績效管理培訓教材

某著名企業(yè)

績效管理培訓人力資源部績效管理培訓內(nèi)容經(jīng)過績效管理培訓，您將掌握：為什么要進行績效管理新太科技績效管理系統(tǒng)績效管理實施技巧績效管理定義績效管理是：管理方法

管理員工績效、增強員工成功達到目標的管理方法管理過程1.管理者員工雙方就目標與如何達到目標而達成共識的過程。2.管理者與員工持續(xù)不斷進行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程績效管理目的績效管理績效評價績效改進實現(xiàn)方法改進問題解決績效管理的作用企業(yè)員工管理者共贏績效管理的作用

企業(yè)受益于：約束、引導和激勵員工行為，保證個人目標與企業(yè)目標一致，從而實現(xiàn)公司目標與使命。使公司目標得以具體化，落到實處。通過員工個體的績效持續(xù)改進和累積，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提高檢查人力資源管理的有效性績效管理的作用管理者受益于：提供一套管理員工及其績效的系統(tǒng)的工具把企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，制定并實現(xiàn)部門目標了解下屬，掌握下屬能力及其適應性，督導下屬實現(xiàn)目標使薪酬與績效掛鉤，并提供員工晉升的依據(jù)著眼未來，積極培養(yǎng)下屬績效管理的作用員工受益于：明確以下方面：職位責任、工作目標主管的評價，與自己的工作績效薪酬如何與績效掛鉤的如何改善工作，提高工作績效如何提高技能，實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展績效管理的意義績效管理強化企業(yè)文化傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標體載績效管理的意義績效管理是強化企業(yè)文化的載體文化會被稀釋?？冃Ч芾頃娀绿幕冃Ч芾韺⑿绿幕鞔_化、具體化、制度化，管理者和員工共同提高認識，加強對新太文化的理解和認同。

新太核心能力模式是具體了的新太文化。績效管理的意義績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略、目標、任務(wù)的載體，是管理過程和管理工具。在績效管理過程中，使公司的戰(zhàn)略目標層層傳遞、貫徹和落實下去促進員工和組織績效的改進經(jīng)過績效管理，使管理者承擔起督導、培養(yǎng)下屬的責任。

績效考核的新思路

新傳統(tǒng)

考核基礎(chǔ)：目標計劃考核要素考核標準:業(yè)績衡量標準要素的定義考核內(nèi)容：工作結(jié)果工作行為考核側(cè)重于：過程管理考核本身考核針對：未來績效提高以往工作表現(xiàn)考核思維：雙贏贏---輸信息流：雙向單向

績效管理的指導思想績效管理的指導思想績效考核的指導思想之一:強調(diào)結(jié)果導向,工作態(tài)度和工作能力體現(xiàn)在工作績效或工作績效的改進上;結(jié)果行為績效(做什么)(如何做)(做了什么)績效管理的指導思想績效考核的指導思想之二:細化衡量指標和標準,用數(shù)據(jù)和事實說話;績效管理的指導思想績效考核的指導思想之三:針對未來的績效改進;要求持續(xù)不斷的工作檢查和改進PDCAPDCAPDCA績效改進績效績效管理過程績效管理的指導思想績效管理是一個不斷循環(huán)的過程績效目標評估DoCheckPlanAction饋指反導勵獎?wù)J可績效管理、人力資源管理、公司戰(zhàn)略績效管理公司戰(zhàn)略企業(yè)能力對員工的要求人力資源策略員工的需求人力資源組織管理發(fā)展培訓人員招聘薪酬管理生活目標及策略個人能力使命目標理念滿意敬業(yè)的員工均衡的衡量制度企業(yè)維度員工緯度績效管理在人力資源管理中的位置職位勝任能力職業(yè)規(guī)劃分工授權(quán)招聘薪酬福利績效評估培訓開發(fā)咨詢指導準確、具體可測量的行為結(jié)果人力資源主要職責共同職責主管經(jīng)理主要職責新太科技績效管理系統(tǒng)新太科技績效管理流程新太科技績效與發(fā)展計劃與評估新太科技員工核心能力模式與領(lǐng)導核心能力模式新太科技績效管理流程達成共識溝通企業(yè)目標與重點獎勵認可立足于工作與獎勵明確要求針對個人及團隊貢獻提高能力通過反饋與指導設(shè)定目標

評估

獎勵

培訓與發(fā)展持續(xù)的績效指導與幫助績效管理年度計劃Q4Q1Q2Q3績效改進行動年中績效回顧績效改進行動薪酬回報績效目標與發(fā)展計劃績效評估達成共識、明確要求獎勵與認可績效管理時間表

1212345678910111212公司目標設(shè)立(總經(jīng)理)部門設(shè)立目標(各部門經(jīng)理)總經(jīng)理發(fā)出關(guān)于上年績效評估與績效計劃通知總經(jīng)理向全體員工溝通公司經(jīng)營目標部門向其員工溝通部門目標，員工計劃個人目標經(jīng)理與個人回顧往年績效并確定來年績效和發(fā)展目標(一對一)經(jīng)理與員工溝通獎勵與認可(一對一)第一次反饋與指導(一對一)第二次反饋與指導(一對一)

第三次反饋指導年終業(yè)績與發(fā)展回顧（員工個人）公司目標設(shè)立（總經(jīng)理）明確要求達成共識企業(yè)的重點與目標提高能力

敬業(yè)精神績效管理流程——達成共識應做什么設(shè)立公司、部門目標向員工溝通目標工具IBR模式均衡計分卡新太遠景、價值觀達到結(jié)果員工清楚了解公司的目標和方向員工清楚地了解其部門目標明確要求個人和部門貢獻提高能力

敬業(yè)精神績效管理流程——明確要求應做什么部門經(jīng)理幫助員工將公司、部門目標分解為個人目標并制訂實現(xiàn)目標的行動計劃工具新太目標與策略新太核心能力和新太文化達到結(jié)果所有員工都有個人績效目標和發(fā)展目標達成共識績效管理流程——提高能力提高能力通過反饋和指導應做什么部門經(jīng)理根據(jù)員工發(fā)展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力的指導工具反饋模式核心能力模式,工作技能要求達到結(jié)果所有員工參加培訓所有員工都有機會得到經(jīng)理單獨的、針對其弱點的指導和反饋達成共識明確要求敬業(yè)精神績效管理流程——獎勵與認可提高能力應做什么績效回顧并明確進一步發(fā)展的目標溝通對員工上年貢獻的獎勵和認可工具敬業(yè)模式新太薪酬福利計劃新太人力資源策略達到結(jié)果員工清楚為何得到如此的獎勵和認可員工清楚了解其在下年度的努力方向達成共識獎勵認可提供機會/獎勵明確要求績效計劃與評估績效計劃、跟蹤與評估表評估標準績效計劃與評估——計劃、跟蹤與評估表績效計劃由員工________和上司________共同認可績效評估由員工________和上司________共同完成員工意見：(如果你對評估結(jié)果不同意，請在下欄中具體說明理由）____________________________________________新太科技績效計劃與評估

員工: _________________上司: _________________部門: _________________績效周期:_________________

績效計劃與評估——績效計劃表新太員工年度績效計劃表績效目標權(quán)重衡量方法衡量標準1。2。3。行動計劃：A。B。C。一個完整的例子員工A的2001年績效計劃根據(jù)經(jīng)營需求和個人目標，對員工A2001年的績效計劃達成如下共識：目標衡量方法指標障礙行動財務(wù)(權(quán)重：50%)

提高個人產(chǎn)能收入部門收入(10%)

部門產(chǎn)能(10%)

個人收入(30%)

X千萬元200%Y百萬元

個人收費時間不足效率太低團隊合作欠缺影響效率

將個人收費時間提高到Z%客戶關(guān)系(權(quán)重：20%)

建立良好客戶關(guān)系回頭客收入(10%)新客戶收入(10%)

Y百萬元

Y百萬元

了解客戶需求不足在發(fā)展?jié)撛诳蛻魰r缺乏重點

選3-5家金融業(yè)方面的潛在客戶重點跟蹤。。。程序(權(quán)重：10%)

建立程序，提供高質(zhì)量、高利潤的結(jié)果客戶反饋(10%)與公司質(zhì)量標準相吻合的程度(10%)

收到客戶良好反饋符合公司質(zhì)量標準時間太緊信息分享不夠，重復勞動、缺乏時間考慮如何向客戶提供高附加值的服務(wù)進行良好計劃，按期完成項目。。

策略能力(權(quán)重：20%)

發(fā)展薪酬設(shè)計技能薪酬項目數(shù)量(10%)2-3個

項目太多，缺乏時間學習

閱讀薪酬方面資料。。

績效計劃與評估——績效計劃跟蹤表新太員工年度績效計劃第________季度跟蹤表

目標完成情況糾正計劃1。2。3。4。績效計劃與評估——年度績效評估表績效目標及權(quán)重5=大幅度超越目標4=超越目標3=完成目標2=完成大部分目標1=未完成目標1。評論：2。評論：3。評論：各項得分總計新太核心能力評估表責任心不斷學習協(xié)調(diào)工作規(guī)劃解決問題建立客戶關(guān)系創(chuàng)新注重質(zhì)量54321績效計劃與評估——目標設(shè)定與評估標準在目標設(shè)定過程中，每位員工需為來年設(shè)定____個績效目標和兩個發(fā)展目標。______個績效目標應與公司、部門的目標及/或您的工作職責直接相關(guān)；兩個發(fā)展目標中，一個是技術(shù)技能發(fā)展；另外一個是核心能力發(fā)展

權(quán)重用來體現(xiàn)單一目標在所有目標中的重要性程度。重要性程度不同，目標的權(quán)重則不同。一個目標的重要性程度越大，權(quán)重越高；反之，亦然。所有目標的權(quán)重之和為100%。在績效評估中，采用五級評分制績效計劃與評估——目標設(shè)定與評估標準績效目標評分：核心能力/評分績效總分計算5=大幅度超越目標，完成105%及以上5＝具備對他人進行該項核心能力培訓的潛能單項績效目標權(quán)重X單項績效目標評分=單項績效目標得分；將_____個績效目標的單項得分相加便得到績效總分。例如：目標1的評分為4，其權(quán)重為15%，目標1的單項得分為4X15%=0.6;目標2的評分為5，其權(quán)重為20%，目標2的單項得分為5X20%=0.8;4=超越目標，完成105%以下至100%4=核心能力得到充分發(fā)展。具有表帥作用3=完成目標，完成100%3=通常能夠有效地運用該項核心能力。但還有待進一步發(fā)展2=完成大部分目標，完成80%以上2=了解該項核心能力并知道如何加以運用；但尚未持續(xù)表現(xiàn)出該項核心能力1=未完成目標，完成80%以下1=未表現(xiàn)出該項核心能力績效計劃與評估——核心能力評估說明這些行為和結(jié)果能否作為他人學習的榜樣？檢查所要求的結(jié)果是否達到？檢查有否展示此項核心能力檢查核心能力展示的連貫性？檢查是否需要指導才能展示此項核心能力？檢查所要求的結(jié)果是否達到？31檢查是否需要指導才能展示此項核心能力？檢查所要求的結(jié)果是否達到？檢查所要求的結(jié)果是否達到？無需需有無有無有無有能否對他人培訓此核心能力？無有1?無有12無有2無22無有54否能新太科技核心能力模式——所有員工經(jīng)營或資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃者高級規(guī)劃者規(guī)劃者項目管理者協(xié)調(diào)工作團隊發(fā)起者團隊建設(shè)者團隊支持者團隊成員不斷學習培訓者分享經(jīng)驗不斷學習積極參與責任心營造環(huán)境分配任務(wù)對自身結(jié)果負責貢獻想法注重質(zhì)量發(fā)揮他人優(yōu)勢超出客戶期望落實客戶服務(wù)注重細節(jié)創(chuàng)新策略型思維創(chuàng)造型思維創(chuàng)新者程序改進者建立管理客戶關(guān)系策略型合作者客戶合作者客戶關(guān)系型經(jīng)理友善對待客戶分析、解決問題策略型解決問題者問題解決者問題調(diào)查者解決方案實施者新太領(lǐng)導能力模式——經(jīng)理及以上經(jīng)營與戰(zhàn)略重點公司戰(zhàn)略專家部門戰(zhàn)略家制定經(jīng)營目標適應/接受變革變革領(lǐng)導者變革實施者高瞻遠矚領(lǐng)導與授權(quán)明確提出引人注目、令人振奮的目標有效進行協(xié)同工作為團隊樹立典范人際交往風格公司形象大使產(chǎn)生共鳴充滿自信判斷與制定決策：戰(zhàn)略決策制訂者經(jīng)營決策制定者決策制訂者日常決策者談判/影響他人：高級談判人員談判者循循善誘感召者知識感召者溝通/人際技能：令人信服的溝通者深刻理解財務(wù)工作技能嫻熟的溝通者卓有成效的溝通者績效/人員管理業(yè)務(wù)經(jīng)理通過實例管理組織提供結(jié)果提供績效財務(wù)管理與理解：深刻理解財務(wù)工作、強烈的商業(yè)與財務(wù)洞察力、承擔職責、成本意識績效管理實用技巧設(shè)立目標的技巧績效指導與反饋的技巧績效評估面談的技巧薪酬對話的技巧員工的常見問題我的工作是什么？設(shè)立目標，明確職責我做得怎樣？績效評估、反饋我如何改進？指導我的回報是什么？薪酬對話、獎勵與認可設(shè)立目標技巧——兩類目標績效目標：

集中于經(jīng)營、運作的改進，特殊項目，創(chuàng)新及能夠幫助達成部門目標的一次性任務(wù)。對個人來講，這些目標可能著重于其工作的最主要方面。發(fā)展目標：

著重于員工的發(fā)展。意在幫助經(jīng)理及主管們將部分工作集中于幫助員工的發(fā)展。一個發(fā)展目標需要與新太科技的核心能力相關(guān)；另一個目標需要與本職工作的技術(shù)。設(shè)立目標技巧——SMART原則制訂有效目標的SMART原則:具體（SPECIFIC）：明確做什么,達到什么結(jié)果;可衡量（MEASURABLE）：如何知道自己是否實現(xiàn)了目標？可實現(xiàn)(ATTAINABLE)：目標是否具有挑戰(zhàn)性？是否需要個人付出一番努力才可以獲得進展或改進？目標是否現(xiàn)實？員工能否實現(xiàn)此目標？相關(guān)性(RELEVANT)：該目標是否與部門目標相符？該目標是否與主要工作職責相關(guān)？該目標是否可以滿足發(fā)展需求？時限性(TIME-BASED)：該標的日程或?qū)崿F(xiàn)日期是什么？在實現(xiàn)該目標的過程中，您將如何對其進展情況加以跟蹤？設(shè)立目標技巧——其它原則主管和下屬共同認可文件化定期回顧設(shè)立目標技巧——目標的構(gòu)成完整的目標由以下五項組成：“目標”、“衡量方法”“指標”、實現(xiàn)目標的“障礙”“行動計劃”設(shè)立目標技巧——目標的來源公司總體目標及部門目標并圍繞本部門的KPI工作職責中最重要的方面公司核心能力模式個人專業(yè)發(fā)展需求經(jīng)理、主管所提供的意見公司內(nèi)外部客戶的需求相關(guān)部門的反饋員工的提案和建議等設(shè)立目標技巧——職責與目標目標和職責的區(qū)別:職責是描述一個職位對組織有什么樣的貢獻或產(chǎn)出。職責無時間限制,永久存在，除非該職位本身從根本上發(fā)生變化。目標是在一定條件下，一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，目標是有一定的時間性和階段性設(shè)立目標技巧——職責與目標舉例績效目標在2001年11月15日之前將超過60天的應收帳款數(shù)目減少到40%。跟蹤方法為：每季度平均減少20%。應負責任收集和整理市場信息,拜訪客戶,和客戶建立良好的關(guān)系績效目標和應付責任舉例：設(shè)立目標技巧——主管的考慮在決定目標時,主管要考慮:個人目標與部門和組織目標的一致性;障礙與資源,即達成目標所遇到的障礙以及所需調(diào)動的資源指導與反饋技巧績效提高績效反饋績效指導季度性跟蹤了解績效改進方法提高能力指導與反饋技巧指導和反饋是對績效進行不斷討論和評價的過程。反饋旨在使員工時刻了解其工作情況來提高績效。一旦了解到員工的工作情況，馬上讓他/她指導自己做得如何。指導是建立在反饋基礎(chǔ)上的雙向討論，著重于培養(yǎng)員工能力及提高整體績效水平。指導和反饋都是上司和員工雙向交流與合作的過程。指導與反饋技巧——季度跟蹤季度跟蹤上司和員工總結(jié)一個季度來的績效與發(fā)展目標進展狀況的正式會議。如果需要，將設(shè)定額外的步驟來幫助員工達成績效和發(fā)展目標。這一步的目的在于保持績效和發(fā)展的正確軌道并確保員工在績效周期結(jié)束時達到目標指導與反饋技巧——類型指導與反饋包括以下幾種類型：積極型反饋改進型反饋：討論有待改進之處，確定績效的障礙所在，并制定有效的行動計劃來提高績效消極型反饋無反饋指導與反饋有效的指導與反饋應該是：輔導溝通是連續(xù)的，并不限于會議的形式；從員工那里得到反饋并要直接參與；明確并加強對要實現(xiàn)目標的期望；以正向激勵為主（多用積極、改進型反饋）針對結(jié)果目標和行為目標。指導與反饋技巧——不恰當?shù)姆答亗€人詆毀提供的信息中有相互矛盾的內(nèi)容一次提供太多的信息語意含糊，迫使員工去推測主管所說的話的意思提供有效反饋的原則——“GIFTS”雙向式的交流（go—bothway）任何人覺得有必要時（initiatedbuanyonewhennecessary)經(jīng)常的（frequence）及時的（timely）具體的(specific)何為有效反饋？“BEER”描述具體的行為(BEHEAVOR)包括一個行為實例(EVENT)描述該行為如何超越、達到或者無法滿足您的期望和要求(EXPECT)——該行為如何對您或組織造成影響描述該行為的相應結(jié)果(RESULT)績效指導與反饋——兩種形式正式形式如定期部門例會，個別面談非正式形式如提供員工所需要的資源和幫助等；如何認可員工成就例舉具體成績并表示贊賞鼓勵員工繼續(xù)保持該績效水準滿足員工發(fā)展需求讓員工解釋為何未表現(xiàn)出應有的核心能力或工作技能問題在于“不能做”(工作技能問題)還是“不愿做”(態(tài)度問題)？讓員工提出具體的績效改進方案針對該員工的發(fā)展需求，制訂一個包括衡量方法和時限在內(nèi)的行動計劃如何幫助員工解決績效問題描述觀察到的行為—在反饋中提供具體事例，對事不對人闡明員工行為對于部門及新太科技公司所產(chǎn)生的影響征求員工對經(jīng)理給予其績效反饋的看法表明你對未來行為或改進績效的期望如何幫助員工解決績效問題（續(xù)）與員工探討解決方案描述改進績效/不改進績效的后果商定一個檢查進程的時間表提供支持，幫助員工消除障礙對于員工改進績效的能力表現(xiàn)出信心績效評估技巧——對話程序明確評估方面自我評估員工經(jīng)理約定時間績效評估對話確定評估結(jié)果績效評估——評估什么？結(jié)果、成績目標責任績效因素核心能力專業(yè)技能績效評估技巧——評估過程一個過程：評價績效聽取員工意見——問題、焦慮和觀點分析所需改進之處績效評估——衡量指標與標準衡量指標衡量績效目標的工具，是設(shè)立目標時定下的衡量目標的因素或方面。如銷售收入、廢品率等。績效標準是用來評價和衡量員工績效期望值，或必須達到的業(yè)績尺度。如年銷售收入500萬元。績效評估——兩類工作在確定績效標準時,應區(qū)分兩種類型的工作:常規(guī)性工作工作內(nèi)容不會隨著時間的變化而變化.考核指標針對職位的主要應負責任;開創(chuàng)性工作作圍繞著目標任務(wù)來開展,隨著目標任務(wù)的轉(zhuǎn)移而變化.考核指標針對具體的目標,任務(wù).績效評估——信息來源績效評估的信息來源于：主管的日常觀察，記錄KPI統(tǒng)計數(shù)據(jù)員工的工作產(chǎn)品（如簡報，紀要等）、定期工作總結(jié)及日常匯報材料；同一團隊成員、相關(guān)部門的反饋意見及證明材料主管與員工溝通過程中積累的相關(guān)信息。錯誤的績效評估暈輪效應（天使/惡魔）員工在某一方面績效的好壞，影響到經(jīng)理對此員工在其它方面工作成績的印象“類我”經(jīng)理覺得員工與自己相似與他人進行比較把一員工的績效同另一個員工績效進行對比最近事件經(jīng)理過于強調(diào)最近出現(xiàn)的優(yōu)良或者不良績效核心能力的評估核心能力能以行為方式描述的技能、知識和能力評估方法——通過熟練程度、一貫性、典型性等來評估核心能力——通過重要程度（權(quán)重）來說明那些核心能力至關(guān)重要?！袨槭录L談法典型的行為事件訪談法：45分鐘行為事件訪談——問題范例行為——請舉例說明自己為同事提供的幫助——請舉例說明您加盟某個項目小組，在緊湊的時限內(nèi)完成某項工作時的情形。當時的情況如何？您擔當什么角色？結(jié)果如何？經(jīng)驗——您在該職位上任職多久？行為事件訪談——問題范例相關(guān)證明——您畢業(yè)于那所學校？觀點/自我評估——您認為自己最大的有點是什么？存在那些所需改進之處？興趣/愛好——針對當前職位，請舉例說明您最喜歡那些方面？行為事件訪談——問題類型開放式問題——如“請描述…”封閉式問題——只需做是與否的回答的問題引導探究型問題——如“請詳細說明…”或“請舉例說明…”等一個完整的行為事件（SAR）情形(Situation)：要求被訪談?wù)呙枋鍪录樾涡袆?Action)：采取了那些行動結(jié)果(Result)：產(chǎn)生了什么結(jié)果行為事件訪談——注意事項開場訪談?wù)咄ㄟ^什么方式式被訪談?wù)叻潘桑骸獰崆橛焉频恼Z氣和語調(diào)/表現(xiàn)興趣——描述訪談方式——解釋要做筆記——保持目光交流行為事件訪談——注意事項收集信息提問技巧——多使用開發(fā)式、行為問題——恰當使用經(jīng)驗、觀點、興趣問題探究技巧

——收集到完整的例子（SAR)——為單一核心能力收集多個例子——不斷引導被訪人到行為問題的回答——從一個例子過渡到另一個例子——緊扣主題行為事件訪談——注意事項整個過程：做好筆記記錄保持與被訪談?wù)叩暮献麝P(guān)系聽到消極信息，保持鎮(zhèn)定認