學(xué)習(xí)的視界(完整版)

學(xué)習(xí)的視界學(xué)習(xí)的趨勢(shì)學(xué)習(xí)的視界我們所處的時(shí)代國內(nèi)經(jīng)濟(jì)疲軟，增長放緩企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，低成本高效率運(yùn)作工作流動(dòng)性增加，組織忠誠度下降快節(jié)奏的社會(huì)，高壓力的工作和生活互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)超速發(fā)展，滲透每個(gè)角落2011-2013年ASTD：從參會(huì)企業(yè)分布看學(xué)習(xí)趨勢(shì)LeadershipCCLDDI肯布蘭加“不變的旋律”WLPBUTrainer績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)學(xué)習(xí)“看起來很美”情景教學(xué)計(jì)算機(jī)擬真沙盤模擬案例教學(xué)“煥發(fā)新青春”在線教育從互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O“飛蛾撲火”TalentManagement從人力資源管理到人才管理“方興未艾”從人力資源管理(HRM)到人才管理(TM)關(guān)注差異化人才，并使其發(fā)揮卓越績(jī)效，這是人才管理與人力資源管理的最大區(qū)別聚焦于崗位，使合適的人置于合適的崗位，并達(dá)到勝任，產(chǎn)生滿意績(jī)效規(guī)劃-招聘與配置-培訓(xùn)與發(fā)展-績(jī)效管理-薪酬管理-勞動(dòng)關(guān)系

基于崗位職責(zé)和勝任力評(píng)估聚焦人才的協(xié)同效應(yīng)，將卓越人才能力融合為組織能力，產(chǎn)生倍增績(jī)效明確關(guān)鍵任務(wù)和工作能力-發(fā)現(xiàn)多樣化的人才資源-將個(gè)人能力整合為組織能力-人才配置基于人才收益率評(píng)估和人才配置決策技術(shù)人力資源管理人才乘法效應(yīng)定位主要流程/模塊核心技術(shù)/手段2人才管理聚焦差異化人才，吸引、開發(fā)和保留頂尖人才，推動(dòng)公司從優(yōu)秀走向卓越人才綱領(lǐng)與人才理念-人才規(guī)劃-人才盤點(diǎn)-人才管理體系應(yīng)用（選用育留）基于勝任力模型和評(píng)價(jià)中心技術(shù)

人才識(shí)別、吸引、發(fā)展與保留1人才管理戰(zhàn)略的三大核心要素7Documentnumber人才綱領(lǐng)-人才戰(zhàn)略關(guān)注超級(jí)員工保持關(guān)鍵崗位后備人才合理分配TREADs123超級(jí)員工（Superkeeper）通常不超過組織的3%；異常出色：符合組織價(jià)值觀、能力出眾與績(jī)效優(yōu)秀；是全體員工的表率，對(duì)組織的生存、發(fā)展和卓越都有舉足輕重的作用確定哪些崗位是組織的關(guān)鍵崗位，通常不超過全部崗位的20%；為關(guān)鍵崗位識(shí)別和培養(yǎng)高潛后備；TREADs是組織以培訓(xùn)、獎(jiǎng)金、教育、任務(wù)和發(fā)展機(jī)會(huì)為形式進(jìn)行的投資；將員工按照其價(jià)值分配資源人才管理的目標(biāo)8Documentnumber人才需求規(guī)劃-繼任目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵崗位人才數(shù)量關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備關(guān)鍵崗位人才質(zhì)量關(guān)鍵崗位人才保有1234人才需求規(guī)劃超級(jí)人才(S)比例：10~15%關(guān)鍵崗位人才充足率：100%人員流失率：<5%高績(jī)效/勝任高潛力10-15%S類人才關(guān)鍵崗位人才結(jié)構(gòu)（A/S）：80%N：新兵B：基本勝任A：優(yōu)秀人才S：超級(jí)人才C：不勝任后備人才比例：10-15%人才管理體系9Documentnumber人才規(guī)劃人才盤點(diǎn)人才體系應(yīng)用年度人才管理體系評(píng)估人才管理體系優(yōu)化評(píng)價(jià)中心勝任力模型人才綱領(lǐng)組織能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、商業(yè)驅(qū)動(dòng)力文化價(jià)值觀人才吸引人才保留人才體系應(yīng)用人才發(fā)展NBAS學(xué)習(xí)地圖NP繼任計(jì)劃與職業(yè)發(fā)展新任期成長期挑戰(zhàn)期關(guān)鍵崗位識(shí)別人才規(guī)劃人才充足率：100%后備人才比率：10-15%超級(jí)人才比率：10-15%人才流失率<5%關(guān)鍵崗位人才管理目標(biāo)N：新兵B：一般勝任A：優(yōu)秀人才S：超級(jí)人才P績(jī)效B行為PotentialFactors潛力因子E經(jīng)驗(yàn)V團(tuán)隊(duì)匹配度基礎(chǔ)指標(biāo)潛力指標(biāo)匹配指標(biāo)素質(zhì)模型核心環(huán)節(jié)：人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——人在何處人才需求旺盛1、亞洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，中產(chǎn)階級(jí)迅速擴(kuò)張2、中國企業(yè)全球化趨勢(shì)加快人才供給短缺1、在人口結(jié)構(gòu)方面，勞動(dòng)力比例下降2、流動(dòng)性提高，導(dǎo)致人才有效使用周期縮短3、人才成長周期越來越短，對(duì)人才要求變高人才盤點(diǎn)突破人才瓶頸的關(guān)鍵——培養(yǎng)內(nèi)部接班人為了培養(yǎng)內(nèi)部接班人就需要“系統(tǒng)地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力”，韋伯應(yīng)時(shí)提出了四個(gè)“核心模塊”1、標(biāo)準(zhǔn)體系：人才的標(biāo)準(zhǔn)需要明確并且隨著戰(zhàn)略的改變而改變2、評(píng)價(jià)體系：使用360度和評(píng)價(jià)中心對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)3、盤點(diǎn)體系：不僅僅包括對(duì)人才的盤點(diǎn)，而且包括從公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)思考如何提升組織效率4、發(fā)展體系：盤點(diǎn)體系形成分層的人才庫而發(fā)展體系就是保證人才在庫中成長人才盤點(diǎn)人才培養(yǎng)體系的發(fā)展階段

非體系化體系化聚焦化戰(zhàn)略化標(biāo)準(zhǔn)體系無素質(zhì)模型有素質(zhì)模型有精確的、針對(duì)不同人群的素質(zhì)模型有精確的、針對(duì)不同人群的素質(zhì)模型評(píng)價(jià)體系無固定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和體系360度能簡(jiǎn)單測(cè)評(píng)工具，工具以招聘為主針對(duì)不同人群，有針對(duì)性地開發(fā)、使用不同的測(cè)評(píng)工具完善的人才評(píng)價(jià)中心，勝任的內(nèi)部測(cè)評(píng)師盤點(diǎn)體系無人才繼任計(jì)劃對(duì)關(guān)鍵管理者設(shè)計(jì)替代計(jì)劃，HR主導(dǎo)對(duì)關(guān)鍵崗位人員設(shè)計(jì)接替計(jì)劃，經(jīng)理人主導(dǎo)所有員工參與發(fā)展體系培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)用但不系統(tǒng)培訓(xùn)課程系統(tǒng)化，滿足不同層級(jí)培訓(xùn)緊貼業(yè)務(wù)需求，而且注重崗位實(shí)踐培養(yǎng)目標(biāo)與公司未來戰(zhàn)略保持一致體系整合通常不納入人才管理體系利用領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行評(píng)估培養(yǎng)結(jié)果與績(jī)效、個(gè)人職業(yè)發(fā)展掛鉤整合人才管理體系人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的基本模式

1、封閉式：少數(shù)人知道、結(jié)果主要用于人才選拔和晉升，由人力部門主導(dǎo)2、開放式：參與者廣泛、結(jié)果運(yùn)用較廣、分層盤點(diǎn)、各級(jí)經(jīng)理主導(dǎo)、人力部指導(dǎo)開放式人才盤點(diǎn)的角色與權(quán)力1、成立人才盤點(diǎn)委員會(huì)，指導(dǎo)并監(jiān)督人才盤點(diǎn)的實(shí)施2、CEO是第一負(fù)責(zé)人3、各級(jí)經(jīng)理人是領(lǐng)導(dǎo)者兼實(shí)施者4、人力資源部是流程推動(dòng)者人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的成功因素

01、清晰地業(yè)務(wù)策略、這是人才盤點(diǎn)的前提0104030204人力資源的整合，包括人才盤點(diǎn)體系與人力資源其他模塊整合、人力資源與業(yè)務(wù)整合和人力資源自身能力整合03高層的投入與承諾、CEO是第一負(fù)責(zé)人、其他高層也要積極投入02開放性的組織文化、對(duì)人才盤點(diǎn)的寬容人才盤點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力三階段

領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)：成就動(dòng)機(jī)、影響力、洞察力、真誠與誠信領(lǐng)導(dǎo)過程：也稱領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有六種親和型、指令型、領(lǐng)跑型、參與型、變革型、愿景型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果：也稱組織氛圍，有明確性、責(zé)任性、發(fā)展性、績(jī)效導(dǎo)向、激勵(lì)性和團(tuán)隊(duì)承諾人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)三重門——人才地圖

人才戰(zhàn)爭(zhēng)需要人才地圖人才地圖的意義：1、明確關(guān)鍵人才發(fā)展?fàn)顩r，了解其優(yōu)劣勢(shì)2、有利于構(gòu)建人才培養(yǎng)和招聘體系人才地圖是人才管理的核心人才管理體系：是從戰(zhàn)略地位出發(fā)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的流程人才管理體系也是明確任職資格、評(píng)估現(xiàn)有人才，彌補(bǔ)人才差距，持續(xù)不斷的循環(huán)過程。人才管理的作用：從組織角度使得人才和組織發(fā)展相匹配；從員工角度明確自己的職業(yè)道路。人才盤點(diǎn)高人才盤點(diǎn)的三重門——組織盤點(diǎn)

組織結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)：1、當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，組織結(jié)構(gòu)也要調(diào)整，進(jìn)而業(yè)務(wù)流程也要調(diào)整2、盤點(diǎn)的內(nèi)容關(guān)鍵崗位名稱、職位、任職者、編制數(shù)、組織氛圍、管理組織氛圍審查：反應(yīng)該組織中員工在工作上的投入度和敬業(yè)程度人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的三重門——識(shí)別關(guān)鍵人才

界定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：這是進(jìn)行評(píng)價(jià)的前提條件之一界定能力等級(jí)：2、基于戰(zhàn)略建立領(lǐng)導(dǎo)力模型；模型為人才選拔和培訓(xùn)提供標(biāo)準(zhǔn)；領(lǐng)導(dǎo)力模型需要具備可衡量性；依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理者評(píng)價(jià)，例如360度評(píng)價(jià)法潛力標(biāo)準(zhǔn)：比如成就動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)能力、影響力等。九宮圖是人才地圖的一種分為能力和業(yè)績(jī)兩個(gè)維度；擴(kuò)展性九宮圖外加潛力這個(gè)維度識(shí)別高潛人才是人才盤點(diǎn)的核心，我們需從業(yè)績(jī)、能力、潛力三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量010203人才盤點(diǎn)培養(yǎng)杰出繼任者——有效識(shí)別需求

管理角色會(huì)隨著崗位、人際關(guān)系、業(yè)務(wù)發(fā)展的不同而不同。例如基層管理者的角色是任務(wù)管理和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，中層管理者是戰(zhàn)略執(zhí)行，高層管理者是戰(zhàn)略整合與制定；正職的角色是領(lǐng)導(dǎo)者/決策者/領(lǐng)頭羊，而副職則是執(zhí)行者/擁護(hù)者/建議者；前端是結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)注成本和收益平衡、冒險(xiǎn)性和靈活性，后端注重服務(wù)意識(shí)、換位思考、提供建議。組織一致性：對(duì)于組織戰(zhàn)略、文化價(jià)值觀的認(rèn)同，或者領(lǐng)導(dǎo)行為的統(tǒng)一要求領(lǐng)導(dǎo)者成長規(guī)律：新任期“適應(yīng)新角色”、在崗期“干出成績(jī)來”、提升期“為將來做準(zhǔn)備”人才盤點(diǎn)培養(yǎng)杰出繼任者——推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變

03觸發(fā)意識(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到個(gè)人能力和領(lǐng)導(dǎo)力要求之間的差距提升技能意識(shí)到差距后，主動(dòng)參加學(xué)習(xí)，從明確目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾螌?shí)現(xiàn)目標(biāo)持續(xù)推動(dòng)組織需要搭建學(xué)習(xí)機(jī)制、使得學(xué)習(xí)到的新知識(shí)和技能不斷得到運(yùn)用，從而固化學(xué)習(xí)模式。0201人才盤點(diǎn)培養(yǎng)杰出人才——在崗位實(shí)踐中發(fā)展

1、挑戰(zhàn)角度最有效的經(jīng)歷往往是那些最具挑戰(zhàn)力的經(jīng)歷2、評(píng)估角度評(píng)估數(shù)據(jù)越多、輪崗中收獲越大，從而不斷修正自己3、支持角度支持是維持學(xué)習(xí)發(fā)展動(dòng)機(jī)的關(guān)鍵，組織要培養(yǎng)輪崗文化、建立輪崗制度保證輪崗模式（挑戰(zhàn)、評(píng)估、支持的組合使得發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的各種經(jīng)歷更加有效）輪崗的目標(biāo)是培養(yǎng)接班人，同時(shí)要確定挑戰(zhàn)性崗位，給予員工輪崗機(jī)會(huì)，讓員工在崗位上參與發(fā)展型任務(wù)是員工持續(xù)發(fā)展的重要手段。人才盤點(diǎn)培養(yǎng)杰出人才——在與他人的互動(dòng)中發(fā)展

基于發(fā)展反饋教練式輔導(dǎo)側(cè)重于當(dāng)前績(jī)效問題和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；教練的角色是績(jī)效建議者、關(guān)系建立中介、重要工作經(jīng)驗(yàn)提供者、工作經(jīng)歷優(yōu)化器和事業(yè)支持者首先應(yīng)當(dāng)保持開明的態(tài)度，給予正面的反饋是希望行為方法得到強(qiáng)化，糾正性反饋旨在改善不良行為。人才盤點(diǎn)培養(yǎng)杰出人才——在學(xué)習(xí)活動(dòng)中發(fā)展

設(shè)計(jì)適合成年人學(xué)習(xí)的混合培養(yǎng)項(xiàng)目（TAT）：1、作為學(xué)習(xí)者：培訓(xùn)模式是領(lǐng)導(dǎo)力提升的基礎(chǔ)2、作為實(shí)踐者：行動(dòng)學(xué)習(xí)將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐相結(jié)合3、作為傳播者：講授將領(lǐng)導(dǎo)者思想中的精華顯性化、結(jié)構(gòu)化識(shí)別培養(yǎng)對(duì)象發(fā)展需求：1、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人成長；自我成長規(guī)律和對(duì)自我的認(rèn)知2、崗位要求：管理崗位的層級(jí)、類型、角色、職責(zé)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求3、組織戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀：對(duì)管理者理念、行為上的要求4、社會(huì)環(huán)境：來自普世價(jià)值、全球化、信息化、傳統(tǒng)文化等方面的要求與人才管理體系密切聯(lián)系：1、把人才培養(yǎng)和人力的各個(gè)模塊聯(lián)系起來，他們是人才培養(yǎng)的外部環(huán)境也是保持培養(yǎng)活力的重要保證。人才盤點(diǎn)核心環(huán)節(jié)：人才盤點(diǎn)25Documentnumber人才盤點(diǎn)潛力NPLR低潛力P有潛力UP高潛力BEME滿足期望EE超出期望GEE極大超出期望ace(A類)g(S類)h(A類)fbd(A類)(B類)績(jī)效B低績(jī)效一般高績(jī)效P低中高M(jìn)E滿足期望GEE極大超出期望EE超出期望能力EE超出期望績(jī)效不佳者問題人員可靠貢獻(xiàn)者目標(biāo)一：確定當(dāng)前崗位人員潛力和績(jī)效情況目標(biāo)二：評(píng)估崗位當(dāng)前人才狀態(tài)理想：有合適的繼任者崗位*空缺：目前沒有繼任者崗位*過剩：過多的繼任者崗位*堵塞：在職無機(jī)會(huì)晉升，下屬有機(jī)會(huì)崗位*績(jī)效不佳：整體不能達(dá)到期望崗位*難點(diǎn)：測(cè)量能力與潛力26人才盤點(diǎn)特質(zhì)行為結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀PDPBEI文件筐無領(lǐng)導(dǎo)小組討論組織氛圍潛力測(cè)評(píng)DesertToLearn強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意愿與學(xué)習(xí)能力DesertToDo強(qiáng)烈的企圖心與擔(dān)當(dāng)能力EQ人際理解能力AttitudeOfFaceLose情緒控制能力27Documentnumber人才體系應(yīng)用-人才吸引-雇主品牌資料來源：The

RightGroup步驟2：EVP開發(fā)評(píng)估當(dāng)前EVP內(nèi)容及其有效性步驟3：EVP測(cè)試、宣貫不步驟4,：EVP與其他管理行為的對(duì)接步驟1：雇主品牌審計(jì)步驟5：雇主品牌管理體系應(yīng)用：1、人才吸引——雇主品牌體系應(yīng)用：1、人才吸引——差異化薪酬28Documentnumber人才體系應(yīng)用-人才吸引-招聘50%——B類人才75%——A類人才90%——S類人才薪酬分位針對(duì)關(guān)鍵人才的薪酬P(guān)ackage策略同一崗位薪酬分布體系應(yīng)用：2、人才發(fā)展-學(xué)習(xí)地圖與后備計(jì)劃29Documentnumber人才體系應(yīng)用-學(xué)習(xí)地圖繪制NBAS學(xué)習(xí)地圖NP繼任計(jì)劃與職業(yè)發(fā)展成長期挑戰(zhàn)期新任期后備計(jì)劃新任期學(xué)習(xí)地圖：從新任到勝任，核心在于縮短勝任時(shí)間，提煉關(guān)鍵的學(xué)習(xí)活動(dòng)成長期學(xué)習(xí)地圖：從勝任到優(yōu)秀，核心在于核心能力的非線性培養(yǎng)（《卓越領(lǐng)導(dǎo)》）具體學(xué)習(xí)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，須根據(jù)271的發(fā)展理念進(jìn)行設(shè)計(jì)30Documentnumber培訓(xùn)/閱讀模仿學(xué)習(xí)反饋/輔導(dǎo)短期崗位鍛煉工作轉(zhuǎn)換少多70％10％20％對(duì)發(fā)展的影響度課堂培訓(xùn)商學(xué)院學(xué)習(xí)閱讀E-learning發(fā)展中心（情景模擬）影子學(xué)習(xí)輔導(dǎo)360度反饋上級(jí)當(dāng)導(dǎo)師行動(dòng)學(xué)習(xí)輪崗海外工作機(jī)會(huì)項(xiàng)目鍛煉晉升負(fù)責(zé)新興業(yè)務(wù)充當(dāng)業(yè)務(wù)的“救火員”轉(zhuǎn)換職能基于教育的發(fā)展基于工作關(guān)系的發(fā)展基于經(jīng)驗(yàn)和任務(wù)的發(fā)展人才體系應(yīng)用-學(xué)習(xí)地圖繪制體系應(yīng)用：3、人才保留——員工價(jià)值交換（EVE）31Documentnumber人才體系應(yīng)用-人才保留員工價(jià)值交換EVE企業(yè)需要人才價(jià)值提供

企業(yè)價(jià)值提供人才需要高績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作責(zé)任心價(jià)值觀忠誠度工作氛圍薪酬福利職業(yè)發(fā)展平衡生活社會(huì)尊崇感敬業(yè)度<label>敬業(yè)度低敬業(yè)度高幸福感幸福感低幸福感高不穩(wěn)定的敬業(yè)持續(xù)敬業(yè)不幸福不敬業(yè)幸福但不敬業(yè)從互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)（E-learning）到移動(dòng)學(xué)習(xí)（M-learning）未來的教育即用即學(xué)者愿為學(xué)習(xí)付出代價(jià)認(rèn)知學(xué)習(xí)的價(jià)值高低少多II即用即學(xué)型ⅠIIIIV自我驅(qū)動(dòng)型得過且過型應(yīng)試學(xué)習(xí)型不主動(dòng)學(xué)拿來主義缺乏耐心“百度+微博”“職場(chǎng)人的學(xué)習(xí)習(xí)慣正在發(fā)生巨大的變化。我們可以擁抱，可以拒絕，也可以觀望，但唯一不能的是無視。”移動(dòng)學(xué)習(xí)，是“即用即學(xué)者”最佳的選擇之一

永遠(yuǎn)在線想學(xué)就學(xué)主動(dòng)推送碎片內(nèi)容思酷O2O：克服學(xué)習(xí)遺忘曲線通過O2O的移動(dòng)推送克服學(xué)習(xí)遺忘曲線學(xué)習(xí)的趨勢(shì)學(xué)習(xí)的視界主流的學(xué)習(xí)視界：從培訓(xùn)管理出發(fā)培訓(xùn)“1-2-3”1個(gè)定位2個(gè)平臺(tái)（講師、在線）3個(gè)體系（組織、課程、運(yùn)營）全方位透視游離變成密聯(lián)新定位新角色框架07-08年2009年2010年2011年研究歷程_連續(xù)六年發(fā)布《企業(yè)大學(xué)白皮書》精進(jìn)2012年39什么是企業(yè)大學(xué)？一定要建立企業(yè)大學(xué)嗎？企業(yè)大學(xué)：把組織學(xué)習(xí)和人才發(fā)展視作推動(dòng)企業(yè)突破業(yè)績(jī)瓶頸的關(guān)鍵和戰(zhàn)略手段，由此成立的內(nèi)部學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)企業(yè)大學(xué)是一種趨勢(shì)，是努力的方向與目標(biāo)這才叫做關(guān)鍵戰(zhàn)略手段——在GE，學(xué)習(xí)被嵌入運(yùn)營流程401月2月3月4月5月6月7月8月12月11月9月10月核心商業(yè)流程領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)議全球領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)議企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)（CEC）企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)（CEC）企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)（CEC）企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)（CEC）年度回顧業(yè)務(wù)評(píng)估會(huì)

組織與人才發(fā)展會(huì)議SessionC增長攻略

組織與人才發(fā)展會(huì)議后續(xù)運(yùn)營計(jì)劃

組織與人才發(fā)展會(huì)議后續(xù)2運(yùn)營高管領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)議組織與人才發(fā)展會(huì)議緊隨戰(zhàn)略會(huì)議之后企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)在克勞頓學(xué)院每季度舉辦一次，分享成員的觀點(diǎn)戰(zhàn)略會(huì)議，每年3次在GE，組織與人才發(fā)展會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)議和核心商業(yè)流程共同組成了“GE運(yùn)營體系”GE運(yùn)營體系四種角色六項(xiàng)因素兩大鏈接41Documentnumber關(guān)鍵結(jié)論CEO對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)的3種轉(zhuǎn)型角色期望業(yè)務(wù)伙伴：促進(jìn)業(yè)績(jī)1234432112344321變革推動(dòng)者：文化落地與變革引領(lǐng)事務(wù)專家員工發(fā)展顧問：能力加速

現(xiàn)狀

期望

55552009CUWhitepaperRelease2009年度企業(yè)大學(xué)白皮書發(fā)布轉(zhuǎn)型：中國企業(yè)大學(xué)的新角色*分?jǐn)?shù)表示實(shí)際工作的側(cè)重程度和價(jià)值程度等，總分為10分值

中國企業(yè)培訓(xùn)部門為什么普遍缺乏地位？因?yàn)榇蟛糠种袊髽I(yè)集中關(guān)注“如何做好事務(wù)專家”國際最佳實(shí)踐企業(yè)大學(xué)角色轉(zhuǎn)型的全球典范*分?jǐn)?shù)表示實(shí)際工作的側(cè)重程度和價(jià)值程度等，總分為10分值

業(yè)務(wù)伙伴1234432112344321變革推動(dòng)者事務(wù)專家員工發(fā)展顧問sGE克勞頓學(xué)院6麥當(dāng)勞大學(xué)6665555西門子管理學(xué)院ssss1234432112344321事務(wù)專家sGE6麥當(dāng)勞大學(xué)6665555西門子管理學(xué)院ssss結(jié)論1：培訓(xùn)與員工績(jī)效和晉升無關(guān)仍是中國企業(yè)大學(xué)的最大問題西門子管理學(xué)院：為員工提供學(xué)習(xí)地圖*分?jǐn)?shù)表示實(shí)際工作的側(cè)重程度和價(jià)值程度等，總分為10分值

業(yè)務(wù)伙伴1234432112344321變革推動(dòng)者事務(wù)專家員工發(fā)展顧問6665555西門子管理學(xué)院ssss業(yè)務(wù)伙伴123443211244321變革推動(dòng)者事務(wù)專家65555ssss培訓(xùn)與員工績(jī)效和晉升無關(guān)仍是中國企業(yè)大學(xué)的最大問題我們西門子管理學(xué)院：為員工學(xué)習(xí)發(fā)展提供指南新員工培養(yǎng)方案業(yè)務(wù)專家培養(yǎng)方案中層管理者培養(yǎng)方案基層管理者培養(yǎng)方案普通員工普通員工職位序列B職位序列A培養(yǎng)方案業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)方案結(jié)論2：培訓(xùn)工作在主動(dòng)識(shí)別業(yè)務(wù)要求方面仍有很大改進(jìn)空間

麥當(dāng)勞大學(xué)：即時(shí)化響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展*分?jǐn)?shù)表示實(shí)際工作的側(cè)重程度和價(jià)值程度等，總分為10分值

業(yè)務(wù)伙伴1234432112344321變革推動(dòng)者事務(wù)專家員工發(fā)展顧問6665555ssss123443211244321變革推動(dòng)者事務(wù)專家65555ssss麥當(dāng)勞的即時(shí)化系統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)在主動(dòng)識(shí)別業(yè)務(wù)要求方面仍有很大改進(jìn)空間

標(biāo)桿我們“公司(麥當(dāng)勞)在全球的門店在某些方面進(jìn)行本土化，但絕大部分情況是，所有的店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都是一致的，即‘‘快速’、‘準(zhǔn)確’和‘友好’，麥當(dāng)勞大學(xué)是保證這些理念標(biāo)準(zhǔn)在所有的門店都保持一致的核心。”

——麥當(dāng)勞全球門店副總裁MauraHavenga麥當(dāng)勞大學(xué)結(jié)論3：培訓(xùn)在推動(dòng)變革方面的功能僅有少數(shù)企業(yè)大學(xué)部分實(shí)現(xiàn)GE克勞頓學(xué)院：變革推動(dòng)者*分?jǐn)?shù)表示實(shí)際工作的側(cè)重程度和價(jià)值程度等，總分為10分值

業(yè)務(wù)伙伴1234432112344321變革推動(dòng)者事務(wù)專家員工發(fā)展顧問6665555ssss業(yè)務(wù)伙伴123443211244321變革推動(dòng)者事務(wù)專家65555ssssGE克勞頓：CEO推動(dòng)變革的前哨培訓(xùn)學(xué)習(xí)在推動(dòng)變革方面的功能僅有少數(shù)企業(yè)大學(xué)實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿我們“GE所有的重大變革，無論是文化變革還是業(yè)務(wù)變革，它們要么是發(fā)源于克勞頓維爾的‘最佳實(shí)踐掃描’或是‘管理者峰會(huì)’活動(dòng)，要么是通過克勞頓維爾，被播報(bào)、流傳并發(fā)揚(yáng)光大的?！?/p>

——GECLO：BobCorcoranGE克勞頓學(xué)院*分?jǐn)?shù)表示實(shí)際工作的側(cè)重程度和價(jià)值程度等，總分為10分值

中國轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先者忠良書院已經(jīng)成為中糧集團(tuán)的“圣地”50在寧高寧的帶動(dòng)下，一把手均成為了各單位的第一培訓(xùn)師，使得培訓(xùn)成為管理的重要工具與方法，成為經(jīng)理人必須掌握的技能51中糧董事長寧高寧談企業(yè)培訓(xùn)

培訓(xùn)是為了形成有效的團(tuán)隊(duì)工作方法，不斷思考自己，存在什么問題，怎么解決，用什么方法解決，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。它與傳統(tǒng)培訓(xùn)的區(qū)別是基點(diǎn)不同，它認(rèn)為老師不是專家，大家才是專家，真理和答案在大家中間。老師的責(zé)任就是組織，用方法把大家引入到一個(gè)環(huán)境中，把智慧激發(fā)出來，總結(jié)出來，凝煉出來，引導(dǎo)大家形成統(tǒng)一的思維。現(xiàn)在的企業(yè)培訓(xùn)，無論在理念還是方法方面，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義的培訓(xùn)，不是老師或領(lǐng)導(dǎo)在臺(tái)上講，員工在臺(tái)下聽。培訓(xùn)其實(shí)是一種工作方法，是團(tuán)隊(duì)決策的方法，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法，是推動(dòng)人才發(fā)展和企業(yè)進(jìn)步的方法。要使培訓(xùn)成為集團(tuán)日常的工作方法，使中糧成為一所大學(xué)。與學(xué)校不同的是，我們希望把培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)、工作方法、決策形式逐步結(jié)合起來，要應(yīng)代表一種科學(xué)、系統(tǒng)、參與、投入、透明、團(tuán)隊(duì)共同提高的工作態(tài)度和方法，形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，從根本上改善組織的工作氣氛和習(xí)慣。四種角色六項(xiàng)因素兩大鏈接53Documentnumber關(guān)鍵結(jié)論培訓(xùn)不能成為孤島。一方面，讓培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)體系連接

54Documentnumber能力測(cè)評(píng)&績(jī)效管理組織發(fā)展能力模型/學(xué)習(xí)地圖人才盤點(diǎn)個(gè)人發(fā)展繼任計(jì)劃培訓(xùn)學(xué)習(xí)Assessment

&

PerformanceManagement定期測(cè)評(píng)員工與崗位要求之間的能力差距以及員工的績(jī)效表現(xiàn)IndividualDevelopmentPlanning結(jié)合個(gè)人發(fā)展和組織要求，制定基于現(xiàn)在和未來的改進(jìn)計(jì)劃Succession

Planning根據(jù)組織發(fā)展要求，對(duì)人才梯隊(duì)和人才發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃Competence

Model構(gòu)建和優(yōu)化各崗位能力模型，為人才培養(yǎng)建立標(biāo)準(zhǔn)Talent

Review盤點(diǎn)人才現(xiàn)狀，找出人才缺失和相關(guān)問題OrganizationalCompetence

Development

Planning了解戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)組織能力的需求及人才培養(yǎng)的要求，定期進(jìn)行組織能力審計(jì)個(gè)人組織55Documentnumber與人才培養(yǎng)體系鏈接，國際上的最佳實(shí)踐是“學(xué)習(xí)地圖”（LearningMap），密聯(lián)崗位能力、職業(yè)路徑和學(xué)習(xí)活動(dòng)新員工學(xué)習(xí)內(nèi)容業(yè)務(wù)專家學(xué)習(xí)內(nèi)容中層管理者學(xué)習(xí)內(nèi)容基層管理者學(xué)習(xí)內(nèi)容普通員工普通員工職位序列B職位序列A學(xué)習(xí)內(nèi)容業(yè)務(wù)骨干學(xué)習(xí)內(nèi)容輪崗包晉級(jí)包晉級(jí)包將員工培訓(xùn)在靜態(tài)上和員工崗位能力模型結(jié)合在一起，在動(dòng)態(tài)上和員工職業(yè)發(fā)展路徑聯(lián)結(jié)在一起。針對(duì)不同人群的不同崗位要求、不同發(fā)展階段，制訂不同的培養(yǎng)方案。在短期內(nèi)滿足員工勝任崗位的要求并提升其工作績(jī)效，在長期上為員工職業(yè)發(fā)展提供持續(xù)保障。核心：學(xué)習(xí)地圖告知我們學(xué)習(xí)的方向和最短的路徑AB12都能從A走到B最快到達(dá)（“兩點(diǎn)一線”）地圖？導(dǎo)航！示例：LBS學(xué)習(xí)地圖和課程體系有什么本質(zhì)不同？通過學(xué)習(xí)地圖，實(shí)現(xiàn)員工能力加速，縮短員工從懵懂學(xué)藝到投入生產(chǎn)的過程并最終達(dá)到企業(yè)整體生產(chǎn)力提升的業(yè)務(wù)效果和價(jià)值57上手熟手能手高手新手員工學(xué)習(xí)地圖平臺(tái)大大縮短每階段進(jìn)階時(shí)間另一方面，讓培訓(xùn)體系與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密聯(lián)58公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Strategy組織能力Capability學(xué)習(xí)項(xiàng)目Learning關(guān)鍵人群核心能力CompetencySCL公司戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，公司所應(yīng)有的組織能力對(duì)應(yīng)關(guān)鍵人群所應(yīng)具有的核心能力基于組織能力提升的關(guān)鍵人群學(xué)習(xí)項(xiàng)目相應(yīng)的學(xué)習(xí)平臺(tái)和機(jī)制保障凱洛格S-C-L方法論組織能力是企業(yè)重要的軟實(shí)力，同樣的投入，不同的組織能力產(chǎn)生不同的結(jié)果組織能力Capability“楊三角”能不能愿不愿許不許四種角色六項(xiàng)因素兩大鏈接60Documentnumber關(guān)鍵結(jié)論回歸：卓越培訓(xùn)體系的六項(xiàng)關(guān)鍵要素61培訓(xùn)體系掃描器關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)1：企業(yè)培訓(xùn)體系整體發(fā)展水平仍處于初級(jí)階段

與迫切的人才發(fā)展需求形成強(qiáng)烈反差622.20平均水平3.36標(biāo)桿水平Vs.以下所有數(shù)據(jù)來源：Keylogic中國企業(yè)培訓(xùn)體系現(xiàn)狀調(diào)研，201155vs8463關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)2：高層重視與投入不應(yīng)再成為借口，快速提升自身能力以有效支撐才是關(guān)鍵（0.49）中國企業(yè)培訓(xùn)體系現(xiàn)狀整體評(píng)估（二級(jí)指標(biāo)）關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)3：課程體系建設(shè)仍是當(dāng)務(wù)之急

內(nèi)容資源匹配程度亟需加強(qiáng)64關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)3關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)3：課程體系建設(shè)仍是當(dāng)務(wù)之急

內(nèi)容資源匹配程度亟需加強(qiáng)65關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)3標(biāo)桿vs平均差距：1.23關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)4：項(xiàng)目開發(fā)能力最為薄弱:

根在于無開發(fā)團(tuán)隊(duì)且未能有效開展外部合作66項(xiàng)目開發(fā)標(biāo)桿vs平均差距：1.40關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)5：培訓(xùn)實(shí)施遠(yuǎn)未高效

需強(qiáng)化項(xiàng)目管理與技術(shù)應(yīng)用67關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)5大眾關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)6：培訓(xùn)從業(yè)人員最需“被培訓(xùn)”

應(yīng)明晰角色職責(zé)并構(gòu)建能力模型68關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)6(業(yè)務(wù)知識(shí)、識(shí)別重大經(jīng)營問題、行業(yè)視角）(分析績(jī)效數(shù)據(jù)、識(shí)別能力、方案選擇、構(gòu)建模型）(說服倡導(dǎo)、制定愿景目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)動(dòng)力）(教學(xué)設(shè)計(jì)、學(xué)習(xí)活動(dòng)設(shè)計(jì)）轉(zhuǎn)型：中國企業(yè)大學(xué)的新角色回歸：卓越培訓(xùn)體系的關(guān)鍵要素重塑：從培訓(xùn)體系到人才發(fā)展體系69Documentnumber總結(jié)未來的學(xué)習(xí)視界：以學(xué)習(xí)者為中心“你必須從客戶體驗(yàn)入手開始，再追溯技術(shù)流程尋找答案，而不是與此相反?！?/p>

——喬布斯“從培訓(xùn)到學(xué)習(xí)，核心就是要以學(xué)習(xí)者的角度來思考問題，來重構(gòu)學(xué)習(xí)體系”未來的學(xué)習(xí)視界：以學(xué)習(xí)者為中心保障適用促進(jìn)應(yīng)用提升效果激發(fā)動(dòng)力學(xué)習(xí)氛圍學(xué)習(xí)適用學(xué)習(xí)應(yīng)用學(xué)習(xí)評(píng)估學(xué)習(xí)動(dòng)力圈創(chuàng)造學(xué)習(xí)喜悅有體系，有針對(duì)性關(guān)注在崗實(shí)踐與職業(yè)發(fā)展密聯(lián)一、學(xué)習(xí)氛圍的挑戰(zhàn)

（1）員工不愿意學(xué)；

（2）組織缺乏氛圍。即用即學(xué)者愿為學(xué)習(xí)付出代價(jià)認(rèn)知學(xué)習(xí)的價(jià)值高低少多II即用即學(xué)型ⅠIIIIV自我驅(qū)動(dòng)型得過且過型應(yīng)試學(xué)習(xí)型不主動(dòng)學(xué)拿來主義缺乏耐心“百度+微博”“職場(chǎng)人的學(xué)習(xí)習(xí)慣正在發(fā)生巨大的變化。我們可以擁抱，可以拒絕，也可以觀望，但唯一不能的是無視。”移動(dòng)學(xué)習(xí)，是“即用即學(xué)者”最佳的選擇之一

永遠(yuǎn)在線想學(xué)就學(xué)主動(dòng)推送碎片內(nèi)容思酷移動(dòng)學(xué)習(xí)，是“即用即學(xué)者”最佳的選擇之一

永遠(yuǎn)在線想學(xué)就學(xué)主動(dòng)推送碎片內(nèi)容“組織缺乏范圍”：營造學(xué)習(xí)氛圍，很大程度就是營造讀書的氛圍團(tuán)隊(duì)協(xié)作讀書挑戰(zhàn)解決思路1234好多書，但找不到好書好書，但不一定喜歡讀喜歡讀，但沒時(shí)間讀完讀完，但找不到同好專家選書作者解書精華萃取書友交流未來的學(xué)習(xí)視界：以學(xué)習(xí)者為中心保障適用促進(jìn)應(yīng)用提升效果激發(fā)動(dòng)力學(xué)習(xí)氛圍學(xué)習(xí)適用學(xué)習(xí)應(yīng)用學(xué)習(xí)評(píng)估學(xué)習(xí)動(dòng)力圈創(chuàng)造學(xué)習(xí)喜悅有體系，有針對(duì)性關(guān)注在崗實(shí)踐與職業(yè)發(fā)展密聯(lián)二、學(xué)習(xí)適用的挑戰(zhàn)

（1）不知道為什么學(xué)；

（2）學(xué)的東西不適用。核心觀點(diǎn)1：學(xué)習(xí)地圖_知道在那個(gè)階段，知道該學(xué)什么，知道學(xué)到什么程度上手熟手高手新手加速學(xué)習(xí)地圖1.0學(xué)習(xí)地圖2.0學(xué)習(xí)地圖3.0更關(guān)注課程更關(guān)注正式學(xué)習(xí)更關(guān)注在崗學(xué)習(xí)和個(gè)性化學(xué)習(xí)KnowwhatKnowhowKnowwhy領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)地圖（案例-國航）管理培訓(xùn)生基層主管經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理總經(jīng)理全球管理培訓(xùn)生英才LEAP行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力班子領(lǐng)導(dǎo)力II全球領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型IILEAP+高階領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力傳播者實(shí)踐者學(xué)習(xí)者教授實(shí)踐培訓(xùn)案例教學(xué)行動(dòng)學(xué)習(xí)混合學(xué)習(xí)TAT領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型III商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型ILEAP，LeadershipExcellenceAccelerationProgram班子領(lǐng)導(dǎo)力I班子建設(shè)團(tuán)隊(duì)塑造價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略制定班子發(fā)展會(huì)（TD）戰(zhàn)略研討會(huì)（SD）人才盤點(diǎn)/發(fā)展反饋（TR/DF）績(jī)效干預(yù)（PI）組織領(lǐng)導(dǎo)力80繼續(xù)教育繼續(xù)教育專業(yè)力學(xué)習(xí)地圖（案例：中信）成長導(dǎo)航邏輯產(chǎn)品經(jīng)理工作流程工作任務(wù)知識(shí)Knowledgechecklist關(guān)鍵工作任務(wù)優(yōu)異的關(guān)鍵任務(wù)表現(xiàn)關(guān)鍵技能skill素質(zhì)Attitude關(guān)鍵任務(wù)Guide能力模型Modle初級(jí)：0到60分強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)素質(zhì)拉伸鍛煉/面授/講師關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能的針對(duì)性訓(xùn)練和在崗輔導(dǎo)面授/在崗輔導(dǎo)中級(jí)：60到80分高級(jí)：80到100分知識(shí)業(yè)務(wù)規(guī)范等應(yīng)知應(yīng)會(huì)內(nèi)容在線/工具書/面授代入感低高信息傳遞直接間接宣貫角色扮演沙盤模擬案例教學(xué)多媒體教學(xué)游戲活動(dòng)互動(dòng)討論核心觀點(diǎn)2：案例教學(xué)_提升適用性很多時(shí)候不在于內(nèi)容，而在于表現(xiàn)方式哈佛案例式教學(xué)視頻情景式教學(xué)示例：華潤置地哈佛式案例教學(xué)83未來的學(xué)習(xí)視界：以學(xué)習(xí)者為中心保障適用促進(jìn)應(yīng)用提升效果激發(fā)動(dòng)力學(xué)習(xí)氛圍學(xué)習(xí)適用學(xué)習(xí)應(yīng)用學(xué)習(xí)評(píng)估學(xué)習(xí)動(dòng)力圈創(chuàng)造學(xué)習(xí)喜悅有體系，有針對(duì)性關(guān)注在崗實(shí)踐與職業(yè)發(fā)展密聯(lián)三、學(xué)習(xí)應(yīng)用的挑戰(zhàn)

（1）學(xué)而無用。核心觀點(diǎn)：混合式學(xué)習(xí)_不是為了內(nèi)容更好，而是為了更好的應(yīng)用——學(xué)得進(jìn)，記得住，有效用狹義混合式學(xué)習(xí)：面授與在線學(xué)習(xí)的結(jié)合廣義混合式學(xué)習(xí)：將不同類型的學(xué)習(xí)方式混搭起來不存在不是混合式的學(xué)習(xí)Icouldnotimagineunblendedlearningsinceitisfoolishtothinkthatdelegatingtheentireroletothecomputercanwork.——學(xué)習(xí)領(lǐng)域?qū)＜襃ayCross“e-learning”單詞的創(chuàng)造者混合式學(xué)習(xí)的三個(gè)假設(shè)學(xué)習(xí)留存假設(shè)學(xué)習(xí)發(fā)展假設(shè)學(xué)習(xí)風(fēng)格假設(shè)不同學(xué)習(xí)方法的知識(shí)平均留存率不同成人學(xué)習(xí)發(fā)展的70%-20%-10%原則不同學(xué)習(xí)風(fēng)格的人通過不同學(xué)習(xí)方式學(xué)習(xí)的效果不同1、學(xué)習(xí)風(fēng)格假設(shè)：學(xué)的進(jìn)具體經(jīng)驗(yàn)抽象概念積極實(shí)踐觀察思考Converging聚焦型

Assimilating思考型

Accommodating

行動(dòng)型

Diverging發(fā)散型

學(xué)習(xí)風(fēng)格1、學(xué)習(xí)留存假設(shè)：記得住知識(shí)平均留存率被動(dòng)式教學(xué)方法參與式教學(xué)方法面授閱讀音像示范小組討論實(shí)踐輔導(dǎo)他人NationalTrainingLabs:onLearningMethods美國國家培訓(xùn)實(shí)驗(yàn)室：關(guān)于學(xué)習(xí)方法行動(dòng)中學(xué)70%人際學(xué)習(xí)20%正式學(xué)習(xí)10%成人學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)發(fā)展假設(shè)：有效用★面授學(xué)習(xí)通過專家講師引導(dǎo)，在演練、研討中，掌握管理技能在與專家、同學(xué)的討論中，解決管理的問題★同學(xué)交流管理者學(xué)員與學(xué)員之間交流學(xué)習(xí)★與上司配合上司成為導(dǎo)師，通過導(dǎo)師方式，學(xué)習(xí)過程中受上司監(jiān)督指導(dǎo)，學(xué)習(xí)效果有上司反饋和建議★OnJobTraining工作中持續(xù)學(xué)習(xí)如果在工作中遇到問題，獲得及時(shí)的解答將管理技能和工具在工作當(dāng)中練習(xí)和應(yīng)用，適時(shí)反思和改善整個(gè)人的發(fā)展過程中，70%是要靠經(jīng)歷的，靠歷練來發(fā)展自己，20%是通過與人交流、和導(dǎo)師分享經(jīng)驗(yàn)等；只有10%是通過課堂的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。未來的學(xué)習(xí)視界：以學(xué)習(xí)者為中心保障適用促進(jìn)應(yīng)用提升效果激發(fā)動(dòng)力學(xué)習(xí)氛圍學(xué)習(xí)適用學(xué)習(xí)應(yīng)用學(xué)習(xí)評(píng)估學(xué)習(xí)動(dòng)力圈創(chuàng)造學(xué)習(xí)喜悅有體系，有針對(duì)性關(guān)注在崗實(shí)踐與職業(yè)發(fā)展密聯(lián)四、學(xué)習(xí)評(píng)估的挑戰(zhàn)

（1）能力提升誰知道；

（2）能力提升又如何？核心觀點(diǎn)：從人力資源管理到人才管理93聚焦于崗位，使合適的人置于合適的崗位，并達(dá)到勝任，產(chǎn)生滿意績(jī)效規(guī)劃-招聘與配置-培訓(xùn)與發(fā)展-績(jī)效管理-薪酬管理-勞動(dòng)關(guān)系

基于崗位職責(zé)和勝任力評(píng)估聚焦人才的協(xié)同效應(yīng)，將卓越人才能力融合為組織能力，產(chǎn)生倍增績(jī)效明確關(guān)鍵任務(wù)和