以績效考核促進企業(yè)成長講義考題

如何以績效考核促進企業(yè)成長

講義考題

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1.哪種評價方法只適用于一些穩(wěn)定和程序性的工作（）回答：正確

1.Ar觀察印象法

2.Br目標指標法

3.Cr德能勤績法

4.D4績效要素法

2.哪一個違反了目標制定應遵循的原則（）回答：正確

1.Ar溝通是達成目標的法寶

2.B出只要部門目標和員工目標相一致即可

3.CC目標設定應該重點明確

4.D1目標的分解與設定必須符合SAMRT法則

3.哪一個不是平衡計分卡的重要緯度（）回答：正確

1.A0顧客角度

2.Br財務角度

3.C6員工角度

4.Dr內部業(yè)務角度

4.哪種評估方法管理人員難于操作（）回答：正確

1.Ar觀察印象法

2.Br德能勤績法

3.C「績效要素法

4.D"目標指標法

5.下面哪種說法不正確（）回答：正確

1.Ar平衡計分卡針對的是戰(zhàn)略發(fā)展問題

2.BC崗位平衡計分卡，是對崗位工作是否進步進行指導和測評

3.C建立崗位平衡計分卡，關鍵是找到相互驅動的績效模塊

4.D宕崗位工作的戰(zhàn)略目標是工作中的基礎績效方面

6.哪一個對單一量化考核的理解是不正確的（）回答：正確

1.A1有些指標量化成本過高

2.Br過于追求量化會導致員工只注重結果

3.CC有些指標很難量化

4.D荷量化考核可以覆蓋到所有的工作范圍

7.哪種考評方法會隨評估人的喜好和偏見產生誤差（）回答：正確

1.A8印象觀察法

2.Br目標管理法

3.Cr德能勤紀法

4.Dr績效要素法

8.對目標管理中目標的制定過程，錯誤的是（）回答：正確

1.Ar目標的分解與設定必須符合SMART原則

2.Br強調目標實現的過程管理

3.C6無須對目標管理的結果進行評估

4.Dr溝通是達成目標的法寶

9.對關鍵績效指標（KPI）體系的理解錯誤的是（）回答：錯誤

1.Ar目標管理=關鍵績效指標（KPI）體系

2.BCKPI只反映基礎性管理數據

3.C門該體系達不到有針對性地激勵特定工作者的目的

4.DCKPI是組織運營的過程指標

10.對目標管理的正確理解是（）回答：正確

1.A1目標管理即工作結果

2.B目標管理即目標加上過程

3.C目標管理即KIP體系

4.D6目標管理中的目標虛彘大家通過討論確立的

1L哪種考核不能適時地應對環(huán)境任務的不斷變化（）回答：錯誤

1.A,德能勤績法

2.Br觀察印象法

3.Cr績效要素法

4.D6目標指標法

12.對平衡計分卡的理解，錯誤的是（）回答：正確

1.A⑥使用平衡計分卡的目的是測評企業(yè)在財務、顧客、內部員工管理、創(chuàng)新學習四個層面方面的績效

2.Br平衡計分卡四個方面存在著超前與滯后等指標的關系

3.CP平衡計分卡是對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效關聯(lián)定位和績效測評的工具

4.DC平衡計分卡建立的基礎是績效板塊之間的推動關系

13.企業(yè)整體績效管理體系不包括哪部分內容（）回答：正確

1.Ar戰(zhàn)略傳遞

2.BC目標分解

3.Cr長期績效測評

4.D6績效計劃

14.哪一個不是薪酬必須具備的原則（）回答：錯誤

1.A田保健原則

2.Br競爭力原則

3.Cr激勵原則

4.DC公平原則

15.在短板管理中，說法錯誤的是（）回答；正確

1.A短板是經常變化的

2.BC在企業(yè)管理中，短板管理設種提升整體績效

3.Cr當短板得到了提升的整體績效也會得到了相應的提升

4.D"按照短板原理，進行操作起來很困難

第1講什么是績效

【本講重點】

動物選美比賽的啟示

什么是績效

為什么要談績效

績效的作用過程及目的

進入21世紀，績效問題已成為眾多企業(yè)特別關注的熱點。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關注自身的發(fā)展問

題，越來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進自身的發(fā)展。但是，在這個過程中，很多企業(yè)對于績效的理解并不準確，

對于績效管理的應用也不是很自如。那么，究竟什么是績效呢？

動物選美比賽的啟示

森林里的動物們準備進行選美大賽，很多動物都熱心地積極報名參加。盡管動物們的熱情很高，但是它們很快發(fā)

現，如果沒有一個選美的公認、統(tǒng)一標準，選美大賽就沒有辦法進行。動物們開始考慮制訂一個統(tǒng)一的選美標準。

由承回髭粒們森林里首次笈

笑.首先一點碗I帝舞訐立途

先的I械?

②承個同愛我己您切了很快忖MT.

我黨得最遂擇的對東苜先要自律敬

壯才稱得上笑事,我僮俊們隘的玄

族,個個前位初窈外的大力士.」

③扎以黑故我黨有最美

明的動物一定要有厚堯的弁

苞比如段們鳥類家族中的禮

我,它的狎毛笠莢皿呀（

④作們說得都不對，纓有就利

的限睛才算是黃.

⑹這肝一個細小的聲音嘀起來，所

有的動物都低頭四處尋根，發(fā)現是

一只小娟收蟲發(fā)言.，

⑥勤勞才是英HB,就像我

們螞蟻和蜜蜂.a

②作那助為完全是為自m,對大家

有賽才是美.我看吸木鳥最莢陽，

天天卒助地忙薄掾愿主，否劃我的

的森林里總已到處都是蟲干了,,

爭論一直持續(xù)下去，動物們各執(zhí)己見，互不相讓「誰也不能夠說服大象最終這個選美大賽因為制訂不出一個公

認的統(tǒng)一選美標準而不了了之。

選美標準正如同績效的考核標準一樣。對美的理解各自不同，所以選美比賽注定沒有結果；如果對績效理解不清,

想通過績效考核促進企業(yè)發(fā)展無疑也恰似是盲人騎瞎馬，對企業(yè)的發(fā)展勢必不會起到明顯的促進作用。

什么是績效

對于績效的不同理解

在新的環(huán)境下，許多人都意識到了績效的重要性，人人都在談績效，但每個人對于績效都有自己的理解。

1.績效等于結果

績效可以是最終的成果。對于公司和企業(yè)來說，績效可以作為衡量企業(yè)是否盈利以及盈利多少的標準。如果虧損，

理所當然就沒有績效可言。對于員工個人來說，績效同樣可以表現為員工個人的工作成果，但更多情況下往往只表現

為員工的工作過程。

【情景片段】

公司大廳，業(yè)績公告欄前：

業(yè)務員甲：“老張，你這個月又是銷售第一，要請客嘍！”

老張：“沒問題！”

點評：銷售額對于公司來說是個結果，張先生銷售額高，也就是說，張先生的績效相對于其他人而言，最為突出。

2.績效等于能力

績效是員工的實際工作能力，同樣按規(guī)則辦事，能力強的人可以收到更好的效果。

【情景片段】

辦公室門口，門上掛牌：“信息一部”

甲員工（抱著一大堆東西，慌里慌張地走過來，碰到老板）：

“老板！”

老板：“怎么，又要加班？”

甲員工：“沒辦法，這些東西都要得急！”

老板：“你干嘛不讓你的手下幫你做？”

甲員工：“唉，教他們做最少也得費半天的時間，更何況做出的東西我也不放心，還是自己做吧！”

老板經過另一辦公室，門上掛牌“信息二部”。辦公室內人聲鼎沸。

女員工：“經理，去哪里犒勞大家？”

女員工：“我提議去吃海鮮！”

男員工（故意打量）：''你怎么就知道吃，也該注意自己的體形了。經理，我提議，咱們去酒吧，好好喝它個痛快?！?/p>

女員工：“你，你還不是除了吃就是喝！”

經理（做手勢示意安靜）：“這一階段大家始終都很努力，老板對我們的表現也很滿意。今天就由你們做主，大家好好樂樂，只要是健

康娛樂就行?！?/p>

老板笑笑，十分滿意地點頭走開。

點評：同樣是經理，一位是累得分不開身，團隊如同虛設；而另一位卻是從容有余，團隊非常有活力和沖天的干

勁兒。所以對老板來講，績效就等于員工個人的能力。

3.績效等于態(tài)度

績效等同于工作態(tài)度。工作是否用心，與工作的結果有很大的關系。員工要有強烈的工作積極性和主動性，在適

當的情況下還要有勇于不斷創(chuàng)新的精神和觀念，這樣才能把工作做好。

【情景片段】

辦公室場景，一人滿頭大汗地進來。

甲（端起一杯水一口氣喝完）：“真痛快！”（邊喘氣邊抓起一本書亂扇）

乙（放下手頭的報紙）：“哎喲，看把你熱的，去哪兒了？”

甲：“去公證處給父母辦出國需要的公證。別提了，加上今天一共跑了8次，還沒有辦完。那個胖女人一會說這個手續(xù)不齊全，一會

又說那個手續(xù)不齊全，我就差點磕頭告奶奶的求她把手續(xù)不齊全的地方一次告訴我，可別讓我再跑了?！?/p>

乙：“不會吧？我前段時間也去辦過公證，那里的人態(tài)度非常好，一次就把所需要辦理的手續(xù)都告訴我了，第二次就辦好了?！?/p>

甲：''那是你命好，活該我碰到那胖女人?！?/p>

點評：公證處的辦事程序是一樣的，辦理公證所需要手續(xù)也是一樣的。但是甲和乙遇到了不同工作態(tài)度的人，結

果有極大的區(qū)別。所以，有人認為績效等于態(tài)度。

4,績效等于勤奮

績效等于勤奮。命運總是眷顧勤奮的人，有一分耕耘，必然就有一分收獲。

【情景片段】

兩位老人在聊天：

甲：“張教授，你的兩個雙胞胎孫兒現在都上大學了吧？”

乙：“當哥哥的，在北大讀書；小的那個，被他媽寵壞了，打小起就貪玩，這不，如今不得不在電大上自費呢！你說，這同樣的孩子，

卻是兩種截然不同的結果，哎！”

點評：兩個孩子一起長大，一起讀書，智力水平也差不多，但一個勤奮，另一個貪玩，兩個人的結果也就不一樣,

所以可以說，績效就等于勤奮。

5.績效等于人際關系

績效等于人際關系。善于處理關系的員工，績效往往也不錯。因為他與同事關系處理得好，工作協(xié)調得好，就容

易出成果；與客戶關系處理得好，自然就相應的容易獲得客戶的訂單，為公司取得很高的經濟效益。

【情景片段】

在一^個辦公室中：

老板：“怎么，沒辦成？”

甲：“我……”

老板：“唉！”

乙：“老板，這事，還非得小張出馬不可。他的關系網可不一般，這事，還得他辦?！?/p>

老板：“真的？你去把他叫來?！?/p>

小張（幾日后進門，把文件拍在老板桌上）：“老板，都完成了，怎么獎勵我？”

老板（驚喜地看文件上的大紅?。骸罢娴模?，你的關系網真是非同一般啊！，這次功不可沒，我不會虧待你的。”（拍對方肩膀）

點評：同一件事，有的人因為擁有良好的人際關系而能做成功，有的人則不行。從這點上說，績效就等同于人際

關系。

績效是什么

我們在日常生活中會經常碰到關于績效的話題。其實，績效的概念很廣，它可以是一個結果，也可以是我們工作

的效率、工作產生的效益或對待工作態(tài)度、人際關系、勤奮等等?？梢赃@么說：只要有目標、組織、工作就必然存在

績效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。也可以說是結果，但如果某些因素相對于其它因素而言，對結

果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效首先是結果，當其它因素對結

果的影響相對不變，改變特定因素能促進產生良好的結果時，控制這些因素就等于同時控制了績效。

可能成為績效的因素

圖1-1績效因素示意圖

影響績效的關鍵因素主要有以下五個方面：

①工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；

②工作本身的目標、計劃、資源需求、過程控制等；

③包括流程、協(xié)調、組織在內的工作方法；

④工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境；

⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵、反饋等。

其中每一個具體因素和細節(jié)都可能對績效產生很大的影響?？刂屏诉@些因素就等于也同時控制了績效。管理者的

管理目標實質上也就是這些影響績效的因素。

績效評估的是結果的好壞，績效管理需要探求產生結果的原因，逆向追蹤績效因素。根據對結果的影響作用，不

同的因素有不同的影響力。當其它因素都很穩(wěn)定時，管理者需要關注于某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對

績效產生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關注和考核哪些因素。

【自檢】

請把下面列出的具體因素分別歸入與之相符合的績效因素分類中。

具體因素：

積極性；人際關系；激勵；互相協(xié)作；達到點位；時間表；檢查點；工作方法；制訂目標；工作效率；按時完成；策略；規(guī)則制度;

主動性；措施；路線；價值觀；辦公室；敏捷的思維；信息共享系統(tǒng)

工作者工作本身工作方法工作環(huán)境管理機制

見參考答案1-1

績效存在于何處

績效廣泛存在于工作、學習、日常生活和人際交往等各項具體事物中。只要有需求、有目標、有喜好，就存在績

效。國外有位教授做了一項很有意思的社會調查，分析人的第一需求，結果是“要使自己進步”。進步就意味著要提高

績效，所以人生也可以說是提高績效的過程。

對我們來說績效的意義不僅僅限于企業(yè)，每個人都應該研究績效，從各方面有效降低成本，提高效率，這有助于

提高我們生命的品質?？冃ж灤┯诿總€人的一生，無論是企業(yè)還是個人都會面對績效問題。

為什么要談績效

績效過程是一個持續(xù)改進、波浪式推進和螺旋式上升的過程，談績效的目的就在于使我們充分了解過去，同時

認識現在，并在此基礎上更好地規(guī)劃未來。當然，我們談績效也會談到關于薪酬、晉升、激勵的問題，但績效的核

心還是在于改進。

1.為了發(fā)獎金

有些企業(yè)平時并不關注績效問題，只是在年底需要發(fā)放獎金時才不得不開始評員工績效的高低，以便根據績效的

成績或績效等級發(fā)放獎金。

【情景片段】

咖啡廳內，音樂流轉，兩個人在談話：

甲：“怎么看你愁眉苦臉的？”

乙：“年終獎金扣了我不少。”

甲：“哦，為什么？”

乙：“經理給我打的分數比較低。J/k

甲：“哦，你們公司也進行了績效管理?！?/p>

乙：“是呀。不過有什么用，不就是想著法扣大家的錢嘛！”

點評：許多企業(yè)將績效考核與獎金的發(fā)放等獎懲手段直接掛鉤，很多人就認為績效管理的目的是為了發(fā)獎金。

2.為了進步

對于有些人來說，績效可以促使其進步。一個剛參加工作的人，不斷進行自我或接受他人評估，可以幫助自己保

持好的績效，掌握好的工作方法，保持好的心態(tài)，從而獲得不斷進步。

【情景片段】

辦公室內

甲（悄悄地）：“這個月獎金發(fā)了多少？”

乙（輕聲地）：“還可以，比上個月多了500塊，你呢？”

甲：''你好了，這個月好像又開發(fā)了幾個新客戶吧！我是慘了，不但沒多，還少了200塊?！?/p>

乙：“為什么呢？”

甲：“別提了，在我手上砸了一個單。也不怪別人，是我沒有和客戶溝通好。”

乙：“哦，那下回要注意了?！?/p>

甲：“光注意是不行的，看來我得加強溝通自己的能力呀。這個月初我準備上一個培訓課程——《有效溝通技巧》，希望能對我的工作

有好處。"

苫評：對有些人來說，績效的目的是為了使自己的實際工作能力不斷提高。通過績效評估自己可以尋找績效不好

的原因，在以后的工作中有針對性地加以提高。

3.了解自己的發(fā)展程度

有些人認為，通過績效可以達到以下兩個方面的目的：①看自己現在的業(yè)績是否達到了原來的預期；②看工作者

是否發(fā)揮了最大的潛能，是否還可以在下次工作中繼續(xù)提高。

績效的作用過程及目的

1.績效的作用過程

影響工作的除了員工自身的態(tài)度、能力外，工作的環(huán)境和機制等因素也會對員工的工作產生一定的影響。從圖「2

可以看到，任何員工工作都會有如下幾個過程：

A（將加入工序崗位的員工）

B

(

所

有

潛

在

績

效

因

素

)

注：A代表將加入工序崗位的員工；

B代表所有潛在的績效因素；

C代表績效。從B到C就是一個明白績效的過程,

而從C到B是明白績效后的反饋。

圖1-2績效的作用過程

工作包含的過程：

＞加入工作獲得收入的過程

＞員工獲得報酬和激勵循環(huán)工作的過程

＞與員工相關的績效明白過程

＞與員工相關的績效明白后反饋指導原虢效

體系的過程

,＞與員工不直接相關的績效的明白過程

-＞與員工不直接相關的績效明白后反饋回原

技效體系的過程

【舉例】

一位工人加工機械零件，加工10個零件給10元，這是加入工作獲得收入的過程。如果再多加工10個零件，多給15元，這種多加工

10個零件，多給15元的過程就是員工獲得報酬和激勵循環(huán)工作的過程，這時的報酬有激勵性，員工會希望加工更多的零件以取得高報酬。

至于“與員工相關的績效明白過程”就是：例如加工零件過程中機器速度與扳手位置會對工作效率的高、低產生相當大的影響，這些影響

是員工能體會到的。“與員工相關的績效明白后反饋指導原績效體系的過程“，就是發(fā)現這些問題后，員工會在以后工作中把它們調整到最

佳位置。與員工不直接相關的績效的明白過程，例如加工機器的磨損和修理，與員工不直接相關的績效明白后反饋回原績效體系，是指管

理者知道問題后，會安排維修工在工人下班后對機器進行保養(yǎng)和護理。

績效的作用過程首先是績效的明白過程，其次是績效明白對過程有反饋和指導作用，績效明白的過程是一個循環(huán)

反饋的過程。

2.績效的目的

完整意義上的績效具有下列目的:

＞對員工給予工作報酬

＞明白結果是什么

＞讓以后績效提高

＞下一步■措施的決定

＞尋找促進因素

＞尋找促進原因

評估績效可以面向未來和過去。面向過去包括給做出績效的人一個正確的測評，以便于按勞付酬；面向未來包括

讓員工明白績效還有改變提高的余地，讓其總結經驗尋找差距；對于員工不能負責的績效，例如工作分配、工作條件

等，管理者要研究是否可以通過改變來提高員工的績效。

【舉例】

績效的幾個目的同樣可以通過工人加工機器零件的例子得到清晰地闡釋。例如分析一位工人加工機器零件的過程，如果這位工人某天

生產了10個零件，那么在這個過程中，對員工給予勞動報酬，就是公司給予這位工人10個零件的報酬；明白結果是指公司確認工人這一

天做了10個零件的勞動成果；讓以后績效提高是指這位工人熟悉了加工這個零件的技能以后，以后的工作效率和工作量會因他及時總結

經驗和增加改進措施后能不斷得到提高，甚至是大幅度地不斷提高。如果公司的領導通過這次勞動過程發(fā)現，這個工作更適合女員工來做，

那么這也就是下一步措施的決定；尋找促進因素就是如何使機器等運轉的更快更有效，不斷提高制成品的質量和產量；尋找失敗因素是尋

找導致工作失利的原因，例如在加工的過程中扳手擺的位置不正確導致質量不合格，在以后的工作中需要及時改進。

【本講小結】

在新的環(huán)境下，許多企業(yè)都希望通過考核來加速發(fā)展，績效問題成為關注的焦點。但是，對于績效的理解多種多樣。存在多種解釋的

原因在于個人所處的環(huán)境不同，看問題的角度不同。績效可以說是所有因素的綜合，所有對結果能夠產生影響的因素都是績效因素。不同

的因素，對績效產生的影響不同，管理者要關注那些最容易變化的因素。績效有其本身的作用過程，通過績效起作用的過程，我們可以探

求績效的目的：對員工給以工作報酬，明白結果是什么以及尋找促進原因等等。

【心得體會】

2講績效是怎樣評出來的

【本講重點】

不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價

績效評價方法

不科學的考核方法

理想的績效考評方法

不能讓猴子偷懶一一猴王對下屬的評價

樹林里的一個小山坡上，坐著一只個頭很大的猴王，它看起來很威嚴但滿懷著心事。一只老猴子湊過去跟它說話。

①最近看大王好像悶悶不

樂.有什么心事嗎？

0你來的正好.我正想找你呢？你知道，

我們猴群中一向有明確的分工，有負責哺

育小猴子的，有負責保護猴群的地盤的，

有些則專門負責外出尋找食物.

③最近我發(fā)現外出尋找食物的那些猴子，

帶回來的食物越來越少了.仔細一調查，

是有些猴子在榆懶.它們把找到的全部食

物只帶一部分回來一一反正無論多少地有

食物拿回來就可以交差.結果也影響得其

中原本不榆懶的猴子都覺得反正干多干少

都一樣，也跟著榆懶.

⑥在所有猴子中間進行一次評選

先進與后進的活動一一獎勵先進

的，懲罰后進的，怎么樣？

①好是好，但用什么方法來評比

呢？我想了很長時間，也始終沒有

想出任何好方法來.憑感覺來評比

吧，我擔憂那些只會表現自己的猴

子被選中，但這將大大地打擊真正

辛勤勞動猴子的士氣。

◎我也想過，但這也存在問題?？赡荜P系

好的猴子們會互相照顧，誰也不會公正地

評價誰；關系不好的猴子則互相提意見，

不僅起不到評價的目的，反而倒影響團結.

0)大王真是深思熟慮呀.大王，

那您看按照每只猴子對猴群的貢

獻評價怎么樣？

O這的確是個好辦法，但是也有些問

題還是解決不了.因為猴子有分工，

并不是所有猴子都出去尋找食物，那

我們到底要以什么標準來衡量呢？

(2唉，要是有一種既公正，又

簡單易行的方法就好了。

理想中的績效評估方法必須既公正又簡單易行不是制訂出這樣的績效考核方法對于企.管理者來說,并非易事。

績效評價方法

績效是現在很多人都在認真研究的話題，很多企業(yè)也都在進行績效考核，試圖通過考核來研究績效管理，促進績

效水平的大幅度提高。人們普遍有個共識，一說要進行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因為誰也不想自己的績

效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。實際上制訂考核內容，被考核者就會做好這些內容的工作；制訂考

核制度，被考核者就會受考核制度的強力引導。這就是考核對于提高績效所做出的貢獻。

績效考核對于企業(yè)發(fā)展的促進作用顯而易見，但是它的復雜性決定了把績效考核做得很成功的企業(yè)往往是極少數。

不同的企業(yè)使用的考核方法千差萬別，但是從吉核內容來劃分，不外乎從傳統(tǒng)的德能勤績、表現過程、職位要求、特

別的問題、工作改進、工作習慣等幾方面入手，而應用較多的是從結果入黑考核結果的表現形式也有很多種，考核

分只是眾多考核結果的表現形式》的一種。

組織考核模式

組織考核是針對部門組織的考核，它對應于對員工個人的考核。系統(tǒng)資源、管理過程和功能等三種模式是幾種比

較常見的組織考核模式。

1.系統(tǒng)資源模式

【情景片段】

證券公司門口，幾個人在談論著股票。

甲：“你去年成績不錯吧？”

乙：“不錯什么呀，虧了！我的股票本來前年業(yè)績很好，沒想到去年中報一下子滑坡，我還是長線思路，虧了。你怎么樣？”

甲：“我買股票不像你們這么看重業(yè)績，我更看成長性。成長性好的股票，將來一定會有好的回報?！?/p>

丙：“別說這些老的掉渣的理念了。又要出年報了，大家可要小心，不要踩中了年報‘地雷'J

點評：這幾個人談論的都是怎樣看待一家股票公司，也就是對組織的評價。有人看業(yè)績，這就是對組織考核的理

性目標模式；有人看成長性，這就是看未來的業(yè)績，是典型的系統(tǒng)資源模式。

2.管理過程模式與功能模式

【情景片段】

兩位老板在辦公室內談話。

李總：“張總，好長時間沒有見面了，聽說你最近收購了一家做政務信息化的公司?！?/p>

張總：“是呀，李總有沒有興趣在里面做一點兒投資呢？我想再增加幾個股東，已經有些政府背景方面的資金想入股了?！?/p>

李總：“它們的產品很成熟嗎？”

張總：“產品還不是很成熟，還需要一定的時間?！?/p>

李總：“那風險是否有點兒大呢？”

張總：“我之所以收購這家公司，最重要的還不是看這家公司的產品是否成熟，我最看中的是這家公司的團隊。這家公司中的幾個高

層領導者已經在一起磨合了很多年，而且里面有技術和市場的各種高手。我看公司贏利只是時間問題。”

點評：張總看中的是被收購公司的團隊，而李總看中的卻只是公司的產品是否成熟。這兩個人對組織的評價標準

有很大不同。也就是說，對組織的考核評價標準不同。李總對組織考核所采用的方法是管理過程模式，考核的重點是

組織的管理和創(chuàng)新能力。而張總所采取的是功能模式，即組織的產品和服務能多大程度的使顧客獲得滿意。

這些考核組織的模式只是從不同角度對組織進行評價，沒有最好而只有最適合的一種。

對員工個人的考核方法

績效對員工個人評估方法多種多樣，有的方法是針對并強調人、工作、定量、定性、過程、結果導向、對工作的

局部考核、對全局的考核等各種方法……總之，考核方法沒有對錯之分，只有更加合理之別，每家企業(yè)的實際情況不

同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。但有一點是共同的，那就是考核的目的都在于績效水平的大

幅度提高！

1.觀察印象法

是指對某人的工作行為過程進行觀察，根據觀察者所留下的印象，與觀察者大腦中自我認定的工作行為標準互相

進行比較，得出評估結論。這種方法在簡單績效評估時經常使用。但是這種方法的缺點是評估人的標準不一致，會隨

評估人的個人喜好的偏見而產生偏差。但在一些臨時、簡單、管理幅度較小的評估中，還是用得著的。

2.德能勤績法

顧名思義，德能勤績法就是從一個人的思想品德、工作能力、勤奮程度、工作成果等各個方面依次并有一定針對

性的標準進行比較，得出各個方面的評估結果，然后再進行綜合的方法。這在傳統(tǒng)的企業(yè)中常常用得較多。相對于觀

察法而言，更注重被考評者周圍人對其的評判，德能勤績法則比較注重“人品”和一貫的做事方式，但是這種評價方

法卻很容易成為非績效導向，只適用于在一些初級評估或針對管理人員的評估。

小李行為丕檢，但他的成績斐

然.小張“人品高潔”，可是卻不出

成績，怎么辦？到底用誰呢？

3.績效要素法

績效要素法是指對工作的過程步驟、組成部分、結果表現、工作者針對該工作的行為活動、績效支持和保證因素

等各個不同方面進行分解，用分解的要素作為考核內容的績效考核方法。這種方法明確了考核的要點，評估簡單，比

較容易操作。它的問題是制訂評估表有困難，而且要素不夠全面和準確，一旦確定下來了，又會很呆板，不能適時應

對環(huán)境任務的靈活變化。這種方法只適用于一些穩(wěn)定和程序性的工作。

4.目標指標法

所謂目標指標法，是指對被評估者評估期的工作行為和結果預先設立要達到的標準或評估指標，到評估期末依此

評估達到標準的程度或指標值，得出評估結果的方法。它的優(yōu)點是要求清晰、客觀、準確、標準統(tǒng)一，可單獨評估。

但是由于目標指標不能全面表示績效，從而使績效考核變得復雜化，而且對管理人員來說此法也難于操作。但是這種

方法很適用于對業(yè)務人員的評估。

表2-1四種評價方法比較

考核方法觀察印象法德能勤績法績效要素法目標指標法

注重被考評者注重人品和一列舉出各種績預先設立要達

周圍的人對他貫的做事方效層次過程和到的標準或評

的評價，保持式，特別強調結果的狀況估指標

特點上級的權威個人必須保持

良好形象

評估人標準不產生曲解，只制訂評估表有目標指標不能

一致，隨評估注重品德和勤困難，要素不全面表示績

人的喜好和偏奮，卻不注重全面、準確，效，使績效考

缺點見常常會產生實際績效成果不能適時地應核變得復雜，

誤差對環(huán)境任務的而且管理人員

不斷變化也難于操作

臨時、簡單、初級評估，或只適合評價一適用于對業(yè)務

管理幅度較小針對管理人員些穩(wěn)定和程序人員的評估

的評估的評估性的工作

應用

范圍

績效考評中績效的含義

管理根據其關注的重點不同，經?？梢员环譃榻Y果和過程的管理。對于績效考核來說，績效可以說是結果，但如

果某些因素相對于其它因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。績效考核要

的是結果，但也從達成結果的一些因素出發(fā)，進行過程管理。

例如對于德能勤績法,它的績效含義是成果+能促使產生績效的方面。這里面有一個假設，良好的職業(yè)道德+勤奮+

能力就可以產生良好的業(yè)績。業(yè)績就是結果，而品德、勤奮、能力正是促使產生績效的方面。而目標指標法則是結果+

過程。在目標指標法中，我們往往大都采用結果指標，比如說開發(fā)的新顧客數量，但是，有時也有過程指標：如拜訪

新顧客的次數與時間。所以是結果+過建，但更多的還是結果指標。

不同的考核方法，績效含義各自不同，考核的重點及對后期工作的反饋及指導程度也分別有所不同。

【自檢】

不同的績效考評方法中的績效具有不同的含義。觀察印象、德能勤績、績效要素和目標指標等四種方法是常見的四種個人績效評估方

法。請把不同的績效評估方法與其相應的績效含義各自連接起來。

觀察印象法要求的主要目標，結果短程

德能勒靖法結果項程+支持產生績效的方面

要素組成法績效過程與結果的要素之和

目標指標法成果+能促使產生績效的方面

見參考答案2-1

不科學的考核方法

在眾多不科學的考核方法中，只憑老板的個人印象，采用模糊判斷和絕對量化考核是兩種不同考核理念應用的極

端。

1.模糊判斷考核

一個人看待事物往往總是不全面的。比如有的人能力不高，但卻會在老板面前看其臉色而見機行事，到最后分一

點兒績效總是不比那些賣力做工作的員工差，這樣只會打擊哪些真正做事的員工。因此，采用模糊判斷考評不僅起不

到考評應起的積極作用，反而會成為阻礙工作進步的工具。同時，老板所做的判斷只不過是他個人看到的個別方面，

至于沒有看到的方面就不會對工作起任何促進作用。

【情景片段】

■一個小型企業(yè)辦公室

老板：“小張，我要一個人在辦公室做點兒事，在這段時間內不要讓人打攪我?！?/p>

小張：“知道了?！?/p>

（帶門出去，門外馬上有幾人湊過來）

甲：“（心知肚明地）張秘書，老板又在閉關了？”

小張：“知道了還問什么！”

老板（一人在辦公室，自語）：“又到年底了，該發(fā)獎金了！每年到這個時候真的很頭疼！唉，只好硬著頭皮地打起精神做吧！”

（坐在辦公桌前，在文件上邊劃邊想）

“李明，今年幾筆重要的業(yè)務都是他拉來的，功不可沒，他的獎金肯定應比其他人高；老陳，公司的元老，一向兢兢業(yè)業(yè)的，把公司

當成家，這份‘苦'心不能不告慰一下，也多給一些吧；元浩，雖然是新人，但是很有潛力，應該想辦法把他留住，這獎金也不能太少嘍！

趙美辰，在公司很有人緣，大家對她的評價一貫很好；覃佳，這小子，前兩天還跟我暗示要我多發(fā)他獎金呢。唉，這紅包是越包越厚，我

這心卻是越來越沒有底。到底應該怎么做才能讓大家都滿意呢？”

點評：單憑老板個人的眼光判斷員工績效好壞是根本不行的。沒有一個公正的統(tǒng)一考評標準，到最后還只能是不

公正地僅憑感覺行事了。

2.絕對量化考核

采用絕對量化的考核方法，不僅嚴格固定了死板的考核的內容，抹殺了工作中的創(chuàng)新、改善和進步，而且要建立一個

完善的絕對量化考核制度也是根本不現實的。

【情景片段】

人力資源部辦公室內

甲：“月底，又要開始考核了?！?/p>

乙：“悲哀呀！”

甲：“為什么？”

乙：“上個月，做完了考核后，我找?guī)讉€員工談過話了。他們都覺得公司制訂了那么多考核量化的考核指標，大大地束縛了大家的創(chuàng)

造性。老總提出過公司要以人為本，大家認為這哪里是以人為本，根本就是以工作、以條例為本。所以我都沒有積極性做考核了。大家都

在背后罵我們人力資源部呢?！?/p>

甲：“看來這是個問題，我們去找經理談喙

乙：“打住，經理正在為自己設計的考核方案得意呢，你還去找他提意見？”

點評：采用絕對的量化考核很容易扼殺員工們的創(chuàng)造性和工作積極性，只能把人束縛在死析的條理、制度中。

理想的績效考評方法

在現實生活中存在的績效考評方法千差萬別，每一種方法都各自存在著優(yōu)、缺點，企業(yè)管理者都在追求一種適合

本企業(yè)的科學的績效考評方法。雖然每個企業(yè)的實際情況不同，制訂出的績效考評方法也就分別不同，但是理想的績

效考評方法具有以下的特質：

理想的績效考評方法的特質:

＞既全面，又重點

＞施韌，又主觀既普遍,又特殊

J＞既簡單，又復雜既獨特,又關聯(lián)

＞既量化，區(qū)峨既計劃,又變化

＞既局部，又整體既短期,又長期

既考評,又菅理

既全面，又重點

考核既要對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出。

既客觀，又主觀

也就是說考核既要根據客觀事實，使考之有據，又要把事實后面隱藏的各種問題都找出來，需要進行主觀判斷。

既簡單，又復雜

考核既要簡單易行，使考核與被考核者都得能運用自如，又要對具體的細節(jié)問題進行詳細考核，使績效清晰、明

白。

既量化，又質化

即考核要以數據形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定量，應將定量與定性相結合。

既局部，又整體

考核要把局部與整體的考核密切結合起來，也就是要把對個人與團隊的考核相結合并和企業(yè)整體考核相結合。

既普遍，又特殊

考核方法不僅要普遍適用，又能針對每一個具體應用者給出其特殊的應用。

既獨特，又關聯(lián)

考核對于個體，其成績具有縱向可比性；對于整體，其成績與其它整體的成績相對比，具有橫向可比性。

既短期，又長期

考核系統(tǒng)既要能考核出短期績效，同時又能將長期績效考核出來。

既計戈U,又變化

考核既能考常規(guī)的工作，又能將突變的臨時任務納入進來一起考核。

既考評，又管理

考核不僅僅是一次最終的績效評價，它同時也是一項管理活動，它具有一定的管理的思想和主張在其中，它與管理

活動的其它方面又有密切的聯(lián)系。

以上10個原則是在選擇績效評估指標、運用績效評估方法時應該重點考慮的，否則，設計出來的績效評估模型將

殘缺不全，在考核過程中會顧此而失彼，甚至有時將直接導致只揀了芝麻卻丟了西瓜，最終只能本末倒置，事倍功半,

達不到預期的理想目標。

【本講小結】

績效是眾多企業(yè)十分關注的熱門話題，很多企業(yè)也都在進行績效考核，試圖通過績效考核來研究績效管理，更深入一步地促進績效。

但是企業(yè)管理者卻往往發(fā)現，制訂一個能真正適合本企業(yè)的科學的績效考評方法確實非常困難?，F有的績效考評方法分為對組織和個人兩

種考核。理性目標、系統(tǒng)資源、管理過程和功能等四種模式是比較常見的組織考核模式。對員工個人的考核方法可以劃分為觀察印象、德

能勤績、績效要素和目標指標等四種方法，不同的績效考核方法具有各自不同的績效含義和優(yōu)劣。然而，科學的考評方法還是具有一些共

同特質的。

【心得體會】

第3講目標管理

【本講重點】

白兔子取得馬拉松冠軍的秘密

目標管理對于企業(yè)的重要意義

目標管理的常見誤區(qū)

目標管理

目標管理的負責人

白兔子取得馬拉松冠軍的秘密

森林里舉行馬拉松比賽，