生產(chǎn)運作管理案例題題庫及解答

（運營管理注產(chǎn)運作管理

案例題題庫及解答

2020年5月

多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗，經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地執(zhí)行的卓越管理方案，值得您下我擁有

生產(chǎn)運作管理案例分析題庫及答案

案例1

近年來,在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷

增加市場份額。我們習慣于給成功者貼上"標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)

王國時，"天天低價"被我們掛在嘴邊論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為"直

銷模式"。戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克?亨特一語道破天機:

"我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手皿保存30天、45天，甚至90天的

存貨。這就是區(qū)別。"由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影

響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手翻有了8%左右的價格優(yōu)勢。亨特無

疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說："戴爾總支出的74%

用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送

方面降低0.1%,就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見

一斑。"而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%~

0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企

業(yè)都高達2%~3%,在其他工業(yè)部門更是高達4%~5%。

問題：

1、分析庫存的利與弊。

2、結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的作用。

答：1、庫存的作用：使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟，保持生產(chǎn)活動的連續(xù)性和穩(wěn)定性，應對不確定

性、隨機性的需求變動，降低制造成本，提高作業(yè)效率,實現(xiàn)區(qū)域?qū)I(yè)化生產(chǎn)。

庫存的弊端：占用大量資金，增加企業(yè)費用支出，腐爛變質(zhì)的損失，麻痹管理人員的思想。

2、庫存周轉(zhuǎn)率是指在一定期間（一年或半年）庫存周轉(zhuǎn)的速度。提高庫存周轉(zhuǎn)率對于加快

資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率和變現(xiàn)能力具有積極的作用。由案例可見，縮短庫存天數(shù)，加快

庫存周轉(zhuǎn)率為戴爾贏得了很大的競爭優(yōu)勢。

案例2

超級食品有限公司是一家新加坡獨資企業(yè)，由新加坡超級咖啡股份有限公司于1993年

在常州投資成立。該公司在建立初期，以麥片飲料類的生產(chǎn)為主，隨著麥片市場的競爭日益

加劇，逐步引入了咖啡類和固體飲料類的產(chǎn)品，完善了自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在超級食品有限公

司進入中國以前，國內(nèi)市場上尚無麥片類的飲料產(chǎn)品?？梢赃@樣講，正是超級食品公司將麥

片飲料引入了中國市場，為中國的消費者介紹了這樣一種富含營養(yǎng)的早餐或休閑食品，也為

消費者介紹了一種生活方式。與此同時，也為超級食品公司及其投資者帶來了豐厚的利潤。

在整個90年代的前、中期，超級食品公司的產(chǎn)品從來不用為銷路發(fā)愁，生產(chǎn)管理也相對簡

單，開足馬力生產(chǎn)即可。采購更是單純，物料數(shù)量有限，訂購批量盡量大，根本不可能有冗

余的庫存出現(xiàn)；供應商也是趨之若鷲，談不上管理，更沒有戰(zhàn)略；物流配送也用不著，基本

都是上門送貨、提貨。但是，由于商家的趨利性，一時間全國各地出現(xiàn)了形形色色的麥片生

產(chǎn)廠家，麥片飲料市場的競爭突然之間變得異常的嚴峻、殘酷。超級食品公司的年銷售額也

由數(shù)億元人民幣之巨逐步下降到如今的不足T乙元人民幣，而在此期間，為了緩解市場競爭

的壓力，公司管理層決定增加產(chǎn)品類別，并且在原有的基礎(chǔ)上，針對不同的消費群體，將公

司的主打產(chǎn)品一麥片類飲料增加品種，以增強抵御市場競爭大潮的沖擊的能力。公司管理層

決定開發(fā)的產(chǎn)品主要有兩類：咖啡類和固體飲料類。考慮到咖啡類產(chǎn)品為新加坡母公司的拳

頭產(chǎn)品，具有相當?shù)募夹g(shù)開發(fā)實力和一定的市場知名度.因而決定開發(fā)該大類產(chǎn)品，并逐步

在市場上推出了超級三合一咖啡（105、305）、超級意大利泡沫咖啡、超級愛爾蘭咖啡、超

級二合一咖啡及超級瓶裝咖禮盒等產(chǎn)品。由于中國氣候具有四季分明的特點，并且在下半年

集中了中國人最重要的幾個節(jié)日：中秋節(jié)、國慶節(jié)、元旦及春節(jié)，故此麥片類的產(chǎn)品消費具

有比較明顯的季節(jié)性，即從8月底到來年的二月初為銷售旺季，而其余的時間則為銷的淡

季。而咖啡類產(chǎn)品與其具有相似性，因此公司急需開發(fā)出與上述兩類產(chǎn)品在銷售季節(jié)上具有

互補性的產(chǎn)品，以此來平衡生產(chǎn)能力，緩解淡季的銷售壓力。基于以上的考慮，公司管理層

決定開發(fā)固體飲料類產(chǎn)品，其中包括超級蜂蜜菊花晶袋裝及經(jīng)濟裝、超級鮮橙粉袋裝及經(jīng)濟

裝、超級檸檬茶袋裝及經(jīng)濟裝共六種產(chǎn)品。隨著公司產(chǎn)品組合的寬度、長度及深度的不斷擴

大，以前公司在生產(chǎn)與運作管理上“輕易解決"的問題，如今真正地成為難題了。首先是生

產(chǎn)安排上出現(xiàn)了問題，有時成品來不及做，而倉庫催促要發(fā)貨；時入庫成品倉庫拒絕接收，

原因是倉庫該類貨品太多，沒有多余庫位。其次是采購管理上，經(jīng)常有緊急定單催供應商交

貨，而有的物料卻又是幾個月甚至數(shù)年不動。第三是在物流上，壓力同樣不小。經(jīng)常收到銷

售部門的投訴稱，由于運力不足，或是運輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)覆蓋不到，而使得好不容易到手的生意無

法作成，等等，不一而足。以上的這些問題一而再，再而三地出現(xiàn)，終于引起了公司管理層

的高度重視，從2001年下半年開始，將生產(chǎn)與運作管理工作作為重點解決的問題而列入工

作議程。時間轉(zhuǎn)眼間進入了2002年的6月份，某一個星期二上午，超級食品公司的所有中

層以上的管理人員都集中在會議室中，正在參加每周一次的例會。隨著會議的議程進入本周

各部門的情況通報，主持會議的總經(jīng)理請銷售總監(jiān)首先發(fā)言。銷售總監(jiān)一臉激動地開始了他

對生產(chǎn)運作上的不滿的發(fā)泄："我們的客戶一幾家大的連鎖超市反饋回來的信息表明，

我們的夏季主打產(chǎn)品一超級鮮橙粉袋裝和經(jīng)濟裝全面斷貨，客戶對此非常不滿意。甚至

問我們的銷售人員，我們公司是否想撤出這兩種產(chǎn)品，婦果是，那么趕快騰出地方給其它公

司的產(chǎn)品"有的客戶還以嘲弄的口吻說，你們超級食品公司蠻奇怪，冬季咖啡賣得好的時候，

你們的超級咖啡禮盒斷貨；夏季飲料賣得好的時候，現(xiàn)在鮮橙粉系列產(chǎn)品又斷貨了。我也從

物流、倉庫、生產(chǎn)部等幾個部門做了一點初步的調(diào)查，據(jù)說是有一種原料缺貨。我想再一次

地呼吁各部門大力協(xié)助銷售部的工作，否則今年的銷售指標很難完成!"總經(jīng)理看了一眼上

任半年有余的營運總監(jiān)，"這件事確實相當嚴重，我們這半年多來一直在解決生產(chǎn)運作方面

的問題。商務部、技術(shù)部、銷售部、生產(chǎn)部都在通力合作，建立了銷售預測、庫存數(shù)據(jù)的在

線即時反映、物料清單、需求計劃等等，雖然我們做了這些工作，但問題仍在不斷地重復出

現(xiàn)!我們現(xiàn)在要全力解決這方面的問題，決不能再讓這些問題困擾我們的經(jīng)營了?！罢媸且?/p>

石激起千層浪，徹底地暴露了超級食品有限公司在生產(chǎn)與運作管理上存在的問題：第一，庫

存控制上不平衡。既有斷貨、零庫存現(xiàn)象的經(jīng)常發(fā)生；同時倉庫也有許多的積壓庫存，有些

產(chǎn)品由于生產(chǎn)日期超過6個月而無法發(fā)貨，有些物料己有6個月以上，甚至數(shù)年沒有發(fā)生

領(lǐng)用。在庫存管理上，這種缺貨與冗余同時并存的現(xiàn)象，己成為超級食品有限公司生產(chǎn)與運

作系統(tǒng)管理不善的最直接表現(xiàn)。如何控制庫存己成為了公司管理層急需解決的首要問題。第

二，定單管理的無序。在定單管理上，首先就是表現(xiàn)為緊急定單多，由此必文超級食品有限

公司生產(chǎn)運作系統(tǒng)缺陷分析與對策研究然引起小批量定單多，并且整個定單數(shù)量大。這樣也

就間接增加了與供應商/生產(chǎn)部關(guān)系的管理難度。第三，供應鏈管理的低效。內(nèi)部供應鏈的

管理的低效率體現(xiàn)在對物料管理的不分主次，沒有重點，既影響了物料的庫存控制，也影響

了供應商關(guān)系的管理。外部供應鏈管理的低效率，既有采購策略的不明確，也有客戶服務的

缺乏針對性。當然，除了以上這些問題之外，在超級食品有限公司的生產(chǎn)與運作管理上也還

存在一些問題，但歸根結(jié)底，以上的三個問題是主要的,解決了它們，其它問題也就迎刃而

解了。

問題：

1、結(jié)合案例，分析超級食品有限公司的生產(chǎn)與運作管理系統(tǒng)存在的問題"

2、結(jié)合案例，探討解決這一問題的思路。

答：1、超級級食品有限公司在生產(chǎn)與運作管理系統(tǒng)中，雖然存在許多問題，但最初表現(xiàn)出

來的，或者說是最直接表現(xiàn)出來的卻是庫存控制方面的不平衡性；其次就是訂單管理的無序

性；第三是供應鏈管理的低效性。下面逐一進行分析：

(1)庫存控制的不平衡性：短缺與積壓。所謂庫存控制的不平衡性，是指既有產(chǎn)品缺貨、

無貨可發(fā)，物料斷貨、供應不上的情況發(fā)生，而同時也有個別產(chǎn)品庫存時間超過半年，有些

物料的儲存時間己達到數(shù)年之久，有些物料甚至儲存至變質(zhì)尚未用完。有些數(shù)據(jù)很能說明問

題：2002年6月至9月的3個月內(nèi)，共發(fā)生了2起因物料斷貨而導致產(chǎn)品銷售合同無法正

常執(zhí)行的事件，一次就是前述的因"柑橘增香劑"缺貨而引起的"超級鮮橙粉”系列產(chǎn)品的

斷貨，另一次是發(fā)生于9月初的因"超級瓶裝咖啡"缺貨而引起的"超級咖啡禮盒”的斷

貨，這兩次造成的直接經(jīng)濟損失就有5萬元之多；于物料沒能及時供應上，而形成零庫存

但尚未出現(xiàn)產(chǎn)品斷貨的情形，則平均每周要出現(xiàn)2-3次；月底財務部與倉庫聯(lián)合進行的一

次盤庫中發(fā)現(xiàn),超過6個月未發(fā)生領(lǐng)用的物料共有65和，價值129萬元之巨，其中有一種

原料已變質(zhì)，報損8000元，這其中當然不排除由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變而造成的包裝改版、原料

更換等因素，但庫存管理的失控也由此可見T。出現(xiàn)這種情況的表面原因看起來很簡單，

不外乎就是該安排生產(chǎn)的產(chǎn)品未能在預定的時間前生產(chǎn)完成，而暫時不需要的產(chǎn)品或需求量

小的產(chǎn)品卻大量地生產(chǎn)入庫了；該按時采購回來的物料未能及時到位或采購量不足，而需求

量小的物料卻大量地采購入庫，遠遠超過實際需求量。這只是表面現(xiàn)象，揭開其表象，究其

深層原因，還是因為在制作需求計劃時，并沒有真正地將獨立需求與相關(guān)需求區(qū)別對待。從

前面的敘述中知道,超級食品公司以前并沒有需求計劃的制作，而只是根據(jù)主觀的推測，歷

史數(shù)據(jù)的總結(jié)，簡單地進行一下預測。但由于公司產(chǎn)品的銷路非常好，因而一直沒有暴露出

這方面的問題.自2001年10月以后，開始弓I入需求計劃的概念。對獨立需求的最終產(chǎn)品，

按銷售部的預測數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、主觀確定的安全庫存,計算出要貨數(shù)量，安排生產(chǎn)部進行

生產(chǎn)；至于確切的時間就由生產(chǎn)部自行決定，而其安全庫存的數(shù)量及要貨的批量是否合理，

也無從得知。而對相關(guān)需求的物料，則建立了BOM表，根據(jù)獨立需求產(chǎn)品的要貨數(shù)量、庫

存數(shù)據(jù)，來確定采購數(shù)量；當然到貨時間同樣無法確定，就由采購人員根據(jù)經(jīng)驗來安排，而

且確定的采購數(shù)量其實是缺貨的數(shù)量，并沒有考慮起訂量、采購時間等因素，最終的數(shù)量也

是由采購人員根據(jù)經(jīng)驗確定。所以說，獨立需求產(chǎn)品與相關(guān)需求物料的需求計劃雖然分開進

行計算，但思路是一樣的，計算方法也是一樣的，而且考慮的因素并不全面，得出的結(jié)論自

然也就偏離了實際情況。正是由于上述的獨立需求產(chǎn)品的需求計劃中，沒有明確要貨時間及

批量，導致了庫存管理的不平衡：需要的產(chǎn)品缺貨、不需要的產(chǎn)品源源不斷地入庫。同樣地

也就間接導致了非獨立需求物料的庫存管理出現(xiàn)了相同的不平衡現(xiàn)象。

（2）定單管理的無序性。定單管理的無序性，是指緊急定單滿天飛，而同時有些定單下達

后又一再要求供應商（生產(chǎn)部）推遲送貨，甚至貨到后要求退回。而且在定單的管理中,沒有

一個整體的管理，無法讓管理者在需要的時候立即就能知道那些定單己經(jīng)下達，定單的數(shù)量

是多少，定單規(guī)定到貨的時間，而又有那些定單尚未下達，等等諸如此類的信息。這種無序

性同樣可以通過一些數(shù)據(jù)來得到印證。由于對外部供應商定單的數(shù)量沒有進行有效的統(tǒng)計，

因此得到的數(shù)據(jù)會有一些，扁差，但據(jù)估計，每月的下達給供應商的緊急定單數(shù)量大約要占到

總定單數(shù)量的30%左右。而對生產(chǎn)部下達的定單數(shù)量，僅以2002年9月為例，共下達了

26張定單（兩次是正常的兩周獨立需求計劃），包括全部26種產(chǎn)品,其中緊急定單（當天或

第二天上午必須供貨的定單）就有n張，占總數(shù)的42%:涉及9種產(chǎn)品，占全部產(chǎn)品數(shù)的

35%。正是由于前述的庫存管理的不平衡性，直接或間接地導致了這樣一種定單管理的無序

性。定單管理無序性的一個負面現(xiàn)象是緊急定單多，非質(zhì)量原因的退貨定單多；一個負面現(xiàn)

象就是定單批量小，定單數(shù)量多.這樣兩種情況的存在，必然增加了定單管理的難度，但解

決這個問題，不能就定單管理而管理，而是應該找出問題的根源，才能徹底地根除這樣一種

現(xiàn)象。在超級食品公司的定單管理中，就是要首先解決需求計劃的制定問題，從而更好地控

制庫存，同時再改善對定單的管理，這樣才能收到事半功倍的效果。

（3）供應鏈管理的低效性。在案例中是這樣描述超級食品公司對供應鏈管理的低效性的:

對內(nèi)是物料管理不分主次，采用同一種的物料管理策略；對外是供應商的管理策略不明確，

沒有針對性地采取不同戰(zhàn)略，與供應商關(guān)系的管理難度大，也沒有采取特別的措施來加大管

理力度；對現(xiàn)代物流的認識不夠，沒有注意到個性化服務的重要性，僅僅停留在單純運輸?shù)?/p>

階段。在超級食品有限公司的庫存細項中，共有26種最終產(chǎn)品,142種相關(guān)需求物料。在

26種最終產(chǎn)品中,其中8種產(chǎn)品的年銷售額占公司總銷售額的52.7%;在142種物料中，

15種物料的年采購金額占公司全年采購金額的58%。從這些數(shù)據(jù)可以看出，對所有物料一

視同仁，采用同樣的管理標準，顯然是不合理的。無論是從定義的描述，還是從前文的敘述

中，都可以發(fā)現(xiàn)，物料管理與需求計劃管理的不足是造成供應鏈管理低效性的根本原因?qū)ξ?/p>

料進行分類管理,有所側(cè)重，據(jù)此確定不同的采購管理簧略,既可加強物料管理的力度，同

樣也加強了供應商的管理;改進需求計劃的制定方法，在改善庫存控制、加強了定單管理的

同時，也就減輕了供應商關(guān)系管理的壓力，更容易確立一種新型的供應商管理模式。現(xiàn)代物

流無論是理論還是實踐都在飛速地發(fā)展，不能再僅僅停留在單純運輸服務的階段，而是應該

探討如何更好的利用物流系統(tǒng)來為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展服務，為客戶提供更為優(yōu)良的、更具個性

化的服務。第三方物流的概念及服務實體的出現(xiàn)，都為企業(yè)實現(xiàn)個性化服務提供了解決方案。

2、解決這一問題的思路：首先是完善獨立需求產(chǎn)品的需求計劃制定方法，建立一個獨立需

求產(chǎn)品的庫存控制模型，在此基礎(chǔ)上完善非獨立需求物料的需求計劃，達到初步完善庫存控

制并加強定單管理的目的；其次是完善物料管理方法，建立物料分類管理模型，建立一套有

不同側(cè)重點的管理戰(zhàn)略，從而既改善了供應鏈管理，也又增強了庫存控制與定單管理；第三，

則是引入一些先進的物流管理概念與方法，幫助完善物流系統(tǒng)，建立更有效率、更高服務水

平的物流網(wǎng)絡(luò)。這樣就把控制庫存作為首要解決的問題，綱舉則目張，在此基礎(chǔ)上再解決其

他問題。

案例3

安科公司是一家專門經(jīng)營進口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有26

個品種，共有69個客戶購買其產(chǎn)品，年營業(yè)額為5800萬元人民幣。對于安科公司

這樣的貿(mào)易公司而言，因為進口產(chǎn)品交貨期較長，庫存占用資金大，因此，庫

存管理顯得尤為重要。安科公司按銷售額韻大小，將其經(jīng)營的26個產(chǎn)品排序，

劃分為AB（:三類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97%,因此把它們歸為A

類產(chǎn)品；第4~7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在。.5%之間，把它們歸為B

類，其余的19種產(chǎn)品（共占銷售額的1%），將其歸為C類。對于A類的3種產(chǎn)品,

安科公司實行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準確的庫存信息，進

行嚴格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存量，通過與

國外供應商的協(xié)商，并且對運輸時間做了認真的分析，算出了該類產(chǎn)品的訂貨前置期為

2個月（也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉庫發(fā)運出去，需要2個月的時間）。即

如果預測在6月份銷售的產(chǎn)品，應該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月

1日可以出庫。其訂單的流程見下表。

4月1日4月22日5月2日5月20日5月30日6月30日

貨物離開供應

下訂單給供應貨物入安科

商倉庫，開具發(fā)船離開美船到達上全部貨物

商（按預測6月公司的倉庫，可

票，已經(jīng)算作安國港口海港口銷售完畢

份的銷售數(shù)量）以發(fā)貨給客戶

科公司庫存

由于該公司的產(chǎn)品每個月的銷售量不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量就不同，要按照實際的預

測數(shù)量進行訂貨。為了預防預測的不準確和工廠交貨的不準確，還要保持一定的安全庫存，

安全庫存是下一個月預測銷售數(shù)量的1/3。該公司對該類產(chǎn)品實彳亍連續(xù)檢查的庫存管理，

即每天對庫存進行檢查，一旦手中實際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個月的銷售

預測數(shù)量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個月的預測數(shù)量。因其實際的銷

售量可能大于或小于預測直，所以，每次訂貨的間隔時間也不相同。這樣進行管理后，這

三種A類產(chǎn)品庫存的狀況基本達到了預期的效果。莊此可見，對于貨值高的A類產(chǎn)品

應采用連續(xù)檢直的庫存管理方法。對于B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。

每個月檢杳庫存并訂貨一次，目標是每月檢杳時應有以后兩個月的銷售數(shù)量在庫里（其中一

個月的用量視為安全庫存），另外在途中還有一個月的預測量。每月訂貨時，再根據(jù)當時

剩余的實際庫存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量。這樣就會使B類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于A類。

對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷

售量為該產(chǎn)品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為副氐庫存。一旦庫存達到最低庫存

時，就訂貨，將其補充到最高庫存量，這種方法，比前兩種更省時間，但庫存周轉(zhuǎn)率

更低。該公司實行了產(chǎn)品庫存的ABC管理以后，雖然A類產(chǎn)品占用了最多的時間、

精力進行管理，但得到了滿意的庫存周轉(zhuǎn)率。而B類和C類產(chǎn)品，雖然庫存的周轉(zhuǎn)率較

慢，但相對于其很低的資金占用和很少的人力支出來說，這種管理也是個好方法。在對產(chǎn)

品進行ABC分類以后該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發(fā)現(xiàn)在69個客戶中,

前5位的客戶購買量約占全部購買量的75%,將這5個客戶定為A類客戶；到第25

位客戶時，其購買量已達到95%。因此，把6~25位的客戶歸為B類，其他的26~

69位客戶歸為C類。對于A類客戶，實行供應商管理庫存，一直保持與他們密切的

聯(lián)系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基木上可以用歷史購買記錄做出他們的

需求預測作為訂貨的依據(jù)；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因

此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫

存周轉(zhuǎn)率，同時也提高了對客戶的服務水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。

問題：

1、安科公司將產(chǎn)品分為了哪幾類進行管理?

2、這種分類方式的優(yōu)點是什么？

3、安科公司怎樣對A、B、C三類產(chǎn)品進行庫存控制？

4、安科公司如何利用客戶的ABC分類管理提高庫存周轉(zhuǎn)率和客戶的服務水平？

答：1、按照ABC分類法，安科公司將排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的

97%，因此把它們歸為A類產(chǎn)品；第4~7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在。1%~

0.5%之間，把它們歸為B類，其余的19種產(chǎn)品(共占銷售額的1%),將其歸為C

類。

2、利用ABC分析法可以使企業(yè)更好地進行預測天口現(xiàn)場控制，以及減少安全庫存

和庫存投資。

3、安科公司對A、B、c三類產(chǎn)品進行如下庫存控制方法：

(1)對于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情

況，隨時掌握準確的庫存信息，進行嚴格的控制，在;帶足客戶需要的前提下維持盡可能低

的經(jīng)常量和安全庫存量。即對于貨值高的A類產(chǎn)品應采用連續(xù)檢查的庫存管理方法。

(2)對于B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。

(3)對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。

4、安科公司對于A類客戶，實行供應商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時

掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基木上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預測作

為訂貨的依據(jù)；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次

訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率，同

時也提高了對客戶的服務水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。

案例4

美國機械公司是一家以機械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長期以來一直以滿足顧客需求為

宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一

直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調(diào)查公司做了一項細致調(diào)

查報告，結(jié)果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200

萬~300萬美元，但是由于可能會造成供貨緊張，銷售收入會下降18%。

問題：

1、如果你是企業(yè)總裁，你是否會依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉庫?為什么？

2、如果不這樣做，你又如何決策？

答：1、不會。因為：（1）減少202個倉庫只能節(jié)省200萬~300萬美元，卻造成了

18%銷售收入的下降，得不償失。（2）即使能節(jié)省大量費用通過減少倉庫喪失銷售收入也

不是上策，因為這等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場營銷環(huán)境下，企業(yè)惟一的生存發(fā)展途徑便

是最大限度地滿足用戶需求。

2、首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標市場細分的原理將全國市場細分為10~15個左右的大型區(qū)

域，目的是在每個大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個區(qū)

域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個區(qū)域內(nèi)，選擇5個左右的集中銷售城市，建

成城市配送中心；最后，從基本作業(yè)、實用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個方面

人手，正意義上發(fā)揮配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標。

只有這樣才能實現(xiàn)倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧

客滿意度，一兩得。

案例5

青島啤酒企業(yè)集團于1998年第一季度，提出了以“新鮮度管理"為系統(tǒng)目標的物流管

理系統(tǒng)思路，開始建立新的物流管理系統(tǒng)。當時青島啤酒的年產(chǎn)量不過三十多萬噸，但是庫

存就高達十分之一，既維持在3萬噸左右。這么高的庫存，引發(fā)生了幾個問題：1、占壓了

相當大的流動資金,資金運作的效率低；2、需要有相當數(shù)量的倉庫來儲存這么多的庫存。

當時的倉庫面積有7萬多平方米；3、庫存數(shù)量大，庫存分散。就經(jīng)常出現(xiàn)局部倉庫爆滿，

局部倉庫空閑的問題，同時沒有辦法完全實現(xiàn)先進先出，使一部分啤酒儲存期過長，新鮮度

下降甚至變質(zhì)。青島啤酒集團并沒有把壓縮庫存作為物流系統(tǒng)的直接目標，而是把"新鮮度

管理"作為物流系統(tǒng)的直接目標，這個目標的提出，不但能夠解決庫存降低、流動資金降低、

損耗降低的目的，更重要是面向消費者的實際需求，在實現(xiàn)消費者滿意的新鮮度目標的同時，

達到解決庫存問題的目的。新鮮度管理的物流系統(tǒng)目標提出："讓青島人民喝上當周酒，讓

全國人民喝上當月酒"。實施方法是：以提高供應鏈運行效率為目標的物流管理改革，建立

集團與各銷售點物流、信息流和資金流全部由計算機網(wǎng)絡(luò)管理的快速信息通道和智能化配送

系統(tǒng)。他們首先成立了倉儲調(diào)度中心，重新規(guī)劃全國的分銷系統(tǒng)和倉儲活動，實行統(tǒng)一管理

和控制。由提供單一的倉儲服務，進行市場區(qū)域分布、流通時間等全面的調(diào)整、平衡和工資，

成立獨立的法人資格的物流有限公司，以保證按規(guī)定的要求，以最短時間、最少環(huán)節(jié)，和最

經(jīng)濟的運行方式將產(chǎn)品送至目的地。這樣一來，就實現(xiàn)了全國的訂貨，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運

往港、站；省內(nèi)的定貨，從生產(chǎn)廠直接運到客戶倉庫。同時對倉儲的存量規(guī)定作了大幅度壓

縮，規(guī)定了存量的上限和下限，上限為一萬二千噸/氐于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不再

安排生產(chǎn)，這樣使倉庫成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器"。

問題：青島呷酒通過何種途徑實現(xiàn)新鮮度管理的物流系統(tǒng)目標的？

答：資金最好的利用率就是縮小商品的庫存量。啤酒區(qū)別于其他商品，其銷售領(lǐng)域不同于其

他商品，受時間，季節(jié)和人文等環(huán)境的影響太大。所以不能使用普通商品的管理方法，降低

庫存作為直接目標，提高啤酒的新鮮度實際上就是有效控制庫純的最好方法，有效的對應市

場，控制銷售和庫存的比例，提高經(jīng)濟效益。青島啤酒就是很好的利用市場來間接控制庫存，

和保證產(chǎn)品的新鮮度。

案例6

某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應用軟件開發(fā)的公司,公司目前有員工50多人，公

司有銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等業(yè)務部門，其中銷售部主要負責進行公司服務和產(chǎn)

品的銷售工作，他們會將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶，同時也會根據(jù)客戶的具體需要，承接

應用軟件的研發(fā)項目，然后將此項目移交給軟件開發(fā)部，進行軟件的研發(fā)工作。軟件開發(fā)部

共有開發(fā)人員18人，主要是進行軟件產(chǎn)品的研發(fā)，及客戶應用軟件的開發(fā)。經(jīng)過近半年的

跟蹤，今年元旦,銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)的項目,合同規(guī)定，5

月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了

軟件開發(fā)部進行項目實施。李建被指定為這個項目的項目經(jīng)理。李建做過5年金融系統(tǒng)應

用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗，可以作系統(tǒng)分析員，但作為項目經(jīng)理還是第一次。項目組

還有另外4名成員，1個系統(tǒng)分析員（含項目經(jīng)理），2個有1年工作經(jīng)驗的程序員，1個

技術(shù)專家（不太熟悉業(yè)務\項目組的成員均全程參加項目。在被指定負責這個項目后，李

建制定了項目的進度計劃，簡單描述如下：

1月10日~2月1日需求分析

2月1日~2月25日系統(tǒng)設(shè)計，包括概要設(shè)計和詳細設(shè)計

2月26日~4月1日編碼

4月2日~4月30日系統(tǒng)測試

5月1日試運行

但在2月17日，李建檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設(shè)計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)

設(shè)計，李建有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢？根據(jù)以上案例，回答。

問題：

Is李建在進行項目規(guī)劃方面存在的問題是什么？

2、在2月17日，李建檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設(shè)計才剛岡肝始。發(fā)生這種情況主要原因，

3、李建規(guī)定此項目組的成員需要全程參與。這對該項目進展的影響有。

4、項目進展中出現(xiàn)這種情況，最不可能的原因。

答：1、李建在進行項目規(guī)劃方面存在的問題是：項目計劃的準確性和合理性；人員的安排

問題；項目檢查和監(jiān)督的時效性。

2、在2月17日，李建檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設(shè)計才剛用開始。發(fā)生這種情況主要原因是沒

有按照時間段來檢查和監(jiān)督工作的進度。

3、李建規(guī)定此項目組的成員需要全程參與。這對該項目進展的影響有人力資源的浪費。

4、項目進展中出現(xiàn)這種情況，最不可能的原因是團隊成員的能力太差。面對現(xiàn)在的狀況，

為了在規(guī)定的時間內(nèi)完成比項目，如果我是李建，最佳選擇是調(diào)整計劃，加班加點，加強過

程中控制。

案例7

瑞南造紙廠是一家生產(chǎn)紙張的企業(yè),產(chǎn)品質(zhì)量在2003年前兩個月一直不很穩(wěn)定，經(jīng)常

出現(xiàn)的問題有兩個：一是紙張易碎，沒有張力；另一個是紙張厚薄不均勻。這兩點都是考核

紙張質(zhì)量的主要因素，企業(yè)的產(chǎn)品銷售因此一落千丈。瑞南造紙廠立即對產(chǎn)品質(zhì)量問題進行

分析，得出結(jié)論：(1)工廠外購原材料紙漿的長纖維含量不夠?qū)е录垙堃姿椋瑳]有張力；(2)

造紙機拉紙時機速過快導致紙張哼薄不均勻。工廠針對這一情況對紙張產(chǎn)品的生產(chǎn)工序質(zhì)量

控制進行了調(diào)整，產(chǎn)品的質(zhì)量也迅速得到了提高。針對上述問題，結(jié)合你所學的影響質(zhì)量的

有關(guān)因素及質(zhì)量分析方法，回答下面問題。

問題：

L你認為瑞南造紙廠的分析是否正確，為什么？

2、對該產(chǎn)品的生產(chǎn)工序質(zhì)量控制應該進行哪些方面調(diào)整？調(diào)整的具體內(nèi)容應該是什么？

答：對材料控制：（1）在原材料采購合同中，明確規(guī)定質(zhì)量要求。（2）加強原材料的進廠

檢驗和廠內(nèi)自制零部件的工序和成品檢驗。（3）合理選擇供應商（包括“外協(xié)廠"＞（4）

搞好協(xié)作廠間的協(xié)作關(guān)系，督促、幫助供應商做好質(zhì)量控制和質(zhì)量保證工作。

對工藝方法控制：（1）保證定位裝置的準確性，嚴格首件檢驗，并保證定位中心準確，防

止加工特性值數(shù)據(jù)分布中心，偏離規(guī)格中心。（2）加強技術(shù)業(yè)務培訓，使操作人員熟悉定

位裝置的安裝和調(diào)整方法，盡可能配置顯示定位數(shù)據(jù)的裝置。（3）督促有關(guān)部門加強定型

刀具或刃具的刃磨和管理，實行強制更換制度。（4）積極推行控制圖管理，以便及時采取

措施調(diào)整。（5）嚴肅工藝紀律，對貫徹執(zhí)行操作規(guī)程進行檢查和監(jiān)督。（6）督促有關(guān)部門

加強工具工裝和計量器具管理，切實做好工裝模具的周期檢查和計量器具的周期校準工作。

案件8

尼日利亞河上省家庭研究計劃中心副主任埃丁諾姆貝?沃塔奇博士接受了一項任務。有

一項大型項目欲展示人們對新型生育控制方法的接受情況。作為這個項目的一部分，沃塔奇

博士的組織培訓5組線纏調(diào)查人員從事教育和開展活動。這些工作人員已經(jīng)接受過家庭教

育，但他們還必須接受有關(guān)這種新型避孕法的專門培訓。為此，他們必須準備兩種類型的材

料：（1）用于培訓工作人員的材料；（2）用于現(xiàn)場散發(fā)的材料。另外,還必須聘請培訓教

師以及為參加活動者解決交通和住宿問題。沃塔奇博士首先召開了辦公室人員會議。他們一

起確定了必須完成的活動、活動之間的必要順序和所需時間.表1顯示了他們討論的結(jié)果.

主任職員路易絲?奧達加得知必須在60天完成項目。他拿出計數(shù)器，算了算時間，結(jié)果94

天。他說，"這項任務不可能完成。"沃塔奇博士回答道："不，我們可以同時進行一些活動。"

主任護士奧格拉加都先生警告說："但是得小心。我們辦公室只有10個人，沒有那么多人

四處巡視。”沃塔奇博士回答道："一旦我安排了活動進度，我就能確定我們是否有足夠的人

手。如果時程太緊，我已獲準從帕斯明得基金會借用一些資金以加快進度。我還能保證以最

少的成本完成任務。你們能幫我做到嗎？以下為我們計劃的正常時間及活動成本以及我們將

時間縮短到最小值的成本和時間」表2顯示了這些數(shù)據(jù)。

表1家庭計劃研究中心

活動代號活動名稱緊前活動時間（天）所需人員

A確定人員及時程—52

B到基地的交通安排—73

C確定并收集培訓材料—52

D食宿安排A31

E確定小組成員A74

F小組成員集中B,E21

G將人員送到基地A,B32

H打印計劃材料C106

I分發(fā)計劃材料H73

J執(zhí)行培訓計劃D,F,G,I150

K現(xiàn)場調(diào)有J300

表2家庭計劃研究中心

活動活動名稱正常值最小值平均每天節(jié)

代號時間成本（美時間成本約成本（成

元）（美元）本）

A確定人員及時程54002700100

B到基地的交通安排7100041450150

C確定并收集培訓材料5400350050

D食宿安排3250013000250

E確定小組成員74004850150

F小組成員集中21000120001000

G將人員送到基地3150022000500

H打印計劃材料10300054000200

I分發(fā)計劃材料7200260080

J執(zhí)行培訓計劃155000107000400

K現(xiàn)場調(diào)查30100002014000400

根據(jù)上述內(nèi)容回答下列問題。

問題：

1、項目中有些任務可以同時進行。繪出顯示所需任務的網(wǎng)絡(luò)草圖并確定關(guān)鍵路徑。如不縮

短時間，項目的持續(xù)時間為多少？

2、該項目能交給僅有10個人的小組嗎？

3、如果關(guān)鍵路徑超過60天，沃塔奇博士用來實現(xiàn)項目目標的最少成本是多少？他怎樣向

帕斯明得基金會證明這是個成本較少的選擇？

答：1、根據(jù)表1的已知條件，繪出顯示任務所需時間的網(wǎng)絡(luò)圖如圖1,關(guān)鍵路徑是C、H、

I、J、K。如果不縮短時間，項目的持續(xù)時間是67天。

2、根據(jù)表1的已知條件,繪出顯示任務所需人數(shù)的網(wǎng)絡(luò)圖如圖2,如不采取措施，該項目

不能交給10個人的小組,該項目需要11人才能完成。

3、根據(jù)解1我們知道項目的關(guān)鍵路徑是C、H、I、J、K,項目的持續(xù)時間是67天，如將

項目的持續(xù)時間由67縮短為60天，由表2知，趕時費最低的活動是C,為每天50美元,

可趕出2天，且關(guān)鍵路徑不變。其次趕時費最低的活動是I,為每天80美元，可趕出5天，

且關(guān)鍵路徑不變。這樣關(guān)鍵路徑C、H、I、J、K所需持續(xù)時間是60天了。67天或60天完

成該項目所需總的費用見表3:

表3

活動代號時間（天）成本（美元）時間（天）成本（美元）

A54005400

B7100071000

C54003500

D3250032500

E74007400

F2100021000

G3150031500

H10300053000

I72002600

J155000155000

K30100003010000

小計67254006025900

通過上述計算我們得知：當關(guān)鍵路徑是60天時，項目所需總的費用為25900美元，

當關(guān)鍵路徑超過60天在67天時，項目所需總的費用為25400美元，因而這說明按照沃塔

奇博士的計劃，沃塔奇博士用來實現(xiàn)項目目標的最少成本是25400美元，比帕斯明得基金

會要求的60天完成該項目計劃的成本少了500美元，因而證明這是個成本較少的選擇。

案例9

Westover電器公司是位于休斯敦的一家中心電動馬達線圈制造商。該公司作業(yè)經(jīng)理

JoeWilson曾面臨日益增多的廢品率問題。"我不能確定這些問題是從哪兒產(chǎn)生的"，他在

每周一次的公司管理人員會議上對老板這么說，"卷線部門的廢品已是我們白干了兩個月。

沒有人知道原因是什么。我請一名顧問，RogerGagnon來察看情況，并提出關(guān)于我們?nèi)绾?/p>

才能找到原因的建議。我并不期望Roger能提出技術(shù)性建議——只要求他能指出正確方

向。"

那天稍后，Roger一道公司就去生產(chǎn)車間。他從卷線部門質(zhì)量監(jiān)督人員的交談中，發(fā)現(xiàn)他

們并不清楚問題所在及如何改正。卷線生產(chǎn)過程是三臺機器將線卷在一個塑料軸上。經(jīng)過質(zhì)

檢后，這些線圈被送到包裝部門。Roger發(fā)現(xiàn)包裝部門員工要進行再檢驗并立即進行校正。

問題是有太多的線圈被查出有缺陷并在包裝前要返工。Roger接著考察了質(zhì)管部門，從那

里他得到了過去幾個月卷線部門廢品記錄（表1I根據(jù)上述內(nèi)容回答下列問題：

問題：

1、WESTOVER公司目前在質(zhì)量方面存在的主要問題有哪些？

2、以一頁紙為限說出你的質(zhì)量改進建議。

表1卷線部門廢品記錄表

日期檢驗數(shù)卷線鞏卷線不線纏在鉛包線皮擦線軸線的電器測度不

合格-破裂傷問題問題通過

110011041001

10022100150

10030005003

210010130000

10023100230

10030016000

310011002000

10020000030

10030014003

410010030000

10020000020

10030003103

510010150000

10020000021

10030003002

810010020000

10020000010

10030003003

910010120000

10020000010

10030003004

1010010050000

10021000100

10030005004

1110010140000

10020000000

10030004004

1210010030100

10021010000

10030005004

1510010020010

10020000010

10030003003

1610010060000

10021000000

10030003003

1710010110000

10020000001

10030003003

1810011020000

10020000010

10030004001

1910010020000

10020000000

10030003001

2210010140000

10020000000

10030003012

2310010040000

10020000001

10030004003

2410011020010

10020100000

10030004003

2510010030000

10020001000

10030002004

2610010010000

10020101000

10030002003

2910010020000

10020010000

10030002003

3010010120000

10020000000

10030002003

答：1、(1)Westover電器公司廢品率日益增多的原因是三臺卷線機引起的，3號卷線機

引起的廢品占所有廢品的比例為53.79%,1號卷線機引起的廢品占所有廢品的比例為

30.3%,2號卷線機引起E勺廢品占所有廢品的比例為15.91%,3號卷線機和2號卷線機的

問題解決了，Westover電器公司廢品的問題在原來的基礎(chǔ)上就降低了84.09%;

(2)3號卷線機引起廢品的主要原因是線皮擦傷和電器測度不通過，占3號卷線機形成廢

品的比例達到97.18%,因而需找出線皮擦傷和電器測度不通過的原因,并重點解決之；

(3)1號卷線機引起廢品的牛要原因是鉛包破裂，E1號卷線機形成廢品的比例達到

77.5%,因而需找出鉛包破裂的原因，并重點解決之；

（4）2號卷線機引起廢品的主要原因是線的問題，占2