理建議，由此得出以下結(jié)論：（1）樹立正確的績效管理理念是績效管理工作的基石。青海S鋁電有限公司作為鋁電企業(yè)改革的試點單位，借助績效管理提升員工個人和企業(yè)績效。然而只有全員樹立起對績效管理應(yīng)有的正確管理意識，績效管理體系才能真正發(fā)揮作用。（2）績效管理體系要建立在科學(xué)動態(tài)的基礎(chǔ)之上的。對績效管理的建設(shè)上要做到發(fā)揮優(yōu)勢，補(bǔ)足短板。以吸納-補(bǔ)充-反饋-優(yōu)化螺旋上升的形式不斷推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（3）重視員工在績效管理系統(tǒng)中的重要作用，建立三方反饋的評價機(jī)制?？冃Э己送ㄟ^三方反饋評價機(jī)制不斷自省，不斷調(diào)整，不斷收獲。使績效管理始終是積極向上的狀態(tài)。從而保證績效管理體系的可循環(huán)性。（4）績效管理是人力資源中重要的一環(huán)，公司要將其作為橋梁將其他人力資源管理模塊有機(jī)的結(jié)合起來。不能畫地為牢，要在公司整個管理系統(tǒng)中充當(dāng)粘結(jié)劑角色，將整個公司管理進(jìn)行循環(huán)聯(lián)合。本文在研究中，存在的不足主要表現(xiàn)在以下方面：第一，將青海S鋁電有限公司作為主要的研究對象較為狹隘，青海S鋁電有限公司是鋁電施工類企業(yè)，在我國這類企業(yè)相對較少，在不同的地區(qū)，不同的文化，不同的階段都有很大的差異性。第二，本文所構(gòu)建的績效管理體系需要大量的人力、物力、財力作為支撐，在現(xiàn)有績效管理體系上進(jìn)行改革又需要多方協(xié)調(diào)，費時費力。第三，本文受到調(diào)查時間、調(diào)查條件、調(diào)查人員水平等限制，樣本數(shù)量不足。在未來的研究中應(yīng)擴(kuò)大樣本的數(shù)量與質(zhì)量，為更為全面、客觀的研究打下基礎(chǔ)。我國企業(yè)的發(fā)展、特別是國有企業(yè)是需要績效管理作為支撐的，本文的研究只是問題導(dǎo)向的初步探索，在實際管理過程中績效管理的狀態(tài)也是如此，需要有較長的時間進(jìn)行不斷地磨合。但我相信在不久的將來，全面優(yōu)化的績效管理體系將進(jìn)入到更多的企業(yè)之中。參考文獻(xiàn)[1]楊悅.基于平衡計分卡的國有企業(yè)績效評價體系的研究[J],時代金融,2017,(02):176-186[2]王淑紅,龍立榮.績效管理綜述[J].中外管理導(dǎo)報.2017,(09):14-17.[3]張志平,企業(yè)員工行為和素質(zhì)績效指標(biāo)研究[D].武漢:華中科技大學(xué).2016:8-16.[4]李小青,組織公平與工作績效的關(guān)系研究[D].廣州:廣東外語外貿(mào)大學(xué).2018:15-17.[5]崔惠,秦皇島首秦金屬材料有限公司績效考核研究[D].秦皇島:燕山大學(xué).2009:19-23.[6]李麗明,基于平衡計分卡理論的中國報業(yè)采編人員績效考核研究[D].長沙:湖南大學(xué).2014:25-28.[7]王文秀,佳華公司績效考核研究[D].大連:大連海事大學(xué).2016:18-19.[8]吳寧,《案例》:M公司的工作績效評估[D].廣州:暨南大學(xué).2017:22-28.[9]謝琳,基于模糊集理論的模糊績效及其管理研究[D].天津:天津大學(xué).2016:19-28.[10]邱祝軍,濰坊鳶都公司績效考核研究[D].南京:南京理工大學(xué).2016:16-19.[11]LainS.S.K,SchaubrockJ.Totalqualitymanagementandperformanceappraisal:anexperimentalstudyofprocessversusresultsandgroupversusindividualapproaches[J].JournaloforganizationBehavior,1999,(02):176-186[12]JamesW．Smither,ManuelLondon：PerformanceManagement:PuttingResearchintoAction．Issue1[J]．NewYork：JohnWiley&SonsPublications，2011,(09):14-17.

附錄一：企業(yè)績效管理調(diào)查本問卷為績效管理現(xiàn)狀調(diào)查，非常感謝您參與本次調(diào)查。本調(diào)查問卷的目的是對企業(yè)績效管理的狀況進(jìn)行研究。所有問題的回答沒有對錯之分，且全部采用不記名填寫的方式，請根據(jù)企業(yè)的實際情況作答。您的回答對于我的研究結(jié)論非常重要，希望能得到您的支持，衷心感謝您的支持與參與！一、個人基本情況1、您的年齡A、20歲以下B、20-30歲C、30-35歲D、35-40歲E、40歲以上2、您的性別是A、男性B、女性3、您的工齡是A、3年以下B、3-6年C、6-10年D、10-15年E、15年以上4、您的工作崗位是A、公司領(lǐng)導(dǎo)B、