用量化法解決員工流失問(wèn)題

用量化法解決員工流失問(wèn)題平均而言，公司會(huì)把三分之一以上的年收入都投資在員工身上，但很少有人知道這種投資的價(jià)值該如何來(lái)衡量。一般來(lái)說(shuō)，大多數(shù)人都無(wú)法判斷某一項(xiàng)目或管理措施(比如說(shuō)，一項(xiàng)員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，一種新的招聘戰(zhàn)略，或一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目)在實(shí)施后是否真的能獲得回報(bào)。因此，他們總是根據(jù)過(guò)去的信息、個(gè)人的直覺(jué)或所謂的最佳做法來(lái)決定把這些投資投向何方。

就精確程度而言，所有這些方法都比不上我們?cè)谶M(jìn)行金融資產(chǎn)投資以及對(duì)廠房、設(shè)備投資時(shí)所做的經(jīng)濟(jì)演算。這有點(diǎn)諷刺，因?yàn)樵诋?dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，一家公司管理其人力資本(humancapital)的方式實(shí)際上是使其具有持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一來(lái)源，而其他類(lèi)型的資本都能隨時(shí)獲得，就算是技術(shù)也很容易模仿。

所以，如果把人力資本看成是資產(chǎn)而不是費(fèi)用的話(大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在已認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn))，那么我們就可以順理成章地認(rèn)為人力資本戰(zhàn)略是某種形式的資產(chǎn)管理。人力資本戰(zhàn)略也就必須跟資產(chǎn)管理一樣，建立在精確的量化標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上，并且要按照投資者的目標(biāo)和情況進(jìn)行認(rèn)真規(guī)劃。

人力資本的衡量標(biāo)準(zhǔn)一直難以把握，直到最近這種現(xiàn)象才有了改觀。美世人力資源咨詢(xún)公司(MercerHumanResourceConsulting)借鑒了經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織心理學(xué)領(lǐng)域的知識(shí)以及信息系統(tǒng)的最新發(fā)展，發(fā)明了一些分析工具，幫助公司來(lái)衡量自己的人員管理方式對(duì)其員工和業(yè)務(wù)的影響，并且對(duì)這些做法進(jìn)行建設(shè)性的試驗(yàn)和調(diào)整?，F(xiàn)在，已經(jīng)有一些公司在應(yīng)用這些技術(shù)了。

例如，萬(wàn)豪國(guó)際集團(tuán)(MarriottInternational)就將這一方法運(yùn)用在員工個(gè)人信息、員工績(jī)效和客戶(hù)滿意度等數(shù)據(jù)資料的日常記錄中，挖掘出了其中的統(tǒng)計(jì)關(guān)系。尤為引人注目的是，該公司發(fā)現(xiàn)，讓員工加人某些福利計(jì)劃能夠大大降低員工流動(dòng)率，并提高公司某些部門(mén)的利潤(rùn)率，從而估計(jì)出基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)性工資和福利方面的變化將會(huì)對(duì)特定員工的行為，直至最終對(duì)各個(gè)酒店的資產(chǎn)利潤(rùn)率產(chǎn)生什么影響。而這些估測(cè)可以幫助你制定戰(zhàn)略，重新調(diào)整公司的薪酬政策。

豐田制造公司(ToyotaManufacturing)也采用類(lèi)似的方法，再輔以傳統(tǒng)的員工調(diào)查，來(lái)評(píng)估自己在績(jī)效管理、職業(yè)發(fā)展、員工培訓(xùn)以及公司內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)方面的政策。該公司一年一度的員工調(diào)查表明，這些政策的預(yù)計(jì)受益者實(shí)際上并不認(rèn)為自己會(huì)從中獲得多少職業(yè)上的優(yōu)勢(shì)。可是，對(duì)實(shí)際結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析卻表明，在其他條件都等同的情況下，那些接受過(guò)更多培訓(xùn)或進(jìn)行了橫向調(diào)動(dòng)的人，要比那些沒(méi)有接受過(guò)培訓(xùn)也沒(méi)有進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng)的人晉升得更快?？梢?jiàn)，問(wèn)題并不出在這些項(xiàng)目本身，而是出在對(duì)這些項(xiàng)目的理解上。認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，豐田公司加強(qiáng)了對(duì)這些項(xiàng)目的解釋和宣傳，從而避免了修改項(xiàng)目的麻煩和費(fèi)用。

許多公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，員工們——特別是離職員工們所敘述的離職原因和實(shí)際造成他們離職的原因之間并沒(méi)有多少關(guān)系。

下面我們將談到的弗利特波士頓金融公司(FleetBostonFinancial，簡(jiǎn)稱(chēng)弗利特銀行)也率先把這種有條理的、建立在量化基礎(chǔ)上的方法引人了人事管理。由于面臨過(guò)多的員工流失——這種現(xiàn)象部分是由公司一系列的兼并和收購(gòu)行動(dòng)造成的，弗利特銀行決定衡量管理措施的作用和市場(chǎng)狀況對(duì)員工實(shí)際行為的影響。正如你在這篇文章中將會(huì)發(fā)現(xiàn)的那樣，衡量結(jié)果改變了全公司確定和理解人事政策的方式。

快速增長(zhǎng)與高流動(dòng)率

弗利特波士頓金融公司在被美洲銀行(BankofAmerica)收購(gòu)而成為美國(guó)第二大金融服務(wù)公司之前，曾經(jīng)是美國(guó)第七大金融服務(wù)公司，其資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)1，900億美元。該公司為全世界2，000萬(wàn)個(gè)人客戶(hù)和600萬(wàn)商業(yè)客戶(hù)提供服務(wù)，并且擁有5萬(wàn)多名美國(guó)員工和1萬(wàn)多名海外員工。從1994年到2003年，弗利特波士頓金融公司通過(guò)收購(gòu)努力尋求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，員工人數(shù)增加了一倍多，總資產(chǎn)增加了三倍多。

在20世紀(jì)90年代來(lái)，弗利特銀行面臨的最緊迫的人力資源問(wèn)題顯然是居高不下并繼續(xù)攀升的員工流動(dòng)率，特別是在該銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)方面。整個(gè)公司的員工流動(dòng)率達(dá)到每年25%，有些崗位，諸如出納員和客戶(hù)服務(wù)代表，流動(dòng)率竟超過(guò)了40%，使該銀行以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)可危。初步的比較表明，這樣的流動(dòng)率已高于行業(yè)正常水平，盡管這種比較方法沒(méi)有考慮到下述事實(shí)：弗利特銀行開(kāi)展業(yè)務(wù)的地區(qū)正是美國(guó)勞動(dòng)力最緊缺的地區(qū)，比如波士頓、普羅維登斯(Providence)和羅得島(RhodeIsland)。

在1997年，該銀行開(kāi)始分析從員工調(diào)查和離職談話中獲得的信息，以確定員工離職的原因以及他們?cè)诠ぷ髦凶羁粗鼗蜃铌P(guān)心的是哪些方面。分析結(jié)果似乎表明，薪酬低和工作量大(造成工作量大的部分原因是空缺職位沒(méi)有及時(shí)得到填補(bǔ))是員工跳槽的主要原因。管理層設(shè)法解決了其中的一些問(wèn)題，包括更加系統(tǒng)地跟蹤市場(chǎng)工資水平，嘗試更加靈活的工作安排以減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度?？墒?，使弗利特銀行感到驚訝的是，員工流動(dòng)率仍然迅速上升。顯然，依據(jù)員工所說(shuō)的困擾他們的問(wèn)題來(lái)確定引起跳槽的實(shí)際原因是一種不可靠的做法。

對(duì)這一發(fā)現(xiàn)，弗利特銀行不應(yīng)該感到過(guò)于吃驚。事實(shí)上，許多公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，員工們——特別是離職員工們所敘述的離職原因和實(shí)際造成他們離職的原因之間并沒(méi)有多少關(guān)系。盡管員工跳槽后的新工作崗位經(jīng)常能使他們獲得更好的薪酬，但追求更高的報(bào)酬可能并不是跳槽的主要原因。員工常常說(shuō)他們是為了更高的薪水而離開(kāi)公司，那是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是一個(gè)可以讓人接受的理由。如果他們說(shuō)是因?yàn)椴粷M意公司的管理方法，就容易得罪那些有朝一日可能對(duì)他們有用的人，比如需要這些人提供推薦信或就業(yè)機(jī)會(huì)。所以考慮周全的雇主不僅希望知道員工決定接受新工作的原因，而且還希望知道對(duì)于目前這份工作他究竟有哪些方面的不滿，從而促使他接受外面的機(jī)會(huì)。

把員工當(dāng)客戶(hù)

弗利特銀行利用了美世人力資源咨詢(xún)公司的一套方法來(lái)確定有哪些勞動(dòng)力特征和管理做法最直接地影響了員工的去留決定。該銀行認(rèn)真研究了從人力資源部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部和銷(xiāo)售部收集到的有關(guān)員工行為的數(shù)據(jù)資料，并且還研究了不同的地區(qū)和勞動(dòng)力市場(chǎng)、不同的部門(mén)或工種、薪酬和福利待遇不同的工作崗位、不同的上司等各種條件下影響員工行為的因素。

弗利特銀行采用的方法是以觀察來(lái)彌補(bǔ)提問(wèn)方式的不足，這也一直是市場(chǎng)調(diào)研領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)做法。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家通常利用調(diào)查表和焦點(diǎn)小組(focusgroup)來(lái)更好地了解客戶(hù)的需要、看法和偏好。但是，優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家并不會(huì)到此為止。他們認(rèn)識(shí)到人們說(shuō)的和做的往往不一樣，因此他們會(huì)眼蹤顧客的實(shí)際消費(fèi)，了解顧客在做真正的購(gòu)買(mǎi)決策時(shí)是如何迫不得已進(jìn)行取舍的。他們還會(huì)衡量消費(fèi)者的反應(yīng)，比如對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格變化的反應(yīng)，然后利用這些量化數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)具體政策變化所產(chǎn)生的影響。這種方法現(xiàn)在也可用來(lái)理解員工的行為。

通過(guò)研究這些結(jié)果所表現(xiàn)出來(lái)的模式，弗利特銀行最終發(fā)現(xiàn)了跳槽問(wèn)題和公司頻繁并購(gòu)之間的關(guān)系——從本質(zhì)上說(shuō)就是頻繁的并購(gòu)使員工感到就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加。兼并和收購(gòu)常常意味著弗利特銀行不得不對(duì)其業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行合并。尤其是反壟斷法規(guī)經(jīng)常要求該銀行關(guān)閉一些分行，因?yàn)樗鼈冊(cè)诋?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額已經(jīng)起出了許可限度。被迫跳槽人數(shù)的增加造成了主動(dòng)跳槽的人數(shù)進(jìn)一步增加，這也許是因?yàn)榱粝聛?lái)的員工開(kāi)始擔(dān)心自己的工作保障。

要消除員工們對(duì)工作保障的擔(dān)憂，顯而易見(jiàn)的解決辦法也許是對(duì)他們所要承受的更大風(fēng)險(xiǎn)做一些補(bǔ)償，比如說(shuō)提高工資。但是，美世公司的項(xiàng)目小組成員發(fā)現(xiàn)，效果更好而成本更低的解決辦法是增加員工在公司內(nèi)部獲得職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。這是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，獲得過(guò)職務(wù)晉升甚至只是平級(jí)調(diào)動(dòng)的員工在公司里待的時(shí)間更長(zhǎng)。而員工的看法基本上是，崗位調(diào)動(dòng)(也就意味著獲得更豐富的閱歷)能加強(qiáng)他們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而使他們?cè)趯?lái)萬(wàn)一遭到解雇時(shí)不至于脆弱不堪。研究還發(fā)現(xiàn)，員工聘用政策和管理層的穩(wěn)定在控制跳槽方面也起了非常重要的作用。

因此，如果管理者過(guò)多地依靠薪酬來(lái)防止員工跳槽，就會(huì)使公司在加薪作用不大的地方(比如普羅維登斯)多花很多冤枉錢(qián)。另一方面，提高個(gè)別地方的薪酬水平以反映各地區(qū)之間的市場(chǎng)差異，也會(huì)引起同工不同酬的問(wèn)題。

弗利特銀行還發(fā)現(xiàn)，光是讓員工參加獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，對(duì)挽留員工的影響力就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)。甚至在考慮了諸如職位級(jí)別、工作崗位和所在部門(mén)等相關(guān)因素的影響之后，參與獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也仍然在留住員工的決定性因素中位居首位。有一種理論是這樣解釋這種現(xiàn)象的：實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃本身就是弗利特銀行方面對(duì)參與者做出的一種承諾，而參與者則以延長(zhǎng)在公司的任職時(shí)間作為回報(bào)。因此，弗利特銀行擴(kuò)大了其獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的覆蓋面，吸引了盡可能多的優(yōu)秀員工參加，從而使優(yōu)秀員工比表現(xiàn)不佳的員工在公司干的時(shí)間更長(zhǎng)。

管理層的穩(wěn)定弗利特銀行的調(diào)查還表明，經(jīng)理和主管的流動(dòng)率較高，會(huì)降低總體的員工留任率(retentionrate)。值得注意的是，如果員工的主管跳槽了，那么這位員工第二年跳槽的可能性幾乎會(huì)增加一倍。這是為什么?項(xiàng)目小組認(rèn)識(shí)到，這種相互關(guān)聯(lián)的行為就其本身而言并不是由某個(gè)特定原因造成的。造成這樣的相互關(guān)聯(lián)至少有兩種原因：一種解釋是，經(jīng)理跳槽會(huì)使下屬感到同公司隔斷了聯(lián)系，從而對(duì)外面的機(jī)會(huì)更感興趣；第二種解釋是，經(jīng)理跳槽這一舉動(dòng)會(huì)向下屬發(fā)出一個(gè)信號(hào)使他們覺(jué)得對(duì)有能力的人來(lái)說(shuō)，弗利特銀行外面也許存在著更好的工作機(jī)會(huì)。當(dāng)優(yōu)秀人才跳槽離開(kāi)一家公司的時(shí)候那些留下來(lái)的人會(huì)比較為不同公司工作的價(jià)值，由此產(chǎn)生質(zhì)疑也是很平常的。

為了評(píng)估這兩種假設(shè)的可靠性，美世項(xiàng)目小組必須考察是否無(wú)論跳槽的經(jīng)理人員的工作表現(xiàn)如何，假設(shè)都能成立。項(xiàng)目小組還得考察，不管這名經(jīng)理人員是離開(kāi)公司還是只是離開(kāi)所在部門(mén)，其結(jié)果是否都一樣。畢竟，內(nèi)部調(diào)動(dòng)和獲得外部機(jī)會(huì)是兩回事。結(jié)果，項(xiàng)目小組發(fā)現(xiàn)，一名經(jīng)理人員只有在得到下屬和上司的良好評(píng)價(jià)并且是徹底離開(kāi)弗利特銀行的時(shí)候，他的離職才會(huì)引起連鎖反應(yīng)。簡(jiǎn)而言之，離職背后的意義比離職本身更值得重視。優(yōu)秀經(jīng)理們跳槽所傳達(dá)的信息是，公司外面存在對(duì)這種人的需求；優(yōu)秀經(jīng)理們決定留下所傳達(dá)的信息是，弗利特銀行肯定是一個(gè)他們和跟他們一樣的人能大展宏圖的地方。

這種信息使弗利特銀行認(rèn)識(shí)到，它必須改進(jìn)留住優(yōu)秀主管和經(jīng)理的相關(guān)措施。這些措施需要達(dá)到下面兩個(gè)目標(biāo)：一是解決這些經(jīng)理人員跳槽的根本原因，二是減小他們的跳槽對(duì)其他人的士氣和行為產(chǎn)生的影響。

就像在防止員工跳槽時(shí)職業(yè)進(jìn)步因素比薪酬因素起的作用更大一樣，在防止經(jīng)理跳槽時(shí)也是如此。不過(guò)，浮動(dòng)薪酬的高低對(duì)主管人員的影響要比對(duì)下屬的影響大。而且，浮動(dòng)薪酬的形式也很重要：根據(jù)業(yè)績(jī)發(fā)放的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)比股權(quán)的吸引力要大得多。因此，弗利特銀行開(kāi)始更多地以現(xiàn)金形式獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的經(jīng)理人員。

為了減少經(jīng)理人員的跳槽對(duì)員工的負(fù)面影響，弗利特銀行開(kāi)始采取行動(dòng)加強(qiáng)員工與直接上司以外的其他管理人員的接觸和聯(lián)系。這樣即使一個(gè)深受愛(ài)戴的經(jīng)理要跳槽，員工有問(wèn)題仍然可以找其他經(jīng)驗(yàn)豐富的主管。也是出于這個(gè)原因，弗利特銀行更強(qiáng)調(diào)“教練”(coaching)和“導(dǎo)師”(mentoring)式的指導(dǎo)方法——其目的是為了擴(kuò)大員工同直接主管以外的人員的交往。另外，該銀行通過(guò)迅速起用員工已經(jīng)熟悉的內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才接替離職的主管，表明了它要保持管理層的穩(wěn)定和堅(jiān)持最高管理水準(zhǔn)的決心。后續(xù)的分析證實(shí)，在留住這些主管方面的做法只要稍有改進(jìn)，就能對(duì)員工隊(duì)伍的整體穩(wěn)定產(chǎn)生巨大的連帶影響。

雇用標(biāo)準(zhǔn)弗利特銀行發(fā)現(xiàn)，降低員工流失率的辦法之一是一開(kāi)始就雇用合適的人。這一點(diǎn)可能顯而易見(jiàn)。在建立統(tǒng)計(jì)模型的過(guò)程中，該公司發(fā)現(xiàn)求職者有幾個(gè)特點(diǎn)是決定他們?cè)诠痉?wù)時(shí)間長(zhǎng)短的良好預(yù)測(cè)指標(biāo)。

以前的穩(wěn)定性弗利特銀行發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘者在以前的工作崗位上干的時(shí)間越長(zhǎng)，他們?cè)谀壳暗膷徫簧祥L(zhǎng)久干下去的可能性就越大。實(shí)際上，經(jīng)常跳槽的人容易再次跳槽。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，該公司更加注意應(yīng)聘者以前更換工作的頻率，從而提高了留任率。

該銀行還認(rèn)識(shí)到，那些曾經(jīng)在其他地方過(guò)早跳槽的應(yīng)聘者很可能會(huì)還沒(méi)干滿一年就離開(kāi)弗利特銀行。因此，弗利特銀行加強(qiáng)了幫助新員工熟悉銀行各方面情況的人職培訓(xùn)并設(shè)法給新員工分派更容易完成的工作量因?yàn)楣ぷ髁刻笫谴偈箚T工在頭半年就跳槽的主要原因。有關(guān)數(shù)據(jù)還表明盡早讓新員工獲得工作表現(xiàn)的反饋意見(jiàn)，而不是等到第一年結(jié)束時(shí)才反饋，也是非常重要的。在頭半年中提供更多的培訓(xùn)、更早地給予反饋信息并且更仔細(xì)地安排工作任務(wù)，能夠有效地解決該公司的“迅速跳槽”問(wèn)題。

少數(shù)族裔與性別統(tǒng)計(jì)分析還進(jìn)一步證明了公司確實(shí)需要保證員工構(gòu)成的多樣性。具體來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目小組發(fā)現(xiàn)，女性員工和少數(shù)族裔員工的留任率高于男性白人員工。但是，這一發(fā)現(xiàn)在原始統(tǒng)計(jì)中曾被諸如所在地區(qū)、職位級(jí)別等會(huì)獨(dú)立影響跳槽的因素掩蓋了。簡(jiǎn)而言之，弗利特銀行采取像同工同酬這樣確保員工構(gòu)成多樣性的做法，不僅符合道義，而且能增強(qiáng)婦女和少數(shù)族裔員工對(duì)公司的忠誠(chéng)從而提高了員工留任率。

推薦弗利特銀行有關(guān)雇用標(biāo)準(zhǔn)的第三個(gè)發(fā)現(xiàn)是，與通過(guò)諸如職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)或招聘廣告等其他渠道招來(lái)的人相比，由員工推薦的人留下來(lái)的可能性要大得多(那些通過(guò)獵頭公司招來(lái)的人之所以容易繼續(xù)跳槽也許是因?yàn)樗麄円呀?jīng)被獵頭公司給盯上了)。實(shí)際上，通過(guò)獵頭公司招聘員工的做法已經(jīng)使弗利特銀行吃了三重苦頭：第一重苦頭是，必須向獵頭公司支付傭金；第二重苦頭是，某些時(shí)候新招的人員提前離開(kāi)，銀行不得不重新招聘，于是還得再付一筆介紹費(fèi)；第三重苦頭是，獵頭公司要從錄用者工資中抽取一定比例的費(fèi)用，弗利特銀行不得不為此支付錄用者更高的工資。為了降低這些交出，弗利特銀行對(duì)那些推薦對(duì)象干滿六個(gè)月以上的員工，提高了特別獎(jiǎng)勵(lì)額。

取得成效

在實(shí)施新的留人措施的頭8個(gè)月中，弗利特銀行的員工流動(dòng)率大幅度降低，在拿年薪的正式工中流動(dòng)率降低了40%，在拿小時(shí)工資的合同工中流動(dòng)率降低了25%。據(jù)估計(jì)，這使弗利特銀行節(jié)省了5，000萬(wàn)美元。更可喜的是，員工流動(dòng)率的下降并不是以留下過(guò)多表現(xiàn)不好的員工為代價(jià)的，而是通過(guò)努力招聘合適的員工以及留住優(yōu)秀人才的做法實(shí)現(xiàn)的。

這些措施獲得初步成功的一個(gè)原因是，人力資源的領(lǐng)導(dǎo)方式能使管理層振奮起來(lái)。留人方案是以確鑿的量化事實(shí)為根據(jù)的，這些事實(shí)反映了弗利特銀行的實(shí)際情況，而不是其他公

司的情況，具有針對(duì)性。經(jīng)理人員不必猜測(cè)哪些選擇是最佳選擇，因?yàn)樽龀鲞@些選擇的理由是明擺著的。而且量化方式的采用，使得管理層能夠真正承擔(dān)起責(zé)任。

這種責(zé)任感也許可以解釋?zhuān)瑸槭裁醇词钩霈F(xiàn)不利的事態(tài)發(fā)展，弗利特銀行的留人戰(zhàn)略仍能繼續(xù)發(fā)揮作用。例如，在1998年到2000年期間，曾發(fā)生了有可能使弗利特銀行的跳槽現(xiàn)象變得更為嚴(yán)重的一些情況：隨著當(dāng)?shù)厥I(yè)率降到歷史最低點(diǎn)，勞動(dòng)力市場(chǎng)變得非常緊缺；而弗利特銀行和波士頓銀行(BankBoston)在1999年合并，增加了16，000名員工。預(yù)計(jì)合并后會(huì)有更多人主動(dòng)跳槽，因?yàn)楦ダ劂y行的員工隊(duì)伍中現(xiàn)在有更大一部分是位于最緊缺的勞動(dòng)力市場(chǎng)。此外，在兼并后進(jìn)行的裁員預(yù)計(jì)會(huì)引發(fā)辭職風(fēng)潮。弗利特銀行的經(jīng)理和主管們之所以能減輕不利后果，是因?yàn)樗麄兡軌蝾A(yù)計(jì)和衡量裁員所帶來(lái)的影響。

根據(jù)員工流動(dòng)率模型做出的估測(cè)顯示，即使面臨嚴(yán)重的威脅，弗利特銀行的留人戰(zhàn)略也是非常有效的。盡管1998年至2000年期間員工流動(dòng)率的絕對(duì)值有些起伏，但截止最后一次分析，弗利特銀行的總體員工流動(dòng)率比預(yù)計(jì)低大約10個(gè)百分點(diǎn)。之所以能取得這樣好的結(jié)果，很大程度上是由于弗利特銀行在留住其主管和經(jīng)理人員方面做得特別成功。盡管當(dāng)時(shí)就業(yè)市場(chǎng)上機(jī)會(huì)非常多，但經(jīng)理的流動(dòng)率還是穩(wěn)定在10%左右；一線主管的流動(dòng)率實(shí)際下降到6%多一點(diǎn)；在高級(jí)主管中，流動(dòng)率下降到4%。對(duì)一家在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期發(fā)展迅速的公司來(lái)說(shuō)，這些都是相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。

弗利特銀行最近推出的減少“迅速跳槽”現(xiàn)象的計(jì)劃特別是在呼叫中心和業(yè)務(wù)處理中心，也取得了相當(dāng)顯著的效果。該銀行在2001年年底開(kāi)始傾力處理這個(gè)問(wèn)題，到2003年第一季度，員工在到任第一年內(nèi)跳槽的比例下降了10個(gè)百分點(diǎn)，工作半年內(nèi)就離職的員工減少了5個(gè)百分點(diǎn)以上。呼叫中心和業(yè)務(wù)處理中心的員工隊(duì)伍保持穩(wěn)定，這使得弗利特銀行更容易實(shí)現(xiàn)其客戶(hù)服務(wù)目標(biāo)。不用說(shuō)，這些顯著變化提高了員工的整體留任率。

值得一提的是，弗利特銀行也有少