數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃BLM模型培訓課件

BLM模型培訓課件為什么要有戰(zhàn)略明確未來的發(fā)展方向明確未來的發(fā)展目標指出實現(xiàn)目標的方法指出贏得市場競爭的方法使各部門更加協(xié)調(diào)一致幫助企業(yè)更好地組合資源……如果企業(yè)僅追求生存，可以不考慮戰(zhàn)略規(guī)劃；如果要考慮可持續(xù)發(fā)展，就必須重視戰(zhàn)略規(guī)劃世界級的戰(zhàn)略大師解釋什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是：創(chuàng)造一種獨特、有利的定位在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱（各項活動之間如何關(guān)聯(lián)）

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邁克爾·波特1.1947年出生于密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位

3.1973年，榮獲哈佛大學，并入住哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的只有二十六歲

4.80年代初，發(fā)表了著名的三部曲《競爭戰(zhàn)略》，《競爭優(yōu)勢》，《國家競爭優(yōu)勢》，成為管理領(lǐng)域中的經(jīng)典著作5.1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席6.2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一邁克爾·波特

-MichaelEPorter競爭戰(zhàn)略之父XX對戰(zhàn)略的看法關(guān)于戰(zhàn)略，有幾個詞匯要引起特別關(guān)注：戰(zhàn)略是：選擇行動一致成就卓越持續(xù)發(fā)展杰出業(yè)績沒有適合任何企業(yè)或任何時候的一種戰(zhàn)略戰(zhàn)略不是怎樣把一件事做得更好運營優(yōu)化是同樣的活動如何比競爭對手做得更好戰(zhàn)略是做不同的活動，或同樣的活動采取不同的方式戰(zhàn)略是如何不一樣地做事戰(zhàn)略是你要做什么和你不做什么正是哪些你不做而使你與眾不同執(zhí)行戰(zhàn)略需要整合，而信息是整合的關(guān)鍵因素戰(zhàn)略是動態(tài)的…沒有永遠存在的機會需要比競爭對手更快行動需要更明智的行動戰(zhàn)略的定義：在一個特定市場中，為獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢所制定的目標以及為實現(xiàn)此目標所設計的一系列策略、途徑，稱為戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理體系包括中長期戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計劃及其控制調(diào)整宏觀控制局部調(diào)整長期戰(zhàn)略規(guī)劃(5年)滾動戰(zhàn)略規(guī)劃（每年滾動）年度計劃、預算和績效(1年)戰(zhàn)略規(guī)劃實施控制戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤控制戰(zhàn)略績效考核評估調(diào)整三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃在不確定的市場環(huán)境下，銜接長期規(guī)劃與年度計劃戰(zhàn)略管理體系包括規(guī)劃戰(zhàn)略地圖當年、次年要達到目標，必須做的事面對未來3-5年要開創(chuàng)的新局以往至今的價值我要做什么才能夠持續(xù)過去的價值，且做到更有效率？有什么事我們可以做的更好？這些事我應該交給誰來做？除了baseline之外，我要做什么才能達到我當年（次年）目標？市場和客戶的需求是什么？這些事我應該和什么人一起合作？我們需要什么特殊的人才或技能？或不一樣的績效期望？組織方面有沒有需要做調(diào)整？面對3-5年的業(yè)務挑戰(zhàn)，我必須做些什么不一樣的事來突破現(xiàn)況？市場的趨勢和客戶的需求有什么不一樣的地方需要我們的服務？我應該做什么事為未來準備或投資？我們需要什么特殊的人才或技能？或不一樣的績效期望？組織方面有沒有需要做調(diào)整？這些運籌帷幄的事，應該如何著手開始？BaseLineandextensionNewInitiativesBigPlay戰(zhàn)略地圖模板短期內(nèi)(2~3年)可能突破的領(lǐng)域面對未來5~10年要開創(chuàng)的新局面戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措賴以生存的基礎

BaseLineandextensionNewInitiativesBigPlayBLM模型概述

BusinessLeadershipModel是一個IBM中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺它從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關(guān)鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中幫助系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀公司戰(zhàn)略關(guān)注公司應開展哪些業(yè)務，業(yè)務戰(zhàn)略則關(guān)注某個業(yè)務如何與對手競爭，而職能戰(zhàn)略關(guān)注如何支持公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)戰(zhàn)略層次目的主要內(nèi)容與BLM模型的對應關(guān)系公司戰(zhàn)略決定我們的業(yè)務是什么，應從事什么業(yè)務，怎樣發(fā)展這些業(yè)務使命、愿景和目標業(yè)務組合策略發(fā)展路徑和成長階段業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務單元在其所處的行業(yè)或某一特定產(chǎn)品—市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對手競爭競爭策略（包括市場細分、價值主張、產(chǎn)品策略、渠道策略等）成長階段和階段目標職能戰(zhàn)略各職能如何實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略對職能的要求職能發(fā)展目標和路徑關(guān)鍵任務和實施計劃文化氛圍關(guān)鍵任務正式組織人才市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略執(zhí)行文化氛圍關(guān)鍵任務正式組織人才市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略執(zhí)行文化氛圍關(guān)鍵任務正式組織人才市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略執(zhí)行BLM業(yè)務領(lǐng)先模型-領(lǐng)導力是根本BLM業(yè)務領(lǐng)先模型是創(chuàng)造快速和持續(xù)適應不斷改變的業(yè)務的核心，它的運用是企業(yè)的高層管理者需要具備的基本能力和必備能力，通過積極的實踐得以發(fā)展。高管層的領(lǐng)導力培養(yǎng)是通過領(lǐng)導他們的高層團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的勘查與設計以及項目的執(zhí)行來來推動變革。市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀戰(zhàn)略設計與執(zhí)行計劃是高管層每年都要親自領(lǐng)導的。在獲得對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、開發(fā)業(yè)務設計、確保這些設計是切實可行的,BLM業(yè)務領(lǐng)先模型-價值觀是基礎作為業(yè)務的主要戰(zhàn)略家的總經(jīng)理，要確保公司價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級領(lǐng)導者要確保公司價值觀是日常執(zhí)行中的一部分。價值觀是決策與行動的基本準則。市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀從差距入手：業(yè)績差距與機會差距業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述；常常可以通過高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設計。機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務設計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估；機會差距卻需要有新的業(yè)務設計。市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距和機會差距的例子機會差距：目前基于我們現(xiàn)有客戶的業(yè)務增長每年只有5%，且客戶的期望不斷上升。如果我們能向價值鏈高端轉(zhuǎn)移，從提供單個的產(chǎn)品或部件發(fā)展到提供整體解決方案，不僅能夠在存量客戶中挖潛，還能在新市場中爭取客戶，這樣我們就能將收入和利潤在未來三年里提升20%。業(yè)績差距：過去五年業(yè)務急劇增長，在此期間，產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，在過去12個月里我們失去了5%的市場份額。每一個百分點代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個月收復損失掉的市場份額。業(yè)績差距一般是基于當年或某個戰(zhàn)略周期的目標完成總結(jié)平衡記分卡2019年目標2019年實際完成亮點與不足財務凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率亮點：不足：客戶客戶滿意度市場份額品牌市場價值亮點：不足：運營供應商管理改善流程改善交付效率提升亮點：不足：學習與成長員工技能提升干部管理員工滿意度信息環(huán)境的建立亮點：不足：找出差距

-列出目前所有的問題選出關(guān)鍵的差距

-考慮對成本，戰(zhàn)略層面的影響決定負責人機會差距——基于客戶、競爭對手和未來趨勢客戶新的需求；新型客戶；……競爭對手新的產(chǎn)品；新的業(yè)務模式；……未來趨勢潛在需求；行業(yè)趨勢；顛覆式創(chuàng)新；……市場洞察后再來回顧機會差距外部環(huán)境分析——市場洞察市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀市場洞察宏觀分析行業(yè)分析客戶分析競爭分析對標分析市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點了解宏觀環(huán)境、技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)與市場趨勢、客戶需求與痛點、競爭對手的策略與動向以識別機會和風險，目的是為了解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么組織機構(gòu)的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致對外部環(huán)境的洞察為探索可能的業(yè)務設計提供了基礎，而期望的業(yè)務設計則將企業(yè)的組織能力和戰(zhàn)略控制點轉(zhuǎn)化為公司價值。業(yè)務設計的六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，價值增值和風險管理進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的試驗來探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化市場洞察：對客戶，你，和競爭對手的影響環(huán)境驅(qū)動力宏觀環(huán)境

技術(shù)與服務

人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)

法律、政治

在技術(shù)與服務領(lǐng)域里的趨勢和變化

將會對業(yè)界產(chǎn)生影響的生活方式，時尚以及文化的變化趨勢會影響市場的人口趨勢，這些趨勢代表的是機會還是威脅

政治，政府法律法規(guī)的變化客戶

需求與當務之急的挑戰(zhàn)，為什么他的客戶選擇你客戶的產(chǎn)品與服務？競爭對手

在整個競爭市場上發(fā)生了，正在發(fā)生什么變化？

誰是主要的競爭對手？

誰是你客戶的主要的競爭對手？市場洞察力的缺失會對業(yè)務設計產(chǎn)生負面影響，因為我們所采用的支撐信息和假設可能是有瑕疵的或錯誤的。市場洞察（五看）的工具和方法市場洞察看行業(yè)/趨勢看市場看客戶看競爭看自己價值轉(zhuǎn)移趨勢分析識別利潤區(qū)和發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)行業(yè)技術(shù)趨勢分析市場地圖市場細分確定目標細分市場典型客戶需求分析客戶購買行為分析（全價值鏈）客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學主要競爭對手分析競爭對手主流產(chǎn)品競爭力分析企業(yè)商業(yè)模型畫布企業(yè)經(jīng)營狀況分析運營能力分析外部機會和威脅優(yōu)勢和劣勢輸出機會點：通過SPAN圖明確戰(zhàn)略機會點和機會窗機會點市場洞察：宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境趨勢對本行業(yè)的影響…………社會因素技術(shù)因素經(jīng)濟因素環(huán)境因素政治因素不要求每個因素都列出，但必須列出對本行業(yè)有重大影響的因素，以及它對本行業(yè)造成了怎樣的影響…………其它因素（如法律、全球化）…………………………………………宏觀環(huán)境分析是確定企業(yè)所處的經(jīng)濟、政策、技術(shù)等方面的變化，以及對行業(yè)造成的影響影響世界經(jīng)濟的宏觀因素，諸如政治或社會趨勢，可能對我們的供需產(chǎn)生重大影響。預見這些因素并采取措施應對是非常重要的可以將社會框架上的大趨勢或變化作為觀察我們市場如何變化的指標。需強調(diào)的是，我們要能夠估測這些變化以便走在市場的前面通過理解技術(shù)趨勢，可以更好的預測新機遇及可能損傷業(yè)務的威脅。要有能力識別出構(gòu)成影響的或超越現(xiàn)有狀況的技術(shù)通過STEEP框架和工作表，對可能影響到業(yè)務的社會、技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)境和政治問題進行頭腦風暴思考S社會–社會，人口變化T技術(shù)

–相關(guān)新技術(shù)，技術(shù)的應用E經(jīng)濟

–總體經(jīng)濟環(huán)境(GDP,市場增長率，利率)E環(huán)境

–對環(huán)境的顧慮P政治

–政策，政治，法律考慮STEEP的定義市場洞察：行業(yè)分析你公司/BU所在的行業(yè)有哪些市場驅(qū)動因素？當前的市場規(guī)模和未來的發(fā)展速度？從規(guī)模和發(fā)展速度看，有哪些細分市場是應該關(guān)注的？主要行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是誰？他們進入了哪些細分市場領(lǐng)域？市場的集中度和變化趨勢如何？行業(yè)平均利潤水平如何？價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？被誰占據(jù)？行業(yè)分析維度包括:市場規(guī)模和增長率預測（包括總體的和各細分市場的）主要行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)情況市場集中度及變化趨勢行業(yè)利潤水平和變化趨勢價值鏈分析行業(yè)分析是從本行業(yè)的市場潛力、競爭情況、盈利情況對整個行業(yè)進行分析，以便發(fā)現(xiàn)潛在機會、評估市場吸引力通過分析市場驅(qū)動力，找出市場增長潛力通過行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的情況、市場集中度、行業(yè)利潤水平和變化趨勢，明確競爭激烈程度通過價值鏈分析，明確價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵問題關(guān)鍵組成市場洞察是全員參與的長期持續(xù)性工作信息來源輸入活動輸出輸入來源1：

客戶輸入：

1、客戶痛點

2、客戶戰(zhàn)略（訴求），規(guī)劃信息

3、投資方向

4、客戶財報、年報

5、客戶網(wǎng)絡信息，供應商地圖

6、客戶群檔案活動：

1、專題分析選擇及立項

2、收集信息：市場信息，客戶信息，購買咨詢報告

3、匯總分析

1)行業(yè)監(jiān)管政策、解讀2)商業(yè)環(huán)境分析

3)技術(shù)發(fā)展趨勢分析4)客戶戰(zhàn)略分析

5)客戶年報分析6)看網(wǎng)講網(wǎng)

7)消費者ICT消費行為分析

8)競爭對手財報分析9)市場競爭信息分析

4、評審并輸出分析報告輸出：市場洞察分析報告

1.宏觀商業(yè)環(huán)境分析報告

2.市場趨勢及動態(tài)報告

3.產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)監(jiān)管情況

4.細分市場及市場空間預測

5.客戶戰(zhàn)略與痛點分析報告；

6.客戶行為分析（如投資，交分析等等）；

7.客戶看網(wǎng)講網(wǎng)分析報告

8.格局沙盤地圖（我司及競爭對手市場份額）；

9.機會點分析

10.競爭對手戰(zhàn)略分析；

11.競爭對手市場策略（如產(chǎn)品，營銷，銷售，交付等等）

12.消費者ICT消費行為分析報告

13.專題分析報告，如市場分析報告輸入來源2：

第三方機構(gòu)如媒體（報紙、專業(yè)雜志、TV等）、咨詢公司、監(jiān)管機構(gòu)等等輸入：

1、宏觀環(huán)境（政治，經(jīng)濟，文化，技術(shù)）

2、當?shù)厥袌稣?、技術(shù)趨勢分析

4、行業(yè)熱點5、咨詢公司報告主要場景：

1、例行洞察

2、專題運作/專項行動（競爭）

3、社區(qū)平臺共享輸入來源3：

競爭對手輸入：

1、競爭對手季報、年報

2、競爭對手簽單情況及市場活動輸入來源4：

業(yè)務部門輸入：

1、公司戰(zhàn)略，業(yè)務部門訴求看宏觀看客戶看競爭看自己看行業(yè)市場洞察：行業(yè)分析——看行業(yè)：價值轉(zhuǎn)移驅(qū)動因素識別客戶采購偏好的變化法規(guī)和政策的變化經(jīng)濟快速增長的區(qū)域和行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新跨行業(yè)的融合利潤模式創(chuàng)新價值轉(zhuǎn)移驅(qū)動因素的深入研究是戰(zhàn)略洞察的關(guān)鍵輸入市場洞察：行業(yè)分析——市場規(guī)模與發(fā)展趨勢－輸出模板單位：RMB××市場容量發(fā)展趨勢2005-2015e年復合增長率2005-2009合計 ×%細分市場4 ×%細分市場1 ×%細分市場3 ×%細分市場2 ×%年復合增長率2009-2015e細分市場5 ×%×%×%×%×%×%×%驅(qū)動力如宏觀經(jīng)濟、技術(shù)趨勢、上游支持、下游拉動等等阻礙因素如宏觀經(jīng)濟、技術(shù)趨勢、上下游等等參見附錄：數(shù)據(jù)收集方法一般收集歷史5年數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)可得性可靈活處理，但必須得到2009年市場容量數(shù)據(jù)和對2009-2015復合增長率進行估計“驅(qū)動力”和“阻礙因素”為對未來五年復合增長率進行估計的依據(jù)，根據(jù)“宏觀環(huán)境分析”得出市場洞察：行業(yè)分析——市場集中度與利潤變化趨勢－輸出模板行業(yè)第4名行業(yè)第1名行業(yè)第3名行業(yè)第2名行業(yè)第5名××市場集中度變化趨勢2005-2009600650700750550市場容量總額（單位：RMB）××行業(yè)運營利潤率變化趨勢2005-2009行業(yè)第1名行業(yè)平均利潤率行業(yè)第2名行業(yè)第3名市場洞察：行業(yè)分析——行業(yè)價值鏈分析分析方法注釋行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其市場空間、利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析企業(yè)應將其價值鏈向空間大的高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位行業(yè)價值鏈零部件12整機生產(chǎn)整機銷售售后服務3戰(zhàn)略控制點

利潤率？%？%？%？%？%？%市場空間XXxxxxXXXXxx市場洞察：行業(yè)分析——行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析由上表可以看出，在XX行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵

環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣

就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行

業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩

陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二

比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2

分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以

進行橫向加總，以此來進行科學的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)

鍵因素舉例行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析市場洞察：行業(yè)分析——行業(yè)吸引力評估行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力評價指標權(quán)重分數(shù)權(quán)重分數(shù)市場規(guī)模0.150.5行業(yè)成長速度0.140.4競爭強度0.1520.3新的機會和威脅0.140.4跨行業(yè)的戰(zhàn)略匹配程度0.251資源需求0.140.4季節(jié)因素和周期因素0.0530.15社會因素、政治因素、管制因素及環(huán)境因素0.0540.2行業(yè)盈利能力0.130.3行業(yè)的不確定性和業(yè)務風險0.0540.2總權(quán)重1

行業(yè)吸引力的總分

3.85市場洞察：客戶分析——客戶關(guān)鍵購買要素分析購買了，但是不滿意有需求，但未購買購買了，基本滿意認為自己沒需求，未購買現(xiàn)實需求沒有滿足的三個方面未加入到購買群體的三個主要障礙“市場疲軟地區(qū)”如何提升滿意度認為自己沒有需求的三個主要原因客戶潛在客戶市場洞察：客戶分析——客戶機會分析窮舉所有可能的市場機會行業(yè)主要客戶行業(yè)/客戶需求行業(yè)/客戶痛點行業(yè)容量客戶規(guī)模行業(yè)分散度行業(yè)競爭格局行業(yè)未來趨勢行業(yè)所處生命周期行業(yè)利潤率渠道模式和層級行業(yè)成功要素我司優(yōu)勢和劣勢最終客戶應用場景

分析結(jié)論：行業(yè)掃描，提供行業(yè)進入決策依據(jù)市場洞察：行業(yè)分析——波特五力模型全球XX重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析(例)分析的結(jié)論：從行業(yè)的競爭、進入障礙、供應商和購買者的商談能力、替代品的威脅，來分析行業(yè)的結(jié)構(gòu)市場洞察：競爭分析——全方位分析對手總體評估包括國家及區(qū)域現(xiàn)有和潛在的···當前的市場和機會···戰(zhàn)略意圖與目的市場戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略包···優(yōu)點Strategiccontrolpoints···財務及KPI···現(xiàn)有市場覆蓋區(qū)域及份額主要客戶群···近期進展···劣勢···分析主要競爭對手的情況，（可從18個競爭情報要素選擇重點5-6個進行分析）：競爭情報要素：1.profits2.marketshare&trend3.newproductsinpipeline4.customers&relationship5.prices&costs6.growthstrategy7.financialsecurity8.rangeofproducts9.Productquality10.rawmaterialsuppliers11.Bonus

structure/measurement12.Peoplecharacteristics&culture13.acquisitions/investments14.problems15.Capacities16.partner&allies17.straregiccontrolpoint&businessmodel18.Organizationstructure市場洞察：競爭分析——企業(yè)競爭力分析公司競爭力指標權(quán)重我司競爭對手1競爭對手2競爭對手3得分加權(quán)得分得分加權(quán)得分得分加權(quán)得分得分加權(quán)得分研發(fā)0.0540.2

0

0

0生產(chǎn)制造0.0530.15

0

0

0銷售0.1550.75

0

0

0服務0.0530.15

0

0

0購并與合并0.0530.15

0

0

0融資能力0.0540.2

0

0

0風險管理0.0530.15

0

0

0資產(chǎn)運用效率0.0530.15

0

0

0技術(shù)專利0.120.2

0

0

0品牌0.130.3

0

0

0政府關(guān)系0.0540.2

0

0

0IT0.0530.15

0

0

0人力資源0.0520.1

0

0

0財經(jīng)管理0.130.3

0

0

0質(zhì)量體系0.0520.1

0

0

0合計1

3.25

0

0

0市場洞察：競爭分析——輸出模板公司名稱2009年銷售收入(億美元)2009年全球市場份額2009年運營利潤率產(chǎn)品細分主要客戶產(chǎn)品1…………………………行業(yè)1……………………üüüüüü市場洞察：對標分析對標分析是通過了解和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，將競爭對手/行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)和我們自身做對比，從而借鑒對方在戰(zhàn)略和運營層面的成功經(jīng)驗，幫助我們確定行業(yè)關(guān)鍵成功因素了解對標企業(yè)和競爭企業(yè)在關(guān)注哪些細分市場，以便發(fā)現(xiàn)和進一步論證市場機會明確自身在競爭中的優(yōu)勢和差距，以便在戰(zhàn)略確定后制定改進措施6.財務績效2.戰(zhàn)略3.價值定位4.價值交付5.組織/所有權(quán)1.背景信息公司地點注冊資本創(chuàng)立時間發(fā)展歷史分析管理團隊員工數(shù)量銷售收入利潤使命愿景公司戰(zhàn)略市場定位關(guān)鍵客戶細分關(guān)鍵產(chǎn)品交付關(guān)鍵服務交付區(qū)域重點定價組織結(jié)構(gòu)所有權(quán)結(jié)構(gòu)研發(fā)制造和供應鏈市場營銷、廣告及促銷銷售和分銷渠道客戶服務本框架為全面的分析框架，可根據(jù)自身情況選取其中的模塊和維度進行分析對標分析框架企業(yè)資源與能力分析分析方法注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度；通過將各因素根據(jù)兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度；企業(yè)應將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上；企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去。低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點改進區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量行業(yè)的關(guān)鍵成功因素輸出模板如：通過自身或外部渠道獲取創(chuàng)新技術(shù)，提升產(chǎn)品性能，保持市場領(lǐng)先如：持續(xù)的研發(fā)投入保持技術(shù)領(lǐng)先性如：從提供產(chǎn)品向提供行業(yè)解決方案轉(zhuǎn)型如：快速滿足客戶需求本公司我們有怎樣的優(yōu)勢或劣勢？說明結(jié)論：我們在本行業(yè)各關(guān)鍵成功因素方面，哪些具有優(yōu)勢、哪些具有劣勢，差距如何行業(yè)關(guān)鍵成功因素可以是：被關(guān)注的市場機會或價值鏈延伸、在獲取機會上的關(guān)鍵能力、在價值交付上的關(guān)鍵能力行業(yè)關(guān)鍵成功因素和自身能力差距的分析，為業(yè)務設計及關(guān)鍵任務部分提供輸入輸出機會點：通過SPAN圖判斷機會的優(yōu)先級問題獲取技能/剝離明星增長/投資瘦狗避免/退出金牛收割/重新細分機會點A機會點C機會點B高高低低市場吸引力/利潤、增長等公司的競爭地位（市場份額、控制點、競爭優(yōu)勢等）1億RMB市場空間5億RMB基于我們搜集的數(shù)據(jù)和對未來的判斷，我們業(yè)務所在的市場未來有哪些主要的趨勢？對我們意味著什么？關(guān)鍵問題趨勢機會威脅宏觀分析（市場、行業(yè)、技術(shù)等）整體宏觀趨勢如何（行業(yè)整體趨勢、外部環(huán)境的影響、產(chǎn)業(yè)鏈特征及變化趨勢）？新技術(shù)的發(fā)展趨勢未來市場格局的變化、整體市場空間我們的機會評估（可參與空間）客戶需求與痛點可以通過哪些細分標準將我們的客戶進行分類？他們的戰(zhàn)略重點、對產(chǎn)品/服務的需求偏好及痛點；他們的關(guān)鍵購買因素有哪些？競爭對手的策略主要競爭對手的業(yè)務戰(zhàn)略、價值主張、主要競爭策略/手段目前的競爭格局如何，與主要競爭對手相比，各自的優(yōu)劣勢是什么？競爭對手有哪些值得我們借鑒的地方（標桿分析）？市場洞察的總體結(jié)論（示例）總體結(jié)論：企業(yè)發(fā)展的SWOT分析；戰(zhàn)略意圖愿景、使命和目標組織機構(gòu)的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致體現(xiàn)競爭優(yōu)勢市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖——愿景、使命和目標使命——公司為什么存在？愿景——領(lǐng)導者希望公司發(fā)展成什么樣？華為：豐富人們的溝通和生活某著名企業(yè)：未來的某著名企業(yè)應該是高科技的某著名企業(yè)、服務的某著名企業(yè)、國際化的某著名企業(yè)華為：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值某著名企業(yè)：為客戶利益而努力創(chuàng)新某著名企業(yè)：計算機進入家庭，放在每一上，使用某著名企業(yè)的軟件目標——特定時間期限內(nèi)業(yè)績可衡量的指標到20××年，集團合并銷售收入達到××億元，利潤率達到××%，市場排名達到第×戰(zhàn)略意圖——愿景、使命和目標示例提高核心業(yè)務的獲利能力建立商業(yè)版圖的概念經(jīng)營客戶前進中國市場擴版圖發(fā)展新事業(yè)培養(yǎng)新的核心能力成為銷售與技術(shù)融合的組織建立高效的作業(yè)流程以提高管理效率追求精準并有紀律的財務管理積極培育并激勵高績效人才Vision成為智慧生活解決方案的領(lǐng)導者Long-termObjectiveBuildasthemostpetitivesoftwareandservicesglobalplayerinTaiwan.成為臺灣地區(qū)最具競爭力的全球軟件服務業(yè)者Mid-termObjectiveBuildasaleaderofintelligent-living-solutionsbusiness

inGreatChinaarea.成為大中華地區(qū)智慧生活解決方案的領(lǐng)導者Short-termObjective2015年上市，每股稅前盈余新臺幣3元戰(zhàn)略意圖——愿景的設計方法愿景：回答“企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)”這一問題；期限：未來10-20年，甚至更長時間的一種期望；愿景的三個要素：大家愿意看到的（期望的）；大家愿意為之努力的（主動的）；通過努力可以步步接近的（可接受的）；一個“膽大包天”的夢想；吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在他們的杰作《基業(yè)長青》中說，那些基業(yè)長青的公司擁有BHAG（Big,Hairy,AudaciousGoals，即宏偉、艱難和大膽的目標）。建立愿景規(guī)劃小組形成愿景核心要素討論篩選核心要素形成若干備選愿景對愿景進行測試對愿景廣為宣貫愿景創(chuàng)建程序：戰(zhàn)略目標：企業(yè)要達到一個什么樣的發(fā)展目標；時間跨度：5年；內(nèi)容要求反映企業(yè)對發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量的要求；是企業(yè)愿景的展開和具體化；必須是具體的、明確的、可衡量的目標；戰(zhàn)略意圖——戰(zhàn)略目標的設計方法發(fā)展速度：通常用銷售額、銷售收入、銷售量、銷售增長率、市場份額、市場地位來表示；發(fā)展質(zhì)量：通常用利潤、資產(chǎn)收益率、利潤率等來表示；發(fā)展支撐目標：投入產(chǎn)出比率、人均效益、客戶滿意度、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等表示；進行與市場同步的探索與試驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化未來業(yè)務組合創(chuàng)新模式資源利用市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀創(chuàng)新焦點增長創(chuàng)新焦點：業(yè)務組合——三個成長的地平線，均衡管理時間和不確定性的水平H1核心業(yè)務延伸、捍衛(wèi)、增加生產(chǎn)力和利潤貢獻StayintheGameH2成長業(yè)務將已論證的業(yè)務模式擴大規(guī)模、增加市場份額、成長為市場機會petetoWinH3種子業(yè)務驗證業(yè)務模式、論證可行性、能力和價值、播種成長的機會ChangetheGame定義與特征成熟業(yè)務，收入與利潤的主要來源增長業(yè)務，市場增長和擴的來源產(chǎn)品/業(yè)務創(chuàng)新的組合，未來長期增長的機會點管理重點與指標近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流利潤（收入/支出）ROIC生產(chǎn)效率收入的增長和投資回報收入增長新客戶/關(guān)鍵客戶獲取市場份額增長預期收益，凈現(xiàn)值回報的多少和成功的可能性項目進展關(guān)鍵里程碑機會點的數(shù)量和回報評估從創(chuàng)意到商用的成功概率創(chuàng)新焦點：創(chuàng)新模式——企業(yè)創(chuàng)新的三種典型模式產(chǎn)品,服務和市場創(chuàng)新應用于聚焦客戶和進入市場領(lǐng)域發(fā)展和發(fā)行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務進入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑運營創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進生產(chǎn)力核心職能再造（改組）以提高效率業(yè)務模式創(chuàng)新創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴展發(fā)展業(yè)務運營的新方式建立伙伴關(guān)系快速響應市場提升業(yè)務靈活性關(guān)注成本關(guān)注成長創(chuàng)新焦點：資源利用資源利用要基于企業(yè)的核心能力和資源來延伸，不能盲目延伸；客戶資源、技術(shù)資源、運營優(yōu)勢、品牌資源等等；企業(yè)核心能力及資源新業(yè)務1新業(yè)務2練習：創(chuàng)新焦點討論目標明確未來的業(yè)務組合戰(zhàn)略及創(chuàng)新焦點問題聚焦從業(yè)務整體來看角度，其中的子業(yè)務或子產(chǎn)品各屬于H1(核心業(yè)務)、H2(成長業(yè)務)還是H3(新興機會)？為什么？市場及競爭對手有哪些創(chuàng)新實踐值得借鑒，未來我們可能采取哪些創(chuàng)新舉動？創(chuàng)新焦點：業(yè)務組合——新興機會輸出模板市場吸引力考慮的因素本公司相對優(yōu)勢考慮的因素可獲取的業(yè)務規(guī)模及增長潛力對公司總體的戰(zhàn)略價值競爭格局競爭的激烈程度進入門檻客戶需求與被滿足的程度本公司能夠滿足客戶需求的程度本公司在技術(shù)、產(chǎn)品、服務及其他能力方面的優(yōu)勢（與最佳競爭對手相比）是否需要新的業(yè)務模式或新的能力新興機會點市場吸引力本公司的相對優(yōu)勢創(chuàng)新焦點：業(yè)務組合——H1/H2/H3業(yè)務定義－輸出模板業(yè)務名稱業(yè)務描述業(yè)務目標20212022202320242025H1H2H3合計業(yè)務設計應以對外部的深入理解為基礎著眼于更好的利用能力和持續(xù)改進與變革探索可替代的業(yè)務設計市場細分與選擇價值主張盈利模式活動范圍戰(zhàn)略控制點風險管理市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計與公司的戰(zhàn)略重點一致并作出貢獻客戶價值競爭戰(zhàn)略技術(shù)轉(zhuǎn)變行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟可能的業(yè)務設計戰(zhàn)略性業(yè)務組織者市場試驗戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點市場洞察業(yè)績或機會差距能力要求對現(xiàn)有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍戰(zhàn)略控制點風險管理對比現(xiàn)有的與期望的新的業(yè)務設計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網(wǎng)絡中合作伙伴的依賴程度。戰(zhàn)略制定業(yè)務設計：市場細分和選擇——市場吸引力和自身競爭力市場細分與選擇是根據(jù)市場吸引力和自身競爭力，在所有機會中做取舍，考慮哪些機會是相對重要的并利用自身能力發(fā)揮在這些機會上市場吸引力高低競爭力高低回避/退出發(fā)展/投資收獲/重新市場細分獲得能力通用策略發(fā)展/投資平衡發(fā)展的回報抵制參與者收獲/重新市場細分

提升回報合并機會（新的地域、市場）避開/退出

離開無利潤的細分管理現(xiàn)金/回報獲得能力

為了更高利潤的細分進行縮減提升競爭水平每個氣泡代表一個細分市場，氣泡大小代表該細分市場2015的市場規(guī)模大小業(yè)務設計：市場細分和選擇——市場吸引力和企業(yè)競爭力的評分方法評估標準細分市場1……市場吸引力2010年市場規(guī)模42011～2015年市場年復合增長率5行業(yè)平均EBIT利潤率3競爭態(tài)勢、不確定性等因素+1總分14評估標準細分市場1……企業(yè)競爭力2010本公司市場份額32010本公司EBIT利潤率與行業(yè)差值4研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等潛力+1總分8業(yè)務設計：市場細分和選擇——市場細分和選擇的定性考慮因素戰(zhàn)略契合度業(yè)務協(xié)同性與公司戰(zhàn)略意圖的吻合性是否與公司其它業(yè)務存在收入、成本方面的協(xié)同效應除此以外，定性的考慮因素還包括戰(zhàn)略契合度與業(yè)務協(xié)同性業(yè)務設計：市場細分和選擇——客戶選擇是驅(qū)動業(yè)務設計的關(guān)鍵金字塔客戶業(yè)務類型/范圍/成熟度客戶價值的驅(qū)動因素客戶對我們的價值……需求，興趣，行動細分地域細分經(jīng)濟細分潛在的客戶細分維度我們?nèi)绾螌蛻暨M行細分/分類？不同客戶類別對我們的特定需求是什么？我們選擇什么樣的客戶？客戶選擇客戶作戰(zhàn)地圖先；先難后易；“農(nóng)村包圍城市”，還是“占領(lǐng)大城市”？標準是什么？業(yè)務設計：市場細分和選擇——客戶分類分級（示例）客戶分類分級：客戶的規(guī)模體量、客戶的行業(yè)地位、客戶合作的潛力、產(chǎn)品方案的匹配度、戰(zhàn)略合作的可能性（共同成長共同發(fā)展，能夠長期戰(zhàn)略合作的客戶）；客戶分級的目的：資源的有效配置，確保優(yōu)質(zhì)資源聚焦到優(yōu)質(zhì)客戶上；客戶分級標準（文化旅游展演）標準項公司級一類二類三類行業(yè)發(fā)展匹配度滿足公司級客戶的基本特征：1、政府領(lǐng)導：各省市領(lǐng)導一二把手、及文化宣傳口常委級領(lǐng)導，2、國家級、省級知名專家、導演、制片人1、政府：宣傳部、文旅局、發(fā)改委等文化旅游口直接關(guān)聯(lián)部門領(lǐng)導；區(qū)級一二把手領(lǐng)導。

2、企業(yè)：國家大型地產(chǎn)集團、旅游規(guī)劃設計院、文化旅游品牌演藝公司等1、相關(guān)旅游景點、文旅開發(fā)項目管理辦公室及領(lǐng)導；

2、國內(nèi)知名旅游演藝公司；聲光電相關(guān)領(lǐng)域藝術(shù)家區(qū)域性商業(yè)地產(chǎn)公司及業(yè)務相關(guān)政府領(lǐng)導政府區(qū)域等級省會及市一級政府區(qū)級及該區(qū)域文化旅游口職能部門縣級政府及該區(qū)域文化旅游口職能部門其余領(lǐng)導行業(yè)地位標桿項目或樣板項目領(lǐng)先企業(yè)、龍頭企業(yè)行業(yè)/區(qū)域內(nèi)有一定知名度與影響力一般性企業(yè)業(yè)務交往頻度保持每月溝通互動，公司重大事件營銷互動保持每月溝通互動保持每季度溝通互動重要節(jié)假日溝通互動預期合作空間未來3年內(nèi)預計1~3億元預期1億以上預期2000萬至1億預期低于2000萬

客戶分級標準（公共文化設施）標準項公司級一類二類三類行業(yè)發(fā)展匹配度符合公司在本行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向（大劇院燈光、音響、機械集成；博物館創(chuàng)新展陳等）省級或計劃單列城市相關(guān)業(yè)務項目（大劇院燈光、音響集成或單系統(tǒng)；博物館、文化館、美術(shù)館、城市規(guī)劃館或?qū)ｎ}館創(chuàng)新展陳等）大劇院燈光、音響集成或單系統(tǒng)；博物館、文化館、美術(shù)館、城市規(guī)劃館及專題館創(chuàng)新展陳等；規(guī)模企業(yè)展館大劇院燈光、音響集成或單系統(tǒng)；博物館、文化館、美術(shù)館、城市規(guī)劃館或?qū)ｎ}館創(chuàng)新展陳等；企業(yè)展廳行業(yè)地位有利于公司在本行業(yè)樹立項目類型標桿的（從技術(shù)產(chǎn)品或行業(yè)解決方案兩個角度）全國性標桿項目（技術(shù)或解決方案類型，具有示范及標桿效應）區(qū)域或某領(lǐng)域標桿項目，具有區(qū)域影響及一定的可復制型屬于行業(yè)或區(qū)域被影響單位，能用復制方案，項目利潤、交付及收款可控客戶業(yè)務規(guī)模不限省會或計劃單列城市政府；行業(yè)龍頭企業(yè)地市級城市或發(fā)達地區(qū)縣級市；上市企業(yè)或規(guī)模企業(yè)縣級市或區(qū)級政府；一般企業(yè)業(yè)務交往頻度保持每月溝通互動，項目實施準備階段保持每周互動保持每月溝通互動，項目實施準備階段保持每周互動保持每季度溝通互動，項目實施準備階段保持每周互動保持每季度溝通互動，項目實施準備階段保持每周互動預期合作空間不限每年預期：大劇院市場2000萬以上；展覽展示5000萬以上每年預期：大劇院市場10000萬以上；展覽展示10000萬以上每年預期：大劇院市場5000萬以上；展覽展示5000萬以上舉例：價值主心是從客戶角度看，為什么客戶購買我們而不是競爭對手的產(chǎn)品或服務目標細分客戶群體的主要需求(topwantsandneeds)是什么?我們的哪項優(yōu)勢和利益(benefits)對滿足這些需求最有吸引力?哪項優(yōu)勢和利益(benefits)最能實現(xiàn)我們與競爭對手的差異化?將上述信息進行整合，總結(jié)出我們的價值主張價值主考模板業(yè)務設計：價值主張——價值主心是從客戶角度看業(yè)務設計：價值主張——對客戶需求及購買關(guān)鍵因素的分析步驟1誰購買？2買什么？3為什么買？3.2價值訴求3.1使用場景3.3關(guān)鍵購買因素示例條碼打印、掃描及物流追蹤解決方案物流企業(yè)貨物追蹤與管理保證貨物安全、及時送貨、物流透明從而提高客戶滿意度低出錯率、質(zhì)量穩(wěn)定、維護及時業(yè)務設計：價值主張——輸出模板目標客戶客戶需要的產(chǎn)品或服務場景客戶深層次價值訴求關(guān)鍵購買因素我們公司的產(chǎn)品/解決方法主要的競爭對手差異化因素(從客戶角度看，我們和競爭對手有著怎樣的不同？)業(yè)務設計：盈利模式——22種盈利模式

(1-4)模式說明1客戶解決方案模式譬如GE公司協(xié)助福特解決了工程方面的問題，并節(jié)省了用，因此成為福特的主要供應商2產(chǎn)品金字塔模式以不同的產(chǎn)品、價位吸引不同的消費群，塔頂部是量少但利潤高的產(chǎn)品；塔底部是量大而利潤低的產(chǎn)品。譬如帥奇公司以低價表帥奇來防堵日本電子表的侵襲，使得其高價表亞米茄、浪琴、雷達等的售價不受影響3多元系統(tǒng)模式不同的銷售系統(tǒng)具有不同的獲利特征。以低利潤系統(tǒng)爭取市場，以高利潤系統(tǒng)提升整體利潤。譬如可口可樂靠冷飲店和自動販賣機獲得較高利潤，而靠雜貨店保有市場占有率，建立強勢品牌4交換機模式為多個供應商及客戶提供一個交，降低買賣雙方的成本，收取中介費用。參與交家、賣家越多，通信成本和交將持續(xù)降低，獲利越高。譬如eBay拍賣網(wǎng)站利潤時間價格產(chǎn)量商業(yè)案例組件買方賣方業(yè)務設計：盈利模式——22種盈利模式

(5-8)模式說明5時機模式比競爭者提早進入市場，獲得最高的利潤。但是，一旦模仿者加入市場，利潤便開始滑落，因此要不斷創(chuàng)新來維持高利潤和領(lǐng)導地位。英特爾便是采取此種模式6熱門商品模式

該模型多用于研究與開發(fā)投資大、產(chǎn)品推介成本高、產(chǎn)品壽命周期有限的行業(yè)。依靠增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量提高利潤，產(chǎn)品規(guī)模決定了利潤水準。譬如Pixar電影公司推出的動畫片7加乘模式

從同一產(chǎn)品、特色、商標、能力或服務，重復地收獲利潤。譬如迪士尼公司讓旗下各卡通人物出現(xiàn)在電影、書籍和主題樂園上，而且大量授權(quán)到服飾、手表、文具等各種周邊商品上8創(chuàng)業(yè)家模式

維持創(chuàng)業(yè)精神，保持與客戶的直接聯(lián)系和極端的節(jié)儉，來維持相當好的利潤。譬如熱力電子(ThermoElecron)公司不斷成立子公司，和客戶保持密切聯(lián)系，每個子公司都是獨立的利潤中心單位/元進入市場時間成本價格成本收入項目/元項目類別其他業(yè)務類別商業(yè)案例分拆業(yè)務業(yè)務設計：盈利模式——22種盈利模式

(9-12)模式說明9專業(yè)化模式

擁有技術(shù)專長和專家隊伍，在某一特殊領(lǐng)域建立良好的聲譽，獲得比一般企業(yè)高的利潤。譬如電子資訊系統(tǒng)(ElectroneicDataSystems)公司專注在醫(yī)療、保險、制造和銀行等行業(yè)的電腦化作業(yè)，獲利比IBM還高10基礎產(chǎn)品模式

企業(yè)以某一產(chǎn)品打基礎，吸引大量使用者，然后帶動其他消耗性或補充性商品的銷售。譬如以刮動刀片，以濾水器帶動濾材、以影印機帶動碳粉、以相機帶動軟片等的銷售11行業(yè)標準模式

建立業(yè)界的標準，吸引其它企業(yè)(從起點的設備制造商，到應用開發(fā)商,到用戶)進入，進入者越多，回報越高。例如某著名企業(yè)公司的Windows。其它案例包括Oracle,SAP,andAmericanAirlines12品牌模式

公司投下巨額行銷投資，以增加公眾對自己產(chǎn)品的了解、認同、信任和信譽，依靠品牌效應獲利銷售回報通用專用利潤率基礎產(chǎn)品附加產(chǎn)品利潤率市場份額價格/件市場價格品牌價格模式說明13獨特產(chǎn)品模式

依靠獨特產(chǎn)品獲利，在競爭對手開始效仿之前，獨特產(chǎn)品獲利豐厚。因此，不斷明智地選擇研究與開發(fā)項目，準備明天的獨特產(chǎn)品。例如Merckand3M14區(qū)域領(lǐng)先模式一個區(qū)域接一個區(qū)域的“地毯式轟炸”，有序投資，建立自己的區(qū)域優(yōu)勢，成為區(qū)域領(lǐng)袖，以此增加盈利。例如Walmart15大額交

在投資銀行、不動產(chǎn)、商業(yè)貸款、長距離運輸、長途旅行等行業(yè),利潤集中在大額交，控制大額交司將得到最多的回報。因此，關(guān)鍵是識別這些大客戶，去爭奪最好和最大的交易。例如MorganStanley16價值鏈定位模式

把業(yè)務集中在價值鏈的高價值環(huán)節(jié)以獲得更高的回報。例如汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務、貸款擔保等下游業(yè)務，而不是總裝或銷售業(yè)務設計：盈利模式——22種盈利模式

(13-16)100%5年前收入今天區(qū)域利潤地區(qū)市場份額元/單位收入成本元/單位業(yè)務設計：盈利模式——22種盈利模式

(17-19)模式說明17周期利潤模式

業(yè)都具有獨特的和明顯的周期性，企業(yè)利潤成了行業(yè)周期變化的函數(shù)。企業(yè)可在了解周期的基礎上優(yōu)化自己的市場地位和改善銷售收入，由管理中帶來一種成本優(yōu)勢或定價優(yōu)勢，從而影響企業(yè)的盈利水準18售后利潤模式在產(chǎn)品制造等行業(yè)，企業(yè)并不依靠銷售產(chǎn)品或提供服務來獲利，而是依靠產(chǎn)品的售后服務和融資來獲利。例如GE提供的融資業(yè)務

19新產(chǎn)品利潤模式

新的高利潤產(chǎn)品推出后，發(fā)展將會很快，一旦產(chǎn)品成熟，利潤就會下降。取勝的關(guān)鍵是時刻準備將投資轉(zhuǎn)換到下一代主導產(chǎn)品(即最能恰當?shù)貪M足客戶當時最重要需求的產(chǎn)品)，并取得領(lǐng)導地位

利用率基礎產(chǎn)品利潤后續(xù)產(chǎn)品及服務時間業(yè)務設計：盈利模式——22種盈利模式

(20-22)模式說明20相對市場份額模式

在業(yè)，市場占有率高的企業(yè)具有成本和定價方面的優(yōu)勢，較其他企業(yè)更為盈利21經(jīng)驗曲線模式當企業(yè)在制造產(chǎn)品或提供服務方面積累了更多的經(jīng)驗時，每筆交本就會下降，將比沒有經(jīng)驗的企業(yè)盈利更多

22低成本企業(yè)設計模式

采用低成本企業(yè)設計來戰(zhàn)勝過去的經(jīng)驗，從而使行業(yè)中現(xiàn)有對手的經(jīng)驗失去價值。面對采用低成本企業(yè)設計的供應商，重視常規(guī)方式和經(jīng)驗積累的供應商總是處于劣勢

銷售回報率相對市場份額元/單位元/單位經(jīng)驗積累傳統(tǒng)業(yè)務設計低成本業(yè)務設計業(yè)務設計：盈利模式－輸出模板盈利模式與目前模式相比的創(chuàng)新點業(yè)務1業(yè)務設計：活動范圍——活動范圍是確定業(yè)務的經(jīng)營范圍和角色我們在價值鏈中的定位：哪些我們做？哪些我們的合作伙伴做（供應商、分包商、其他合作伙伴）？與什么樣的合作伙伴合作？對合作伙伴的要求是什么？合作伙伴為我們提供什么價值？如何通過整合企業(yè)資源以及建立外部協(xié)作網(wǎng)絡，從而拓展業(yè)務能力并為客戶創(chuàng)造更高價值？生產(chǎn)制造設計開發(fā)物流配送銷售與服務采購原料業(yè)務設計：活動范圍——輸出模板研發(fā)采購生產(chǎn)物流營銷與銷售合作伙伴及具體分工對合作伙伴的要求（合作伙伴為我們提供什么價值）與當前模式相比的創(chuàng)新點業(yè)務設計：戰(zhàn)略控制點——可持續(xù)性價值增值（戰(zhàn)略控制）戰(zhàn)略性控制是指公司的業(yè)務模式與用來保護利潤來源的特別控制點相結(jié)合戰(zhàn)略性控制可以：把可持續(xù)性溶入你的業(yè)務設計保護你的利潤來源，避免受強大的（正在上升的）客戶影響力波動。保護你的利潤來源，避免受競爭者模仿的影響超越差異性和競爭優(yōu)勢像利潤模式一樣，獲取戰(zhàn)略性控制的途徑有很多。一個組織在這其中需要對自身的戰(zhàn)略性控制點有一個清晰的和共同的認識戰(zhàn)略性控制系統(tǒng)的總體利潤保護能力配稱（Fit）是戰(zhàn)略性控制的核心，也是保持長期核心競爭力的關(guān)鍵，其重要性遠遠超過大多數(shù)人對它的認識業(yè)務設計：戰(zhàn)略控制點——5種競爭優(yōu)勢可以成為業(yè)務設計的戰(zhàn)略控制點資產(chǎn)模式控制有優(yōu)勢的有形或無形資產(chǎn)購買/談判的時候資產(chǎn)所有權(quán)管道或礦產(chǎn)資產(chǎn)牌照專營權(quán)專利產(chǎn)品模式產(chǎn)品和相關(guān)服務的銷售由強大的產(chǎn)品或成本優(yōu)勢決定產(chǎn)品功能、性能或成本定位杜邦吉利海飛絲客戶模式很好的滿足客戶需要和需求由客戶關(guān)系的控制程度決定客戶喜好或忠誠度華為OracleIBM覆蓋模式為客戶創(chuàng)造價值的覆蓋范圍由覆蓋面的獨到或廣泛之處決定能“隨處隨時”滿足客戶需求7-11順豐VISA知識模式知識或技術(shù)的及時應用由知識差異化程度或者知識創(chuàng)新程度決定具有獨特洞察力的能力管理咨詢基因測序礦產(chǎn)探測利潤來源利潤決定因素戰(zhàn)略性控制點舉例業(yè)務設計：戰(zhàn)略控制點——是為了保持持續(xù)價值增值，用來保護利潤來源的特別控制點戰(zhàn)略性控制可以：把可持續(xù)性融入你的業(yè)務設計保護你的利潤來源，避免受強大的（正在上升的）客戶影響力波動或受競爭者模仿的影響保護價值的能力能力指數(shù)戰(zhàn)略控制點案例高10擁有標準某著名企業(yè)9管理價值鏈Intel8在價值鏈某些環(huán)節(jié)擁有超主導的地位可口可樂7擁有客戶關(guān)系GE中6品牌//專利Nike5產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先2年無數(shù)低4產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先1年無數(shù)3產(chǎn)品的成本有10％到20％的優(yōu)勢無數(shù)無2產(chǎn)品的成本一般無數(shù)1產(chǎn)品的成本有劣勢無數(shù)業(yè)務設計：戰(zhàn)略控制點——輸出模板能力指數(shù)戰(zhàn)略控制點當前水平目標水平10擁有標準9管理價值鏈8在價值鏈某些環(huán)節(jié)擁有超主導的地位7擁有客戶關(guān)系6品牌//專利5產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先2年4產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)先1年3產(chǎn)品的成本有10％到20％的優(yōu)勢2產(chǎn)品的成本一般1產(chǎn)品的成本有劣勢如何建立我們希望達到的戰(zhàn)略控制能力？業(yè)務設計：風險管理風險評估有哪些主要風險？風險是具有不確定性的，如市場風險、技術(shù)風險、運營風險、財務風險、法律風險等等哪些是低風險、中級風險和高風險？風險管理針對中級和高級別的風險，有哪些風險管理和規(guī)避措施？針對高風險領(lǐng)域的應急行動計劃(contingencyactions)是什么?業(yè)務設計：風險管理評估模型對企業(yè)的影響低中-低中–高高高中-高中-低業(yè)務設計的案例（IBM的業(yè)務轉(zhuǎn)型）過去的業(yè)務設計現(xiàn)在的業(yè)務設計客戶選擇需要IT硬件服務的各類客戶（包括大客戶和小客戶）對國際大客戶/大客戶和中小客戶進行分類，確定不同分類客戶的購買習慣價值主張?zhí)峁┳罴旬a(chǎn)品及免費技術(shù)支持提供整體解決方案，包括軟件、硬件和服務價值獲取銷售產(chǎn)品并提供售后服務軟件是關(guān)鍵交付物，其次是服務和軟件活動范圍基本端到端，從研發(fā)到制造，從銷售到交付和服務分級客戶管理，產(chǎn)業(yè)鏈分工合作戰(zhàn)略控制點研發(fā)領(lǐng)先技術(shù)提供滿足客戶需求的服務技術(shù)深化客戶關(guān)系風險管理喪失產(chǎn)品性能的領(lǐng)先地位人才供應業(yè)務領(lǐng)先業(yè)務設計演練（練習）Current業(yè)務設計標準活動范圍戰(zhàn)略控制點價值獲取價值主張選擇客戶誰是你的客戶？怎樣實現(xiàn)競爭優(yōu)勢（差異）？怎樣獲利？有其他贏利模式嗎？經(jīng)營活動中的角色和范圍怎樣建立持續(xù)的利潤增長在價值鏈中的角色風險管理有哪些潛在的風險？怎樣管理的？業(yè)務設計商業(yè)模式框架客戶細分客戶關(guān)系管道通路收入來源價值主張核心資源成本結(jié)構(gòu)重要伙伴這個框架可以作為一種共同語言，讓你方便地描述和使用商業(yè)模式，來構(gòu)建新的戰(zhàn)略性替代方案關(guān)鍵業(yè)務差距定義找出量化的差距必須選出關(guān)鍵的差距項目，如收入，利潤，市場占有率等。差距的負責人戰(zhàn)略目標期望執(zhí)行市場結(jié)果(業(yè)績)現(xiàn)實業(yè)績差距機會差距人才關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織氛圍文化機會差距目前我們現(xiàn)有客戶的業(yè)務增長每年只有5%，但市場的成長是15%。如果我們能向價值鏈高端轉(zhuǎn)移，從提供單個的產(chǎn)品或模塊發(fā)展到提供整體解決方案，不僅能夠在現(xiàn)有客戶中挖潛，還能在新市場中爭取客戶，這樣我們就能將收入和利潤在未來三年里提升20%。差距負責人：XXX，產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理業(yè)績差距過去五年業(yè)務急劇增長,在此期間，產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。在過去12個月里我們失去了5%的市場占有率。每一個百分點代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個月收復損失掉的市場占有率。差距負責人：XXX，質(zhì)量管理部經(jīng)理差距的3重點根據(jù)戰(zhàn)略的要求，和當前現(xiàn)狀進行對比，得出關(guān)鍵差距，從而確定關(guān)鍵任務現(xiàn)狀戰(zhàn)略目標要求關(guān)鍵差距管理能力舉措1業(yè)務能力舉措1業(yè)務能力舉措2業(yè)務能力舉措N管理能力舉措2從關(guān)鍵舉措到關(guān)鍵任務關(guān)鍵差距管理能力舉措NBLM業(yè)務領(lǐng)導力模型——執(zhí)行市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀正式組織關(guān)鍵任務依賴關(guān)系氛圍與文化人才滿足業(yè)務設計和它的價值主求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的，哪些任務可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務設計的基礎。為確保關(guān)鍵任務和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵任務。創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們關(guān)鍵任務支持業(yè)務設計、尤其是價值主現(xiàn)主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措（ongoingactivity)，包括業(yè)務增長舉措和能力建設舉措，可以從以下幾個方面思考：客戶管理；產(chǎn)品營銷；產(chǎn)品開發(fā)；交付；平臺；服務；風險管理和能力建設并將重要運營流程的設計與落實包括在內(nèi)年度性的、可按季度跟蹤衡量并識別出這些關(guān)鍵任務之間的相互依賴關(guān)系，譬如資源、設施等。市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀目標測算關(guān)鍵舉措資源分配關(guān)鍵任務：目標測算XXXX業(yè)務XXXX業(yè)務XXXX業(yè)務XXXX業(yè)務產(chǎn)品和服務目標市場XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX關(guān)鍵舉措XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX業(yè)務領(lǐng)域關(guān)鍵任務：關(guān)鍵舉措（5年分階段關(guān)鍵舉措，請分存量和增量目標舉措描述)主要存量目標舉措2021年2022年202320242025舉措1.（如：集中采購，降低原料采購成本）舉措2.（如：提高生產(chǎn)效率）…………主要增量目標舉措2021年2022年2023年20242025舉措1.新建項目目標舉措2.并購發(fā)展目標舉措3.

業(yè)務聯(lián)盟發(fā)展目標……關(guān)鍵舉措：行動和里程碑關(guān)鍵舉措：負責人：關(guān)鍵舉措衡量目標達成的重要里程碑里程碑對資源的需求對資源的持續(xù)投入需求行動完成關(guān)鍵舉措需要的幾項主要行動每年預期達成的結(jié)果（財務指標）（可用圖表表示，例如產(chǎn)品研發(fā)預期成果曲線）衡量指標關(guān)鍵任務：關(guān)鍵舉措(實施計劃－輸出模板)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主題關(guān)鍵舉措20212022202320242025責任部門Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q41研發(fā)2采購3生產(chǎn)4…實施計劃－輸出模板戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主題關(guān)鍵舉措20212022202320242025責任部門Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q41研發(fā)2采購3生產(chǎn)4…

戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略資源配置及保障體系有效提高資源利用效率管理資源配置人力資源配置生產(chǎn)裝備配置資金配置技術(shù)資源配置支柱產(chǎn)業(yè)資源限制約束前提根據(jù)各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位確定資源配置原則配置內(nèi)容資源優(yōu)化配置主要是基于資源有效的約束前提，為有效提高資源利用效率，需要針對各產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位不同進行優(yōu)化配置培育型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)技術(shù)資源、生產(chǎn)配置、供應鏈配置均對人力資源配置和資金配置關(guān)鍵任務：資源分配——主要資源分配要求主要戰(zhàn)略舉措重點：為實現(xiàn)本業(yè)務板塊的戰(zhàn)略目標，在未來5年，需要實施哪些資源分配？明確主要資源分配需求：包括各產(chǎn)業(yè)板塊在資金、人才等方面的配置需求資源分配需求原因2021年2022年2023年2024年2025年一、人力資源配置1、……2、……二、資金配置……關(guān)鍵任務：資源分配——主要資源分配要求（續(xù)）主要戰(zhàn)略舉措重點：為實現(xiàn)本業(yè)務板塊的戰(zhàn)略目標，在未來5年，需要實施哪些資源分配？明確主要資源分配需求：包括各產(chǎn)業(yè)板塊在生產(chǎn)設備、管理資源等方面的配置需求資源分配需求原因2021年2022年2023年2024年2025年三、生產(chǎn)裝備配置1、……2、……四、管理資源配置……關(guān)鍵任務：資源分配——主要資源分配要求（續(xù)）資源分配需求原因2021年2022年2023年2024年2025年五、技術(shù)資源配置1、……2、……其他……主要戰(zhàn)略舉措重點：為實現(xiàn)本業(yè)務板塊的戰(zhàn)略目標，在未來5年，需要實施哪些資源分配？明確主要資源分配需求：包括各產(chǎn)業(yè)板塊在技術(shù)資源等方面的配置需求組織形態(tài)：組織架構(gòu)，管理體系和流程，管理幅度和管理跨度資源和權(quán)力如何在組織中分配-授權(quán)，行權(quán)與問責，決策流程，協(xié)作機制，信息和知識管理建立流程型組織，優(yōu)化運營效率組織績效：管理與考評獎勵與激勵系統(tǒng)市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導力價值觀執(zhí)行－正式組織正式組織:組織結(jié)構(gòu)設計需要解決的主要問題?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織發(fā)展需要？“發(fā)展戰(zhàn)略”總裁行政人事部國際部投資部企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃部財務部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的組織結(jié)構(gòu)是否能夠在允司獨立運作和職能部門的專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡？?每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地承擔了能夠獨立完成的任務?跨部門的過程是否已經(jīng)最少化了？總部的組織結(jié)構(gòu)是否有高效率(管理層數(shù)目、控制范圍、簡單性和清晰度)？證券部正式組織:通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體地域式結(jié)構(gòu)產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)管道式結(jié)構(gòu)過程序/水平式組織結(jié)構(gòu)總裁訂單執(zhí)行過程新產(chǎn)品開發(fā)過程客戶發(fā)展與保持新產(chǎn)品小組產(chǎn)品小組客戶小組總裁運營總裁工程零售研發(fā)批發(fā)國內(nèi)客戶制造制造制造總裁產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)銷售總裁人力資源財務區(qū)域B區(qū)域A國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)業(yè)務單位業(yè)務單位業(yè)務單位總裁總裁人力資源財務醫(yī)療設備電子設備計算機研發(fā)營銷產(chǎn)品線人事產(chǎn)品線人事運營正式組織:組織與流程的關(guān)系（示例：IBM）Operating–TheserepresenttheclientfacingprocesseswhichIBMwilloperates

Enabling–Theserepresenttheprocessesthatenableouroperatingprocesses

Supporting–TheserepresentthefoundationalprocessesnecessarytoruntheIBMenterpriseIntegrationAcrossBusinessUnitsandGeographiesIntegrationAcrossProcessesHorizontalVertical11.0ManageFinances10.0ManageHumanResources12.0ManageBusinessTransformation&IT13.0ManageWeb&BusinessSupportSupporting(Foundational

Processes)8.0ManageSalesandChannels7.0PlanandManageClientRelationships6.0DevelopStrategytoExecute9.0ProcuretoPay14.0ManageFinancingServicesHardwareSoftwareServicesAmericasNE/SWIOTJapanGMU