《企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題及優(yōu)化措施分析》14000字

-1-企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題及優(yōu)化措施分析摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展促進(jìn)著各類(lèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，而作為轉(zhuǎn)型的一大主要路徑的并購(gòu)也日益成為主流，于此同時(shí)我國(guó)正相應(yīng)地推出一系列政策來(lái)指導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)資源相對(duì)有限的大背景下，如何高效地進(jìn)行企業(yè)的資源整合，并實(shí)現(xiàn)有效的并購(gòu)成為目前企業(yè)面臨的難題。而財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中至關(guān)重要的一部分，是并購(gòu)是否成功的體現(xiàn)和反映。因此，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的研究具有較大的潛力和必要性。本文將通過(guò)文獻(xiàn)研究和案例分析相結(jié)合的方法，將理論和實(shí)際進(jìn)行聯(lián)系，以期更好地幫助企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)整合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：并購(gòu)；財(cái)務(wù)整合；協(xié)同效應(yīng)正文目錄TOC\o"1-2"\h\u1515一、緒論 330522（一）研究背景 327640（二）研究意義 410153（三）研究方法和目的 42820二、文獻(xiàn)綜述 512570（一）企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合工作的價(jià)值和作用 521527（二）企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合存在的常見(jiàn)問(wèn)題 623123（三）并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合如何實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制和優(yōu)化實(shí)施對(duì)策 711575（四）文獻(xiàn)評(píng)述 710805三、企業(yè)財(cái)務(wù)整合的理論基礎(chǔ) 87915（一）財(cái)務(wù)整合的概念與原則 822447（二）企業(yè)財(cái)務(wù)整合的理論基礎(chǔ) 96877（三）財(cái)務(wù)整合的模式 912881四、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合的實(shí)際運(yùn)作及實(shí)踐情況 103247（一）財(cái)務(wù)整合典型案例分析——以中國(guó)醫(yī)藥并購(gòu)天方藥業(yè)為例 104187（二）中國(guó)醫(yī)藥并購(gòu)后的績(jī)效分析 1211826五、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的優(yōu)化設(shè)計(jì)與應(yīng)對(duì)措施 1330344（一）優(yōu)化的目標(biāo) 138869（二）優(yōu)化的措施 143807六、結(jié)論和不足 1514507（一）結(jié)論 1528492（二）不足 1628940參考文獻(xiàn) 17緒論研究背景國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制的深入改革使企業(yè)的并購(gòu)行為增多，并購(gòu)行為的成功與否不僅影響到企業(yè)在市場(chǎng)上的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，也更關(guān)乎企業(yè)的存亡。而并購(gòu)后形成的新企業(yè)，則需要通過(guò)財(cái)務(wù)整合的方式，使其做到統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理方式，這樣才能有效地控制被并購(gòu)方，進(jìn)而使并購(gòu)戰(zhàn)略得到實(shí)現(xiàn)，同樣也可以準(zhǔn)確反映并購(gòu)的實(shí)際效果。則財(cái)務(wù)整合問(wèn)題在企業(yè)并購(gòu)中的重要性就此體現(xiàn)。當(dāng)前并購(gòu)行為的日益增多，并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼鲜r(shí)有發(fā)生，在此情況下，國(guó)家出臺(tái)了一些列的相關(guān)政策支持，然而對(duì)于企業(yè)自身對(duì)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合理論進(jìn)行細(xì)致的深入研究。因此，企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題研究在實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)方面起著至關(guān)重要的作用。目前，經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展正加速推進(jìn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，且正值國(guó)家新常態(tài)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式階段。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的數(shù)量增多，但并購(gòu)質(zhì)量卻堪憂(yōu)，不少企業(yè)在并購(gòu)后沒(méi)有落實(shí)有效的財(cái)務(wù)整合，導(dǎo)致企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)未能達(dá)到高度統(tǒng)一，也沒(méi)能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的資源優(yōu)化配置，對(duì)企業(yè)的將來(lái)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。本文也將以中國(guó)醫(yī)藥并購(gòu)重慶醫(yī)藥的案例，對(duì)此種財(cái)務(wù)整合問(wèn)題進(jìn)行細(xì)致的研究?？偨Y(jié)國(guó)內(nèi)企業(yè)中普遍存在的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題以及財(cái)務(wù)整合相關(guān)建議策略。力圖尋找符合我國(guó)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的解決整合困境的方法，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合手段進(jìn)行優(yōu)化研究。研究意義理論意義并購(gòu)的目的無(wú)外乎是增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，在日新月異的市場(chǎng)環(huán)境下保持獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，也期創(chuàng)造新的附加量和價(jià)值。而財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)行為中決定成敗的關(guān)鍵，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)管理的強(qiáng)有力手段，可以確保并購(gòu)后企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。在財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中，企業(yè)也應(yīng)該把握該目的的方向，具體措施包括優(yōu)化成本的集體管理、風(fēng)險(xiǎn)控制體系和財(cái)務(wù)管理程序，對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一有序的管理等。關(guān)于并購(gòu)財(cái)務(wù)整合方法的研究有很多，涉及面廣。但實(shí)際實(shí)施效果甚微，經(jīng)驗(yàn)不足更是常態(tài)，概括來(lái)說(shuō)就是對(duì)財(cái)務(wù)整合系統(tǒng)流程尚未形成一個(gè)完整的系統(tǒng)。目前，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)整合研究還處于探索階段，在企業(yè)的應(yīng)用和實(shí)踐過(guò)程中還存在諸多不足和缺陷。因此，研究并購(gòu)行為中的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題具有必要性和理論意義。本文通過(guò)分析中國(guó)醫(yī)藥并購(gòu)重慶醫(yī)藥這一案例，研究和總結(jié)其在財(cái)務(wù)整合方面的具體實(shí)施過(guò)程，并結(jié)合我國(guó)市場(chǎng)實(shí)況對(duì)并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)整合流程進(jìn)行規(guī)范設(shè)計(jì)，為不同類(lèi)型的企業(yè)并購(gòu)提供思路及參考意見(jiàn)，使企業(yè)能在我國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下煥發(fā)持久的發(fā)展動(dòng)力。實(shí)踐意義在市場(chǎng)的實(shí)情中，不少企業(yè)因并購(gòu)而陷入困境，我們不難發(fā)現(xiàn)，其中一部分原因是企業(yè)對(duì)并購(gòu)后的整合工作不夠重視，一味地在意并購(gòu)?fù)瓿傻慕Y(jié)果，卻輕視其中能夠帶來(lái)實(shí)際效用的財(cái)務(wù)整合過(guò)程。還有部分原因是不當(dāng)選擇了不適配的整合戰(zhàn)略，以及顧慮到整合的高成本而最終任由失敗。因此，在國(guó)家大力改革經(jīng)濟(jì)體制，推動(dòng)各企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性重組的轉(zhuǎn)型升級(jí)的中，研究企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題猶顯必要。當(dāng)前的許多企業(yè)并購(gòu)失敗的原因歸根結(jié)底是不合理的整合過(guò)程和手段。但因?yàn)槿狈ψ銐虻睦碚撝С郑诓①?gòu)行為中，一些企業(yè)難以充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)整合對(duì)其的重要性，且又由于并購(gòu)中對(duì)雙方的共同目標(biāo)和組織內(nèi)容等問(wèn)題理解不全面，同時(shí)難以找到普適的理論指導(dǎo)，從而導(dǎo)致最終并購(gòu)的不理想效果。所以，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的研究具有重要的實(shí)踐意義。研究方法和目的研究方法文獻(xiàn)探究法。作為本文重點(diǎn)采取的研究方法之一，本文將通過(guò)文獻(xiàn)探究法對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行通讀、歸納和整理，同時(shí)總結(jié)相關(guān)學(xué)者的研究思路及觀(guān)點(diǎn)。確定本文研究方向及研究目標(biāo)，為之后的研究提供理論依據(jù)。案例分析法。本文將通過(guò)網(wǎng)頁(yè)搜索等多種方式，對(duì)極具代表性的中國(guó)醫(yī)藥并購(gòu)重慶醫(yī)藥這一典型案例進(jìn)行分析，分析其在并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合實(shí)施過(guò)程中的效益及缺陷，并對(duì)其財(cái)務(wù)整合前后績(jī)效進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。為其他企業(yè)的并購(gòu)提供借鑒，適時(shí)提出符合市場(chǎng)真實(shí)情況的優(yōu)化措施以及解決方案，將理論和實(shí)際進(jìn)行聯(lián)系，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；某掷m(xù)發(fā)展。2.研究目的本文將進(jìn)一步分析研究企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題，并對(duì)特定的相關(guān)具有成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)所實(shí)施的財(cái)務(wù)整合手段進(jìn)行分析和借鑒。對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)整合的相關(guān)理論進(jìn)行整理和研究并以中國(guó)醫(yī)藥和重慶醫(yī)藥的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合為案例，分析其整合過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)與不足，并對(duì)其并購(gòu)前后的績(jī)效進(jìn)行進(jìn)一步研究。將理論和實(shí)際情況相結(jié)合，提出符合我國(guó)市場(chǎng)走向的優(yōu)化措施，為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題研究的進(jìn)一步發(fā)展提供借鑒和新的方向。文獻(xiàn)綜述企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合工作的價(jià)值和作用在當(dāng)前這個(gè)經(jīng)濟(jì)與科技不斷發(fā)展的時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇推動(dòng)著企業(yè)的不斷改革和升級(jí)。許多企業(yè)都不可避免地走上并購(gòu)之路，不同的研究者對(duì)相同的財(cái)務(wù)整合價(jià)值的看法方面有不同之處。國(guó)內(nèi)學(xué)者王剛詳析了財(cái)務(wù)整合在制造行業(yè)運(yùn)營(yíng)的極為關(guān)鍵的作用，并指出在完成并購(gòu)之后，財(cái)務(wù)整合可以為制造行業(yè)的后續(xù)擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，同樣能更好地體現(xiàn)積極的協(xié)同效應(yīng)。他認(rèn)為，在實(shí)際進(jìn)行的企業(yè)并購(gòu)行為當(dāng)中，多數(shù)會(huì)因?yàn)椴①?gòu)雙方原來(lái)實(shí)行的財(cái)務(wù)管理制度以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境都存在諸多差異而導(dǎo)致最后的并購(gòu)失敗ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>王剛</Author><Year>2021</Year><RecNum>18</RecNum><DisplayText>(王剛,2021)</DisplayText><record><rec-number>18</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">18</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">王剛</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">淺談制造行業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財(cái)經(jīng)界</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財(cái)經(jīng)界</full-title></periodical><pages>151-152</pages><number>13</number><dates><year>2021</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"王剛,2021#18"王剛,2021)。而通過(guò)企業(yè)并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)人才的留存，從而更好地提升整體競(jìng)爭(zhēng)力；且這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或是強(qiáng)弱并存的并購(gòu)局面可以提升其所在行業(yè)的整體利潤(rùn)。學(xué)者張信勤與前者觀(guān)點(diǎn)不謀而合，他認(rèn)為有效的財(cái)務(wù)整合可以提升企業(yè)在市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力水平，有益于企業(yè)和行業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展。尤其是在并購(gòu)后，應(yīng)及時(shí)地進(jìn)行財(cái)務(wù)高效整合，這是因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系主要依靠財(cái)務(wù)管理工作來(lái)維系A(chǔ)DDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>張信勤</Author><Year>2021</Year><RecNum>11</RecNum><DisplayText>(張信勤,2021)</DisplayText><record><rec-number>11</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">11</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">張信勤</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財(cái)稅審計(jì)</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財(cái)稅審計(jì)</full-title></periodical><volume>21</volume><dates><year>2021</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"張信勤,2021#11"張信勤,2021)，這樣的話(huà)，有效的財(cái)務(wù)整合工作，可以有效提升企業(yè)的綜合效益。而系統(tǒng)流程化的財(cái)務(wù)整合，也作用于企業(yè)其他資源的合理配置，還能強(qiáng)化對(duì)被并購(gòu)方的控制，真實(shí)反映并購(gòu)質(zhì)量。學(xué)者于快和徐大展更側(cè)重于有效財(cái)務(wù)整合后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。他們認(rèn)為，財(cái)務(wù)整合工作能讓并購(gòu)后的企業(yè)對(duì)雙方的整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行把握，站在宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)的立場(chǎng)上，可以讓資金和資源都得到把控，進(jìn)而提升各自的使用效率，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，從而滿(mǎn)足企業(yè)后續(xù)的發(fā)展需要。還可以大幅度降低財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)財(cái)務(wù)整合，達(dá)到規(guī)避企業(yè)在投資、融資和債務(wù)上可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)的目的ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>于快</Author><Year>2020</Year><RecNum>17</RecNum><DisplayText>(于快,徐大展,2020)</DisplayText><record><rec-number>17</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">17</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">于快</style></author><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">徐大展</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合問(wèn)題研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">商業(yè)經(jīng)濟(jì)</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>商業(yè)經(jīng)濟(jì)</full-title></periodical><pages>85-86</pages><number>6</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"于快,2020#17"于快和徐大展,2020)。進(jìn)而保障未來(lái)發(fā)展?？梢钥闯?，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合有一定的必要性。并購(gòu)作為一種方式，給以企業(yè)財(cái)務(wù)整合強(qiáng)有力的推動(dòng)力，而財(cái)務(wù)整合本身，也有效保障并購(gòu)行為的成功落實(shí)。總結(jié)來(lái)看，各學(xué)者普遍認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合工作在幫助企業(yè)降低成本，提高效率，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展等方面的優(yōu)勢(shì)是十分顯著的。企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合存在的常見(jiàn)問(wèn)題在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題尚未受到重視，其發(fā)展還處于初級(jí)階段，其運(yùn)作和實(shí)施手段仍不成熟。在理論上雖具有一定的優(yōu)越性和可行性，但在實(shí)際使用中仍然會(huì)存在各種現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。不同的研究者們?cè)谄溲芯恐幸卜謩e提及了這一問(wèn)題。研究者王建認(rèn)為并購(gòu)中的整合目標(biāo)有時(shí)略顯短視，缺乏戰(zhàn)略性，尤其是在局勢(shì)不明的情況下，這樣的追求短期利益會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。根本原因在于其在并購(gòu)行為前后沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略部署，甚至異想天開(kāi)而有失可操作性。同樣地，經(jīng)理人可能迫于股東壓力而急于求成，一味追求是否并購(gòu)的結(jié)果，忽視了財(cái)務(wù)整合，為企業(yè)將來(lái)發(fā)展帶來(lái)隱患。另外，市場(chǎng)的信息不對(duì)稱(chēng)情況不可避免，沒(méi)有充分的事前調(diào)查也為企業(yè)并購(gòu)行為帶來(lái)不利影響。更重要的是，整合工作各結(jié)構(gòu)之間往往存在內(nèi)在邏輯聯(lián)系A(chǔ)DDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>王建</Author><Year>2020</Year><RecNum>15</RecNum><DisplayText>(王建,2020)</DisplayText><record><rec-number>15</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">15</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">王建</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題分析</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">中國(guó)管理信息化</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>中國(guó)管理信息化</full-title></periodical><pages>24-25</pages><number>21</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"王建,2020#15"王建,2020)，即牽一發(fā)而動(dòng)全身，整合工作沒(méi)有統(tǒng)一性，會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后的企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)盲人摸象的局面。學(xué)者祁振林將財(cái)務(wù)整合問(wèn)題歸納為計(jì)劃、現(xiàn)狀、評(píng)估和機(jī)制。和學(xué)者王建看法類(lèi)似的是整合應(yīng)有計(jì)劃和對(duì)企業(yè)并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀審查這兩個(gè)方面。但他獨(dú)具一格指出不規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估和相應(yīng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的缺失同樣是企業(yè)財(cái)務(wù)整合存在的問(wèn)題ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>祁振林</Author><Year>2020</Year><RecNum>13</RecNum><DisplayText>(祁振林,2020)</DisplayText><record><rec-number>13</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">13</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">祁振林</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題之我見(jiàn)</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財(cái)務(wù)管理</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財(cái)務(wù)管理</full-title></periodical><pages>26-27</pages><volume>13</volume><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"祁振林,2020#13"祁振林,2020)。研究者馬振所認(rèn)為的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題可以總結(jié)為戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)體系和績(jī)效評(píng)價(jià)四個(gè)方面。他強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)部門(mén)的架構(gòu)整合，提出實(shí)施垂直管理，并將聘任的財(cái)務(wù)總監(jiān)選舉進(jìn)入董事會(huì)以保障財(cái)務(wù)后續(xù)整合工作的后續(xù)推進(jìn)ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>馬振</Author><Year>2020</Year><RecNum>12</RecNum><DisplayText>(馬振,2020)</DisplayText><record><rec-number>12</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">12</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">馬振</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合要點(diǎn)及策略研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財(cái)務(wù)管理</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財(cái)務(wù)管理</full-title></periodical><pages>48-49</pages><number>11</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"馬振,2020#12"馬振,2020)。即組織架構(gòu)的調(diào)整應(yīng)充分考量并購(gòu)雙方的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)情況，要求符合并購(gòu)雙方的利益，才能穩(wěn)定人員的預(yù)期，更好地進(jìn)行之后的改革。通過(guò)對(duì)各類(lèi)文獻(xiàn)的分析總結(jié)可以看出企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是體系制度管理方面，包括被并購(gòu)雙方在統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度下的水土不服，會(huì)計(jì)核算體系的格式目錄等沒(méi)能統(tǒng)一。二是人力資源方面，應(yīng)在并購(gòu)?fù)瓿珊蠹皶r(shí)落實(shí)措施以穩(wěn)定人員的預(yù)期，且新的變動(dòng)必然要經(jīng)歷一段時(shí)間的磨合，此間要有合理可靠的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。三是整合計(jì)劃設(shè)計(jì)，尤其是未來(lái)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)具有目標(biāo)導(dǎo)向和目標(biāo)行動(dòng)的一致性。并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合如何實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制和優(yōu)化實(shí)施對(duì)策通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)的進(jìn)一步研讀，發(fā)現(xiàn)各研究者對(duì)財(cái)務(wù)整合問(wèn)題提出了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制和優(yōu)化實(shí)施措施。學(xué)者寧望波認(rèn)為，一個(gè)有效的財(cái)務(wù)整合過(guò)程不僅需要管理層對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立和重視程度，還需要強(qiáng)大的財(cái)務(wù)整合團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的合并涉及面廣，點(diǎn)多線(xiàn)長(zhǎng)，成員要由并購(gòu)方人員組成也要適度吸納被并購(gòu)企業(yè)以前的管理人員加入ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>寧望波</Author><Year>2020</Year><RecNum>10</RecNum><DisplayText>(寧望波,2020)</DisplayText><record><rec-number>10</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">10</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">寧望波</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合探析</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)</full-title></periodical><pages>71-72</pages><number>14</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"寧望波,2020#10"寧望波,2020)，團(tuán)隊(duì)成員必須具備管理能力以及專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并且對(duì)法律、技術(shù)方面等熟悉，這樣的團(tuán)隊(duì)才能使財(cái)務(wù)整合的效用發(fā)揮到極致。另外，學(xué)者郭金石認(rèn)為，在不同企業(yè)的并購(gòu)整合過(guò)程中要有不同的方案。在國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)行為中，他提出資金應(yīng)集中管理，其前提假設(shè)是并購(gòu)方企業(yè)具有完備成熟的資金管理制度ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>郭金石</Author><Year>2020</Year><RecNum>4</RecNum><DisplayText>(郭金石,2020)</DisplayText><record><rec-number>4</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">4</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">郭金石</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)措施研究</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財(cái)會(huì)觀(guān)察</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財(cái)會(huì)觀(guān)察</full-title></periodical><pages>70-71</pages><number>09</number><dates><year>2020</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"郭金石,2020#4"郭金石,2020)。研究者王江則另辟蹊徑地指出風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制應(yīng)有重點(diǎn)，細(xì)化量化風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，同時(shí)建立信息化的管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)在線(xiàn)監(jiān)管ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>王江</Author><Year>2019</Year><RecNum>19</RecNum><DisplayText>(王江,2019)</DisplayText><record><rec-number>19</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">19</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">王江</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">試析如何加強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管控和融合</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)</full-title></periodical><pages>45-46</pages><dates><year>2019</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"王江,2019#19"王江,2019)，真正對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做到抓大放小，合理使用有限的監(jiān)管資源。也有學(xué)者將信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題作為主要，指出并購(gòu)行為前后都應(yīng)對(duì)雙方信息進(jìn)行細(xì)致審查，還應(yīng)專(zhuān)業(yè)判斷被并購(gòu)方未來(lái)盈利預(yù)測(cè)的可實(shí)現(xiàn)性ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>由忠發(fā)</Author><Year>2019</Year><RecNum>16</RecNum><DisplayText>(由忠發(fā),2019)</DisplayText><record><rec-number>16</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="epzswf9e9aadp1esddrv90a7ase0e9awsesf">16</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">由忠發(fā)</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">企業(yè)并購(gòu)重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及管控策略分析</style></title><secondary-title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)</full-title></periodical><pages>22</pages><number>15</number><dates><year>2019</year></dates><urls></urls><language>Chinese</language></record></Cite></EndNote>(\o"由忠發(fā),2019#16"由忠發(fā),2019)。通過(guò)對(duì)各文獻(xiàn)的總結(jié)研究可發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們就企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題提出的風(fēng)險(xiǎn)控制和優(yōu)化實(shí)施對(duì)策主要集中在三個(gè)方面：第一，目標(biāo)整合。即明確整合戰(zhàn)略性目標(biāo)，確保整合行為的一致性。整合行動(dòng)應(yīng)具有目標(biāo)導(dǎo)向和目標(biāo)行動(dòng)的一致性，在財(cái)務(wù)整合活動(dòng)中，對(duì)于并購(gòu)雙方或幾方的財(cái)務(wù)后續(xù)計(jì)劃目標(biāo)都應(yīng)大方向上一致。但在實(shí)際操作中，大部分并購(gòu)后的企業(yè)由于地理位置、信息技術(shù)、盡職調(diào)查等方面不盡如人意，尤其是在這種信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，雙方的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)多數(shù)與共同戰(zhàn)略出現(xiàn)偏離，這對(duì)于企業(yè)資源整合分配也有弊無(wú)利。當(dāng)前信息技術(shù)蓬勃發(fā)展，信息化也是影響企業(yè)財(cái)務(wù)整合工作的重要因素，相應(yīng)可以建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系可以使雙方信息匹配從而消除信息缺失的風(fēng)險(xiǎn)。但這種技術(shù)仍存在不足，可能與當(dāng)前財(cái)務(wù)相關(guān)軟件的匹配度較低，也會(huì)容易導(dǎo)致在運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生錯(cuò)誤，造成風(fēng)險(xiǎn)；另外，財(cái)務(wù)共享中心的落地需要額外的人力和財(cái)力去維護(hù)系統(tǒng)，還要防范信息泄露，故而信息技術(shù)的注入也要時(shí)刻有效控制風(fēng)險(xiǎn)。第二，體系整合。包括財(cái)務(wù)管理體系、會(huì)計(jì)核算體系和績(jī)效考評(píng)體系，確保整合項(xiàng)目的實(shí)際可操作性和管理決策的科學(xué)性。且由財(cái)務(wù)整合引出的這一財(cái)務(wù)再管理形式較為復(fù)雜，在財(cái)務(wù)管理方面欠缺的企業(yè)未能及時(shí)做出相應(yīng)的改變，會(huì)使得財(cái)務(wù)整合實(shí)施的當(dāng)下組織結(jié)構(gòu)不合理，就可能導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂，加大企業(yè)財(cái)務(wù)管理等方面的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)企業(yè)的部分管理人員未必能適應(yīng)企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變，也對(duì)這一管理方式?jīng)]有足夠的重視，這都要并購(gòu)后的企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)體系的合理管控。第三，人員整合。企業(yè)并購(gòu)也是企業(yè)雙方人員的流通，同時(shí)注重培養(yǎng)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，以使并購(gòu)后企業(yè)的整體效益最大化。并購(gòu)后的企業(yè)財(cái)務(wù)整合需要復(fù)合型財(cái)務(wù)和管理人員的支持，對(duì)員工的綜合素質(zhì)要求較高?，F(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理人員大多為傳統(tǒng)型員工，無(wú)法適應(yīng)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的落實(shí)要求，不可避免地成為財(cái)務(wù)整合推進(jìn)的阻力。在財(cái)務(wù)整合活動(dòng)的實(shí)施過(guò)程中，由于工作較為繁冗和復(fù)雜，難免使一些財(cái)務(wù)人員出現(xiàn)力不從心或者倦怠的狀態(tài)，加上企業(yè)并購(gòu)后尤其是被并購(gòu)方的員工難以融入整體文化、或是社交需求以及安全需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足，也會(huì)導(dǎo)致基層財(cái)務(wù)人員的流動(dòng)性較大，穩(wěn)定性較低，不利于并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作的開(kāi)展。且市場(chǎng)上的企業(yè)過(guò)分看重并購(gòu)的最終結(jié)果，多數(shù)忽略了雙方內(nèi)部人員的交流和企業(yè)文化的融合，這也為未來(lái)并購(gòu)后企業(yè)的整體發(fā)展留下隱患。文獻(xiàn)評(píng)述為了應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境與國(guó)家相應(yīng)政策的適變，企業(yè)要想在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷深化改革的背景下謀求發(fā)展，就不可避免地走上企業(yè)并購(gòu)的道路。企業(yè)必須由內(nèi)而外地進(jìn)行整合，以期用有限的資源發(fā)揮其最大的作用。在越來(lái)越多現(xiàn)實(shí)中企業(yè)對(duì)并購(gòu)行為的大需求下，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于該領(lǐng)域給出了不同角度的分析，從對(duì)企業(yè)并購(gòu)的不斷定義再到財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的引出，以及相伴而生的協(xié)同效應(yīng)。學(xué)者們致力于對(duì)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的理論研究，深入探析并購(gòu)背后的整合效用，給今后更多企業(yè)在并購(gòu)中如何解決財(cái)務(wù)整合問(wèn)題提供了參考和借鑒。理論研究固然重要，可其對(duì)市場(chǎng)企業(yè)的適配更應(yīng)具有普適性。目前的企業(yè)在并購(gòu)方面的經(jīng)驗(yàn)明顯不足，故而更依賴(lài)他們認(rèn)為的科學(xué)理論指導(dǎo)，然而實(shí)際的境況與理論研究存在差異性，也存在刻板運(yùn)用理論導(dǎo)致并購(gòu)行為結(jié)果的不理想。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的研究，現(xiàn)有文獻(xiàn)仍存在一些不足：第一，內(nèi)容上較多地集中在經(jīng)濟(jì)效益方面的研究，但實(shí)際上還要考慮社會(huì)效益和生態(tài)效益。三者在邏輯上存在聯(lián)系，即企業(yè)不僅要在并購(gòu)后長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也要健康發(fā)展。第二，在協(xié)同效應(yīng)方面，單純對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)后期表現(xiàn)和影響因素進(jìn)行研究的很少，而且研究大多采用理論概述的形式。第三，現(xiàn)有的分析角度大同小異，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題研究的創(chuàng)新性有待提高。且研究較為分散化，學(xué)者們基于不同視角進(jìn)行研究且相互之間的對(duì)話(huà)和引用較少，因而部分結(jié)論存在矛盾。這也說(shuō)明，關(guān)于“企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題研究”議題的研究具有一定的潛力和必要性。企業(yè)財(cái)務(wù)整合的理論基礎(chǔ)財(cái)務(wù)整合的概念與原則財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，整合內(nèi)外部資源的過(guò)程。與此同時(shí)企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)是提升綜合能力和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以期產(chǎn)生額外的價(jià)值。故在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，企業(yè)必須以這一目標(biāo)為導(dǎo)向，以?xún)?yōu)化成本管理和健全風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制為主要內(nèi)容，即通過(guò)財(cái)務(wù)整合，力求在并購(gòu)后的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和融資活動(dòng)上實(shí)現(xiàn)管理的統(tǒng)一，最大程度地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合并產(chǎn)生相應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)。要想在財(cái)務(wù)整合中發(fā)揮效用，總結(jié)需要遵循如下幾個(gè)原則：（1）及時(shí)性。財(cái)務(wù)整合作為并購(gòu)后企業(yè)資源整理的重要步驟，沒(méi)有時(shí)效性的財(cái)務(wù)整合會(huì)使企業(yè)后續(xù)發(fā)展緩慢，還會(huì)關(guān)聯(lián)影響到其他整合進(jìn)程。（2）整體性。財(cái)務(wù)整合固然在整個(gè)流程上的位置舉足輕重，也要與其他整合過(guò)程相配合。（3）導(dǎo)向性。任何事件的開(kāi)展都應(yīng)有目標(biāo)導(dǎo)向，這樣才能有效節(jié)約有限的整合精力和資源。務(wù)必要充分考量企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)要和戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。（4）科學(xué)性。在企業(yè)決定實(shí)施并購(gòu)行為前，應(yīng)科學(xué)合理地分析被并購(gòu)企業(yè)的盈利能力、經(jīng)營(yíng)情況等，預(yù)估分析并購(gòu)后的企業(yè)整體效益，避免由于擴(kuò)大規(guī)模而導(dǎo)致盈利能力下降的情況。（5）創(chuàng)新性。當(dāng)前信息技術(shù)領(lǐng)域在不斷發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)應(yīng)該把技術(shù)手段應(yīng)用在財(cái)務(wù)整合上，把新方法用在老問(wèn)題上，也可以有效地提升企業(yè)管理效能。企業(yè)財(cái)務(wù)整合的理論基礎(chǔ)協(xié)同理論協(xié)同效應(yīng)是指，在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，雙方或幾方滿(mǎn)足優(yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)的條件，進(jìn)而催生出的共同合作使得整體效益提升。在《公司戰(zhàn)略》一書(shū)中有提到，企業(yè)并購(gòu)行為發(fā)生后的協(xié)同效應(yīng)，是并購(gòu)后的整體價(jià)值大于并購(gòu)前的雙方或幾方的價(jià)值和。舉例來(lái)說(shuō)，并購(gòu)一方具有相對(duì)健康的現(xiàn)金流管理卻沒(méi)有合適的可投資渠道，另一方有未來(lái)成長(zhǎng)潛力卻少有資金支持，在這種情況下的企業(yè)并購(gòu)就會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即并購(gòu)后的企業(yè)可以獲得比外部融資成本更低的內(nèi)部融資，相應(yīng)地，還能通過(guò)負(fù)債帶來(lái)的節(jié)稅來(lái)降低成本。筆者認(rèn)為，協(xié)同效應(yīng)不應(yīng)該只是并購(gòu)后帶來(lái)的財(cái)務(wù)方面的增效作用，還應(yīng)包括并購(gòu)后的整體企業(yè)集團(tuán)對(duì)外投資的一致性、共同行為目標(biāo)的內(nèi)部化而帶來(lái)的總體經(jīng)營(yíng)能力和盈利水平的綜合提升。系統(tǒng)論系統(tǒng)論本來(lái)是生物學(xué)家貝塔朗菲在其發(fā)表的抗體系統(tǒng)論中的理論，但同樣可以移植到企業(yè)并購(gòu)行為中來(lái)。企業(yè)本身就是一個(gè)復(fù)雜的體系，尤其是并購(gòu)后的企業(yè)，各系統(tǒng)部分不是簡(jiǎn)單的數(shù)字加總。要想在并購(gòu)行為后期實(shí)現(xiàn)效益最大化，就要深入細(xì)致分析系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)部分，包括組織框架結(jié)構(gòu)，這樣才能找出系統(tǒng)漏洞，為完成整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化提供基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)后企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的一部分，定期的系統(tǒng)輪檢可以有效保障并購(gòu)后各方面整合的完整性和時(shí)效性。核心能力理論學(xué)者普拉哈拉德和哈默提出的核心能力理論是戰(zhàn)略管理理論的進(jìn)展，他們認(rèn)為并購(gòu)后的企業(yè)不僅要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化過(guò)程，還要注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。競(jìng)爭(zhēng)力的核心，在他們看來(lái)，是指企業(yè)在市場(chǎng)中的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力。具體來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指消費(fèi)者感受到的獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)，企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合是提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，高效的財(cái)務(wù)整合可以使并購(gòu)后的新企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而提高整體的競(jìng)爭(zhēng)能力。財(cái)務(wù)整合的模式不同的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、戰(zhàn)略需求以及信息化程度等方面存在諸多差異，則其對(duì)于財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)和模式也應(yīng)有不同。不同的企業(yè)在并購(gòu)行為前后會(huì)根據(jù)其自身的實(shí)際情況來(lái)調(diào)整適應(yīng)符合該企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)整合模式，隨著企業(yè)不斷的經(jīng)營(yíng)及實(shí)踐，也逐漸發(fā)展形成了不同模式下的財(cái)務(wù)整合途徑。以下將對(duì)財(cái)務(wù)整合的模式進(jìn)行概述。移植模式該模式是以效率差異理論為理論起點(diǎn)，認(rèn)為高效率的企業(yè)在并購(gòu)低效率的企業(yè)時(shí)，應(yīng)該強(qiáng)制讓低效率的被并購(gòu)方使用高效率的并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體系，基于該理論，這樣的強(qiáng)制行為的優(yōu)勢(shì)在于可以在短時(shí)間內(nèi)改善低效率企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，然而其缺陷也較為明顯，表現(xiàn)為被并購(gòu)企業(yè)人員組織的抵觸和不滿(mǎn)情緒，由此可能導(dǎo)致的整合效率低的情況。因此，貫徹這一模式的前提條件是并購(gòu)雙方的交流情況和相應(yīng)的理解程度。復(fù)制模式復(fù)制模式是移植模式的鏡面效益。在整個(gè)市場(chǎng)的并購(gòu)行為中，還存在著并購(gòu)方的效率低于被并購(gòu)方，這就要求并購(gòu)方有開(kāi)放和包容心態(tài)，還要有一定的創(chuàng)新想法和學(xué)習(xí)能力，能包容強(qiáng)者而不盲目自信于并購(gòu)行為。該模式同樣基于效率差異理論，具體過(guò)程是并購(gòu)方吸收，將被并購(gòu)方高效的財(cái)務(wù)管理體系內(nèi)化為并購(gòu)后整體的綜合體系，明確發(fā)展目標(biāo)。融合模式以上二者存在整合的單向性，融合模式下的財(cái)務(wù)整合是雙向的，即并購(gòu)雙方或幾方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，雙方都處于平等地位的融合，可以充分保留每一方原有的優(yōu)勢(shì)所長(zhǎng)，也可以彌補(bǔ)不足的缺漏，能真正反映當(dāng)前市場(chǎng)的多樣性和一致性特征。然后其不足之處在于雙方財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部可能出現(xiàn)的沖突。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合的實(shí)際運(yùn)作及實(shí)踐情況財(cái)務(wù)整合典型案例分析——以中國(guó)醫(yī)藥并購(gòu)重慶醫(yī)藥為例并購(gòu)背景近年來(lái)的醫(yī)藥行業(yè)迎來(lái)大變革，醫(yī)藥行業(yè)的總產(chǎn)值高達(dá)千億。面對(duì)整個(gè)藥品市場(chǎng)的利好局面以及國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)醫(yī)藥作為該行業(yè)的巨頭就想到用并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)效益的擴(kuò)大和市場(chǎng)地位的穩(wěn)定。中國(guó)醫(yī)藥緣何選擇重慶醫(yī)藥作為并購(gòu)對(duì)象呢？一方面，中國(guó)醫(yī)藥有此前并購(gòu)河南天方的經(jīng)驗(yàn)，在該次并購(gòu)后的整體效益和利潤(rùn)在實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之后有了飛躍，而重慶醫(yī)藥與中國(guó)醫(yī)藥在主營(yíng)區(qū)域和產(chǎn)業(yè)鏈上也同樣存在互補(bǔ)，即中國(guó)醫(yī)藥的主要發(fā)展區(qū)域在東部，而主營(yíng)西部區(qū)域的重慶醫(yī)藥成為為了進(jìn)一步擴(kuò)大行業(yè)影響力的首要選擇。另一方面，國(guó)外資本在中國(guó)藥品行業(yè)落地生根，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者聚集，削弱了中國(guó)醫(yī)藥在行業(yè)內(nèi)的盈利能力，這給與中國(guó)醫(yī)藥走上并購(gòu)道路強(qiáng)大的推力。在此局面下，中國(guó)醫(yī)藥決定并購(gòu)是為適應(yīng)市場(chǎng)變革的智慧選擇。另外，當(dāng)時(shí)處于國(guó)家深化經(jīng)濟(jì)體制改革時(shí)期，紛紛出臺(tái)的優(yōu)惠政策也鼓勵(lì)著市場(chǎng)上的企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。這些都為醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展提供了良好的基礎(chǔ)。并購(gòu)應(yīng)用的財(cái)務(wù)整合模式：融合模式雖然并購(gòu)雙方都屬于醫(yī)藥行業(yè)，但他們二者的優(yōu)勢(shì)和側(cè)重各有不同，具體而言就是中國(guó)醫(yī)藥的銷(xiāo)售布局集中在我國(guó)東部而重慶醫(yī)藥集中在西部。因此，融合模式下的雙方并購(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)區(qū)域化空缺互補(bǔ)，這樣的并購(gòu)，就既具有橫向的特征也具備縱向的屬性，融合了二者的不同地域優(yōu)勢(shì)，也補(bǔ)足了上下游之間的短板，如此渾然一體化的組合使并購(gòu)后的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠更高效有序地實(shí)現(xiàn)?；诖?，該并購(gòu)案例選擇融合模式則充分考慮到了以下三點(diǎn)：有效配置企業(yè)現(xiàn)有資源，達(dá)到較高的資源利用效率。在并購(gòu)行為實(shí)施以前，中國(guó)醫(yī)藥因其所注重的銷(xiāo)售生產(chǎn)藥品方面，雖然在東部地區(qū)有不錯(cuò)的銷(xiāo)售渠道和業(yè)績(jī)，但實(shí)際卻缺少研發(fā)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，資金利用效率較低，利潤(rùn)效益來(lái)源也單一，這一方面的短板在并購(gòu)了河南天方后補(bǔ)齊。為了適應(yīng)之后不斷發(fā)展變化的醫(yī)藥行業(yè)境況，中國(guó)醫(yī)藥也要從區(qū)域走向全國(guó)；而對(duì)于重慶醫(yī)藥來(lái)說(shuō)，其在西部地區(qū)的業(yè)績(jī)和資源固然能保障其在市場(chǎng)上煥發(fā)持久的創(chuàng)新力和不可取代性，但實(shí)際上也銷(xiāo)售受限，也難以快速和高效地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的變現(xiàn)。在融合模式下，并購(gòu)雙方互補(bǔ)長(zhǎng)短，可以整合研發(fā)核心和共享地區(qū)資源，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙方資源的高效配置，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。此次并購(gòu)包含了藥品、醫(yī)療器械等諸多領(lǐng)域，其生產(chǎn)體系融合貫通在血液制品、原料藥以及化學(xué)相關(guān)制劑等。這里可以看出，中國(guó)醫(yī)藥此前并購(gòu)河南天方屬于縱向體系方面的互補(bǔ)，那么此次并購(gòu)就屬于橫向的范圍擴(kuò)張，不僅是東西部地區(qū)銷(xiāo)售資源與渠道的融合，還在一定程度上反映規(guī)?；?yīng)，這種集約化生產(chǎn)幫助并購(gòu)后的中國(guó)醫(yī)藥實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售成本的大幅度節(jié)約。網(wǎng)格化的布局有效地調(diào)配整體資源，有益于并購(gòu)后的企業(yè)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。中國(guó)醫(yī)藥作為一家傳統(tǒng)的醫(yī)藥企業(yè)，其所注重的大規(guī)模生產(chǎn)和銷(xiāo)售在多年來(lái)累計(jì)了無(wú)數(shù)渠道和資源，與其他國(guó)家例如古巴都簽訂有長(zhǎng)期的合作供藥協(xié)議。與重慶醫(yī)藥的并購(gòu)整合，雙方的資源和技術(shù)實(shí)現(xiàn)互通和共享，更重要的是，此次并購(gòu)使中國(guó)醫(yī)藥涉足了之前未有過(guò)的零售業(yè)務(wù)，即重慶醫(yī)藥下的“和平藥房”，其線(xiàn)下?lián)碛性诘貐^(qū)600家直營(yíng)店，得益于重慶醫(yī)藥此前就有的零售體系方面的經(jīng)驗(yàn)和資源，中國(guó)醫(yī)藥在打通和擴(kuò)張醫(yī)藥零售業(yè)方面將更加快速和高效，也能進(jìn)一步完善整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)、研發(fā)和銷(xiāo)售流程。案例中財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容中國(guó)醫(yī)藥和重慶醫(yī)藥的并購(gòu)過(guò)程貫徹遵循了統(tǒng)一性和創(chuàng)新性的原則，通過(guò)及時(shí)和高效的財(cái)務(wù)整合實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)后企業(yè)的整體躍升。此案例中的財(cái)務(wù)整合主要內(nèi)容如下：財(cái)務(wù)管理體系的完善。在并購(gòu)行為發(fā)生后，作為并購(gòu)方的中國(guó)醫(yī)藥將其具備優(yōu)勢(shì)方面的財(cái)務(wù)體系引入進(jìn)被并購(gòu)方的重慶醫(yī)藥。也將全面預(yù)算管理貫徹進(jìn)重慶醫(yī)藥的財(cái)務(wù)體系，并派遣專(zhuān)業(yè)的管理人員，共同實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)的流程再造；還落實(shí)解決了信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，即通過(guò)信息披露制度的深度強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合目標(biāo)和戰(zhàn)略的一致性；同時(shí)還在現(xiàn)金流管理方面嚴(yán)格監(jiān)督，在互補(bǔ)了優(yōu)缺的前提下，重新規(guī)劃了資金利用率，更系統(tǒng)和整體地實(shí)現(xiàn)資源的調(diào)配；另外還新增了內(nèi)部審計(jì)流程，以保證整合后企業(yè)的高質(zhì)量管理水平。財(cái)務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一。在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)后，中國(guó)醫(yī)藥的最終并購(gòu)目的被達(dá)到，其戰(zhàn)略目的，即是實(shí)現(xiàn)向全方位的醫(yī)藥綜合服務(wù)的轉(zhuǎn)型。也無(wú)外乎是增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，在日新月異的市場(chǎng)環(huán)境下保持獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，也期創(chuàng)造新的附加量和價(jià)值。此次并購(gòu)，綜合和共享了雙方的市場(chǎng)覆蓋和生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)醫(yī)藥規(guī)?；囊惑w流程，在共同構(gòu)建行業(yè)巨頭方向上的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)是一致的?，F(xiàn)金流再整合。資金如何有效使用是企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊笮枰剂康闹饕獙用?，這關(guān)乎企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售，同時(shí)也為了防止因規(guī)模擴(kuò)大卻有失規(guī)范性導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)成本上升。中國(guó)醫(yī)藥在并購(gòu)后，實(shí)行了一系列的資金管理以達(dá)到對(duì)被并購(gòu)方的有效控制，在現(xiàn)金流上統(tǒng)一管理統(tǒng)一調(diào)度，進(jìn)而提高資金的利用效率。具體來(lái)說(shuō)，中國(guó)醫(yī)藥在并購(gòu)?fù)瓿珊笸瞥隽艘粋€(gè)針對(duì)現(xiàn)金流的統(tǒng)一管理平臺(tái)，對(duì)各個(gè)子公司的資金流入和流出進(jìn)行統(tǒng)一核算。在這個(gè)前提下，又根據(jù)每個(gè)子公司各自的優(yōu)勢(shì)和特色指定資金使用規(guī)劃，既符合了總部的戰(zhàn)略導(dǎo)向，又方便了子公司的運(yùn)營(yíng)。另外，在年終的財(cái)務(wù)資產(chǎn)報(bào)表編制等方面，貫徹時(shí)效性和準(zhǔn)確性的上報(bào)，在一定程度上又鞏固著并購(gòu)方的實(shí)際監(jiān)管控制?？?jī)效評(píng)價(jià)體系再整合?？?jī)效評(píng)價(jià)事關(guān)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，事關(guān)整合后人員的總體預(yù)期，事關(guān)企業(yè)的和諧穩(wěn)定，故而在大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)行為中至關(guān)重要。一方面，其設(shè)立的目標(biāo)成本，可以對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行全面的監(jiān)督和審查，將各指標(biāo)細(xì)化到各個(gè)部門(mén)，同時(shí)設(shè)立激勵(lì)政策，保證子公司的運(yùn)營(yíng)既有明確的目標(biāo)也有適當(dāng)?shù)募?lì)，激發(fā)員工的積極性。另一方面，對(duì)于銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)，對(duì)其銷(xiāo)售行為的各項(xiàng)開(kāi)支進(jìn)行改進(jìn)，確保銷(xiāo)售人員的積極性不受并購(gòu)行為影響。最后，為了反映真實(shí)的并購(gòu)質(zhì)量，中國(guó)醫(yī)藥使用比較分析法，與其他藥企比如修正藥業(yè)，進(jìn)行了全面的對(duì)比和分析，力求此次并購(gòu)行為符合行業(yè)發(fā)展方向。中國(guó)醫(yī)藥并購(gòu)后的績(jī)效分析本文通過(guò)網(wǎng)易數(shù)據(jù)和網(wǎng)頁(yè)搜索為主，圍繞并購(gòu)后企業(yè)的盈利能力和償債能力進(jìn)行績(jī)效分析。由于并購(gòu)的主要時(shí)間點(diǎn)為2019年，故將研究的時(shí)間范圍限定在2017年到2021年。盈利能力在完成并購(gòu)后的第一年，中國(guó)醫(yī)藥在盈利能力上略微下降，這是由于并購(gòu)后初期不可避免的短暫陣痛造成的結(jié)果。但最終還是在并購(gòu)節(jié)點(diǎn)之后達(dá)到盈利水平的實(shí)現(xiàn)躍升，且伴隨著整合流程的不斷推進(jìn)和滲透，可以預(yù)測(cè)在未來(lái)的盈利能力提升。這主要是因?yàn)橹貞c醫(yī)藥在西部地區(qū)強(qiáng)勁的已發(fā)展態(tài)勢(shì)所形成的銷(xiāo)售網(wǎng)格，有力地支持了中國(guó)醫(yī)藥在西部地區(qū)商業(yè)版圖的規(guī)劃。與此同時(shí)，得益于財(cái)務(wù)整合流程的全面考量，生產(chǎn)銷(xiāo)售和研發(fā)過(guò)程中不必要的成本得到控制，使得總體的經(jīng)營(yíng)成本降低；而被補(bǔ)齊的地域短板，增強(qiáng)了并購(gòu)后中國(guó)醫(yī)藥的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也在協(xié)同效應(yīng)的作用下，該企業(yè)的盈利水平不斷改善和躍升也就不難理解了。在與之相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)能力方面，在并購(gòu)?fù)瓿珊罂傮w呈現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展勢(shì)態(tài)，在應(yīng)收賬款、資金回收方面整體向陽(yáng)。此外，重慶口岸的優(yōu)勢(shì)也十分明顯，在2017年設(shè)立的自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)和2018年批準(zhǔn)通過(guò)的重慶獨(dú)享的有關(guān)醫(yī)藥進(jìn)口運(yùn)輸方面的兩項(xiàng)有關(guān)政策，使得重慶在醫(yī)藥行業(yè)尤其是藥品行業(yè)的優(yōu)勢(shì)得已顯現(xiàn)，故而在此次并購(gòu)后，中國(guó)醫(yī)藥可以利用這些政策優(yōu)惠來(lái)實(shí)現(xiàn)效益，再通過(guò)口岸的進(jìn)出口業(yè)務(wù)也使得中國(guó)醫(yī)藥的行業(yè)以及國(guó)際影響力提升。另外還同時(shí)強(qiáng)化了與客戶(hù)的聯(lián)系，進(jìn)一步提升消費(fèi)者依附力，改進(jìn)了生產(chǎn)流程和銷(xiāo)售方式，不斷推進(jìn)信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，這些舉措都使得并購(gòu)后的企業(yè)前景更加光明。償債能力并購(gòu)前的中國(guó)醫(yī)藥在藥品研發(fā)環(huán)節(jié)尚有缺漏，加上東部地區(qū)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力減弱、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者聚集，導(dǎo)致資金回收率低，且大部分資金還作為沉沒(méi)成本固化在研發(fā)環(huán)節(jié)。在并購(gòu)后，中國(guó)醫(yī)藥借助了重慶醫(yī)藥在西部地區(qū)銷(xiāo)售渠道和資源，實(shí)現(xiàn)了更大范圍區(qū)域的銷(xiāo)售，增強(qiáng)了盈利能力，使其在并購(gòu)前的負(fù)債率得以減少，穩(wěn)定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期。綜上所述，此次并購(gòu)給雙方都帶來(lái)了極大的效益，是為一次成功的并購(gòu)，同時(shí)作為并購(gòu)方的中國(guó)醫(yī)藥也極為重視財(cái)務(wù)整合的流程，也使得相應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮最大效用。與此前并購(gòu)不同的是，中國(guó)醫(yī)藥和重慶醫(yī)藥都屬于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，總體通過(guò)東西部地域橫向補(bǔ)足來(lái)促進(jìn)雙方企業(yè)縱向發(fā)展，可以說(shuō)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。在中國(guó)醫(yī)藥將觸手深入西部地區(qū)的同時(shí)，并購(gòu)雙方的產(chǎn)品和技術(shù)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)了互通，豐富了企業(yè)藥品的品種和品類(lèi)。既完善中國(guó)醫(yī)藥自身的發(fā)展模態(tài)，又在一定程度上促進(jìn)了中國(guó)在整體醫(yī)藥行業(yè)的能力，且作為民生相關(guān)，國(guó)家政策支持力度大，不難理解該行業(yè)后續(xù)的發(fā)展前景。雖然在數(shù)據(jù)上沒(méi)有呈現(xiàn)明顯的并購(gòu)益處特征，但并購(gòu)行為下的財(cái)務(wù)整合也讓并購(gòu)雙方實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的再查和對(duì)流程的完缺程度的及時(shí)掌握，為將來(lái)的持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的優(yōu)化設(shè)計(jì)與應(yīng)對(duì)措施優(yōu)化的目標(biāo)隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，一些企業(yè)為了更好更快速地發(fā)展，開(kāi)始逐步擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，整合問(wèn)題一直是并購(gòu)活動(dòng)的難點(diǎn)以及痛點(diǎn)。且由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍拓寬，業(yè)務(wù)也更加復(fù)雜。簡(jiǎn)單的整合模式呈現(xiàn)出了其效率低、成本高、不穩(wěn)定性強(qiáng)等方面的缺陷，也難以適應(yīng)企業(yè)后續(xù)的規(guī)模發(fā)展。為了提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，降低成本以及合理穩(wěn)定并購(gòu)的預(yù)期，不少企業(yè)逐漸重視起財(cái)務(wù)整合問(wèn)題。然而在有些情況下，企業(yè)并購(gòu)出現(xiàn)了內(nèi)部組織架構(gòu)沖突、并購(gòu)后戰(zhàn)略目標(biāo)不明晰、缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制等問(wèn)題，導(dǎo)致其在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中分別在目標(biāo)方面、人員方面、體系方面等顯露出不足，協(xié)同效應(yīng)也無(wú)法完全發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的可持續(xù)發(fā)展。因此，本文需要提出相應(yīng)的優(yōu)化措施，為并購(gòu)后的企業(yè)提供解決相關(guān)不足和問(wèn)題的方法。希望能通過(guò)對(duì)各流程的改進(jìn)，幫助企業(yè)加強(qiáng)管控，提高運(yùn)營(yíng)效率和產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。優(yōu)化的措施1.統(tǒng)一財(cái)務(wù)整合目標(biāo)目標(biāo)使一切行動(dòng)的準(zhǔn)則，企業(yè)應(yīng)在并購(gòu)行為前就做好目標(biāo)規(guī)劃，明確并購(gòu)方式流程以及目的。即使在并購(gòu)?fù)瓿珊?，也?yīng)在期間內(nèi)規(guī)定定時(shí)定期地復(fù)查各項(xiàng)行動(dòng)有無(wú)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣的舉措可以保證并購(gòu)后的企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)日新月異的變化中站穩(wěn)腳跟，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)不當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)帶來(lái)的問(wèn)題。歸根結(jié)底，在指定財(cái)務(wù)整合目標(biāo)方面，首先要合理充分考量并購(gòu)雙方的實(shí)際情況，避免一把尺子量所有的情形出現(xiàn)。其次是運(yùn)營(yíng)多個(gè)階段的局部目標(biāo)應(yīng)符合總體戰(zhàn)略的方向，如明確人員調(diào)配以及成本管理目標(biāo)。只有財(cái)務(wù)整合目標(biāo)明確，才能站在戰(zhàn)略的角度集體高效地調(diào)配資源。2.引進(jìn)適配的管理人才人力資源也是企業(yè)在財(cái)務(wù)整合中需要重視的一環(huán)，一次高效的財(cái)務(wù)整合同樣需要適配的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)踐。尤其是在不同行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)合并，就需要有掌握雙方專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)融合。但在團(tuán)隊(duì)組合方面，應(yīng)該也將被并購(gòu)方的優(yōu)秀人才納入團(tuán)隊(duì)體系，也可以緩解被并購(gòu)方的人員壓力，更好地讓雙方的企業(yè)文化進(jìn)行滲透和交流。如果再涉及跨國(guó)并購(gòu)，則對(duì)于人才的要求就要涉及語(yǔ)言、不同國(guó)家政策、相異的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等方面具備超強(qiáng)的轉(zhuǎn)換適應(yīng)能力?？偟脕?lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)需要根據(jù)不同的情況選擇合適的人才，才能保障并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合活動(dòng)順利開(kāi)展。運(yùn)用信息化技術(shù)面對(duì)完成并購(gòu)后的繁冗復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部狀態(tài)，單單依靠人力進(jìn)行財(cái)務(wù)整合難免力不從心，且不說(shuō)難以保證日常運(yùn)營(yíng)預(yù)算的充分合理以及信息的絕對(duì)對(duì)稱(chēng)，還可能有的管理人員處于私心而破壞整合，因此，一個(gè)獨(dú)立可靠的財(cái)務(wù)共享中心體系便應(yīng)運(yùn)而生。具體的實(shí)施是企業(yè)可以通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享中心，將基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理，從而有效提高企業(yè)財(cái)務(wù)工作效率，降低企業(yè)會(huì)計(jì)處理管理成本。雖然該措施符合信息化工業(yè)化的市場(chǎng)主流，但其缺陷也十分明顯，包括建立這種財(cái)務(wù)共享中心的高額成本投入、對(duì)該體系的具體操作缺乏專(zhuān)業(yè)性人才等，尤其在企業(yè)并購(gòu)后初期，資金緊張，如果沒(méi)有良好的前期信息科技的基礎(chǔ)，也難以實(shí)現(xiàn)該舉措的信息化。完善財(cái)務(wù)體系并購(gòu)前的雙方或幾方企業(yè)在自身的財(cái)務(wù)管理體系上必然不盡相同，在并購(gòu)后也未必就能完美適配，因此在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中及時(shí)對(duì)雙方的財(cái)務(wù)體系做盡職調(diào)查，找到各自體系的優(yōu)勢(shì)缺陷，在體系上整合長(zhǎng)處、彌補(bǔ)短處。在財(cái)務(wù)整合中，