建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理?？?決戰(zhàn)十五五 202504

決戰(zhàn)十五五：建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理?？瘺Q戰(zhàn)十五五：建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理?？途稍兘ㄖ聵I(yè)部2025年4月主編推薦：《《中國的產(chǎn)業(yè)格局正在發(fā)生哪些范式調(diào)整？》《對標(biāo)研究，到底該研究什么？》《建筑企業(yè)如何抓住海外市場的大機(jī)遇？》 《中小企業(yè)如何拓展生存空間？》關(guān)于本刊我們精心整理了建筑行業(yè)在經(jīng)營管理中普遍會遇到的100個管理難題，涵蓋戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、組織管理、人力資源管理、運(yùn)營管理、文化品后續(xù)章節(jié)、同步課程、書籍等將陸續(xù)上架，歡愿我們一起努力，為行業(yè)輸出有價值的觀點，推動行業(yè)的進(jìn)都陽和君咨詢建筑事業(yè)部副總經(jīng)理，業(yè)務(wù)合伙人1752于明菲和君咨詢建筑事業(yè)部首席研究員第一部分章節(jié)導(dǎo)論新型戰(zhàn)略觀｜建筑企業(yè)的好戰(zhàn)略是什么樣的？01第二部分戰(zhàn)略分析政經(jīng)解讀｜如何看懂國家政策背后的大邏輯？04產(chǎn)業(yè)變遷｜中國產(chǎn)業(yè)格局正在發(fā)生哪些范式調(diào)整？07行業(yè)趨勢｜如何把握建筑行業(yè)發(fā)展的大趨勢？11對標(biāo)研究｜對標(biāo)研究，到底該研究什么？19戰(zhàn)略診斷｜制約企業(yè)發(fā)展的到底是什么？能力評估｜如何找到致勝行業(yè)的力量？驅(qū)動因素｜行業(yè)究竟因何而枯，又為何而榮？31第三部分總體戰(zhàn)略第四部分業(yè)務(wù)戰(zhàn)略第五部分戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)于我們101建筑企業(yè)的好戰(zhàn)略是什么樣的？無論是國家、企業(yè)，還是個人，都在提戰(zhàn)略。因為未來撲朔，所以企業(yè)需要在紛繁復(fù)雜的變化中條分縷析，選擇做什么、不做什么；因為資源有限，所以企業(yè)需要在諸多正確的事情中進(jìn)行取舍，明確先做什么、后做什么。通向成既然是最近的那條路，那它就必然有一些區(qū)別于其他道路的特質(zhì)。它未必寬闊平坦，但卻總能讓行者在看似絕境之中找到一條出路。對于相對脆弱、敏感的建筑企業(yè)而言，具備卓越的行業(yè)在發(fā)展，企業(yè)在進(jìn)步。同樣地，戰(zhàn)略理論讓我們來看看優(yōu)秀的建筑企業(yè)，需要具備哪些而是“不敗”2024年11月8日，英特爾的股票從道瓊斯指數(shù)中剔除，這一事件標(biāo)志著這家芯片領(lǐng)域的絕對霸主正式走向落寞。到底是什么原因?qū)е铝擞⑻貭柕乃ヂ?？如果我們站在現(xiàn)在的時間節(jié)點往回看，過去的十幾年中，英特爾至少在兩個/mm2的產(chǎn)品目標(biāo)。當(dāng)時生產(chǎn)工藝跟不上，產(chǎn)品二是英特爾在2012年，英特爾錯過了代拆的最佳時機(jī)。隨著臺積電等芯片制造廠商的興起，英特爾自己的代工廠已經(jīng)不具備技術(shù)優(yōu)勢，當(dāng)時最好的選擇是果斷將工廠剝離。但因為高層的猶豫，英特爾錯過了剝離工廠的最佳戰(zhàn)略最開始源于戰(zhàn)爭。我們看人類軍事史上最著名的兩部著作，一部是《孫子兵法》，另一部是克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。這兩部著作的核心都指向的一個字，就是“計”。這個計，我們很多人一提到《孫子兵法》，第一反應(yīng)想到的都是那些奇謀詭計、奇技淫巧，這其實是對《孫子兵法》最大的誤解。其實，奇謀詭計是孫子兵法里面最不重要的部分，我們看孫子兵法里面最重要的五計七事篇，通篇講的都是怎么計算，如計算“主孰有道，將孰有能，兵既然講到計算，那我們自然而然就會發(fā)問：是不是計算之后，我們就可以彎道超車、以弱勝強(qiáng)了呢？不是的！計算的最核心目的，恰恰是1近年來，隨著需求的飽和與監(jiān)管的趨嚴(yán)，建筑但大多數(shù)企業(yè)的失敗，并不是由于競爭對手的趕超，而是因為自身的作死：為了當(dāng)下的業(yè)績盲目投資，為了偷稅漏稅鋌而走險等等。究其我們回到英特爾的案例，致使它走向衰落的兩個原因，也都是因為求勝心切。1億晶體管/mm2的產(chǎn)品目標(biāo)過于領(lǐng)先于時代，當(dāng)時主流芯片產(chǎn)品的晶體管密度是4600億/mm2，如果英特爾踏踏實實地研發(fā)6000億/mm2、8000億/同樣的，當(dāng)時芯片產(chǎn)業(yè)的設(shè)計與生產(chǎn)的專業(yè)剝離也已經(jīng)是行業(yè)的共識，將工廠剝離無疑是當(dāng)下最好的選擇。但英特爾抱殘守缺，堅守著落后的生產(chǎn)線不放，導(dǎo)致該業(yè)務(wù)已經(jīng)成為英特爾最燒錢的黑洞：如果不追加投資，則該工廠的產(chǎn)品將沒有任何競爭優(yōu)勢；如果想跟臺積電掰英特爾如不求戰(zhàn)，它的領(lǐng)先地位將無可撼動；但正是因為它頻頻求戰(zhàn)，芯片設(shè)計領(lǐng)域急于戰(zhàn)勝AMD，芯片制造領(lǐng)域沉迷于贏下臺積電，最在開篇中提到，戰(zhàn)略是一種選擇。選擇不僅意通常是牽一發(fā)而動全身的。這就解釋了為什么在眾多的戰(zhàn)略觀中，我們首先要樹立“不戰(zhàn)”這樣看似消極的觀念，因為過于激進(jìn)的戰(zhàn)略，風(fēng)險極大?；蛟S有人會問，那難道不戰(zhàn)、避戰(zhàn)就不會輸嗎？當(dāng)然不是，不戰(zhàn)也一樣會輸，但多企業(yè)為了抓機(jī)遇、搶市場，盲目上馬了大量投資類項目，攫取著本不該屬于自己的市場份資金鏈一斷，大量企業(yè)轟然倒塌，即使是央企巨頭，時至今日也在消化著當(dāng)初的惡果，這就好戰(zhàn)略的特征：與其“多元”，不如“聚焦”通過前文我們可知，戰(zhàn)略與其說是制勝之法，不如說是不敗之匙，“不敗”才是戰(zhàn)略規(guī)劃的核心初衷。但“不敗”的戰(zhàn)略有哪些特征？這戰(zhàn)略大師理查德·魯梅爾特將好戰(zhàn)略的特征總結(jié)為四點：可以實現(xiàn)、懂得聚焦、揚(yáng)長避短以及戰(zhàn)術(shù)協(xié)同。這四個形容詞，可以很好地展現(xiàn)好戰(zhàn)略的第一個特征就是“可以實現(xiàn)”，這一條看似不言自明，但往往卻是最難的。這就好像每個新年伊始，我們個人都會設(shè)定目標(biāo)，諸但通常第一季度結(jié)束之后，這種目標(biāo)感與動力感就蕩然無存了，核心原因就是目標(biāo)與實際過“可以實現(xiàn)”有兩個評價標(biāo)準(zhǔn)，一是戰(zhàn)略目標(biāo)本身就是求真務(wù)實、實事求是的，這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，對行業(yè)發(fā)展形勢、企業(yè)自身稟賦有客觀、清晰的判斷；二是要有切實可行的戰(zhàn)術(shù)安排，即構(gòu)建從目標(biāo)到執(zhí)行的戰(zhàn)略閉環(huán)。在后續(xù)的單元中，我們會系統(tǒng)講解戰(zhàn)略23什么叫聚焦？核心就是戰(zhàn)略的這個“略”字。明確企業(yè)不做什么，甚至要比明確企業(yè)做什么更加重要。每當(dāng)我看企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃報告，包括領(lǐng)導(dǎo)講話，最害怕看到的一種情況就是所有業(yè)務(wù)都是大力發(fā)展。一旦企業(yè)存在冒進(jìn)傾向與功利主義，這種由于賭性而釋放的危險氣息就這就好比李云龍打平安縣城，沒有佯攻，全是主攻。到底可不可以所有業(yè)務(wù)都大力發(fā)展？可以，但有個前提，就是資源是無限的。李云龍打幾十個山本的特種兵，他還有意大利炮，當(dāng)然可以全是主攻。核心原因是兵力太懸殊了，這就好比孫子兵法所言的“十則圍之，五則攻之”。但對企業(yè)來說，資源是不可能無限的，很多企業(yè)都有這方面的困惑：為了取得競爭優(yōu)勢，到底該加長板呢，還是補(bǔ)短板呢？最后在猶豫不決之中，就變成了既加長板又補(bǔ)短板、就像現(xiàn)在很多企業(yè)都在提“多快好省”?！岸嗫旌檬　笔遣豢赡艿?，多就不可能快，快就不可能好，好就不可能省，這同樣涉及資源有限的問題。根據(jù)競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)還是要把主要精力放在加長板上。因為長板是一個企業(yè)的壁壘，是企業(yè)最核心的競爭力。那短板要不要大學(xué)修學(xué)分，不能有掛科，有一科掛了都畢不戰(zhàn)術(shù)協(xié)同的意思就是戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略得保持一致。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)脫節(jié)，戰(zhàn)略本身就失去了意義；企業(yè)也會重新回到目標(biāo)失序、行動無錨的原始狀比如毛主席當(dāng)年的論持久戰(zhàn)，就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)高度協(xié)同的典范。持久戰(zhàn)，就是戰(zhàn)略思想，任何戰(zhàn)術(shù)行動都要圍繞這一思想。如果每一場戰(zhàn)役都追求速勝，那就錯了，因為戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略脫節(jié)了。所以毛主席才主動放棄城市，在深山老地道戰(zhàn)饒襲敵人，消耗敵人的有生力量。這就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的協(xié)同，毛主席也無愧是偉大的戰(zhàn)略起源于戰(zhàn)爭，對于戰(zhàn)爭而言，“不敗”才如何看懂國家政策背后的大邏輯？建筑行業(yè)是非常吃政策的，任何重大政策的發(fā)布，都會對行業(yè)帶來深遠(yuǎn)的影響。因此，能否如果抽絲剝繭的話，政策要想發(fā)揮作用，大體而言要秉承三條邏輯：傳導(dǎo)邏輯、深化邏輯與博弈邏輯。掌握了這三條邏輯脈絡(luò)，我們才能厘清政策分析的主線。在本講中我們就通過幾地方執(zhí)行”的層級邏輯，但這一過程并非簡單4到次年1月上旬，各中央部委召開各自的全國工作會議，進(jìn)行本系統(tǒng)內(nèi)的工作部署，這期間各省也會召開自己本省的經(jīng)濟(jì)工作會議；再然4在中央定調(diào)層面，2024年12月的中央經(jīng)濟(jì)工作會議明確提出“穩(wěn)樓市穩(wěn)股市”“擴(kuò)大內(nèi)需”等核心目標(biāo)，將房地產(chǎn)止跌回穩(wěn)視為2025年經(jīng)濟(jì)工作的關(guān)鍵。這是中央定的大基調(diào)，也直接決定著各部委的工作部署。比如住建部2025年現(xiàn)房銷售推廣、城市更新項目——直接呼應(yīng)中央“穩(wěn)資產(chǎn)”基調(diào)。建筑企業(yè)需敏銳捕捉此類信號，預(yù)判未來3～5年的市場重心（如城市在部委協(xié)同部署層面，各部委的部署往往體現(xiàn)行業(yè)導(dǎo)向與部門利益的平衡。以財政部與住建部為例：財政部在2025年重點工作部署中明確提出，要通過增發(fā)債券、轉(zhuǎn)移支付緩解地方財政壓力，而住建部則強(qiáng)調(diào)現(xiàn)房銷售等供給側(cè)改革。這里面就涉及各部委的政策協(xié)同與利益沖突。如棚改資金與地方債務(wù)化解的聯(lián)動就體現(xiàn)著財政部與住建部的協(xié)同；但由于現(xiàn)房銷售可能會增加房企資金壓力，其中又會牽涉兩個部在地方政府執(zhí)行層面，省級政府通常需1～2落地周期可能更長，且各地的打法通常存在較建筑企業(yè)需結(jié)合地方規(guī)劃細(xì)則，評估具體項目在了解了政策的傳導(dǎo)邏輯之后，建筑企業(yè)在進(jìn)行政策分析時，一定要對關(guān)鍵目標(biāo)型數(shù)據(jù)保持敏感，尤其是對數(shù)據(jù)的變化要格外警惕。比如2025年中央赤字率目標(biāo)提高至3.8%（2024年為3%），這意味著特別國債規(guī)模將持續(xù)擴(kuò)大，且重點投向“三大工程”。對于企業(yè)而言，參與政府主導(dǎo)的PPP項目的機(jī)會一定會增多，但在了解完政策的傳導(dǎo)邏輯后，我們還需要把握政策的深化邏輯。如果說傳導(dǎo)邏輯是政策由中央到地方在空間層面的“擠壓”，那深化邏輯我國在制定政策時，是極度保守的且富有智慧的。因為一個政策的發(fā)布，通常會伴隨著權(quán)力與利益的再分配，但利益各方的反應(yīng)與市場的應(yīng)對機(jī)制很難提前預(yù)測到位。如過于激進(jìn)，后果將不堪設(shè)想。因此，在沒有充分論證完一個政策到底會帶來哪些影響前，“讓子彈飛一會”構(gòu)建，就經(jīng)歷了漫長的政策發(fā)酵過程。其政策脈絡(luò)可追溯至改革開放初期的市場化探索，1992年黨的十四大首次提出建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制目標(biāo)，為市場一體化奠定基礎(chǔ)。2013年黨的十八屆三中全會明確“使市場在資源配置中起決定性作用”，進(jìn)一步強(qiáng)化制度框架。2015年住建部出臺《推動建筑市場統(tǒng)一開放若干規(guī)定》，首次針對建筑行業(yè)提出打破地方保護(hù)的具體措施，明確禁止地方設(shè)置不合理準(zhǔn)入在2015年的初步嘗試之后，政府并沒有急于推動落地，因為各方條件仍不甚成熟。直到2020年“雙循環(huán)”新發(fā)展格局的提出，才將國內(nèi)市場統(tǒng)一性提升至國家戰(zhàn)略高度，也直接導(dǎo)致了2021年中央深改委會議再次強(qiáng)調(diào)“加快建設(shè)全《中共中央國務(wù)院關(guān)于加快建設(shè)全國統(tǒng)一大市場的意見》明確破除地方保護(hù)、市場分割等核心任務(wù)。2023年國家發(fā)改委發(fā)布《全國統(tǒng)一大市場建設(shè)指引（試行）》，強(qiáng)調(diào)“鼓勵基礎(chǔ)條件好的地區(qū)先行先試”，標(biāo)志著政策進(jìn)入精細(xì)一大市場建設(shè)指引（試行）》的發(fā)布，標(biāo)志著一系列政策演進(jìn)，全面體現(xiàn)了從局部試點到全在這個過程中，我們可以看到中央破除地方保護(hù)主義的決心。傳統(tǒng)建筑市場長期存在“屬地化保護(hù)”，地方政府通過資質(zhì)限制、強(qiáng)制本地隨著建筑行業(yè)統(tǒng)一大市場的構(gòu)建，招投標(biāo)電子化與公平性提升的趨勢會愈發(fā)顯著，企業(yè)的跨區(qū)域競爭門檻大幅降低。伴隨而來的行業(yè)資質(zhì)與執(zhí)業(yè)制度改革也將進(jìn)一步深化，這種“輕資56轉(zhuǎn)向“拼技術(shù)”“夾縫中的生存空間”將不斷但不可否認(rèn)的是，全國統(tǒng)一大市場的建設(shè)是漸政策層面預(yù)計會進(jìn)一步完善工程擔(dān)保、信用評價等配套制度。對建筑企業(yè)而言，未來競爭核心將從資源獲取轉(zhuǎn)向技術(shù)創(chuàng)新與管理效率，構(gòu)建“全國化組織能力+本地化服務(wù)能力”的雙最后，我們還需要了解政策博弈邏輯。在前文中提到，任何政策的發(fā)布與實施，背后都會伴隨著權(quán)力與利益的再分配。因此，這個過程中也勢必會伴隨著各方利益主體的博弈。在所有如果把國家比作一個集團(tuán)公司，那各省就是子公司。了解集團(tuán)管理的朋友們都會深有感觸，有些事集團(tuán)公司想做，但子公司并不想做，集團(tuán)有集團(tuán)的立場，子公司有子公司的利益。即使是各子公司之間，也存在著競爭關(guān)系。因此當(dāng)集團(tuán)公司發(fā)布一個通知后，就會面臨子公司對于企業(yè)而言，應(yīng)重點關(guān)注兩類政策，一是中二是中央想做，子公司不想做，這類政策在傳導(dǎo)時會存在一定阻礙，對于既得利益的企業(yè)而對于第一類政策，企業(yè)應(yīng)分析這個政策到底是看中央是不是下定決心，可以重點關(guān)注一點，就是中央政府是不是花了真金白銀。比如近兩年，在國家層面關(guān)于“農(nóng)業(yè)用地修復(fù)及治理”農(nóng)田水利方面的預(yù)算支出增長了12%。通過以高標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)田、鹽堿地治理等細(xì)分領(lǐng)域就擁有確同時，企業(yè)對于央地博弈類政策也需要保持高度的敏感性。在建筑行業(yè)實踐中，央地博弈的復(fù)雜性往往體現(xiàn)為政策執(zhí)行力度分化與利益分配機(jī)制的動態(tài)調(diào)整。以房地產(chǎn)調(diào)控為例，2011年中央推出限購政策時，地方政府因土地財政依賴普遍采取“明限暗松”策略，例如通過放寬落戶限制、調(diào)整公積金政策等變通手段對沖調(diào)控影響，這其實預(yù)示著房建類企業(yè)最后的轉(zhuǎn)這種博弈格局在2024年房地產(chǎn)新政中再次顯現(xiàn)：中央政治局會議明確“房住不炒”底線，而地方政府則通過國企平臺公司收購存量房、放寬預(yù)售資金監(jiān)管等方式尋求政策彈性空間。如在參與保障房建設(shè)項目時，應(yīng)重點考察地方財政配套能力和土地供給誠意，避免陷入政策建筑行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中起到支柱作用，因此，行業(yè)整體的發(fā)展受政策的影響力度很大。企業(yè)在進(jìn)行政策分析時，應(yīng)把握三條邏輯主線。一是政策的傳導(dǎo)邏輯，即政策的傳導(dǎo)遵循“中央定基調(diào)—部委部署—地方執(zhí)行”的層級，這一過程并非簡單的“上傳下達(dá)”，而是涉及多方博弈與時間差；二是政策的深化邏輯，即一個三是政策的博弈邏輯，通常體現(xiàn)為政策執(zhí)行力度分化與利益分配機(jī)制的動態(tài)調(diào)整，對于央地中國產(chǎn)業(yè)格局正在發(fā)生哪些范式調(diào)整？建筑行業(yè)與中國產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展非常密切，似乎任何產(chǎn)業(yè)，只要涉及固定資產(chǎn)投資，都會與建筑企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系。這其實是建筑行業(yè)的“被動屬性”決定的，也就是說建筑行業(yè)的業(yè)務(wù)來源，主要依靠其他行業(yè)的固定資產(chǎn)投資。但靠自有資金帶動的業(yè)務(wù)量畢竟有限。這就好像只靠親戚朋友來吃飯，是無法保證餐館正常因此，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，建筑企業(yè)一定要跳出行業(yè)本身來審視自身的發(fā)展。尤其對于頭部企業(yè)而言，更是要深刻理解中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)一是安全邏輯，二是發(fā)展邏輯。其中安全邏輯本講我們就圍繞這兩條邏輯主線，來看看中國安全邏輯：全球秩序重構(gòu)下的競安全與發(fā)展相輔相成，二者之間的動態(tài)關(guān)系也直接影響著我國的對外政策與對內(nèi)政策。整體而言，我國當(dāng)前面臨著兩大核心挑戰(zhàn)：對外是中美博弈帶來的產(chǎn)業(yè)鏈升級壓力，對內(nèi)是經(jīng)濟(jì)當(dāng)前的中美博弈遠(yuǎn)超傳統(tǒng)大國競爭范疇。美國作為既有霸權(quán)國家，正通過技術(shù)封鎖、規(guī)則重塑等方式遏制新興力量崛起。這種博弈本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)權(quán)和全球治理話語權(quán)的爭奪。也就是說，中國從“世界工廠”向價值鏈上游攀升的進(jìn)程，必然觸及現(xiàn)有利益分配格局。特朗普我們可以先思考一個問題，就是改革開放這40多年來，中國到底是怎么富起來的？根本動力有兩個：第一是給老牌資本主義打工，最典型的就是“三來一補(bǔ)”；第二是分稅制改革后，我們先來看第一個：在打工的過程中，隨著產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)完善，中國在世界經(jīng)濟(jì)循環(huán)中的地位日益穩(wěn)固，于是便不再屈居于“打工者”的角色，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈的高附加值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。經(jīng)中國有世界上最完備的產(chǎn)業(yè)工人體系和工程師體系，在工業(yè)原材料、工業(yè)中間品和消費(fèi)品、在工業(yè)原材料環(huán)節(jié)，目前我們粗鋼的年產(chǎn)量為10億噸，排名第二的印度是1.1億噸。在工業(yè)78首先，大力發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)：為了降低對傳統(tǒng)中間品環(huán)節(jié)和工業(yè)品環(huán)節(jié)，中國是唯一一個具備聯(lián)合國定義的全部200多個工業(yè)品品類的國家。在消費(fèi)品環(huán)節(jié)，中國制造的成本優(yōu)勢在20年里激起各國政府反傾銷的浪潮。高附加值的工業(yè)品和高附加服務(wù)環(huán)節(jié)，近十年中國的發(fā)展也很迅猛，以華為為代表的消費(fèi)電子領(lǐng)域的崛起，讓西方國家擔(dān)憂。同時，中國的移動領(lǐng)域支付全球領(lǐng)先，阿里云成為世界上第三大云，這就是中國在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀，整個產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，中國在世界上遙遙領(lǐng)先。同時，中但這過程中也存在兩大阻力：第一是在產(chǎn)業(yè)鏈的第一級——能源結(jié)構(gòu)，中國的傳統(tǒng)能源無法達(dá)到自給自足，近三分之一需要進(jìn)口，這對應(yīng)著傳統(tǒng)能源結(jié)構(gòu)升級的訴求；第二是在高附加值的產(chǎn)品、服務(wù)環(huán)節(jié)以及信息流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，需要大量依靠新型能源——算力、數(shù)據(jù)、芯片等，這對應(yīng)著數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施的研發(fā)、建設(shè)與應(yīng)用訴為了應(yīng)對上述“卡脖子”問題，中國的應(yīng)對策略有三個：發(fā)展新能源、關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)備份與構(gòu)建化石能源的依賴，近十多年來我國一直在新能源領(lǐng)域保持極重的研發(fā)投入。發(fā)展至今，我國在光伏產(chǎn)業(yè)、風(fēng)電產(chǎn)業(yè)、鋰電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)具備極強(qiáng)的國際競爭力，新能源發(fā)電裝機(jī)容量穩(wěn)步提高端裝備等受制領(lǐng)域加速技術(shù)攻關(guān)，建立自主產(chǎn)業(yè)集群。同時對已具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建備份最后，在空間布局上，國家正在以川渝為核心的構(gòu)建內(nèi)陸戰(zhàn)略腹地：不同于計劃經(jīng)濟(jì)時代的如貴州布局六大備份基地、江西對接長三角產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等舉措，均體現(xiàn)“備份即發(fā)展”的創(chuàng)新發(fā)展邏輯：從新型工業(yè)化到新質(zhì)聊完安全邏輯，我們再來看看發(fā)展邏輯。在前文中指出，改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的動能主要有兩個：第一是以“三來一補(bǔ)”起家的世界工廠模式，第二是以土地財政為核心的房地產(chǎn)行業(yè)。前者對應(yīng)著安全邏輯，而后者1994年，國家分稅制改革之后，稅收收入的大頭，基本都讓中央拿走了。但地方政府得發(fā)展經(jīng)濟(jì)，發(fā)展經(jīng)濟(jì)需要花錢。這時候，土地財政就幾乎成了地方政府唯一掙錢的方式，也成了總結(jié)起來，土地財政的操作模式無非有三種：第一種是把土地賣給開發(fā)商，然后把房子跟學(xué)區(qū)、戶口掛鉤，同時通過輿論造勢，不斷地提高房價，房價高了，也就能不斷地提高土地的價格，這是個正反饋結(jié)構(gòu)；第二種是把土地買給工業(yè)企業(yè)，工業(yè)用地的價格雖然便宜一些，但這些工業(yè)企業(yè)，把廠房開在了當(dāng)?shù)?，拉動了地方?jīng)濟(jì)，既解決了就業(yè)，又實現(xiàn)了稅收；第三種是進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共建筑建設(shè)，雖然很多的基礎(chǔ)設(shè)施和公共建筑不能直接產(chǎn)生經(jīng)營性收益，但巨量的投資，可以直接拉動GDP。同時因為有乘數(shù)效應(yīng)的存在，基礎(chǔ)設(shè)施投土地財政拉動GDP的三種操作模式，也直接造就了建筑行業(yè)最大的三個甲方：開發(fā)商、工業(yè)無論是開發(fā)商建房子、工業(yè)企業(yè)建工廠、還是政府建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，下游都是建筑業(yè)，這些領(lǐng)但就這樣風(fēng)風(fēng)火火了20年后，GDP確實增長很第一，房地產(chǎn)領(lǐng)域：雖然現(xiàn)在中國的住宅可以經(jīng)濟(jì)學(xué)理論已經(jīng)失效，奇高的房價讓很多人依第二，工業(yè)領(lǐng)域：中國的各省市、各區(qū)縣，都大肆地建設(shè)各種工業(yè)園，各級政府也出臺各種優(yōu)惠政策進(jìn)行招商引資。但工業(yè)體系在中國已經(jīng)如此發(fā)達(dá)，哪需要這么多工業(yè)園。絕大多數(shù)第三，基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域：基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是人類永恒的需求，但過快的建設(shè)，超量的投資，讓各地方政府債臺高筑，直接影響了地方政府的支當(dāng)土地財政走到末路之時，新的發(fā)展動能就必須跟上。為了完整新舊產(chǎn)能的順利接棒，我國其中新型工業(yè)化是用來解決當(dāng)下的問題，而新我們先來看看新型工業(yè)化。新型工業(yè)化的核心財政部已統(tǒng)籌3000億元資金支持設(shè)備更新。其將傳統(tǒng)工廠升級為智能工廠，在保持原有產(chǎn)業(yè)框架下實現(xiàn)效率革命。例如汽車制造企業(yè)引入工業(yè)機(jī)器人后，生產(chǎn)節(jié)拍從90秒/臺縮短至45秒/臺，人力成本下降60%。這種轉(zhuǎn)型不僅解決傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)效率瓶頸，更為后續(xù)躍遷積蓄技當(dāng)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)完成數(shù)智化筑基后，發(fā)展焦點將轉(zhuǎn)向以顛覆性技術(shù)為特征的新質(zhì)生產(chǎn)力。這就是其本質(zhì)是通過科技創(chuàng)新實現(xiàn)生產(chǎn)力要素的質(zhì)變重組，進(jìn)而產(chǎn)生顛覆性的技術(shù)。典型如生物制造顛覆化工合成路徑、量子計算重構(gòu)密碼體系可以這么說，新質(zhì)生產(chǎn)力對于我國的重要性，9充滿挑戰(zhàn)。如果跨過去了，我國未來的產(chǎn)業(yè)格局與國際地位將得到空前的飛躍；一旦失敗，我國就很可能陷入拉美國家的中等收入陷阱之一是安全邏輯，二是發(fā)展邏輯。其中安全邏輯在安全邏輯下，我國需要通過新能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)備份、打造戰(zhàn)略腹地等方式，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整體升級；在發(fā)展邏輯下，新型工業(yè)化與新質(zhì)生產(chǎn)力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的顛覆性突如何把握建筑行業(yè)發(fā)展的大趨勢？在企業(yè)制定戰(zhàn)略時，深刻理解行業(yè)的發(fā)展趨勢至關(guān)重要。和君的一位老師曾做過一個形象的比喻，他說很多企業(yè)都是在依靠慣性發(fā)展，對行業(yè)趨勢的變化非常麻木，仍沿用過去的打法卻還在削尖腦袋去爭奪一個太監(jiān)總管的位置SMART模型，該模型從七個維度（行業(yè)規(guī)模、競爭結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、資源能力、競爭規(guī)則、在眾多的分析維度中，我們一定要把握住分析的主線，在圍繞主線的同時，試圖挖掘出隱藏對于建筑行業(yè)來說，這條主線就是投資。從投資視角出發(fā)，我們可以窺探建筑行業(yè)的很多趨勢：固定資產(chǎn)投資可以看到行業(yè)整體規(guī)模的變化，細(xì)分行業(yè)投資可以看到行業(yè)格局的變化，產(chǎn)業(yè)鏈投資可以看到商業(yè)模式的變化，建筑企業(yè)自主投資可以看到業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的變化等等。這本講我們就從投資視角出發(fā)，聊聊行業(yè)趨勢分整體趨勢：行業(yè)規(guī)模的萎縮已成從投資底層邏輯的角度出發(fā)，我們可以得出一個頗為無奈的結(jié)論：建筑行業(yè)整體規(guī)模的萎縮已成定局。為了講清楚這個問提問題，我們首我們首先來看投資效率。簡單來說，投資效率反映的是全社會有多少投資轉(zhuǎn)化成了資產(chǎn)?？赡軙信笥旬a(chǎn)生疑問，投資不應(yīng)該是100%轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)嗎？其實不是的，投資效率可能會高比如我花100萬投資了一個房地產(chǎn)，第二年這個房子的資產(chǎn)價值漲到了120萬，那我的投資效率就是120%；同樣的道理，我花100萬投資了一個水泥廠，第二年水泥廠破產(chǎn)了，我把廢左右，投資對于經(jīng)濟(jì)的拉動效應(yīng)非常顯著。但隨著需求的不斷飽和以及各類要素的成本不斷上升，投資對于經(jīng)濟(jì)的拉動作用不斷降低，越全社會投資效率指標(biāo)僅稍高于50%，近一半的也就是隨著流通的商品越來越多，為了生產(chǎn)和接下來我們再看資產(chǎn)收益率。投資效率反映的是有多少投資可以轉(zhuǎn)化為有效資產(chǎn)，而資產(chǎn)收益率反映的就是轉(zhuǎn)化成功的資產(chǎn)，到底可以帶來多少效益。由于種種復(fù)雜的原因，全社會的資產(chǎn)收益率數(shù)據(jù)很難統(tǒng)計。但我們從近幾十年的房地產(chǎn)投資收益率、長期國債與地方國債等資產(chǎn)的投資收益率的變化中，可以看到一個確定性的趨勢：全社會的投資收益率正在不斷降也就是說，現(xiàn)在越來越多的投資無法轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)，就算轉(zhuǎn)化為了資產(chǎn)，這些資產(chǎn)帶來的財富值也越來越低。這種趨勢對于與建筑行業(yè)密切相關(guān)的“固定資產(chǎn)投資”更加顯著，如果再深入挖掘，這是由于資本的增殖邏輯的內(nèi)部矛盾我們知道，資本以價值持續(xù)流動的狀態(tài)存在，而價值，需要附著在物質(zhì)商品之中。而持續(xù)流動是資本的首要生存條件，資本必須流通，否如果我的資本可以流轉(zhuǎn)得比你快，我將占有某種程度的競爭優(yōu)勢。因此我們可以看到，很多技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的目的，是加快商品流通的速度，以及減少物理距離造成的商品流通障礙。而要實現(xiàn)這一切，固定資產(chǎn)便是前提。所以才有了要想富、先修路的名言。即固定資本但這里面存在一個深層次的矛盾，即商品想要越來越多、流通得越來越快，就需要越來越多的固定資本（各類生產(chǎn)廠房、物流設(shè)施、消費(fèi)場地等等）。但是，資本一旦固定下來，便幾消費(fèi)而創(chuàng)造出來的不可移動的資本也將越來越多。而固定資本本身，就存在著不斷僵化、難以交易、不斷貶值的內(nèi)在屬性（想想東北那些廢棄的廠房、年久失修的道路、凋敝的老舊商場等）。所以，如果為了經(jīng)濟(jì)發(fā)展，短期內(nèi)建設(shè)大量固定資本，將導(dǎo)致固定資本與流通資本之間的比例失衡；而這種失衡，將由于當(dāng)期計劃的狹隘性、未來發(fā)展的不確定性，在遠(yuǎn)期內(nèi)建廠房，即使現(xiàn)在用不上也無所謂，反正以后也能用上。但資本增殖的內(nèi)在邏輯表明，現(xiàn)在透支未來的1塊錢用來投資固定資本，在未來當(dāng)一個國家發(fā)展到一定階段，依靠固定資產(chǎn)的了解了這個內(nèi)在邏輯，我們便可更加理性地看待各類固定資產(chǎn)投資的刺激性政策，這也是為什么2009年的4萬億投資效果尚可，但2023由此我們就可以推理出，隨著固定資產(chǎn)投資對于社會財富的拉動作用不斷降低，行業(yè)的發(fā)展在“十五五”期間，價值投資的重要性會不斷凸顯，各類項目的前期論證也會更加嚴(yán)格。對于企業(yè)而言，通過墊資來撬動業(yè)務(wù)的模式也會愈發(fā)危險。如果盲目冒進(jìn)，血本無歸將是大概細(xì)分市場：存量市場短期內(nèi)難以在前文中，我們提到建筑行業(yè)的總體規(guī)模迎來萎縮，固定資產(chǎn)的投資效率也在不斷降低。但不必悲觀的原因有兩個：一是行業(yè)的體量足夠大，即使增速放緩，行業(yè)的基本盤也不會產(chǎn)生顛覆性的變化。無非就是跟過去相比，業(yè)務(wù)的承接更難了一些，錢更不好掙了一些；二是在大建筑行業(yè)中，細(xì)分領(lǐng)域如此之多，這些細(xì)分領(lǐng)域從來都不會缺乏結(jié)構(gòu)性的機(jī)會。這就好比我國的股市近10年來一直在3000點上下徘徊，關(guān)于細(xì)分市場的判斷，我們一樣要看投資，重點需要關(guān)注投資的兩方面：一是資金的來源；舉例來說，由于政策的驅(qū)動與使用者需求的激增，污水處理行業(yè)近年來的發(fā)展較快。從投資首先我們看資金的來源。長久以來，污水處理行業(yè)的資金主體是政府資金，2015年，政府財政直接投入占比約為65%。這說明在當(dāng)時污水處理行業(yè)存在著明顯的公益屬性，承接項目時主要考察的因素為地方政府的財務(wù)狀況與支出預(yù)算。如果地方政府財務(wù)問題不大，此類項目但隨著行業(yè)的發(fā)展，2024年政府財政直接投入占比下降為40%左右。中央財政對污水處理設(shè)施的轉(zhuǎn)移支付規(guī)模逐年縮減，轉(zhuǎn)而通過PPP模式、綠色債券、基礎(chǔ)設(shè)施REITs等方式撬動社會資本。資金模式更加多元，一方面說明我國的主要矛盾已經(jīng)發(fā)展變化，政府在削減相關(guān)領(lǐng)域的預(yù)算；另一方面也預(yù)示著行業(yè)的發(fā)包模式在回報機(jī)制方面，近年來污水處理行業(yè)最核心的一個變化是“最低污水保底量”的松動。最低污水保底量是指在污水處理項目中，政府和社會資本雙方在運(yùn)營期一定期間內(nèi)設(shè)定的最低污水供應(yīng)量，作為政府方的最低需求保證。這種機(jī)制本質(zhì)上是一種風(fēng)險共擔(dān)的策略，旨在緩釋社會資本承擔(dān)的運(yùn)營風(fēng)險。但隨著最低保底量的取消，政府資金不再兜底，風(fēng)險大幅轉(zhuǎn)移至社會資本方。建筑企業(yè)如果想通過PPP的方式承接污水處理廠的工程業(yè)務(wù)，就需要對運(yùn)營通過上述案例我們可以看到，對于一個細(xì)分行業(yè)而言，資金來源不同、回報機(jī)制不同，項目的承接原則與承接方式存在著非常大的差異。企業(yè)在進(jìn)軍相關(guān)領(lǐng)域之前，了解清楚內(nèi)部的玩除此之外，通過投資邏輯，我們還可以看到行業(yè)內(nèi)另一個確定性的趨勢：存量市場短期內(nèi)難以接棒增量市場?，F(xiàn)在行業(yè)內(nèi)很多人士都在講這種提法乍一聽沒什么問題，但其實是錯的。正確的說法是：在可預(yù)見的未來，建筑行業(yè)一定還是以增量市場為主。因為存量市場與增量萬億，為了形成這30萬億的產(chǎn)值，至少需要100萬億元以上的固定資產(chǎn)投資。而這100多萬億的投資，基本上對應(yīng)著建筑行業(yè)的增量市應(yīng)著城市更新老舊小區(qū)改造、物業(yè)維修、公路養(yǎng)路等類型的業(yè)務(wù)。拿最近火熱的城市更新來說，城市更新每年的投資規(guī)模大致為萬億，遠(yuǎn)低于新建市場的投資。物業(yè)服務(wù)整體市場規(guī)模為1.2萬億，但涉及電梯改造、外墻更新等可以轉(zhuǎn)化為建筑行業(yè)產(chǎn)值的投資僅過千億，公路養(yǎng)護(hù)的市場規(guī)模也為千億級。通過估算，目前我國建筑業(yè)的存量市場規(guī)模為3萬億左右，與因此，對于絕大多數(shù)的建筑企業(yè)而言，新建市場才是基本盤。那對于存量市場要不要布局？我的回答是可以布局，也可以不布局，如果布局的話，需要想清布局的原因。如果想通過布局存量業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)增量業(yè)務(wù)的下滑，那大概率建筑行業(yè)發(fā)展，高度依賴于其他行業(yè)的投資。在投資效率與資產(chǎn)收益率變化趨勢中，我們可以發(fā)現(xiàn)行業(yè)整體持續(xù)萎縮已成定局，但細(xì)分市場仍存在結(jié)構(gòu)化的計劃，而這種機(jī)會將一直存在。與此同時，短期內(nèi)建筑行業(yè)存量市場的規(guī)模難以接棒新建市場，新建業(yè)務(wù)才是大多數(shù)企為什么說讀懂區(qū)域，就是讀懂未來？隨著全國統(tǒng)一大市場的推進(jìn)，各地方的招投標(biāo)規(guī)則日益透明。但相較于其他行業(yè)，建筑行業(yè)的區(qū)域市場仍是極度割裂的，各省市，甚至區(qū)縣都有自己的玩法。更為無奈的是，由于建筑除此之外，由于我國幅員遼闊，各地區(qū)之間的不充分、不均衡現(xiàn)象極為突出，在地理稟賦、對于建筑企業(yè)而言，無論是深耕根據(jù)地，還是拓展新市場，對區(qū)域市場的深刻理解就尤為重要。本講我們就從地理空間、區(qū)域定位與文化.或許有朋友會產(chǎn)生疑問，建筑企業(yè)要分析區(qū)域環(huán)境，為什么要分析地理？其實，地理是一切區(qū)域市場分析的基礎(chǔ)。思考一個地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，謀劃一個地方的招商引資，研判一個地方我們可以先思考一個問題。為什么武漢被譽(yù)為是“設(shè)計之都”？為什么作為非一線城市的武從地理格局看，武漢位于長江與漢江交匯處，是典型的“九省通衢”之地。這種“水陸空”立體交通樞紐的區(qū)位優(yōu)勢，使其成為南北資源流動的“十字路口”，既便于承接?xùn)|部沿海產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，又能輻射中西部市場。而長江黃金水道與京廣鐵路的疊加，更讓武漢成為大宗建材運(yùn)輸?shù)某杀就莸?，為建筑業(yè)集群化發(fā)展提供了先天條件。此外，武漢“百湖之城”的地理特征催生了豐富的水利、橋梁和市政工程需求，例如長江大橋、地鐵網(wǎng)絡(luò)等標(biāo)志性項目，直接地理空間對產(chǎn)業(yè)的塑造不僅體現(xiàn)在交通與資源上，更作用于區(qū)域經(jīng)濟(jì)的底層邏輯。武漢的國軸—圈”擴(kuò)展模式，將城市功能與產(chǎn)業(yè)布局深度綁定。這種規(guī)劃思路為建筑業(yè)提供了穩(wěn)定的政策導(dǎo)向和項目來源，例如光谷科創(chuàng)走廊、長江新城等國家級戰(zhàn)略性工程，均依托地理空間特征展開。正是這種“地理—政策—產(chǎn)業(yè)”的聯(lián)動機(jī)制，使得武漢的建筑業(yè)形成了從勘察設(shè)計到施工運(yùn)維的完整產(chǎn)業(yè)鏈，最終支撐其躋身我們通過武漢的案例，可以看到地理空間對于行業(yè)發(fā)展的重要性。在進(jìn)行地理空間分析時，要深入理解當(dāng)?shù)氐淖匀粭l件、交通網(wǎng)絡(luò)、資源稟賦等因素。這些因素既是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，但要注意的是，地理空間的分析絕非靜態(tài)，需動態(tài)關(guān)注“空間競爭”現(xiàn)象。例如，成渝雙城經(jīng)濟(jì)圈與長江中游城市群的戰(zhàn)略疊加，可能導(dǎo)致區(qū)域基建投資重心轉(zhuǎn)移；而“東數(shù)西算”等國家工程則可能重構(gòu)中西部數(shù)據(jù)中心建設(shè)的市場格局。建筑企業(yè)只有將地理空間視為“流動分析完地理區(qū)位，接下來我們看區(qū)域定位。2025年伊始，隨著全國各省國土空間規(guī)劃的相對于建筑行業(yè)而言，新的定位也意味著新的機(jī)例如，北京“全國政治中心”的定位，意味著傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)空間壓縮，但政務(wù)配套、國際交往設(shè)施、智慧城市等細(xì)分領(lǐng)域?qū)⒂楷F(xiàn)新需求；上?！敖?jīng)濟(jì)金融中心”的定位，則要求建筑業(yè)向超高層綜合體、低碳智能樓宇、跨境數(shù)據(jù)樞紐等高端業(yè)態(tài)升級，其中臨港新片區(qū)更成為裝與此同時，工業(yè)型省份的定位調(diào)整尤為值得關(guān)注。例如，山東“傳統(tǒng)工業(yè)重鎮(zhèn)”與湖南“新山東將聚焦石化基地改造、港口升級等存量優(yōu)化工程，而湖南的新能源產(chǎn)業(yè)園、第三代半導(dǎo)體生產(chǎn)基地等增量項目更具爆發(fā)力。對建筑企業(yè)而言，前者考驗EPC總承包能力，后者則需對于承擔(dān)糧食安全、能源保供、生態(tài)屏障職能的省份，其建筑業(yè)正經(jīng)歷從“建設(shè)者”到“守護(hù)者”的角色轉(zhuǎn)換。例如黑龍江“重型裝備制造基地”的定位，并非鼓勵新建廠房，而是指態(tài)安全屏障”的定位，則要求建筑企業(yè)從“造從建筑行業(yè)視角看，各省份的定位調(diào)整，直接重構(gòu)了三個關(guān)鍵邏輯：政策資源流向決定基建投資強(qiáng)度，功能差異催生業(yè)態(tài)分化，底線思維在此邏輯下，市場分化將進(jìn)一步加劇。東部發(fā)展型區(qū)域更傾向“投建營”一體化模式（如浙江未來社區(qū)PPP項目），而中西部保障型區(qū)域仍以政府投資為主導(dǎo)，但合規(guī)性審查趨嚴(yán)；與數(shù)字孿生技術(shù)落地，而山西、內(nèi)蒙古等能源基地則催生“光伏+采煤沉陷區(qū)治理”等交叉創(chuàng)新等。不同區(qū)域的企業(yè)在進(jìn)行科技研發(fā)時，應(yīng)區(qū)域定位的本質(zhì)，是國家用規(guī)劃權(quán)力重塑生產(chǎn)要素的“重力場”。對建筑企業(yè)而言，讀懂定位不僅是為了獲取項目，更是為了規(guī)避“在耕地上建工廠，在生態(tài)區(qū)修別墅”的戰(zhàn)略誤判。當(dāng)“該干什么”比“能干什么”更重要時，順最后，我們再來看看文化特質(zhì)對于建筑行業(yè)區(qū)文化不僅影響著產(chǎn)品需求，也在重塑著交易規(guī)首先我們來看看文化對于產(chǎn)品需求的影響。中國區(qū)域文化的多樣性，直接反映在建筑形態(tài)、功能偏好和空間組織上。北方文化重“禮制”放”與“創(chuàng)新”。這些文化基因，決定了不同祖厝等公共建筑仍是剛需，項目規(guī)劃中必須預(yù)社區(qū)中心更傾向配置咖啡廳、共享辦公等現(xiàn)代功能；長江中游城市普遍遵循“背山面水”的而西北地區(qū)因游牧文化影響，更注重建筑與自然環(huán)境的融合，例如蘭州新區(qū)項目要求保留山更值得注意的是，文化特質(zhì)正在催生新型產(chǎn)品曲阜尼山圣境等項目將儒學(xué)符號轉(zhuǎn)化為沉浸式市集、綠道等“慢生活”載體成為標(biāo)配，倒逼接下來我們再看看文化對于交易規(guī)則的影響。正如本講開頭所言，中國的建筑市場是高度割裂的，其根源就在于文化對于行業(yè)“潛規(guī)則”的影響。某些地區(qū)招標(biāo)流程公開透明，某些地區(qū)則盛行“熟人社會”邏輯；有些地方鼓勵創(chuàng)新合作，有些地方堅守傳統(tǒng)模式。這些差異本比如長三角地區(qū)受海派文化影響，注重契約精神與程序正義。以上海為例，電子招投標(biāo)普及率達(dá)93%，資質(zhì)審核、技術(shù)標(biāo)評分等環(huán)節(jié)高度系信任”。例如河南某地級市，60%以上的項目在招標(biāo)前已完成“意向談判”，標(biāo)書更多是形式合規(guī)工具；珠三角因僑鄉(xiāng)文化形成“敢闖佛山落地。但也因為嶺南文化的影響，珠三角而東北地區(qū)受國企文化的影響較深，項目決策鏈條長，市場化程度低，更適合央企與地方國對建筑企業(yè)而言，文化特質(zhì)既是護(hù)城河，也是隱形雷區(qū)，在不同的區(qū)域需要采用差異化的打法。比如在“圈子文化”濃厚的區(qū)域，建筑企而在“開放文化”主導(dǎo)的區(qū)域，企業(yè)可通過技術(shù)優(yōu)勢與業(yè)績優(yōu)勢進(jìn)行“降維打擊”，但也必文化的真正力量，在于它能夠?qū)⑾嗤匿摻罨炷粒兂山厝徊煌目臻g敘事。當(dāng)一家企業(yè)既能用深圳的玻璃幕墻詮釋現(xiàn)代性，又能用西安的唐風(fēng)屋檐傳遞歷史感時，它才真正讀懂了地理空間是區(qū)域市場的“先天基因”，決定資源流動的方向與產(chǎn)業(yè)生長的土壤；區(qū)域定位是政策賦予的“戰(zhàn)略坐標(biāo)”，劃定資源傾斜的邊界與功能承載的優(yōu)先級；文化特質(zhì)則是隱形的“操作系統(tǒng)”，既塑造建筑形態(tài)的審美密碼，唯有將地理的客觀性、定位的導(dǎo)向性與文化的滲透性疊加分析，建筑企業(yè)才能在看似割裂的區(qū)域格局中，找到“順勢而為”的破局點。當(dāng)行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作，讀懂區(qū)域，就對標(biāo)研究，到底該研究什么？標(biāo)桿管理是一個非常重要的管理工具，它源于人類模仿的本能。當(dāng)企業(yè)弱小的時候，找到一個好的標(biāo)桿進(jìn)行模仿很有必要，哪怕只是削足亂摸索好得多；即使是走到頭部的企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)無人可比之時，依然可以通過跨行業(yè)對不齊、走形式、無提升”等誤區(qū)。輕則浪費(fèi)有的時候，我們僅僅是瞥標(biāo)桿一眼，就足以對我們未來的命運(yùn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。那種感覺就既有面對高手之時的壓迫感，也有領(lǐng)略武學(xué)終極奧義的興奮感。選好標(biāo)桿是個技術(shù)活，大體來說標(biāo)桿的類型有三種：內(nèi)部標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿對于建筑企業(yè)而言，內(nèi)部對標(biāo)是成本最低、見效最快的管理提升手段。內(nèi)部對標(biāo)的本質(zhì)是組織內(nèi)部隱性知識顯性化的過程。內(nèi)部對標(biāo)的核心在于兩點：打破信息孤島和提煉可復(fù)制的經(jīng)為什么要進(jìn)行內(nèi)部對標(biāo)？核心原因是建筑企業(yè)常面臨“子分公司各自為戰(zhàn)”的問題，集而不團(tuán)現(xiàn)象尤為突出。這時企業(yè)需通過官方機(jī)制強(qiáng)要求各項目部定期提交創(chuàng)新案例，并由總部篩選后形成標(biāo)準(zhǔn)化手冊。在標(biāo)桿選擇時，優(yōu)先對標(biāo)同類型項目部或子分公司，確保業(yè)務(wù)屬性、資源條件相近。在操作的過程中，可適當(dāng)引入相應(yīng)的激勵機(jī)制，例如將經(jīng)驗貢獻(xiàn)納入績效考建筑行業(yè)對標(biāo)需警惕走入極端，如盲目對標(biāo)中建三局、中鐵四局、上海建工等行業(yè)巨頭，可借鑒性就會大打折扣。通常來說，標(biāo)桿的選擇要與企業(yè)自身的地位相當(dāng)、模式相近。比如央企工程局，最好選擇其他工程局，或者省級建工集團(tuán)；而號碼公司在選擇對標(biāo)對象時，最好也要選擇其他的號碼公司，或是有借鑒意義的即當(dāng)行業(yè)整體處于技術(shù)范式穩(wěn)定期，過度對標(biāo)可能導(dǎo)致“群體性創(chuàng)新停滯”。此時需引入破跨行業(yè)對標(biāo)：跳出建筑看管理，尋找“功能相似性”對于行業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)，因為在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)步入了“無人區(qū)”，這時就可以尋找跨行業(yè)的對標(biāo)對象?？缧袠I(yè)對標(biāo)的本質(zhì)是解構(gòu)管理要素，比如在供應(yīng)鏈管理方面，建筑企業(yè)可以向制造業(yè)學(xué)習(xí)“精益庫存”（如豐田的JIT模式解決建筑項目鋼筋、混凝土等材料積壓問題；在客戶服務(wù)方面，借鑒酒店業(yè)的“全周期體驗），的運(yùn)維服務(wù)滿意度；在組織效能方面，可以對標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)公司的“敏捷小組”機(jī)制，打破建筑企業(yè)科層制僵化問題等。但在過程中也要避免總之，選好標(biāo)桿是成功的開始。通過科學(xué)選擇 標(biāo)桿，企業(yè)可將對標(biāo)從“形式化模仿”升維至 “戰(zhàn)略性超越”，最終實現(xiàn)“對標(biāo)—達(dá)標(biāo)—創(chuàng)標(biāo)”的良性循環(huán)。對標(biāo)管理的本質(zhì)是目標(biāo)導(dǎo)向的知識遷移。企業(yè)據(jù)迷霧”：收集上百項指標(biāo)卻無行動焦點，組織數(shù)十場考察卻無實質(zhì)轉(zhuǎn)化。大體而言，企業(yè)對標(biāo)的核心目的有三類：校準(zhǔn)戰(zhàn)略方向、擊穿運(yùn)營痛點、突破能力邊界。目的不同，對標(biāo)管既要應(yīng)對政策調(diào)控的周期性波動，又要平衡多元化業(yè)務(wù)的風(fēng)險敞口。此時的對標(biāo)管理，實質(zhì)是借助外部坐標(biāo)系完成戰(zhàn)略驗證，也就是借由在對標(biāo)前，企業(yè)需將五年規(guī)劃這類宏觀目標(biāo)，拆解為可觀測、可對標(biāo)的微觀指標(biāo)，這樣在對標(biāo)的過程中才會更有針對性。例如將“提升EPC業(yè)務(wù)占比”轉(zhuǎn)化為設(shè)計變更率、跨專業(yè)協(xié)同效率、業(yè)主決策鏈滲透深度等具體參數(shù)，通過橫向?qū)Ρ刃袠I(yè)標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)分布區(qū)間，判斷自身戰(zhàn)略路徑的可行性。為什么要進(jìn)行內(nèi)部對標(biāo)？核心原因是建筑企業(yè)常面臨“子分公司各自為戰(zhàn)”的問題，集而不團(tuán)現(xiàn)象尤為突出。這時企業(yè)需通過官方機(jī)制強(qiáng)制推動經(jīng)驗共享，如設(shè)立“內(nèi)部最佳實踐庫”，要求各項目部定期提交創(chuàng)新案例，并由總部篩選后形成標(biāo)準(zhǔn)化手冊。在標(biāo)桿選擇時，優(yōu)先對標(biāo)同類型項目部或子分公司，確保業(yè)務(wù)屬性、資源條件相近。例如將經(jīng)驗貢獻(xiàn)納入績效考核，從而避免“教建筑企業(yè)的核心是項目管理，而工程項目的價值損耗往往隱藏在流程的褶皺里。對標(biāo)管理的作用，就是通過外部參照系將這些褶皺扒開，將隱藏著其中的污垢清除。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行以運(yùn)營一是時間維度，如對比標(biāo)桿企業(yè)從投標(biāo)到交付的全周期壓縮率，識別非必要等待時間；二是空間維度，如分析物料周轉(zhuǎn)路徑與施工現(xiàn)場布局的合理性，減少二次搬運(yùn)造成的能量耗散；三是組織維度，如解剖對標(biāo)企業(yè)決策鏈條的效率，進(jìn)而消除冗余審批造成的系統(tǒng)摩擦；四是性”識驅(qū)動”的范式遷移，行業(yè)內(nèi)的很多知識都在進(jìn)行大幅度更新。目前，建筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再源于靜態(tài)資源儲備，而是取決于知識吸收轉(zhuǎn)化速度。這種能力進(jìn)化通常需要通過跨界對很多標(biāo)桿企業(yè)的很多能力是隱性的，甚至是只可意會不可言傳的。這就需要企業(yè)帶著動態(tài)的視角去挖掘目標(biāo)企業(yè)能力形成的過程。在能力形成過程中往往伴隨組織慣性的劇烈對抗，學(xué)習(xí)能力很重要，但學(xué)習(xí)標(biāo)桿在能力成長的過程中付出了什么更重要。比如我為了健身，直接大概率是直接受傷住院。能力對標(biāo)不是硬性嫁德魯克有句名言：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。以德魯克老爺子的視角觀之，管理是非常功利的，如果許多建筑企業(yè)的困境，不在于找不到標(biāo)桿，而在于無法將外部經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為自身的行動基因。這種轉(zhuǎn)化的本質(zhì)是知識遷移的系統(tǒng)工程，需要者的智慧”內(nèi)化為“自己的本能”。這一過程絕非簡單地復(fù)制粘貼，而是一場從思維到行為的深層變革。任何對標(biāo)成果的落地，都必須跨第一重是符號鴻溝。標(biāo)桿企業(yè)的管理術(shù)語、技術(shù)參數(shù)、流程標(biāo)準(zhǔn)，本質(zhì)上是一套被編碼的符應(yīng)用LOD300”等指標(biāo)，卻未解碼背后的邏輯鏈（如產(chǎn)業(yè)工人培訓(xùn)體系、跨專業(yè)協(xié)同規(guī)則就如同背誦公式而不懂推導(dǎo)的學(xué)生，注定無法舉一反三。真正的轉(zhuǎn)化需從符號中提煉出可操作的元規(guī)則，例如將“精益建造”解構(gòu)為“工組自組織決策權(quán)限”等底層要素，再根據(jù)企業(yè)第二重是系統(tǒng)鴻溝。建筑企業(yè)的項目管理是多重子系統(tǒng)耦合的復(fù)雜體，牽一發(fā)而動全身。引入對標(biāo)經(jīng)驗時，若只改造單一模塊（如采購流程），卻忽視與設(shè)計、施工、運(yùn)維子系統(tǒng)的接口適配，必然引發(fā)“排異反應(yīng)”。某央企曾強(qiáng)推制造業(yè)的JIT供料模式，但因未同步調(diào)整設(shè)計變更審批效率，導(dǎo)致停工待料率不降反升。系統(tǒng)性轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵在于重構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)：識別對工期、質(zhì)量的鏈?zhǔn)接绊懀⑼ㄟ^制度設(shè)計來進(jìn)第三重是意義鴻溝。當(dāng)“三天一層樓”的速度標(biāo)準(zhǔn)被簡化為考核指標(biāo)時，它只是懸在員工頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍；但當(dāng)這一標(biāo)準(zhǔn)與“中國轉(zhuǎn)化的最高境界，是將外部經(jīng)驗植入組織的意義系統(tǒng)，如通過故事（某項目經(jīng)理突破技術(shù)瓶符號（嵌入安全帽的標(biāo)桿企業(yè)徽章）構(gòu)建新的當(dāng)上海中心大廈將迪拜塔的施工經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為632米的中國高度，當(dāng)港珠澳大橋?qū)W洲標(biāo)準(zhǔn)升華為世界級工程哲學(xué)，這些企業(yè)早已參透轉(zhuǎn)化的真諦：真正地對標(biāo)成果，不在檔案柜的報告中，而在每一立方混凝土的配比里、每一張對標(biāo)管理有三個核心動作，選擇對標(biāo)對象，明確對標(biāo)目的，設(shè)計關(guān)鍵行動。選好標(biāo)桿是成功的開始，對標(biāo)對象有三種：內(nèi)部對標(biāo)、行業(yè)對標(biāo)與跨行業(yè)對標(biāo)，企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況靈活選擇；企業(yè)對標(biāo)的核心目的有三類：校準(zhǔn)戰(zhàn)略方向、擊穿運(yùn)營痛點、突破能力邊界。目的不同，對標(biāo)管理的重點也會存在較大差異。制約企業(yè)發(fā)展的到底是什么？前幾講我們系統(tǒng)介紹了企業(yè)該如何進(jìn)行外部環(huán)境分析。我們假設(shè)企業(yè)已經(jīng)具備了戰(zhàn)略意識，對行業(yè)趨勢的變化也有了清晰地判斷，那接下來應(yīng)該如何設(shè)計戰(zhàn)略呢？畢竟外部環(huán)境的變化只是方便我們進(jìn)行選擇。但是，戰(zhàn)略不是選擇出來的，而是創(chuàng)造出來的，其基礎(chǔ)就是企業(yè)對找到了關(guān)鍵難點，再看看自己有什么優(yōu)勢，這樣才能充分地撬動戰(zhàn)略杠桿，進(jìn)而才能把自身的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的勝勢。接下來的兩講我們就聊聊關(guān)鍵難點與核心能力的話題，本講我們關(guān)鍵難點：找到制約企業(yè)發(fā)展的找到企業(yè)的關(guān)鍵難點，核心在于對企業(yè)矛盾的深刻理解。矛盾的本質(zhì)在于事物內(nèi)部或事物之間既對立又統(tǒng)一的關(guān)系?？梢哉f矛盾既推動著企業(yè)的發(fā)展，又制約著企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略設(shè)計關(guān)鍵就要看推動性的力量能否大于制約性的力舉例來說，企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張與人員不足就是一組矛盾，為了解決這個矛盾，企業(yè)的做法大致有三種：一是降低業(yè)務(wù)的承接量，二是降低招聘標(biāo)準(zhǔn)以快速進(jìn)人，三是通過授權(quán)充分釋放一線的戰(zhàn)斗力。這三種做法，都可以解決當(dāng)下問客戶黏性也會失去，企業(yè)就會面臨當(dāng)下履約能力與未來經(jīng)營能力的矛盾；快速招人可以迅速補(bǔ)足戰(zhàn)斗力，但可能會造成未來人員冗余、員工素質(zhì)稀釋等問題；充分授權(quán)可以提升企業(yè)的效率，但又會帶來效率與風(fēng)險之間的矛盾。企業(yè)無時無刻不處在眾多的矛盾之中，而制定戰(zhàn)略的前期，就是要看企業(yè)能不能找到制約企業(yè)為此，我們需要借助管理學(xué)大師約翰·科特的組織動力學(xué)模型。根據(jù)組織動力學(xué)模型，戰(zhàn)略驅(qū)動力源于外部環(huán)境壓力與內(nèi)部變革需求的動態(tài)平衡。對建筑企業(yè)而言，識別關(guān)鍵難點可從組織動力學(xué)的三組核心矛盾切入：戰(zhàn)略牽引力與組織慣性的對抗、機(jī)會捕捉力與資源支撐力當(dāng)企業(yè)試圖推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，過往的路徑依賴會形成強(qiáng)大阻力。對于此類矛盾，相信所有人都不會陌生：想一想家里已經(jīng)落灰的吉他，淪我們就能理解思想上的決策在身體上巨大的慣性面前，是多么的無能為力。我曾接觸過很多以掛靠敲章為生的建筑企業(yè)，這些企業(yè)不是不想轉(zhuǎn)型，有些企業(yè)甚至多次下定決心進(jìn)行大刀闊斧的改革，但試了幾次之后，便陷入了“再這種對抗本質(zhì)上是企業(yè)“認(rèn)知層”與“執(zhí)行層”對于企業(yè)來說，敲章比做項目掙錢容易，對于企業(yè)中的員工來說也是一樣的道理，因為員工需要金條與大棒的配合。企業(yè)如果想掙到以前掙不到的錢，就需要想辦法讓員工也掙到他之新的空間。這類矛盾就像給孩子報滿補(bǔ)習(xí)班卻如果企業(yè)出現(xiàn)了創(chuàng)新乏力的問題，就要重點審視一下是不是考核導(dǎo)向出現(xiàn)了偏差。創(chuàng)新是不能太功利的，因為創(chuàng)新失敗是大概率事件。就拿建筑企業(yè)的信息化建設(shè)來說，企業(yè)的信息化建設(shè)是個漫長的過程，在達(dá)到60分之前，信息化給企業(yè)帶來的一定是反作用，這就需要企業(yè)持續(xù)不斷的投入。但有太多的企業(yè)，因為前期企業(yè)診斷：像中醫(yī)一樣對企業(yè)進(jìn)那此類矛盾反映就是機(jī)會與資源之間的錯配。也就是企業(yè)已經(jīng)捕捉到了機(jī)會，身體也在往正確的方向走，但沒有合適的跑鞋，走了幾步腳就磨出了水泡。建筑市場的政策紅利窗口期往往稍縱即逝，但企業(yè)資源體系的調(diào)整存在滯后性。究其根本，不是戰(zhàn)略方向有誤，而是資源投放像撒胡椒面，該砍的舍不得砍，該投地沒這種矛盾映射出企業(yè)“機(jī)會識別系統(tǒng)”與“資源適配系統(tǒng)”的傳導(dǎo)斷裂。有時候，戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行不到位，我們不能單純歸咎于企業(yè)缺乏決心與毅力，關(guān)鍵還是缺乏做減法的勇氣，畢竟管理規(guī)范化與創(chuàng)新靈活性的沖突相似性”控制與創(chuàng)新，似乎是一組永恒的矛盾。當(dāng)前幾乎所有建筑企業(yè)都推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，但標(biāo)準(zhǔn)化24管理體系在控制風(fēng)險的同時，也會扼殺業(yè)務(wù)創(chuàng)了解完企業(yè)關(guān)鍵難點的主要來源之后，接下來我們探討一下企業(yè)診斷關(guān)鍵難點的方法。管理學(xué)并不是類似西醫(yī)一般嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，有一套復(fù)再醫(yī)生結(jié)合經(jīng)驗進(jìn)行診斷。總體而言，企業(yè)在號同業(yè)對標(biāo)并非簡單數(shù)據(jù)對比，而是通過橫向比較發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能存在的“系統(tǒng)性偏差”。建筑企業(yè)應(yīng)用此法時，需聚焦三類指標(biāo)。第一類是效率指標(biāo)，如人均產(chǎn)值、項目利潤率、資金周轉(zhuǎn)率等，若顯著低于行業(yè)前25%分位值，可能暴露組織冗余或資源錯配問題；第二類是風(fēng)險指標(biāo)，如工程變更率、安全事故率、合同糾紛率等異常升高，往往反映管理規(guī)范化與執(zhí)行靈活性的失衡；第三類是創(chuàng)新指標(biāo)，如研發(fā)投入強(qiáng)度、專利轉(zhuǎn)化率、創(chuàng)新業(yè)務(wù)占比等長期低于但在操作過程中需要注意，指標(biāo)僅僅能反映出比如一家企業(yè)的人均產(chǎn)值明顯偏低，除了組織效率低下這一原因外，也可能是因為這家企業(yè)采用的是“小班組”或“自有工人”的施工組織模式。因此，對于異常類的指標(biāo)，我們還需比如一家房建企業(yè)想進(jìn)軍新能源市場，某個項目需要光伏安裝專業(yè)技術(shù)人員100人，但公司階段需要墊資5000萬，而公司目前可調(diào)動的現(xiàn)都超過了現(xiàn)有儲備的三倍，因此，企業(yè)在進(jìn)軍相我們永遠(yuǎn)都不能忽略個別人對于組織的影響，因為組織慣性的根源常在于利益格局固化。戰(zhàn)略大師魯梅爾特強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)所有人都在回避某個問題時，這個問題往往就是癥結(jié)所在?！蔽覀冊?jīng)幫助一家民營企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但過程非常艱難，核心就是這家企業(yè)內(nèi)部錯綜復(fù)雜我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司很多高管與供應(yīng)商存在利益捆綁問題，導(dǎo)致項目部怨聲載道；而項目經(jīng)理為了吃回扣，存在對勞務(wù)隊伍的超計量企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就無從談起。因此，在制定戰(zhàn)略之前，我們首先就需通過構(gòu)建“利益透明化”資源適配度評估：量化“戰(zhàn)略野心”正如前文所言，機(jī)會捕捉力與資源支撐力的矛盾本質(zhì)是戰(zhàn)略貪婪，但貪婪與果敢往往只在一念之間。尤其在行業(yè)的下行期，面對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的萎縮，很多企業(yè)不得不投入海量資源來拓展新型業(yè)務(wù)。但如何評估新業(yè)務(wù)的風(fēng)險卻成了難題。除了看似精密無比實則漏洞百出的項目可行性分析，我們也可以應(yīng)用一條簡單的“三倍技術(shù)）缺口超過現(xiàn)有儲備的三倍，則屬于高風(fēng)情景壓力測試是一種思想游戲，它考驗的是企業(yè)在極限狀態(tài)下的生存能力。比如，企業(yè)可以假設(shè)以下極端場景：地產(chǎn)投資驟降30%、主材價格暴漲20%、環(huán)保停工令頻發(fā)導(dǎo)致項目窩工兩個月等。在列舉出這些極端場景后，企業(yè)通過沙盤模擬的方式，推演出企業(yè)能否在極端場景下存活？能存活的話，到底能存活多久？如雖然我并不是中醫(yī)的擁躉，但中醫(yī)中有些思想而情景壓力測試，本質(zhì)上就是一種“治未病”的思想，它要求企業(yè)在危機(jī)爆發(fā)前就進(jìn)行組織免疫力的構(gòu)建。這樣在危機(jī)真正到來之時，企戰(zhàn)略診斷的本質(zhì)不是尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，而是建立到利益分析破除沉默，從資源量化校準(zhǔn)投入，最終通過壓力測試鍛造韌性，進(jìn)而將診斷轉(zhuǎn)化盾戰(zhàn)略設(shè)計的最大難點并不是對于趨勢研判的失誤，而是組織生態(tài)的失衡。卓越的戰(zhàn)略管理不在于消除所有矛盾，而在于駕馭矛盾轉(zhuǎn)化的藝術(shù)，這樣組織才在動態(tài)平衡中持續(xù)進(jìn)化。在診斷時，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注三類矛盾：戰(zhàn)略牽引力與組織慣性的對抗、機(jī)會捕捉力與資源支撐力的失衡、管理規(guī)范化與創(chuàng)新靈活性的沖突。在調(diào)研的過程中，企業(yè)可以綜合運(yùn)用以下四種方法：同業(yè)對標(biāo)、利益鏈結(jié)構(gòu)、資源適配評估與如何找到制勝行業(yè)的力量？關(guān)于競爭力的研究，一直是戰(zhàn)略管理的核心課普拉哈拉德就提出了核心競爭力模型，他們將企業(yè)核心競爭力定義為：建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中較難為競爭對手效仿、并能帶來超額利潤的獨(dú)特由此可見，競爭力是一種力量。一家企業(yè)我們說它有競爭力，不僅意味著它有獲得超額收益的能力，也意味著它在市場上擁有一種排他的能力，這就是我們常說的“競爭壁壘”。斯坦福大學(xué)的哈密爾頓·赫爾默教授將企業(yè)的競爭力拆解為七個維度：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、反向定位、轉(zhuǎn)換成本、品牌效應(yīng)、稀缺類資源與流程優(yōu)勢。關(guān)于企業(yè)競爭力的理論很多，但像赫爾默教授如此系統(tǒng)地分析實屬少見。本講我們就從這七個角度出發(fā)，來探討下建筑企業(yè)核規(guī)模經(jīng)濟(jì)：為什么說“規(guī)模”也行業(yè)內(nèi)有句名言，即噸位決定地位。的確，大企業(yè)可以做很多小企業(yè)做不了的事：資質(zhì)的獲取、業(yè)績的積累、采購成本的降低、創(chuàng)新技術(shù)的研發(fā)、資源的協(xié)同等諸多方面，都需要企業(yè)規(guī)模的保障。規(guī)模的價值并非單純來自體量的擴(kuò)張，其本質(zhì)在于通過持續(xù)積累形成“學(xué)習(xí)經(jīng)然而，“噸位”與“地位”并非線性正相關(guān)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模突破臨界點后，管理復(fù)雜度可能引發(fā)邊際收益遞減，比如新增項目帶來的收入增長，難以覆蓋組織臃腫、決策遲滯帶來的隱性成本。許多企業(yè)誤將“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”等同于“大規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，從而盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)版圖，反而陷入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”困局。這種現(xiàn)象的本質(zhì)，在于未能區(qū)分“規(guī)模數(shù)量”與“規(guī)模質(zhì)量”，前者僅體現(xiàn)業(yè)務(wù)體量的物理擴(kuò)張，后者則要求企業(yè)建立與之匹配的資源整合能力、知識復(fù)用體建筑業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的真正力量，不在于企業(yè)承建了多少項目，而在于其是否將規(guī)模轉(zhuǎn)化為可迭代的能力資產(chǎn)。當(dāng)企業(yè)能夠通過每個新增項目降低下一個項目的邊際成本，并通過管理工具將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為可復(fù)用的知識積累時，規(guī)模才能網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：核心競爭力往往來自“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”通常被視作互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專屬武器，其本質(zhì)在于用戶規(guī)模增長帶來的價值非線性提升。即每新增一個節(jié)點，既能為原有參與者創(chuàng)造價值，又能吸引更多節(jié)點加入，形成自我強(qiáng)化的正反饋循環(huán)。比如我用了微信，你為建筑業(yè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特殊性在于，它并非直接作用于終端消費(fèi)者，而是通過產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效率的躍升來實現(xiàn)價值。當(dāng)企業(yè)構(gòu)建起涵蓋設(shè)計、施每個新增合作伙伴都將增強(qiáng)整個系統(tǒng)的資源配置能力。例如，中建集團(tuán)建立的“云筑網(wǎng)”供應(yīng)鏈平臺，連接了超過20萬家供應(yīng)商，其規(guī)模擴(kuò)張使采購成本持續(xù)降低，同時沉淀的工程數(shù)據(jù)又反向優(yōu)化供應(yīng)商生產(chǎn)計劃，形成跨層級的價值共生。這種生態(tài)級網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，使得龍頭企其一，生態(tài)開放性與控制力的平衡。封閉網(wǎng)絡(luò)可能導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新停滯，而過度開放又易造成質(zhì)量風(fēng)險；其二，標(biāo)準(zhǔn)化與定制化的矛盾。比如企業(yè)因過度強(qiáng)調(diào)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致高端項目網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)失靈；其三，規(guī)模與質(zhì)量的權(quán)衡。比如外部合作資源過多時，關(guān)系維護(hù)成本可能吞反向定位：一種讓競爭對手無所反向定位這個詞不太好理解，它是赫爾默教授創(chuàng)造出的一個概念，大概的意思是通過商業(yè)模式創(chuàng)新使競爭者的兩難困境。很多時候，企業(yè)之間的競爭并不是研發(fā)什么我有你無的大招，而是讓對手陷入“進(jìn)退兩難”的境地。與克里斯滕森“顛覆性創(chuàng)新”不同，反向定位不依賴技術(shù)突破或新市場開拓，而是利用企業(yè)的既有優(yōu)勢反制其自身。也就是說我創(chuàng)造出來一種模我就贏了。這就像化療一樣，藥物在殺死癌細(xì)胞的同時，也會消滅正常的體細(xì)胞，但殺死癌建筑業(yè)的反向定位往往藏在合同條款、付款方比如我曾經(jīng)服務(wù)過一家房建企業(yè)，這家企業(yè)為了承接項目，免費(fèi)給業(yè)主做前期的策劃咨詢與設(shè)計服務(wù)，為此還專門控股了一家設(shè)計院。這種打法沒什么技術(shù)含量，甚至過于簡單粗暴，但該模式就會讓競爭對手陷入“跟進(jìn)則失血，不跟進(jìn)則丟單”的困局，這正是反向定位的典型效果。最可怕的是，競爭對手可能都不知道這家企業(yè)前期為業(yè)務(wù)付出了這么多，甚至連模轉(zhuǎn)化成本：讓你的客戶無法放棄你轉(zhuǎn)化成本就是客戶放棄你所付出的代價。比如我們換了一個新電腦，最開始都會經(jīng)歷一段時就是轉(zhuǎn)化成本。在建筑行業(yè)，當(dāng)一家總包企業(yè)更換材料供應(yīng)商時，重新認(rèn)證資質(zhì)耗費(fèi)的三個月時間，或是新班組磨合期造成的返工損失，往往比采購價差更令人卻步。很多企業(yè)思考自而轉(zhuǎn)化成本則給了我們一個新的思考角度，即如果客戶放棄我，那它將付出什么?？蛻舾冻龅哪莻€東西，就是企業(yè)未來需要持續(xù)強(qiáng)化的競建筑企業(yè)強(qiáng)化轉(zhuǎn)換成本壁壘，可遵循“生根-纏繞－共生”的進(jìn)階路徑。首先在細(xì)分領(lǐng)域打造難以替代的初始價值。例如特級資質(zhì)矩陣，在超高層、大跨度等專業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑行政護(hù)城河其次將服務(wù)鏈條延伸至業(yè)主其他領(lǐng)域，形成纏繞效應(yīng)。比如當(dāng)業(yè)主發(fā)現(xiàn)項目概算編制依賴總包的成本數(shù)據(jù)庫、農(nóng)民工工資發(fā)放綁定其金融平臺時，這種纏繞關(guān)系就逐漸形成了；最終形比如雙方共同主導(dǎo)地方標(biāo)準(zhǔn)編制、共同打造魯班獎等。此時競爭對手即便報價低一些，客戶品牌效應(yīng)：你的名字能否代表某品牌是個很抽象的概念，它更多是在人們大腦中形成的一種“集體認(rèn)知”。比如我們一想到裝飾企業(yè)，就會想到金螳螂；一想到超高層，是一種記憶，那如何能形成這種記憶就非常關(guān)鍵。對于建筑企業(yè)而言，品牌記憶的來源主要其一，垂直領(lǐng)域的絕對統(tǒng)治。比如金螳螂憑借38項魯班獎，在高端裝飾領(lǐng)域形成“非其不可”的認(rèn)知，其參與的北京大興國際機(jī)場精裝修工程，將石材拼縫精度控制在0.5毫米內(nèi)，這種極致工藝成為品牌溢價的核心籌碼；其二，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)。比如中建集團(tuán)率先成立了雙碳研究院，超前布局碳匯交易方面的研究，并內(nèi)推廣了100多項綠色施工技術(shù)。這些舉措也讓中國建筑成為了雙碳賽道的代名詞；其三，重大工程的記憶錨點。如上海建工通過迪士尼奇幻童話城堡、國家會展中心等地標(biāo)工程，將企業(yè)品牌與“復(fù)雜空間結(jié)構(gòu)專家”深度綁定，這種認(rèn)知一旦形成，在類似項目招標(biāo)中就可以“資源”這個詞的外延很大，“人財物料機(jī)”等任何有價值的生產(chǎn)資料都可以成為資源；除此之外，分包商、客戶關(guān)系、品牌商譽(yù)等抽象的事物也可以歸為資源的范疇。在所有資源當(dāng)中，只有稀缺類的資源才可能成為企業(yè)的核心競爭力。對于建筑企業(yè)而言，稀缺類資源至少一是背靠大客戶或母集團(tuán)資源：如子公司依靠母集團(tuán)的資源優(yōu)勢，主動或被動地走上發(fā)展的快車道，或是跟著大業(yè)主拓展省外、海外項目如中建集團(tuán)在2012年整合組建成立中建海峽，深耕福建省，已成為中建集團(tuán)區(qū)域化發(fā)展的典范，對其他競爭對手進(jìn)入福建市場構(gòu)建有效壁壘；三是具備控制上游產(chǎn)品價格的能力：如某些地方性企業(yè)發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，具備建筑材料價格的把控能力；四是成本控制能力強(qiáng)：比如很周分析，這些企業(yè)在行業(yè)的下行期生存韌性極強(qiáng)；五是具備核心技術(shù)資源：如中建三局在超回轉(zhuǎn)式多吊機(jī)集成運(yùn)行平臺等多個核心技術(shù)優(yōu)流程優(yōu)勢：通過管理讓對手難以接下來，我們再看看企業(yè)核心競爭力的最后一個來源—流程優(yōu)勢。流程優(yōu)勢的本質(zhì)，是企業(yè)將管理智慧固化為可傳承的基因，在看似同質(zhì)化的運(yùn)營中培育出獨(dú)特的組織生理機(jī)制。這種力量不依賴于某項技術(shù)專利或資源壟斷，而是通過管理體系的內(nèi)生進(jìn)化，形成難以被復(fù)制的建筑企業(yè)的流程優(yōu)勢往往遵循“簡單規(guī)則—復(fù)雜涌現(xiàn)”的演化路徑。初期通常僅是確立若干隨著組織規(guī)模擴(kuò)張，這些簡單規(guī)則在具體場景中衍生出豐富的行為范式。當(dāng)管理流程進(jìn)化到足夠復(fù)雜的階段，就會產(chǎn)生“路徑依賴性”。此時即便競爭對手獲取全部流程文件，也難以在本企業(yè)使用。這種優(yōu)勢源于管理流程與文化基因的深度耦合，正如豐田生產(chǎn)體系無法脫離但需要注意的是，過度追求流程標(biāo)準(zhǔn)化可能扼殺組織柔性，將管理優(yōu)勢異化為創(chuàng)新阻力。真正的流程優(yōu)勢應(yīng)保持“結(jié)構(gòu)化”與“彈性化”的動態(tài)平衡，既通過剛性框架保障運(yùn)營底線，河企業(yè)的核心競爭力是一種排他的能力，它可以幫助企業(yè)構(gòu)建競爭壁壘。因此，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的核心競爭力并持續(xù)放大它，就成為戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵。在分析企業(yè)自身的核心競爭力時，可從七個維度出發(fā)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、反向定位、轉(zhuǎn)換成本、品牌效應(yīng)、稀缺類資源與流行業(yè)到底因何而枯，又為何而榮？建筑行業(yè)作為一個傳統(tǒng)而古老的行業(yè)，其發(fā)展相對平和，長久以來一直難以形成范式革命。但近幾年，行業(yè)迎來深度調(diào)整，在高質(zhì)量發(fā)展主題下，各類新模式、新技術(shù)層出不窮，企業(yè)再難以通過簡單的復(fù)制獲得成長。但事物的發(fā)展，本質(zhì)上是量變到質(zhì)變的過程。任何深刻變在前幾講中，我們系統(tǒng)探討了建筑企業(yè)如何進(jìn)我們試圖把前幾講的內(nèi)容串聯(lián)起來，總結(jié)一下國家穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)基本盤的需求影響我們都知道，經(jīng)濟(jì)下行期，進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施投資是一個雖然無奈、但也是一個相對比較好的選因為消費(fèi)的信心需要提振和外貿(mào)環(huán)境的改善需要漫長的周期。在此背景下，投資就是穩(wěn)住經(jīng)近年來在各類穩(wěn)增長政策的作用下，總投資金上是一種透支未來的行為，但是在當(dāng)下階段，卻也沒有更好的辦法。所以未來的赤字，我們一定要靠整體的產(chǎn)業(yè)升級、靠消費(fèi)的帶動才能抹平。但在可以預(yù)見的未來，國家穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)基本盤的剛性訴求確保了建筑行業(yè)的基本盤不會企業(yè)追求更高利潤的本能影響著企業(yè)天然就有追逐利潤的本能。在主觀能動性的驅(qū)使下，企業(yè)會進(jìn)行各類主動嘗試以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。比如，在施工環(huán)節(jié)的利潤率不斷下降的背景下，頭部企業(yè)的增長方式就從簡單的區(qū)域復(fù)制，逐漸升級為向產(chǎn)業(yè)鏈兩端延從近年的財務(wù)數(shù)據(jù)看，“橫向多元化”的企業(yè)一體化”的企業(yè)已經(jīng)成為主流，綜合競爭力不斷凸顯。其實，每一個活下來的企業(yè)，都是一踏對趨勢的企業(yè)最終會被環(huán)境篩選出來，而被上下游相關(guān)方的需求變化影響著建筑行業(yè)非常敏感，非常依賴于產(chǎn)業(yè)鏈上下游建筑企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈的議價能力是較弱的。與此同時，上下游相關(guān)方的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和需求變化，也會直接影響建筑企業(yè)核心競爭力的打造比如城投公司的市場化轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致了大量建筑企業(yè)被整合并購；一體化的發(fā)包模式倒逼企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型；各類建材價格的飛漲催生著建筑企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理能力的升級等等。由此可見，行業(yè)整體的競爭邏輯，是大量企業(yè)與上下游相關(guān)方長期動態(tài)博弈互動的結(jié)果。行業(yè)的相對韌性，在博弈中不斷變化；企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級影響著行業(yè)目前行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型方向有兩個：一是以EPC為代表的設(shè)計施工一體化，二是以PPP為代表的投建營一體化。雖然前者進(jìn)展踉蹌、后者甚至還走過彎路，但趨勢就是趨勢。推進(jìn)EPC模式，可以優(yōu)化設(shè)計、節(jié)省投資、縮短工期，社會總成本更低，這代表著商業(yè)進(jìn)步的方向；而PPP是更為深刻的改革，是投資方式變革的深化，是讓會當(dāng)乙方的人當(dāng)好甲方，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級勢在必行，而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級也必將重塑行業(yè)的商業(yè)模式。正如原住建部總工程師王鐵宏先生所言：PPP模式是在EPC模式基礎(chǔ)上更深層次的改革，是投資方式改革的深化。一定要通過優(yōu)化設(shè)計、節(jié)省投資、縮短工期來證明，PPP項目正是憑借更好、更省、更快的優(yōu)勢，才能幫助承接企業(yè)形成新的、更企業(yè)功能的改變影響著行業(yè)的組正如前文分析，在各類外部變量的疊加下，對企業(yè)的商業(yè)模式與核心競爭力也提出了全新的要求，這也勢必會導(dǎo)致企業(yè)功能的改變。而企業(yè)功能的改變，也勢必會影響企業(yè)的組織形態(tài)與管理思路的調(diào)整。大型企業(yè)，都在致力于實現(xiàn)從單一的建造商向服務(wù)商進(jìn)行升級。我們可以先想一想，到底什么叫建造商？建造商的核心是產(chǎn)品！企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理體系、員工是從客戶的主觀體驗角度出發(fā)，然后重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理體系、資源配置等。建造商到服務(wù)商，并不是簡單的業(yè)務(wù)模式升級，而是企業(yè)內(nèi)外部全部生產(chǎn)關(guān)系的重構(gòu)。由此可見，未來工程企業(yè)的組織模式將更加敏捷，客戶中心型事業(yè)部將不斷取代傳統(tǒng)的產(chǎn)品中心型事業(yè)部，企業(yè)總部的平臺功能將更為凸顯，這無疑對企業(yè)的管理思路與管理能力帶來全新挑社會需求的變遷影響著行業(yè)的細(xì)過去，人們對建筑物功能的需求較為單一，滿足基本功能即可。但隨著生活水平的提高，人們對于建筑物差異化的需求日益凸顯。在此趨勢下，需求端的變化將驅(qū)使供給端的調(diào)整，建筑行業(yè)的產(chǎn)品將進(jìn)一步細(xì)化，以人為本的設(shè)計比如，在全球變暖的背景下，氣候變化將更為極端，大量夏熱冬冷地區(qū)的居民便催生了冬季取暖需求。然而，很多南方地區(qū)并不具備集中供暖條件，而自采暖受限于成本考量，很多居民無力承擔(dān)沉重的經(jīng)濟(jì)壓力。所以規(guī)模化發(fā)展超低能耗建筑變成了邏輯上的唯一解，這勢必區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展的訴求影響著行業(yè)大量的錢都投入了東部沿海地區(qū)，因為這些地區(qū)的投資回報更高，財富密度更大。這就形成了一個正反饋結(jié)構(gòu)，就是越有錢的地方、越能搞到投資，投資越多，也就越有錢。但這也不可避免地帶來了區(qū)域不協(xié)調(diào)問題，東部與西部差距越來越大，城市與鄉(xiāng)村之間的差距也越來越大，兩極分化的程度越來越嚴(yán)重。在協(xié)調(diào)發(fā)展的背景下，彌合區(qū)域之間的差距就成了重要然而，我國幅員遼闊、三浪疊加，不同地區(qū)對于建筑產(chǎn)品的需求不一而同。比如廣大鄉(xiāng)村市場，基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，存在大量的短板。但基礎(chǔ)設(shè)施的升級需要產(chǎn)業(yè)的帶動，這就給建筑企業(yè)參與鄉(xiāng)村市場帶來了全新的思路：建筑企業(yè)不能只局限于修路造橋，而是要思考如何聯(lián)合各方資源，盤活當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)，以產(chǎn)業(yè)振興為突破產(chǎn)業(yè)政策的改善影響著行業(yè)的競?cè)魏我粋€行業(yè)的發(fā)展，必然會經(jīng)歷早期的快速擴(kuò)張，再到中期的深刻調(diào)整，然后才能到后期的穩(wěn)步發(fā)展。而產(chǎn)業(yè)政策的引導(dǎo)程度與規(guī)范力度，決定著一個行業(yè)發(fā)展質(zhì)量提升的速度與幅度。作為影響我國國計民生的支柱型產(chǎn)業(yè)，政一直以來，建筑行業(yè)管理粗獷、水大魚大、灰色地帶廣袤，企業(yè)需要依靠大量能力以外的競爭方可生存。近年來，各類政策頻出，不遺余力地引導(dǎo)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。在政策的驅(qū)動下，等現(xiàn)象將得到緩解，建筑從業(yè)人員權(quán)利進(jìn)一步技術(shù)變革的程度影響著行業(yè)的底受限于行業(yè)的發(fā)展階段、產(chǎn)品特性與項目組織方式，建筑行業(yè)的技術(shù)滲透率很低，技術(shù)進(jìn)步對于行業(yè)的影響程度有限。但隨著行業(yè)勞動力成本的上升、環(huán)保政策的趨嚴(yán)、各類基礎(chǔ)技術(shù)的日臻成熟等外部變量的影響，技術(shù)進(jìn)步將不斷拓展建筑行業(yè)生產(chǎn)可能性邊界，成為改進(jìn)產(chǎn)在此背景下，數(shù)字化作為建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心引擎，將通過數(shù)字建筑產(chǎn)業(yè)平臺、數(shù)字化設(shè)計、數(shù)字建造、數(shù)字運(yùn)維等手段全面提高建筑業(yè)生產(chǎn)力水平。與此同時，在“雙碳”戰(zhàn)略的要求下，新建、擴(kuò)建和改建建筑，以及既有建筑節(jié)能改造工程的建筑節(jié)能與可再生能源建筑應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計、施工、驗收及運(yùn)行管理，必將引領(lǐng)新的潮流，也必將會引領(lǐng)行業(yè)進(jìn)行范通過以上分析我們可以看到，以上九大因素并非相互孤立，而是互相滲透、共同影響著行業(yè)的走向。這些因素之間，或存在因果關(guān)系，或相互削減，或把一個細(xì)小的趨勢加倍放大。很多細(xì)小的改變，積累到一定的程度，就會成為面對趨勢，我們需要進(jìn)化的勇氣；但勇氣，也必須用冷靜的考量加以調(diào)和。進(jìn)化的勇氣幫助而冷靜的考量指導(dǎo)我們“跳出來”，用思辨的小結(jié)：行業(yè)的發(fā)展是一個從量變到質(zhì)通過總結(jié)我們發(fā)現(xiàn)，推動建筑行業(yè)發(fā)展有九個驅(qū)動因素，分別是：宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)政策、區(qū)域環(huán)境、技術(shù)變革、社會需求、組織功能與商業(yè)模式。這些因素互相滲透，共同為什么企業(yè)一定要增長？2020年以來，隨著各類“黑天鵝”事件的頻出和中國經(jīng)濟(jì)增長范式的調(diào)整，建筑行業(yè)正式進(jìn)入深度調(diào)整期。所有建筑行業(yè)的從業(yè)者都會錯愕凜冬來得如此之快，快得讓人猝不及防。站在命運(yùn)的十字路口，很多企業(yè)都在深刻思考如何生存與發(fā)展。規(guī)模與質(zhì)量之間的選擇令很多在前幾講中，我們