《國際市場營銷》課件-第二章案例分析-困境中的歐洲迪斯尼

困境中的歐洲迪斯尼一、導(dǎo)言1993年新年前夜，沃特·迪斯尼公司的主席邁克爾·艾斯納(MichaelEisner)卻仍在洛杉磯的辦公室中，焦慮地等待著世界上最有權(quán)威的戰(zhàn)略管理和咨詢公司的顧問們的到來，歐洲迪斯尼已是岌岌可危，希望這些來自紐約和巴黎的財務(wù)、營銷及戰(zhàn)略專家能夠力挽狂瀾。艾斯納在迪斯尼公司任職的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10億美元，上升到1993年的85億美元，可謂成績斐然。迪斯尼前任總裁就曾說過：“自從他們(艾斯納)來了，從沒走錯一步，犯過一個錯誤，從未失敗過。從而很容易讓人以為他所做的任何事情都是完美的?！睂τ谧约旱某煽?，艾斯納尤以東京迪斯尼的成功深感自豪。這個迪斯尼樂園僅在93年一年中，接待游客量的數(shù)目就超過了同期加里佛尼亞和佛羅里達兩個公園的游客量總和。美國和日本迪斯尼的良好業(yè)績，使艾斯納決心進軍歐洲市場。經(jīng)過一番仔細地研究和準備后，巴黎城外的歐洲迪斯尼誕生了。然而，這座耗資28億美元的樂園經(jīng)營狀況卻呈下滑趨勢(如表2-1，表2-2所示)法國新聞雜志周刊(LePoirt)指出，如果歐洲迪斯尼不能在三月三十一日前與其銀行達成援助計劃，歐洲迪斯尼有可能會被迫停止?fàn)I業(yè)。對此，雖然克斯納一再解釋這一切都是由于各種外部因素所致，如嚴重的歐洲經(jīng)濟衰退、高利率及法朗堅挺，然而，這是歐洲迪斯尼經(jīng)營失敗的根本所在嗎?表2-11992-1993六個月截止到九月三十日

19931992收入(法朗)18億31億利潤(虧損)－11億－7億表2-2游客人數(shù)年度截止到四月（開始于91年4月）

19931992游客人數(shù)950萬1050萬

二、項目評論／最初計劃艾斯納走到書架前，取下有關(guān)歐洲迪斯尼建立的資料文件。（一）地理位置的選擇巴黎作為歐洲最大的旅游景點，以其巨大的潛在人口優(yōu)勢從二百多個被選城市中脫穎而出。（二）風(fēng)俗習(xí)慣的調(diào)研美國人平均有兩至三個星期的假期，歐洲人則與之不同。例如，法國和德國人的假期一般為五個星期，較長的假期使得人們有可能有更多地時間在歐洲迪斯尼渡過。（三）便利的鐵路設(shè)施法國政府正投資上百億美元進行鐵路以及其它設(shè)施的改進，這樣游客就可以更為便捷地到達城郊的迪斯尼樂園。例如，93年ChannelTunnel鐵路的開通大大縮減了從倫敦到巴黎的行程?，F(xiàn)在全程僅需三小時十分鐘。（四）氣候因素考慮到法國的氣候特征，歐洲迪斯尼的等車站均設(shè)有遮檐，以保護游客不受風(fēng)吹雨淋。（五）戰(zhàn)略效仿為增強歐洲迪斯尼的吸引力，園內(nèi)建筑具有一定歐洲特色。如Discovcylard是以法國人朱爾斯·費納(JulesVerne)的科幻小說為基礎(chǔ)而設(shè)立的；360度大屏幕放映有關(guān)歐洲歷史的影片；整個公園內(nèi)使用兩種官方語言，英語和法語，還有會使用多種語言的工作人員可隨時幫助來自荷蘭、德國、意大利及西班牙的游客。然而，從整體戰(zhàn)略上講，歐洲迪斯尼是仿效美國迪斯尼的。就連歐洲迪斯尼主席都覺得“把米老鼠弄成變性雜種，這種半法國半美國的風(fēng)格真是愚蠢之極!”此外，美國迪斯尼的許多作法，如樂園內(nèi)不提供酒及酒精飲料等都完全照搬了歐洲迪斯尼。（六）財務(wù)計劃迪斯尼通過所設(shè)立的財務(wù)公司擁有歐洲迪斯尼的所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)由歐洲迪斯尼自己享有。迪斯尼擁有財務(wù)公司17％的股權(quán)，主要用于彌補稅收損失及以低利率借入資金；擁有歐洲迪斯尼49％的資產(chǎn)，收取管理費用及特許權(quán)經(jīng)營費用。其余的股權(quán)則向公眾籌集。歐洲迪斯尼樂園是迪斯尼在歐洲進行一系列房地產(chǎn)開發(fā)計劃的開端，原計提供5200間旅館客房，超過了整個戛納市供房總量?？头繑?shù)量預(yù)期在第二階段計劃執(zhí)行后可以增加三倍。同時，下—階段的計劃包括投資大型寫字樓、購物電、高爾夫球場、公寓及度假住房。整個財務(wù)計劃成功的關(guān)鍵是歐洲迪斯尼將車控制建筑設(shè)計，親自負責(zé)每個建筑的建設(shè)，最后以高額利潤賣出竣工建筑。三、日本的經(jīng)驗艾斯納轉(zhuǎn)從書架上取下有關(guān)評價東京迪斯尼成功之道的資料文件，希望能從中找出與歐洲迪斯尼的相同之處。東京迪斯尼樂園座落在距東京市十英里的郊區(qū)，十一年的經(jīng)營，吸引了眾多游客。僅93年，亞洲游客就高達160萬。國內(nèi)設(shè)施布局與美國迪斯尼幾乎一模一樣，到處充斥著英文標(biāo)志，美國星條旗。日文標(biāo)志，日本國旗則是鳳毛麟角。其中，東京大學(xué)馬薩卡·諾托基(MasakoNotiji）教授的研究報告引起了艾斯納的注意。他在報告中寫道：“日本人去東京迪斯尼是為了圓他們的美國夢，而不是日本夢。東京迪斯尼成功地體現(xiàn)了一個沒有威脅，富于幻想的日本化的美國，而這正是日本人想要的!”。報告還指出，東京迪斯是在1983年開放的，那時的日本正處于經(jīng)濟騰飛時期。美國則是日本人心目中富裕社會的典范。而且，隨著日本經(jīng)濟的發(fā)展，日本人開始關(guān)注世界文化，東京迪斯尼則成為許多人進入世界文化的象征。在談及東京迪斯尼與歐洲迪斯尼的區(qū)別時，諾托基指出“由于迪斯尼人物在日本人心中僅是個模糊的影子，因而東京迪斯尼對他們來講，是個充滿新奇的世界。然而，歐洲人擁有自己真正的城堡，許多迪斯尼人物也出自歐洲寓言，歐洲迪斯尼在他們看來則過于虛假?！闭?dāng)艾斯納陷入沉思時，秘書走進來告訴他顧問小組已到達。于是，艾斯的，快步趕往會議室，開始了新的討論。四、歐洲迪斯尼的問題四月初，顧問小組帶著他們的研究結(jié)果回到艾斯納的辦公室。對于歐洲迪斯尼的問題，他們提出了六個關(guān)鍵要點：管理自大、文化差異、環(huán)境和地方因素、法國勞動力問題、財務(wù)和最初業(yè)務(wù)計劃、美國迪斯尼的競爭。他們認為，盡管這些要點不是可以全部修正的，但深刻理解歐洲迪斯尼的失敗原因，有助于管理人員保持清醒的頭腦，不致于在以后的經(jīng)營中重蹈復(fù)轍。（一）管理自大“BigMais，Coke及好萊塢在歐洲的成功，使迪斯尼決心建立歐洲迪斯尼，他們認為歐洲公眾對美國進口產(chǎn)品的需求是沒有限制的。”然而，它卻忽略了事實上“法人國排斥美國文化?！薄胺忾]的樂園使法國人不能留下自己的印跡。而迪斯尼正以一種輕棄、不敏感，難以令人忍受的管理風(fēng)格‘出口’美國的管理體制、經(jīng)驗及價值。美國人真是很有野心，并且認為：因為他們是迪斯尼，就一定會成功，好象他們過去—貫如此似的。在這種前提下，歐洲迪斯尼很快以“CutualChernoby！”聞名，并引起了法國人的敵視。美國管理層傲慢的管理作風(fēng)與方式使員工士氣低落，也是造成了游客減少的原因之一。報告還進一步指出，美國管理的傲慢甚至造成了管理隊伍中美、法人士敵對情緒的滋生。美國管理人員羅伯特·菲茨帕里特(RobertFitzpatrick)由于與一名法國姑娘結(jié)婚，最后竟然因此而喪失了美、法雙方的信任。（二）文化差異和營銷問題顧問團隊中的營銷戰(zhàn)略專家提出了歐洲迪斯尼與美國迪斯尼在文化及營銷方面存在的差異：1．平均逗留時間的差異歐洲人在歐洲迪斯尼的平均逗留時間為兩個白天加一個晚上。他們往往第一天早上到，第二天早上結(jié)帳。而美國游客的平均逗留時間為四天。這一差異主要是由于停車場的數(shù)量造成的。與美國的多個停車場相比，歐洲迪斯尼只有一個停車場，再加上高昂的停車費，使得歐洲游客來也匆匆，去出匆匆。2．高度季節(jié)性的游客歐洲迪斯尼的游客呈現(xiàn)典型的季節(jié)性，夏天小孩子放假時是高峰期，沒有假日時則是低谷。與美國人不同，他們喜歡較長的假期，不愿意總是帶孩子出去度假，而美國人外出度假的頻率要比歐洲人高得多。3．國內(nèi)食品飲食不盡人意歐洲迪斯尼的食品收入與其它公園相比水平很低。這主要是由于兩個錯誤假設(shè)造成的：①認為歐洲人一般不吃早餐②完全效仿美國迪斯尼，樂園內(nèi)不提供酒類及酒精類飲料事實上，大部分歐洲人尋求合理豐盛的早餐，較少的餐廳及昂貴的快餐食品限制了這部分需求。此外，與美國不同的是，酒在歐洲被認為是日常生活進餐的必須部分，園內(nèi)餐館不提供酒類飲料，無疑不符歐洲人的生活習(xí)慣。4．紀念品價格低歐洲迪斯尼樂園的紀念品銷售收入大大低于美國的兩個和東京迪斯尼樂園，尤其是樂京迪斯尼樂園。最主要的原因是歐洲人對購買紀念的毫無興趣，而不象日本人熱衷于購買紀念品作為禮物贈給親朋好友。5．交通運輸設(shè)施不足。歐洲迪斯尼的交通設(shè)施由于初期大大低估了學(xué)校、團體的集體旅游而明顯不足。（三）環(huán)境及定位環(huán)境方面的專家就歐洲迪斯尼存在的問題提出兩點看法：①迪斯尼選擇設(shè)在北歐中部，這一地區(qū)一年中僅有六個月適合戶外活動。歐洲迪斯尼為此建設(shè)了大量房間，并為了吸引游客在淡季大打折扣，然而這從另一個側(cè)面反映出定位的錯誤。而且，在淡季為增加游客量，究竟是采取價格變動，還是運用其它的營銷促銷工具還有待研究。②錯誤的地理位置選擇。歐洲迪斯尼建在巴黎西郊，雖然現(xiàn)在大部分的巴黎游客居住在城西，但長期來看，人口增長將集中在巴黎東部。雖然最初研究項目時，法國一方曾提出這一問題，但美方人員的盲目自信，視為耳旁風(fēng)，造成了今天難以改變的局面。（四）法國勞動力問題法國勞動力經(jīng)濟學(xué)家指出，對法國有關(guān)勞動力法律的無知是造成歐洲迪斯尼勞動力成本大大高于美國迪斯尼的主要原因。在美國，針對迪斯尼的季節(jié)性，管理人員采用星期工作制及年度工作制來安排員工。這樣即保證人員配套的高度靈活性，以滿足高峰時期游客的需求，又具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟性。然而，法國有關(guān)的法律對此卻缺乏靈活性的規(guī)定。對這一法律方面差異的忽視造成了歐洲迪斯尼過高的勞動力成本。（五）財務(wù)和最初業(yè)務(wù)計劃財務(wù)專家提出的報告主要包括以下幾個問題：①最初的財務(wù)計劃方案過于樂觀和復(fù)雜。這一計劃主要依賴于迪斯尼周圍的寫字樓和旅館而不是樂園自身來獲利，因而整個財務(wù)計劃不容許有任何失誤。此外，園內(nèi)建筑方面的超額支出進一步加大了成本，愈加難以取得預(yù)期的回報。②最初計劃認為財務(wù)風(fēng)險低，并計劃于二十世紀八十年代中期進行實施。考慮到那時的美國市場融資形勢很是樂觀。于是迪斯尼決定將大量的股份賣給個人投資者。③嚴重的歐洲經(jīng)濟衰退，法國房地產(chǎn)市場滑坡及歐洲貨幣對法朗的重估價，使得最初計劃得以實施的基本條件全部喪失。④嚴重的定價錯誤。隨著各項成本的增加，為了完成預(yù)期的目標(biāo)，歐洲迪斯尼盲目提價。法國迪斯尼樂園的門票為42.25美元，而美國、日本的迪斯尼日常費僅30美元；旅店定價很高，平均一間房間約需340美元，相當(dāng)于巴黎高級旅店的消費水平；樂園內(nèi)部，食品定價高居不下。（六