《管理基礎（第四版）》 課件 4.2組織設計的橫向、縱向與職權結構認知

4.2

組織設計的橫向、縱向與職權結構認知組織橫向結構設計主要解決管理與業(yè)務部門的劃分問題，反映了組織中的分工協(xié)作關系。組織的部門化是根據(jù)一定的標準將若干崗位組合在一起的過程。組織的部門化是勞動分工在組織內(nèi)部的體現(xiàn)。常見的組織部門化類型有職能部門化、產(chǎn)品/服務部門化、過程部門化、顧客部門化和地域部門化

。一、組織結構設計的橫向結構——部門設計一、組織結構設計的橫向結構——部門設計職能部門化

職能部門化(FunctionalDepartmentalization)是依據(jù)所履行的職能來組合工作和劃分部門,如財務部門和人力資源部門。根據(jù)不同的活動來劃分工作是一種傳統(tǒng)的組織工作方式幾乎所有的公司組織都有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方法。職能劃分部門的優(yōu)點:(1)在部門中實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；(2)遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，合理地反映了職能也簡化了職業(yè)訓練工作；(3)維護了主要職能的權利和威信，在人力的利用上能夠顯示出更高的效率;(4)職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理承擔最終成果的責任,因而提供了在上層加強控制的手段。職能部門化的缺點：(1)職能人員過度專業(yè)化，往往養(yǎng)成了專心一意地忠于職守的態(tài)度和行為方式，各職能部門往往會強調(diào)自己部門的重要性，職能人員觀點的狹隘會減弱不同職能之間的協(xié)調(diào),破壞了公司的整體性。同時，按職能劃分部門，只限于最高層對利潤負責，這樣的責任放在一個人肩上顯得過于沉重。(2)由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓練受到限制，限制了全面管理人員的發(fā)展。一、組織結構設計的橫向結構——部門設計產(chǎn)品/服務部門化

產(chǎn)品/服務部門化(Product/ServiceDepartmentalization)是依據(jù)產(chǎn)品/服務來組合工作和劃分部門。如果一項產(chǎn)品/服務極其重要,使得創(chuàng)造或提供該產(chǎn)品/服務的部門幾乎可以成為獨立的公司,那么產(chǎn)品/服務部門化就非常重要。擁有一個成功產(chǎn)品,生產(chǎn)這個產(chǎn)品的組織單位就成為一個部門,如海爾公司的洗衣機部產(chǎn)品部門化的缺點：（1）把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上，充分利用專項資本、設備、技術和知識有助于增加產(chǎn)品和服務項目，并使之多樣化，對于激烈競爭的、多變的市場環(huán)境是非常重要的；(2)按產(chǎn)品劃分部門，部門可以形成以利潤為目標的責任中心，它承擔了總公司的一部分責任,其本身也具有高度的完整性，能加強職能活動的協(xié)調(diào);(3)按產(chǎn)品劃分部門，容易適應產(chǎn)品與勞務的迅速發(fā)展與變化，任何一種產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，就可以分化出去，成為一個新的獨立分部，這使得每一個分部都能保持個適當?shù)囊?guī)模，避免部門的無限制膨脹帶來管理的復雜化;(4)為全面管理人才提供廣闊的培訓場所。產(chǎn)品部門化的缺點：(1)需要有較多的具有全面管理能力的人才,以保證各產(chǎn)品分部的有效經(jīng)營;(2)產(chǎn)品分部阿在由于總部和分部業(yè)務的重復而增加成本的危險，即使得經(jīng)濟的集中服務造成困難;(3)分部擁有較大的權力,增加了高層經(jīng)營管理的困難，增加了公司總部的控制問題,由于分權及控制的不當，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴重時導致瓦解。一、組織結構設計的橫向結構——部門設計地域部門化地域部門化(GeographicDepartmentalization)是按照地理區(qū)域進行工作的組合和部門劃分。在這種組織結構下,在一個給定的地理區(qū)域里,所有的公司活動都歸一個經(jīng)理主管。地域部門化的一個主要優(yōu)點就是可以根據(jù)當?shù)厍闆r作出決定,跨國企業(yè)的良好運作依賴于地域部門化的組織結構。地域部門化的缺點在于成本和人力的重復使得這種部門化開支很大。與產(chǎn)品/服務部門化相同,地域部門化使得高層管理人員在管理控制各地域部門的業(yè)績時存在困難。市場部經(jīng)常采用地域部門化方法,銷售力量可分布到西部、北部、中部、南部和東部按照地域劃分部門,有利于強化不同地域市場上的經(jīng)營,根據(jù)各個不同市場采取不同的經(jīng)營方式和經(jīng)營戰(zhàn)略，更好地占領地區(qū)市場;以地區(qū)為標準的部門一般是全面管理部門，因此有利于培養(yǎng)管理人才;對于多產(chǎn)品生產(chǎn)的大公司來說,按照地區(qū)劃分部門還可以消除內(nèi)部的競爭。但是按照地區(qū)劃分部門的缺點是:對管理人員的要求較高;對地區(qū)控制困難;平衡不同地區(qū)的難度較大。一、組織結構設計的橫向結構——部門設計流程或過程部門化

過程部門化(ProcessDepartmentalization)是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作,使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或為顧客提供服務的工藝過程的順序來組織。過程部門化的優(yōu)點在于管理者能依據(jù)生產(chǎn)專業(yè)技術有效地實施管理,缺點是造成了一定的人員重復和浪費。過程部門化一般出現(xiàn)在生產(chǎn)制造型企業(yè)中比如，在一個制造企業(yè)的生產(chǎn)部門，一個產(chǎn)品的生產(chǎn)要經(jīng)過鍛壓、機械加工、電鍍、裝配和檢驗等流程，企業(yè)的生產(chǎn)部門便可以按照此順序設置下屬分廠或車間。流程部廣]化的優(yōu)點：將不同產(chǎn)品的流程統(tǒng)一管理，能提高管理效率，同時也能提高生產(chǎn)效率，擴大規(guī)模經(jīng)營效益。流程部門化的缺點：會增加部門之間的銜接和協(xié)作管理難度，增加管理成本。一、組織結構設計的橫向結構——部門設計顧客部門化顧客部門化(CustomerDepartmentalization)是依據(jù)共同的顧客來組合工作,是基于顧客需求的一種組織結構。當某一顧客群體的需求和其他顧客群體差異較大時,組織常常會采用顧客部門化。很多大型商場都建立了根據(jù)顧客年齡和性別劃分的部門顧客部門化的優(yōu)點:能滿足不同對象的個性化需求。顧客部門化的缺點:存在部門之間的協(xié)調(diào)問題以及下屬部門的重復設置問題。其他的部門化方式還包括設備部門化(比如醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等部門的設置)、人數(shù)部門化(比如軍隊中的師、團、營、連)。不同的部門化方式除了運用于整個組織的劃分，還可能運用在組織下一級部門的劃分中，而且有些組織是不同的方式混合使用的。比如醫(yī)院既有按顧客部門化方式形成的兒科、男科、婦科，還會設置獨立的放射中心，以集中放射檢查及治療業(yè)務。管理幅度指一名主管（領導者）直接管理下屬的數(shù)量。組織層次指的是組織內(nèi)部所劃分的管理層級數(shù)。組織規(guī)模=組織層次×管理幅度。因此，在同樣的組織規(guī)模下，管理層次與幅度兩者呈反比關系，即管理幅度小了，層次就會增加；管理幅度大了，層次就會減少。（一）管理幅度和管理層次二、組織結構設計的縱向結構——層次設計

1944年6月6日早6時30分，人類歷史上最大規(guī)模的登陸戰(zhàn)——諾曼底戰(zhàn)役打響，盟軍（美國、英國、加拿大、自由法國、波蘭、荷蘭、挪威盟軍官兵）出動近300萬兵力、20多萬輛裝甲車、5000余艘艦艇、1萬架飛機。英國首相丘吉爾評論說：“諾曼底戰(zhàn)役是戰(zhàn)爭史上最困難、最復雜的戰(zhàn)役，戰(zhàn)爭的結局使盟軍得以重返歐洲大陸。”經(jīng)過一晝夜的激戰(zhàn)，在諾曼底成功搶灘登陸，拉開了盟軍反攻的序幕，也為二戰(zhàn)的勝利奠定了基礎。二、組織結構設計的縱向結構——層次設計管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4-6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。影響管理幅度的因素主要有：管理者及下屬勝任工作的能力；下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件；工作的復雜和難易程度；工作的標準化程度及相似性；組織與環(huán)境變化的速度；組織的凝聚力程度；高聳型組織是指管理幅度窄，管理層次多的高而瘦的組織形式。在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費用的上升。扁平型組織是指管理幅度寬，管理層次少的組織形式。扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會降低管理的效能，使管理者對下屬不能進行密切的監(jiān)督和有效的控制。二、組織結構設計的縱向結構——層次設計（二）扁平結構與高聳結構二、組織結構設計的縱向結構——層次設計

關系類型具體表現(xiàn)直接的單一關系直接的多數(shù)關系交叉關系1A與BA與B接觸時,C在場B與C2A與CA與B接觸時,D在場B與D3A與DA與B接觸時,C、D都在場C與D4

A與C接觸時,B在場C與B5

A與C接觸時,D在場D與B6

A與C接觸時,B、D都在場D與C7

A與D接觸時,B在場

8

A與D接觸時,C在場

9

A與D接觸時,B、C都在場

小計小計3種關系小計9種關系小計6種關系總計總計18種關系下屬人數(shù)n12345678910……關系數(shù)C161844100222490108023765210……

管理思想史上有許多學者對管理幅度問題進行過定性和定量的研究。1933年,法國管理專家格拉丘納斯(V.A.Graicunas)發(fā)表了他多年的研究結論:當管理幅度呈算術級數(shù)增長時,主管需要協(xié)調(diào)的關系呈幾何級數(shù)增長,具體計算公式為:

C=n(2n-1+n-1)式中,n為下屬人數(shù),C為各種關系的數(shù)目。這里的各種關系有三類:直接的單一關系、直接的多數(shù)關系和交叉關系。

例如:A管理者有B、C、D三個下屬,那么A管理者和其下屬之間的各種關系數(shù)就有18種。職權即職務范圍以內(nèi)的權力。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。因此，職權與組織內(nèi)的一定職位相關，是一種職位的權力，而與擔任該職位管理者的個人特性無關，它與任職者沒有任何直接的關系。某人被辭退掉有權的職位，離職者就不再享有該職位的任何權力。職權仍保留在該職位中，并給予新的任職者。組織內(nèi)的職權分為三種形式，即直線職權、參謀職權和職能職權。三、組織結構設計的職權結構——職權設計（一）職權劃分直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力，也就是通常所說的指揮權。但要注意：下級的下級不是你的下級。上級管理下級，下級服從上級；直接向上級匯報，不能越級匯報，但可越級申訴；直接向下級指揮，不能越級指揮，但可越級檢查。這是企業(yè)管理的基本常識?！顣?.直線職權三、組織結構設計的職權結構——職權設計三、組織結構設計的職權結構——職權設計是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關系以及參謀部門對直線部門提供的輔助關系。2.參謀職權三、組織結構設計的職權結構——職權設計是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權，但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權。3.職能職權三、組織結構設計的職權結構——職權設計典型微案例案例分析：恒遠科技公司的職權沖突與協(xié)調(diào)三、組織結構設計的職權結構——職權設計案例背景：恒遠科技公司是一家專注于智能硬件制造的企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)嶄露頭角。隨著市場競爭日益激烈，公司將希望寄托在新款智能手表的研發(fā)上，期望產(chǎn)品上市后能迅速占領市場，提升公司的行業(yè)地位。公司采用直線職能制的組織架構，總經(jīng)理負責整體統(tǒng)籌；研發(fā)部與生產(chǎn)部分別由研發(fā)部經(jīng)理趙知春和生產(chǎn)部經(jīng)理錢臨夏負責；質(zhì)量控制部總監(jiān)孫遇秋把控產(chǎn)品質(zhì)量，財務部經(jīng)理李映冬管控財務預算；此外，公司還外聘了技術顧問團隊，提供專業(yè)技術建議。

研發(fā)部經(jīng)理趙知春主導新款智能手表的研發(fā)項目。為快速搶占市場，趙知春要求團隊壓縮測試周期，兩周內(nèi)提交可量產(chǎn)樣品。生產(chǎn)部經(jīng)理錢臨夏收到研發(fā)樣品后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)部結構設計與現(xiàn)有產(chǎn)線設備不兼容，擔憂批量生產(chǎn)時會導致故障率大幅上升，便要求研發(fā)部調(diào)整設計。但趙知春以工期緊迫為由，拒絕了錢臨夏的提議。質(zhì)量控制部總監(jiān)孫遇秋在抽檢過程中，發(fā)現(xiàn)樣品的電池續(xù)航未達到國家標準。依據(jù)公司《產(chǎn)品質(zhì)量法》相關規(guī)定，孫遇秋強制要求暫停所有研發(fā)樣品流入生產(chǎn)線，并責令研發(fā)部重新測試。與此同時，財務部經(jīng)理李映冬核算后發(fā)現(xiàn)，研發(fā)部為趕工已經(jīng)超支15%的預算，因此拒絕審批后續(xù)測試費用。外聘技術顧問團隊經(jīng)過研究，提出采用新型電池技術來解決續(xù)航問題的建議，但這需要額外增加20%的研發(fā)預算。趙知春覺得該建議雖能解決技術難題，但會進一步延誤工期，對是否采納猶豫不決。錢臨夏則對新技術的適配性存疑，私下向顧問團隊詢問方案的可行性

。問

題：1.

請準確指出案例中分別涉及直線職權、職能職權、參謀職權的具體行為。2.

若你是公司總經(jīng)理，你會采取什么措施來協(xié)調(diào)三方職權沖突，確保產(chǎn)品合規(guī)且高效地推進？（二）職權運行方式三、組織結構設計的職權結構——職權設計組織中的職權運行方式主要有兩種:其一為集權與分權,其二為授權。集權(Centralization)與分權(Decentralization)是組織層級化設計中的兩種相反的權力縱向分配方式。職權的集中和分散是一種趨向性,是一種相對的狀態(tài)。組織中的權力較多地集中在組織的高層,即為集權;權力較多地下放給基層,則為分權。在現(xiàn)代組織管理中,已無絕對意義上的集權與分權,兩者的劃分是相對的。

授權(DelegationofAuthority)是指上級委授給下屬一定的權力,使下屬在一定的監(jiān)督下,有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。授權是管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程,是組織規(guī)模擴大的必然結果,意味著在上級和下屬之間建立起某種形式的職權關系,具體表現(xiàn)為授權者對被授權者有指揮和監(jiān)督的權力,被授權者對授權者有報告及完成任務的責任。在授權過程中,授權者不能把責任轉嫁給別人,即授權并不意味著授責,更不等于有意識地推卸責任,這是授權的絕對原則。知識鏈接：善負小蟲蝜蝂與劉備授權促諸葛亮鞠躬盡瘁