商業(yè)策略成功秘訣-全聯(lián)的營銷

商業(yè)策略成功秘訣－全聯(lián)的營銷

全聯(lián)的營銷壹、前言貳、歷史沿革

一、全聯(lián)公司沿革

二、公營時期

三、民營時期參、全聯(lián)經(jīng)營策略一、公司組織架構(gòu)

二、營運(yùn)模式特色三、營銷策略四、營銷營用成果五、未來發(fā)展策略

-將生鮮超市納入版圖

六、STP分析七、SWOT分析八、經(jīng)營理念九、經(jīng)營特色十、7P策略

全聯(lián)的營銷肆、全聯(lián)福利中心的定位策略伍、收益與服務(wù)質(zhì)量管理

一、經(jīng)營者深具魄力二、低價(jià)策略

三、以鄉(xiāng)村包圍城市四、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的培育五、廣告所帶來的效益陸、未來發(fā)展策略柒、結(jié)論與建議捌、資料來源

壹、前言近年來，不管到哪里都會感覺有全聯(lián)的存在，每經(jīng)過一個社區(qū)就大概看一次全聯(lián)招牌，電視上也常常看到他們令人印象深刻的廣告－「便宜一樣有好貨」等廣告，讓我們產(chǎn)生好奇，在這種經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境和通路、零售都各自有龍頭的情況下，為什么全聯(lián)能夠開這么多家分店。我們要探討的是全聯(lián)的營銷策略，從過去到現(xiàn)在是如何運(yùn)用價(jià)格競爭力、營運(yùn)模式、等等各種營銷方法增加自己的客群，以客觀的角度去探討全聯(lián)怎么能在這個批發(fā)零售市場的鴻海之中找到自己的藍(lán)海策略。貳、全聯(lián)福利中心的簡介一、歷史沿革全聯(lián)實(shí)業(yè)股份有限公司自1998接手了前身為專門供應(yīng)軍公教福利品的合作社聯(lián)合社（全聯(lián)社）共68家分店，并將其改名為全聯(lián)福利中心。同時全聯(lián)福利中心也運(yùn)用了各種經(jīng)營規(guī)劃，其中包含了：與提供貨源之供應(yīng)商合作販?zhǔn)鄱嘣唐讽?xiàng)目及組合規(guī)劃店內(nèi)商品陳設(shè)，增加商品陳列的空間。員工的雇用人數(shù)規(guī)劃運(yùn)用多元的宣傳手法吸引消費(fèi)者。

2001年09月建構(gòu)B2B供應(yīng)商計(jì)算機(jī)商務(wù)系統(tǒng)2003年10月成為我省最大連鎖超市2008年03月發(fā)行福利卡2011年06月電子發(fā)票全省啟動2011年07月榮獲經(jīng)濟(jì)部頒『我省百大質(zhì)量』殊榮2012年10月加入AJS全日本超級市場協(xié)會會員2014年1月6日全聯(lián)實(shí)業(yè)宣布延攬前統(tǒng)一超商總經(jīng)理徐重仁擔(dān)任總裁。全聯(lián)福利中心的前身是軍公教福利中心，在早期沒有量販店的時代，消費(fèi)者只要拿一張軍公教購物證，就可以去那里買到比市面上便宜6、7折的商品，這是政府用來照顧軍公教族群生活和穩(wěn)定物價(jià)的安排，所以樸實(shí)賣場里只有磨石子地板、陽春推車，以及單調(diào)貨架上成堆的日用必需品，少有加料加價(jià)的包裝(bundle)商品、花稍的貨架陳列。（注一）二、公營時期－軍公教福利中心三、民營時期－全聯(lián)實(shí)業(yè)股份有限公司1998年10月，全聯(lián)實(shí)業(yè)股份有限公司除了概括承受原有的68間分店，還積極的擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，現(xiàn)在已增加至500家，藉此深入社區(qū)服務(wù)更多消費(fèi)大眾。參、全聯(lián)經(jīng)營策略一、公司組織架構(gòu)－

表一、營運(yùn)模式特色表已寄賣的模式，創(chuàng)造最低價(jià)格營運(yùn)模式特色表以寄賣的模式，創(chuàng)造最低價(jià)格全聯(lián)社延用早期「軍公教利中心」的「寄賣模式」合約。而所謂的寄賣模式就是「賣多少給多少」，意思是指全聯(lián)每月拿現(xiàn)金跟廠商結(jié)清貨款就可以，廠商不必付擔(dān)上架費(fèi)或開店、促銷的贊助金；全聯(lián)也不用給廠商訂貨金，省去庫存成本，以解決資金周轉(zhuǎn)的問題，雙方節(jié)省這些額外的成本負(fù)擔(dān)，就可以轉(zhuǎn)換成優(yōu)惠的價(jià)格給消費(fèi)者了(注三)售后付款「售后付款」則是供貨商在貨物賣到消費(fèi)者手中之后，才能向全聯(lián)社

結(jié)款，然而一般超市量販業(yè)必須先付「訂貨金」，于是全聯(lián)社擁有比其他賣場更充分的周轉(zhuǎn)金可以運(yùn)用；加上全聯(lián)社與供貨商全部采用現(xiàn)金交易、每月結(jié)清，也讓全聯(lián)社沒有庫存壓力，降低庫存成本與損失。而這些策略優(yōu)勢也同步移轉(zhuǎn)到商品價(jià)格上，硬生生地把價(jià)格壓得比量販店便宜5%~10%。（注四）低價(jià)策略、

擴(kuò)大商品組合低價(jià)可以說是全聯(lián)的核心價(jià)值，價(jià)格低，供應(yīng)商也從原先500家增加

至700家，商品品項(xiàng)也從4000件增加至6000件，其中涵蓋了大部份的世界性品牌及全國性品牌。再加上達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模后便利性的增加，成為全聯(lián)最大的競爭優(yōu)勢。二、營運(yùn)模式特色客群增加從早期的拿一張軍公教購物證才可消費(fèi)，到現(xiàn)在可以讓一般民眾進(jìn)場消費(fèi)，隨著物價(jià)上漲客群增加，但商品的價(jià)格還是一樣維持在低價(jià)，也成功地展現(xiàn)普及福利的目標(biāo)。擴(kuò)展版圖，深入社區(qū)經(jīng)營全聯(lián)據(jù)點(diǎn)深入社區(qū)，居民們能騎腳踏車、摩托車就能到達(dá)，不像量販店通常涵蓋4萬戶以上的家庭，就必須加入停車場的成本。全聯(lián)『省下?lián)碛型＼囄坏慕ㄖ蜃饨鸪杀?，也讓它有余力逐步合并各地社區(qū)福利站，13年來店數(shù)成長10倍，也許單店?duì)I業(yè)額不及大型量販店多，全省3百多家店加總業(yè)績卻很驚人，加上能夠幫廠商把貨賣到東部，教廠商不敢忽視它?！?注五)流程計(jì)算機(jī)化對外

全聯(lián)流程三大重點(diǎn)：「讓結(jié)帳快速，讓商品不會缺貨，讓陳列發(fā)揮銷售訴求力?！谷?lián)朝著簡單化、便利化，提供干凈、舒適，美觀的賣場給消費(fèi)者，且上架速度快，以滿足顧客多變且及時的需求。

對內(nèi)

對內(nèi)建構(gòu)超強(qiáng)信息網(wǎng)路，從賣場收銀系統(tǒng)開始到商品供配、財(cái)務(wù)會計(jì)、銷售管理，建立了一整套信息網(wǎng)路，讓內(nèi)部管理更有效率三、營銷策略(一)找到通路的利基

(二)廣告創(chuàng)意(三)擁有會員享有優(yōu)惠(四)4C分析三、營銷策略-4c分析(一)找到通路的利基全聯(lián)將自己定位成社區(qū)型的超市，一個社區(qū)一間店，這樣也不會像7-11一樣可能同一條街上就有兩三間自己人搶生意，也不用跑太遠(yuǎn)去大賣場。全聯(lián)運(yùn)用本身之前『軍公教福利中心』的低價(jià)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型成社區(qū)型「既方便又便宜的大賣場」。(二)廣告創(chuàng)意全聯(lián)能在短時間擁有這么高的曝光度和知名度，都要?dú)w功于幽默又令人印象深刻的廣告。

1、簡樸的裝潢省下成本廣告中說：「我們沒有醒目的招牌，只為了省下一筆錢給社會大眾更加優(yōu)惠的價(jià)格。」因?yàn)槿?lián)省下高額的裝潢成本，將價(jià)格壓低反應(yīng)給消費(fèi)者。

2、便宜一樣有好貨全聯(lián)曾以同品牌不同賣場的實(shí)驗(yàn)對照方式，消除民眾對其質(zhì)量是否實(shí)在的疑慮，也以「便宜一樣有好貨」一句話概括，顛覆傳統(tǒng)思想「便宜沒好貨」的概念。(三)擁有會員享有優(yōu)惠

1、福利卡全聯(lián)推出福利卡，不僅可以集點(diǎn)折抵現(xiàn)金，也可以享受會員專屬的特惠商品，讓消費(fèi)者覺得更物超所值，也凝聚了消費(fèi)者的向心力。

2、網(wǎng)絡(luò)會員配合時代潮流，全聯(lián)也沒有忽略網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)客群，以定期寄發(fā)網(wǎng)路DM，并舉辦網(wǎng)絡(luò)活動，加強(qiáng)和會員之間的互動，也更為快速且直接的將產(chǎn)品信息帶給消費(fèi)者。(四)、營銷策略-4C分析

一、顧客(Customer):因?yàn)閺V告讓民眾加深對全聯(lián)的印象，尤其是那支用反諷語調(diào)介紹豪華旗艦店：沒有明顯招牌，沒有附設(shè)計(jì)停車場……等的廣告，最后竟帶出全聯(lián)「省下這些錢，給你更便宜的價(jià)格」讓人印象深刻。二、成本(Cost):門市租金、店內(nèi)設(shè)備成本、員工勞動成本、廣告費(fèi)用三、便利性(Convenience):近年來有越來越多的店面陸續(xù)開幕，讓一般民眾更加便利，不用開車即可到達(dá)。因?yàn)樯r店與美妝店的設(shè)立，讓更多人可以不用跑很多地方，就可買齊需要的商品。四、溝通(Communication):對于來店的顧客，服務(wù)人員保持良好的服務(wù)質(zhì)量，耐心的替客人解答問題。網(wǎng)絡(luò)上也設(shè)置了Q&A的服務(wù)，讓民眾可以及時的解除心中疑惑。四、營銷營用成果『屬于中型量販賣場的全聯(lián)社以七個「最便宜」奪冠，從七大民生指標(biāo)性商品中，選出三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)品牌進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，全聯(lián)社在十九項(xiàng)商品中，有七項(xiàng)是所有通路中的最低價(jià)?？梢娒裆闷肥袌鲋?，全聯(lián)的確是最便宜指標(biāo)的代表。五、未來發(fā)展策略

-將生鮮超市納入版圖

「全聯(lián)福利中心面對量販、超市業(yè)者急起直追，加快腳步布局生鮮市場，計(jì)劃年底在某北市投資生鮮物流廠，預(yù)計(jì)將投入逾2,000萬元，提供某北市約70家全聯(lián)升級為生鮮超市。

去年全聯(lián)并購善美的生鮮超市五家店，同時將善美的超市的生鮮物流廠納入全聯(lián)體系，正式宣告跨入生鮮市場。由于生鮮經(jīng)營門檻較高，全聯(lián)發(fā)展生鮮的速度較預(yù)期晚。而全聯(lián)董事長林敏雄決定今年加速布局生鮮市場，目前已在某北市尋找適合設(shè)立生鮮物流中心的地點(diǎn)，并編列2,000萬元預(yù)算，預(yù)計(jì)年底前完工啟用，將可供應(yīng)70家店發(fā)展生鮮部門?！谷粲辛松r超市，就使全聯(lián)的產(chǎn)品提供更全面且多樣，不僅可留住舊有客戶，也可使其事業(yè)版圖再注入一劑強(qiáng)心針。全聯(lián)福利中心家樂福及其他大賣場S:市場區(qū)隔商品為家庭生活所需品,有需要才會去購買。商品多樣，民眾會以「逛」賣場，決定自己所買的商品。T:目標(biāo)營銷以零售方式賣給附近居民，

消費(fèi)金額較小。民眾以一次購足的心態(tài)去采買，

消費(fèi)金額較大。P:市場定位A、主打便宜一樣有好貨。

B、目前仍以販賣干糧為主。A、天天都便宜。

B、選擇部分商品促銷并加以廣告吸引顧客。六、STP分析S(strenggth)優(yōu)勢W(weakness)劣勢A、藉著廣告營銷，漸漸將消費(fèi)者心中的劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢，如同廣告中的口號「沒有醒目的招牌，我們省下錢，給你最便宜的價(jià)格」。

B、低價(jià)策略，造福了物價(jià)飆漲下商品購買力相對下降的民眾。

C、因?yàn)樯倭嗽S多裝潢布置的費(fèi)用，將其轉(zhuǎn)成優(yōu)惠的價(jià)格給消費(fèi)者。全聯(lián)介于大賣場與便利商店之間：A、少了大賣場可容納多種商品的寬敞空間。

B、少了便利超商的宅配服務(wù)，與便利的繳費(fèi)服務(wù)。

C、無信用卡交易。O(opportunity)機(jī)會T(threaten)威脅A、近年來景氣衰退，使消費(fèi)者更加精打細(xì)算，這不但有利于主打價(jià)格優(yōu)勢的全聯(lián)，也藉此機(jī)會建立更多固定的客群。

B、民眾對民營化的國營企業(yè)普遍有信賴感。A、各大賣場的競爭激烈，對介于超市與賣場之間的全聯(lián)充滿威脅。

B、現(xiàn)代人生活忙碌，對于能夠一次買齊多樣商品和便利品的要求提高。七、SWOT分析『價(jià)格最放心』-所有商品，以『最具競爭力的價(jià)格』提供給消費(fèi)者

『質(zhì)量最安心』-所有商品，以『最安全安心的質(zhì)量』提供給消費(fèi)者針對商品的『價(jià)格』和『質(zhì)量』，堅(jiān)持站在消費(fèi)者的立場，為消費(fèi)者把關(guān)

致力降低各項(xiàng)成本，提高效率，『使消費(fèi)者成為最大的贏家』不論都會城市、偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，提供消費(fèi)者『便利的購物地點(diǎn)』、『舒適的購物空間』九、經(jīng)營理念八、經(jīng)營特色超低福利價(jià)，比量販店便宜10%~15%，比便利商店便宜20%~30%。

熱忱的服務(wù)、愉悅自在的購物環(huán)境。社區(qū)化、便利化。

6000種商品是全方位的。日用福利品供應(yīng)中心。結(jié)帳快速，讓商品不會缺貨，讓陳列發(fā)揮銷售訴求力。

十、7P策略(一).7P－產(chǎn)品策略（product）原本因?yàn)榈昝娌淮?，所以商品?shù)量很有限，故無法一次購買大批的商品，大多是以日常用品為主，不過現(xiàn)在全聯(lián)的商品越來越多樣，每家店面也越來越大，也增加了生鮮食品的販?zhǔn)?，讓消費(fèi)者可以消費(fèi)到便宜又多樣化的產(chǎn)品，全聯(lián)民生用品的販?zhǔn)鄹且淮筚u點(diǎn)，讓全聯(lián)沒有囤貨的憂慮，使現(xiàn)在全聯(lián)不但有7-11的便利，還有大賣場的價(jià)錢與多樣化種類，漸漸取代其他量販店。十、7P策略(二)7P-價(jià)格策略（price）所有的商品都以「最低廉的價(jià)格」，秉持著「幫您省錢」的精神，大大降低了各項(xiàng)成本，使消費(fèi)者成為最大的贏家。持續(xù)的維持著低廉的價(jià)格來抓住消費(fèi)者的心，這樣就有了穩(wěn)定的客源。現(xiàn)今物價(jià)上漲的社會之中，對于短期的物價(jià)上漲他們自行吸收，為了就是給廣大的消費(fèi)者反饋。他們有一項(xiàng)獨(dú)特的成功關(guān)鍵「寄賣策略」，所謂寄賣策略就是賣多少商品，給廠商多少金額，廠商他們不用付架費(fèi)、開店、贊助金，全聯(lián)也不用給廠商訂貨金，省去成本和資金周轉(zhuǎn)，為了就是將這些問題轉(zhuǎn)換成優(yōu)惠價(jià)格。全聯(lián)福利中心并無采用信用卡付費(fèi)，不讓銀行從中扣取手續(xù)費(fèi)。(三)7P-通路策略（place）采用現(xiàn)金交易，且每月都會結(jié)清，不會囤積貨物。這種策略優(yōu)勢也同步移轉(zhuǎn)到商品價(jià)格上，使價(jià)格相較于其他量販店便宜。且全聯(lián)在干貨上面是市面上最大的通路，但在大型日常用品上面，只僅次于家樂福、大潤發(fā)。全聯(lián)在我省外島也設(shè)有店面，雖然商品的貨運(yùn)比一般我省店面還要多上一些，但全聯(lián)并不會因?yàn)檫@樣而調(diào)漲離島全聯(lián)店面的價(jià)錢，為的只是讓離島消費(fèi)者與我省消費(fèi)者感受到相同的待遇。十、7P策略(四)7P-促銷策略（promotion）

推出「福利卡」，讓民眾來消費(fèi)，不但可以利用現(xiàn)金儲值，讓消費(fèi)者買起東西來更加的快速及便利，也可以享有許多購買的優(yōu)惠，還可以獲得點(diǎn)數(shù)，使消費(fèi)者可以用點(diǎn)數(shù)來抵減金額，而且申請的步驟既快速又簡單，申請完之后來可以擁有好禮五選一等等的優(yōu)惠。全聯(lián)抗?jié)q專區(qū)」，許多形形色色的商品，通通大減價(jià)同時也利用滿額送抽獎卷，滿指定金額就送一張，一定時間在公布中獎名單，再買東西之余來可以體驗(yàn)抽獎的樂趣，同時也有網(wǎng)絡(luò)會員制度，讓消費(fèi)者在家就可以輕輕松松的看到DM上的商品，只要在家動動鼠標(biāo)，就能夠知道許多有關(guān)全聯(lián)的信息了。九、7P策略(五)7P-人員（people）全聯(lián)用才方法，都是因人而異，看員工有什么專長，才決定如何分配工作，如：具有負(fù)責(zé)、細(xì)心、抗壓性高特質(zhì)的人，就分配給他采購的工作；擅于帳務(wù)處理的人，就分配給他會計(jì)的工作，由此可知，能力越好，所做的工作及職位也越好，所以全聯(lián)的用才是以能力為導(dǎo)向。留才是人員里面最重要的一個環(huán)節(jié)，因?yàn)槠髽I(yè)就算擁有能力極好的人才，如果留不住，還是沒有用，不過全聯(lián)在留才這方面做的非常好，許多經(jīng)營者買下新公司第一件事，就是大換血；但林敏雄先生堅(jiān)持接收原本的舊員工，保存原本所擁有的文化十、7P策略(六)7P-實(shí)體設(shè)備（physicalequipment）全聯(lián)福利中心不只是只有商品最優(yōu)惠價(jià)格來吸引消費(fèi)者，他們也把自己的設(shè)備與店面裝潢設(shè)計(jì)得很好，他們一切都只為了顧客，把老舊的冷氣、購物車汰換，讓顧客可以輕松的購物。全聯(lián)福利中心雖有低廉的價(jià)格來服務(wù)消費(fèi)者，但是還是必須從各個不同的環(huán)節(jié)下手，提供差異化的高質(zhì)量服務(wù)，更優(yōu)惠的價(jià)格，設(shè)計(jì)各種促銷活動，改良、更新設(shè)備讓顧客消費(fèi)更為方便。十、7P策略(七)7P-服務(wù)流程（process）

全聯(lián)的服務(wù)從以前到現(xiàn)在就是業(yè)界的口碑，他們的售后服務(wù)也是一級棒的，之前三聚氰胺事件，全聯(lián)的全部退換貨，穩(wěn)定了固定的客源，他們都只賺取微薄的利潤卻帶給消費(fèi)者無上的服務(wù)質(zhì)量。全聯(lián)開店之前總會為了消費(fèi)者，消費(fèi)者多的地方，全聯(lián)在所不辭在此地為消費(fèi)者服務(wù)，在偏遠(yuǎn)的地方都至少會有全聯(lián)，讓消費(fèi)者感受到全聯(lián)的服務(wù)質(zhì)量，全聯(lián)總是站在消費(fèi)者的立場為顧客著想。十、7P策略一、一開始的全聯(lián)訴求「便宜」的商品，其品牌定位出現(xiàn)在左下角，隨著消費(fèi)者對全聯(lián)的便宜不信任（因?yàn)槠淝吧硎擒姽谈＠行模?，全?lián)的品牌定位開始往右移動，接著因?yàn)榻?jīng)濟(jì)情況不再惡化，且訴求便宜的競爭者開始出現(xiàn)（如美廉社、惠聯(lián)社），全聯(lián)的定位開始往右下角移動，改為「省錢」。

二、由于全聯(lián)發(fā)展快速，全聯(lián)500店的廣告是其定位的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，將全聯(lián)由價(jià)格的定位，往上提升到價(jià)值的定位，以其通路數(shù)量來提升其品牌的價(jià)值。在強(qiáng)調(diào)通路數(shù)量的同時，我們也看到了全省的全聯(lián)福利中心，不但愈來愈大，愈來愈明亮，而且最重要的是，開始販?zhǔn)凵r商品，這就顯示了全聯(lián)的品牌定位將以價(jià)值取代價(jià)格。肆、全聯(lián)福利中心的定位策略三、后續(xù)的電子發(fā)票及最新的好菜食譜篇，也將全聯(lián)逐漸往右邊推移，未來的全聯(lián)，或許會以「最新鮮的好鄰居」等訴求，成為右上角的品牌定位。伍、收益與服務(wù)質(zhì)量管理一、經(jīng)營者深具魄力

『全聯(lián)董事長林敏雄認(rèn)為經(jīng)濟(jì)規(guī)模是通路業(yè)唯一的出路?！徊扇∩釛壗⑶笕￠L遠(yuǎn)的發(fā)展策略，雖然得忍受初期虧損，但由于林敏雄與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的決心與毅力，全聯(lián)才會有成功的蛻變。二、低價(jià)策略低價(jià)商品是全聯(lián)的核心價(jià)值，便宜一樣有好貨是全聯(lián)的一貫堅(jiān)持。全聯(lián)不采用光纖亮麗的地板、沒有漂亮的工作服、縮小員工使用空間及取消上架費(fèi)，這些全都反映在商品的售價(jià)上，反饋給消費(fèi)者，并『堅(jiān)持商品售價(jià)比便利商店便宜25~30%』。三、以鄉(xiāng)村包圍城市

在其他通路業(yè)者都不想接觸的鄉(xiāng)下地方設(shè)點(diǎn)，這也給了全聯(lián)擴(kuò)張賣場版圖的絕佳機(jī)會。而且在鄉(xiāng)村地方找地點(diǎn)方便、租金便宜，也可以帶動當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展與就業(yè)四、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的培育

『全聯(lián)在xx九十年成立教育訓(xùn)練中心，藉人才養(yǎng)成計(jì)劃、考核制度、獎懲規(guī)則等培訓(xùn)出精英的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)』，而林敏雄也完全的信任和授權(quán)，讓員工們感念在心。

五、廣告所帶來的效益

『廣告要吸引人，首要關(guān)鍵是先產(chǎn)生獨(dú)特觀點(diǎn)。』其獨(dú)特觀點(diǎn)就是找來素人明星、挖苦自己缺點(diǎn)，并強(qiáng)調(diào)商品的便宜價(jià)格，拍出另類廣告而吸引消費(fèi)族群。陸、未來發(fā)展策略

一、宣布啟動5年發(fā)展藍(lán)圖，要從什么都便