椰樹集團ERP項目方案書

ERP項目方案書.歐雅

椰樹集團ERP項目方案書

（初稿）

歐雅集成信息系統(tǒng)

2001年12月

椰樹集團公司

針對椰樹集團公司對企業(yè)治理信息系統(tǒng)的要求，歐雅公司專門快樂能提交這份建議書供您

方研討。

此建議書旨在為椰樹集團公司提供SAPR/3治理信息系統(tǒng)方案和項目實施方案來滿足貴方

在治理上的需求和期望。

依照我們對貴方業(yè)務狀況，系統(tǒng)需求及治理目的的明白得，我們相信，通過提議的R/3軟

件及顧問服務，貴方能最有效地實現(xiàn)建立企業(yè)治理信息系統(tǒng)的目標。我們將專門快樂為您

進一步提供有關疑問的信息或回答。

感謝椰樹集團公司對我們公司的一貫支持和在雙方工作中的合作精神，我們誠摯期望能與

椰樹集團公司進一步建立長期的合作伙伴關系！

歐雅集成信息系統(tǒng)（上海）公司

廣州辦事處

咨詢經(jīng)理徐輝

銷售經(jīng)理謝恢先

日期：2001年12月6日

名目

第一章概況.......................................................................5

國際背景.......................................................................5

國內(nèi)背景.......................................................................5

公司背景.......................................................................6

第二章SAP資格闡述...............................................................8

SAP公司概況...................................................................8

在產(chǎn)品中融入治理理念...........................................................9

以產(chǎn)品技術先進性為先導........................................................10

完善的技術支持與服務體系為保證................................................H

提供消費品行業(yè)豐富的最正確業(yè)務實踐和成功的實施體會............................II

以公司穩(wěn)固的進展為依靠........................................................12

良好的擴展性及性能價格比......................................................12

第三章歐雅公司資格闡述.........................................................14

歐雅概況......................................................................14

整體業(yè)務介紹..................................................................16

總結..........................................................................17

第四章BPR業(yè)務流程重組..........................................................19

BPR的定義和目的..............................................................19

BPR的實施范疇................................................................21

實施原那么....................................................................22

實施方式......................................................................23

成功的要素....................................................................27

第五章飲料行業(yè)要緊特點.........................................................29

總攬..........................................................................29

飲料行業(yè)財務治理特點..........................................................29

飲料行業(yè)物料治理特點..........................................................30

飲料行業(yè)銷售治理特點..........................................................31

第六章項目實施方法論...........................................................32

綜述..........................................................................32

實施方案......................................................................33

ERP成功要素..................................................................38

實施十大忠告..................................................................39

風險治理......................................................................40

項目假設......................................................................47

第七章整體方案.................................................................50

整體規(guī)劃......................................................................50

預備時期......................................................................50

概念設計時期..................................................................51

原型設計時期..................................................................52

數(shù)據(jù)測試時期..................................................................53

實施服務......................................................................54

培訓打算......................................................................55

第八章財務部分方案介紹.........................................................58

椰樹集團財務治理現(xiàn)狀..........................................................58

椰樹需求及解決方案............................................................61

項目啟動前的預備工作..........................................................67

第九聿物料部分方案介紹.........................................................69

椰樹集團物料治理現(xiàn)狀..........................................................69

椰樹物料需求及解決方案........................................................69

第十章生產(chǎn)打算部分方案.........................................................81

椰樹集團生產(chǎn)打算現(xiàn)狀..........................................................81

椰樹生產(chǎn)需求及解決方案........................................................81

項目啟動前物料和生產(chǎn)的預備工作................................................86

第十一章銷售部分方案介紹.......................................................87

椰樹集團銷售信息化現(xiàn)狀........................................................87

椰樹需求及解決方案............................................................87

項目啟動前的預備工作..........................................................91

第十二章成功案例一樂百氏〔今日〕集團ERP項目..............93

樂百氏集團介紹................................................................93

實施ERP的驅(qū)動力..............................................................94

項目的范疇和進展..............................................................94

財務部分......................................................................95

物料部分......................................................................97

銷售部分......................................................................98

第十三章常見問答...............................................................99

一、聽說上SAP后會裁減許多人員？.............................................99

二、SAP系統(tǒng)對企業(yè)的組織結構有多大的調(diào)整？....................................99

三、SAP聽說功能極其強大，操作也專門難？.....................................100

第十四章關注SAP的十大理由..................................101

第十五章對SAP認識的十大誤區(qū)...............................104

第一章概況

國際背景

企業(yè)的信息化在全球來看差不多成為一個不爭的事實，全球500強所有的

企業(yè)都應用了ERP系統(tǒng)。在美國，甚至絕大多數(shù)的中小企業(yè)都在進行信息化的進

程，任何一個制造企業(yè)企業(yè)，假如沒有利用ERP系統(tǒng)治理它的銷售、采購、財務

等業(yè)務，差不多上不可想象的。

一方面，ERP系統(tǒng)能夠提高企業(yè)的運作效率、降低運作成本，沒有開展信息

化的企業(yè)，部門內(nèi)部的工作效率，部門間的協(xié)同程度，整個公司的運轉速度，都

會受到不同的阻礙。那個方面會導致企業(yè)的成本增加，治理和操縱漏洞的增多等

等。另一個方面，這甚至是一個生存的問題，客戶對企業(yè)的中意程度，社會信息

化對企業(yè)的壓力〔例如要求電子抱稅、電子報關、稅局對會計電算化的要求等等〕。

假如一個企業(yè)成本偏高、治理漏洞多、企業(yè)效率和速度慢，那么將越來越成為企

業(yè)的生存問題，而不僅僅是一個效益問題。

專門是中國立即加入WT0,國外企業(yè)會加入到中國那個市場中進行競爭。假

如我們不能在成本、治理、信息化等方面達到同樣的高度，勢必阻礙公司的競爭

力，甚至威逼到企業(yè)的生存。

國內(nèi)背景

從國內(nèi)的氛圍來看，國家''十五規(guī)劃〃中就明確提出：以信息化帶動工業(yè)

化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)社會生產(chǎn)力的跨更加展。

國內(nèi)的企業(yè)也紛紛開始信息化之路。目前要緊有三類企業(yè)：

一、外資企業(yè)的中國子公司或者合資公司，例如：可口可樂、中國寶潔、康師傅、

珠海華豐、上海三菱、巴斯夫、上海通用企業(yè)、上海貝爾、西門子等等。這

些企業(yè)一^進入中國，趕忙開始信息化的工作。

二、國有大中型企業(yè)，例如：廣州美晨、青島啤酒、四川長虹、深圳康佳、青島

海爾、北京聯(lián)想、哈爾賓啤酒、ABC、中國石化、云南紅塔、廣州藥業(yè)等等。

這些企業(yè)一直是國有的優(yōu)秀企業(yè)，他們也意識到了信息化的重要性，紛紛導

入ERP系統(tǒng)，提高治理、降低成本，提高企業(yè)的競爭力,

三、民營企業(yè)，例如：樂百氏〔今日集團〕、李寧集團、紅桃K等。這些企業(yè)專

門不易，對民營老總而言，極其重視投資回報。假如沒有相當?shù)难酃夂托б妫?/p>

專門難讓他們下定決心，進行那個投資。

在飲料行業(yè)中，不要說國標知名的可口可樂、百事可樂、法國達能、雀巢

等公司，中國的光明、梅林等企業(yè)也差不多完成了ERP的實施。廣東樂百氏集團

早在1999年就實施完了ERP,包括財務、物料、銷售、生產(chǎn)等各個方面。財務

月底結帳從往常的20天到現(xiàn)在的2天，每天隨時都能夠分析產(chǎn)品的成本和銷售

的利潤情形，各個部門的和諧能力大大提高。

公司背景

椰樹集團其前身是組建于1956年的?？诠揞^廠，當葉是一個連續(xù)五年虧損、

瀕臨破產(chǎn)、1400多名職工面臨失業(yè)的國有企業(yè)。

1986今1月，王光興總經(jīng)理臨危受命，他深入調(diào)查，超前改革，大膽創(chuàng)新，

大力實施知名品牌的開發(fā)治理，三大產(chǎn)品——天然椰子汁、天然礦泉水、天然芒

果汁榮登國宴，成為國宴飲料第一家，遠銷世界五大洲35個國家和地區(qū)，天然

椰子汁被譽為國內(nèi)僅有的能抗衡''洋飲料〃的兩大民族品牌之一，椰樹集團被國

家確定為''創(chuàng)輕工國際名牌產(chǎn)品優(yōu)勢企業(yè)〃，''椰樹〃商標也被認定為中國馳名

商標。現(xiàn)在，椰樹集團已進展成為年銷售收入近20億元、上繳稅金超億元的中

國大型天然果汁飲料企業(yè)。

椰樹集團在品牌治理、技術創(chuàng)新等方面的重視和杰出表現(xiàn)使企業(yè)獲得了快

速的進展。同時，隨著集團的進展，產(chǎn)品的日益豐富，企業(yè)治理的資源也幾何倍

數(shù)的增加，靠手工為主的治理方式差不多專門難滿足目前進展的需要。同時，崗

位之間、部門之間的溝通和和諧難度也在加大，各個部分治理和運作的快速、規(guī)

范成為企業(yè)進展的一個治理瓶頸。例如：椰樹集團有多個公司〔十幾個〕、多種

產(chǎn)品〔幾十種〕，然而統(tǒng)一的物料編碼還沒有。這關于一個銷售額達20億的企業(yè)

來說，會給治理上帶來不小的苦惱，各部門之間難以和諧，各崗位之間不方便溝

通，統(tǒng)計和分析的口徑也不一致；生產(chǎn)、倉庫、銷售、運輸、財務各部門會耗費

掉大量的時刻在處理信息上，甚至干脆忽視了信息流，對相關信息延期處理，如

此就會帶來治理上的漏洞和資源上的白費。

四年前，在國際最知名的治理咨詢公司麥肯錫給今日〔樂百氏〕集團進行

診斷分析的時候就提出，企業(yè)是一個全面的綜合體，在銷售和市場、技術、生產(chǎn)、

資本、治理等各個方面都必須綜合進展，如何某個方面比鼓弱，那么企業(yè)的綜合

實力和進展會受相當大的約束。麥肯錫在確信了今日集團的銷售和市場策劃、技

術、生產(chǎn)強項的同時，對資本、治理等方面也提出了相當多的建議。因此，才有

和法國達能集團的合資，才有ERP/SAP的實施來提高治理。

建立一套符合國內(nèi)外現(xiàn)代治理需要的EPR系統(tǒng)，建立一個集團統(tǒng)一的治理

信息平臺就成為椰樹集團公司的當務之急.

從上面的情形來看，不管是從國際的大潮流，從國內(nèi)的趨勢，從本行業(yè)和

相關聯(lián)企業(yè)的，情形來看，進行信息化，實施ERP,利用IT的先進技術對企業(yè)進

行提高，讓治理、成本操縱、部門協(xié)同運作、客戶中意度等各個方面都有進一步

的提高，這都差不多是一個適當時機。

第二章SAP資格闡述

SAP公司概況

SAP成立于1972年，總部位于德國沃爾多夫市，是全球最大的企業(yè)治理軟件供應商、

第三大獨立軟件供應商、全球領先的協(xié)同電子商務解決方案供應商。目前，SAP在50

多個國家擁有25,000多名職員。SAP在120多個國家和地區(qū)擁有14,500多家用戶和

44,000多個系統(tǒng)安裝飾，世界500強中80%以上的公司都在使用SAP的管明白得決方

案。1988年，SAP開始在法蘭克福和紐約證券交易所上市。

在29年的成長歷程中，SAP不斷獲得各界稱頌：1996年，SAP被評為歐洲年度最正

確公司、1999入圍InfoTech100家最正確企業(yè)并獲得最正確ERP應用獎、2000年mySAP

獲得''最正確電子商務系統(tǒng)〃殊榮、”2000年全球最有聲譽公司〃中SAP位列第30名，

而且在前30名公司中有28家差不多上SAP的用戶、2。01年被評為、'全球信息技術100

強〃、2001年入選《商業(yè)周刊》''全球最有價值品牌〃并成為為數(shù)不多的品牌價值增長

公司的代表、2001年9月被美國《環(huán)球財經(jīng)》雜志評為25家''全球最正確公司"，其中

有20家公司正在使用SAP提供的企業(yè)治理和電子商務解決方案......

作為全球企業(yè)治理系統(tǒng)的業(yè)界領導和協(xié)同電子商務解決方案的市場領導者，SAP早

在八十年代就開始同中國國營企業(yè)進行項目合作，并取得了成功的體會。1994年底，SAP

在北京建立了代表機構，1995年正式成立了中國分公司。隨著業(yè)務的迅速增長，公司于

1996年在上海設立了SAP上海分公司，1998年又在廣州成立了SAP華南分公司。

時至今日，作為中國ERP市場的絕對領先者，SAP中國為近300家各行業(yè)各規(guī)模的

國內(nèi)外企業(yè)提供專業(yè)服務，市場占有率已達到30%。

SAP中國的宗旨確實是將國際上先進的治理知識同中國的實際情形相結合。1996

年初，SAP中國推出了第一個中國本地化的SAPR/3系統(tǒng)。SAPR/3系統(tǒng)是ERP領域的

最正確方案，它包括財務會計、治理會計、生產(chǎn)打算和操縱、項目系統(tǒng)、物料治理、質(zhì)

量治理、工廠愛護、銷售和分銷、服務治理等模塊，具備全面、集成、靈活、開放的特

點。通過本地化處理的R/3系統(tǒng)包含符合中國財政部門要求的帳務系統(tǒng)和報表系統(tǒng)，符

合稅務治理要求的增值稅系統(tǒng)以及完全中國化的人力資源系統(tǒng)等。

優(yōu)秀的產(chǎn)品、更高的投資回報、絕對的市場優(yōu)勢和客戶中意度是SAP公司持之以

恒的奮斗目標。隨著因特網(wǎng)和新型移動技術的進展，越來越多的企業(yè)必須面對電子商務

所帶來的沖擊和挑戰(zhàn)。在SAPR/3不斷取得成功之后，SAP公司推出的mySAP協(xié)同

電子商務解決方案以其精深的技術和專長，讓企業(yè)深刻地意識到SAP不僅僅是ERP行業(yè)

中的領導，同時也將關心客戶成功地立足于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，進一步提升公司的商業(yè)地位。

mySAP要緊涉及mySAPSCM〔供應鏈治理〕、mySAPPLM〔產(chǎn)品生命周期治理〕、

mySAPCRM〔客戶關系治理〕、SAPPortals的EnterprisePortaIs〔企業(yè)門戶〕和

SAPMarkets的Exchanges〔交易集市〕，是一個能使客戶、合作伙伴和職員隨時隨地順

利進行業(yè)務交易的電子商務平臺。其特有的開放性和靈活性，能支持大多數(shù)要緊供應商

的數(shù)據(jù)庫、應用軟件、操作系統(tǒng)及硬件。同時，SAP公司還將其豐富的行業(yè)、企業(yè)體會

融入那個電子商務解決方案平臺之中。mySAP電子商務平臺能使企業(yè)及時地獵取市

場信息，快速地把握新的商機，并最大限度減少業(yè)務成本。mySAP的價值要緊表現(xiàn)

在以下幾個方面：

協(xié)同：帶您進入一個無邊界的世界，企業(yè)、職員、客戶、供應商和業(yè)務合作伙伴

猶如一個整體，更為緊密地合作

集成：不僅僅表達在企業(yè)內(nèi)部的人員、業(yè)務流程和相關數(shù)據(jù)的集成，同時在企業(yè)

與企業(yè)間、電子商業(yè)市場中也得以充分表達

功能強大：確保專業(yè)和臨時用戶都能及時獵取準確信息、軟件和服務，以便更好

地進行業(yè)務工作

SAP為21個行業(yè)提供定制妁解決方案，這些行業(yè)包括航空與國防、汽車、金融、

化工、消費品、工程與建筑、醫(yī)療衛(wèi)生、高等教育、高科技、保險、傳媒、石油與天然

氣、煤礦、醫(yī)藥、公用事業(yè)、零售業(yè)、電信、交通運輸及公共設施等。SAP在每個行業(yè)

都有行業(yè)解決方案圖，充分展現(xiàn)各行業(yè)專門業(yè)務處理要求，并將其繪制入SAP解決方案

和合作伙伴補充方案中，完成包括基于網(wǎng)絡的端到端的業(yè)務流程。

SAP軟件的優(yōu)勢：

在產(chǎn)品中融入治理理念

IT市場的進展重要的是理念，而不是產(chǎn)品、廣告。例如讓你列舉AOL、Yahoo、Dell.

Cisco等公司的三個最重要的關鍵成功因素〔KSF〕，服務可能排不到里面去。因為大伙

兒關于以后的好奇心差不多使傳統(tǒng)的KSF被忘卻了。

因此一個公司在市場上的成功，不僅僅在于產(chǎn)品與服務、市場宣傳、銷售渠道等

方面，更重要的是你有沒有一個讓大伙兒感愛好，誘發(fā)客戶對你的產(chǎn)品的需求欲望，并

贏得大伙兒尊敬的理念。

因此，理念不僅僅是一兩句空泛的教義，而應能夠轉化成可操作的策略甚至是系

統(tǒng)。SAP每年會有兩個以上的新思維/理念推出，并融入系統(tǒng)轉化為產(chǎn)品。因為這是最與

眾不同.難以仿照的競爭武器，也是這么多公司選擇SAP的舔故。他們期望引進的不僅

是系統(tǒng)而且是治理。

以產(chǎn)品技術先進性為先導

SAPR/3軟件具備以下功能和要緊特點：

功能性：R/3以模塊化的形式提供了一整套業(yè)務措施，其中的模塊囊括了全部所需要的

業(yè)務功能并把用戶與技術性應用軟件相聯(lián)而形成一個總括的系統(tǒng)，用于公司或企業(yè)戰(zhàn)略

上和運作上的治理。

集成化:R/3是服務于企業(yè)統(tǒng)一信念治理的高度集成化應用軟件。R/3把邏輯上相關聯(lián)的

部分連接在一起。重復工作和余外數(shù)據(jù)被完全取消，規(guī)程被優(yōu)化，集成化的業(yè)務處理取

代了傳統(tǒng)的人工操作。

靈活性：R/3系統(tǒng)中方便的裁剪方法使之具有靈活的適應性，從而能滿足各種用戶的需

要和特定行業(yè)的要求。R/3還配備有適當?shù)慕缑鎭砑捎脩糇约旱能浖蛲鈦淼能浖?/p>

此外，R/3支持靈活的組織結構與業(yè)務流程。

創(chuàng)新性：R/3是以技術創(chuàng)新為基礎全球領先的客戶/服務器商務標準應用軟件。

開放性：R/3的體系結構符合國標公認的標準，使客戶得以突破專用硬件平臺及專用系

統(tǒng)技術的局限。同時，SAP提供的開放性接口，能夠方便地將第三方軟件產(chǎn)品有效地集

成到R/3系統(tǒng)中來。

實時性：實時的決策支持能力。決策者能隨時隨地的查詢資訊及決策支持系統(tǒng)。決策支

持是以現(xiàn)在的資訊為基礎，不是昨天或上星期一它必須是實時的資料。

可靠性：作為用戶的商業(yè)伙伴,SAP始終不斷地為集成化軟件的質(zhì)量設立越來越多的國

際標準。

用戶友好：圖標與圖形符號簡化了人機交互時的操作。統(tǒng)一設計的用戶界面確保了工作

人員能夠運用同樣的熟悉的技術從事不通的工作。

模塊化：模塊式的結構可為客戶提供單個項目和整體的解決方案。R/3的模塊結構使用

戶既能夠一個一個的選用新的有用程序，也能夠完全轉入一個新的組織結構體系。

低成本高效益：信息處理是取得競爭優(yōu)勢的要點之一。當競爭加劇時，企業(yè)必須更加努

力地獵取其市場占有量。這就要使用高度集成化的數(shù)據(jù)處理軟件，而R/3正是這種軟件

的優(yōu)秀典范。

國際適用：R/3支持多種語言，而且是為跨國界操作而設計的。R/3能夠靈活地適應各

國的貨幣及稅務要求。

完善的技術支持與服務體系為保證

SAP客戶技術支持中心自1997年8月1日成立以來不斷進展壯大，目前已擁有客

戶技術支持顧問30多人，以一般話、英語服務于中國大陸及香港臺灣地區(qū)的SAP客戶。

其宗旨是盡一切力量來滿足客戶需求和百分之百的客戶中意。

SAP不僅提供性能杰出的軟件，同時也提供完善的系統(tǒng)愛護技術支持服務。SAP客

戶技術支持中心是SAP與客戶之間的紐帶，提供這根紐帶，不但能夠關心用戶解決技術

上和應用中的相關問題，同時SAP公司也能了解客戶的需求及愿望，從而把公司的進展

方向同客戶的實際需求緊密結合。

SAP公司的技術支持系統(tǒng)具有嚴密的組織結構、完善的治理制度、龐大的技術支持

數(shù)據(jù)庫、精干的技術支持隊伍和全新的技術支持概念。這些概念包括：全日制概念、

及時響應和全球一體。

由于客戶的企業(yè)治理系統(tǒng)是一個動態(tài)運行的過程，因此，SAP在不同時期提供各種

增值服務以保證客戶系統(tǒng)的穩(wěn)固運行，如早期預警〔EarlyWatch〕和上線檢查〔GoingLive

Check）等。SAP客戶響應〔CustomerCare〕會主動與客戶保持聯(lián)系，并依照實際情形

制定相應的服務打算。SAP客戶響應作為一條固定的紐帶，使客戶在有任何問題的情形

下都能夠與SAP保持聯(lián)系。

提供消費品行業(yè)豐富的最正確業(yè)務實踐和成功的實施體會

到目前為止，SAP在中國已有近300家用戶，其中不但包括中國石化、中化、紅塔

集團、海爾集團、聯(lián)想集團、長虹集團、中航油、一汽-大眾、上海通用、國貿(mào)中心、

李寧集團、樂百氏集團、錦江麥德龍、康佳集團、浙江電力、三菱電梯、無錫小天鵝、

大唐電信、宗申摩托、上海浦發(fā)行、CACT、廣州日報、華凌空調(diào)等大型企業(yè)和集團，而

且包括了上海易連、青島獅王、杭州解放路百貨等中小型企業(yè)，他們充分證明了SAP在

為中國各規(guī)模和各行業(yè)的企業(yè)提供適合的解決方案方面的強大實力。

另外，我們來看看世界最優(yōu)秀，治理最先進的美國《幸福》雜志前500家大企業(yè)中使

用SAP的情形:

在前10家公司中9家使用SAP軟件。

前10家贏利最多的公司中7家使用SAP軟件。

前10家市價最高的公司中9家使用SAP軟件。

前10家醫(yī)藥公司中9家使用SAP軟件。

前10家運算機公司中7家使用SAP軟件。

前10家石油公司中7家使用SAP軟件。

前10家電子公司中6家使用SAP軟件。

前10家化學公司中8家使用SAP軟件。

前10家食品公司中8家使用SAP軟件。

在德國，多于90%德國大企業(yè)是使用SAP軟件。

，00%的承諾到100%的成功"，本著那個理念，SAP將把最優(yōu)杳的服務支持、最

適合的解決方案奉獻給中國企業(yè)。

以公司穩(wěn)固的進展為依靠

SAP成立的27年已成為世界上第四大獨立軟件供應商和全球最大的治理軟件供應

商。R/3系統(tǒng)是SAP總結多年來實施成功的體會，投入7000個開發(fā)人員及超過40億美

元的科研資金完成的，面向不同規(guī)模、不同類型企業(yè)的一體化解決方案。業(yè)務遍布全世

界50多個國家和地區(qū)，用戶超過13000家。

SAP在公司穩(wěn)固進展、產(chǎn)品不斷完善的基礎上，不僅向客戶提供最先進的產(chǎn)品和治

理思想還通過第一流的實施服務，與客戶共同努力全力投入以保證項目的實施順利，使

客戶取得競爭上的優(yōu)勢。

ASAP一快速實施的方法論做保證

ASAP是SAP公司在20余年SAP項目實施體會的基礎上總結出來的一整套SAP項目

實施方法論以及輔助工具，她能夠大大地加快SAP項目的實施周期。

良好的擴展性及性能價格比

除了貴集團目前所需的功能?？烊纾荷a(chǎn)打算與操縱，銷售與分銷，物料治理,

財務會計與治理會計之外，SAP軟件具有良好的擴展性，還能滿足貴集團今后對項目治

理，售后服務和支持，設備愛護治理，質(zhì)量治理，人事治理等的需求。使貴集團公司隨

著公司的不斷進展，真正從集團公司的角度，制定策略使各下屬企業(yè)良好進展，表達整

體的競爭優(yōu)勢。SAP所提供的是整體的企業(yè)解決方案。您所引進和實施的不僅是一套軟

件，同時依舊世界治理最先進企業(yè)的治理思想與方法及一個能夠信任的長期合作伙伴。

SAP將不斷關心您的企業(yè)隨著市場的變化而不斷的成長。

第三章歐雅公司資格闡述

歐雅概況

歐雅集成信息系統(tǒng)（上海）（以下簡稱我們）于1986年以歐雅聯(lián)盟德國的名稱在德國成立，

是一家專業(yè)從事系統(tǒng)集成和SAP/ERP（企業(yè)資源打算）咨詢的公司。從創(chuàng)建以來，歐雅便

以其高質(zhì)量的服務和杰出的表現(xiàn)獲得了行業(yè)專家及客戶的一致好評。

所有ERP項目的實施都會為公司的機構及其職員帶來諸如職能、文化、技術等方面的變

化。一個ERP項目的實施需要咨詢公司與客戶公司雙方以合作伙伴的關系共同努力才能

達到成功。

ORPartner的含義是“架構重組伙伴〃

90年代初，當SAPR/3軟件熱潮席卷北美市場時，歐雅聯(lián)盟（北美）作為歐雅聯(lián)盟德國的

子公司于1994年在美國建立。1996年，歐雅聯(lián)盟（北美）在中國上海設立了第一個代表

處，開始了它在大中國區(qū)的SAP/ERP咨詢業(yè)務。在實施ERP/SAP項目時，歐雅憑借其多

次為國內(nèi)外大型跨國公司實施項目的成功體會，通過業(yè)務流程重組（BPR）的方式為客戶

帶來了先進的運作及治理體會。1998年，歐雅承接的第一個SAP項目確實是為被上海市

市政府定為“98年度1號工程〃的上海通用汽車（SGM）實施IT整體系統(tǒng)集成項目，負責

該項目中SAP的實施以及SAP與GM的ConmonSystems的集成。通過歐雅咨詢顧問及SGM

相關實施人員的共同努力，SGM項目按時高質(zhì)量地成功上線，專門是項目中財務模塊的

成功實施使其財務報表的質(zhì)量不僅符合中國而且符合美國的財務報表需求，并通過了中

國財政部門的財務險收。這是第一個通過中國財務臉妝的SAP項E,SGM也成為中國汽

車制造行業(yè)中第一個通過財務驗收的公司。同年，歐雅還為全國第一家實施SAP/ERP的

國營企業(yè)一廣州美晨成功實施了SAPR/3項目，該項目與SGM項目一起被SAP評選為

”1998年度最正確實施項目"。這是SAP公司第一次在中國范疇內(nèi)對其項目的實施情

形進行評選。鑒于歐雅的良好實施記錄，SAP公司同年授予其“1998年度SAP優(yōu)秀咨詢

合作伙伴〃的榮譽稱號。這是SAP公司對歐雅在SAP實施和咨詢方面成績的最大確信,

同時也為其在ERP咨詢領域中建立良好聲譽打下了扎實的基礎。

隨著中國業(yè)務的不斷成長和擴大，1998年6月，歐雅在上海正式注冊成為外商

獨資企業(yè)，從歐雅聯(lián)盟（北美）上海代表處轉變?yōu)闅W雅集成信息系統(tǒng)（上海）。同年，歐雅

還在廣州設立了辦事處并在香港成立了另一個公司一歐雅集成信息系統(tǒng)（亞太），負責歐

雅在華南和亞太地區(qū)的業(yè)務。

1999年，歐雅為廣東樂百氏集團（前今日集團）成功實施了SAP/ERP項目，該項

目被SAP評為“1999年度最正確實施項目〃。同時，廣州美晨也被SAP評為‘1999年

度最正確客戶"。

2000年6月，歐雅作為SAP授權的第一個市場推廣聯(lián)合伙伴，獲準在中國范疇

內(nèi)推廣SAP軟件產(chǎn)品。同年，歐雅成功地向北京哈德威四方愛護與操縱設備（被北京外

經(jīng)貿(mào)委評為外商投資先進技術企業(yè)，在北京高科技技術企業(yè)盈利前50強中名列第14位）

和翔鷺滌綸紡纖（廈門）（中國第二大化纖企業(yè)）成功地推廣了SAP/ERP解決方案。

隨著信息技術及電子商務的不斷進展，所有大中小型企業(yè)都在尋求最新的技術，

有效的解決方案，應用軟件以及高質(zhì)量的咨詢和實施服務。為了更有效地開展電子商務，

任何企業(yè)都需要一個先進的ERP解決方案作為其支持的基礎。此外，客戶關系治理（CRM）

關于那些想開展電子商務的企業(yè)來說也是必須的和至關重要的。

由于充分意識到了當前和以后客戶在技術和治理理念以及業(yè)務需求方面的快速

變革，加之將企業(yè)目標定位于努力成為大中國區(qū)最大的系統(tǒng)集成商和ERP/CRM解決方案

供應商，歐雅正式轉型為一家全面的SI公司，旨在為客戶提供長期的整體IT技術和解

決方案以及咨詢和實施服務。通過引進馬來西亞的投資，歐雅加強了其在提供整體解決

方案和服務上的實力并成功地拓展了其在大中國區(qū)的業(yè)務。2001年下半年，歐雅將打算

完成與馬來西亞最大的上市系統(tǒng)集成供應商之——Solsis（M）SDN.BHD.公司的合并?，F(xiàn)

在，歐雅將提供整體IT解決方案和咨詢服務，業(yè)務范疇涉及ERP（企業(yè)資源打算），CRM（客

戶關系治理），ASP（應用服務供應），IDC（因特網(wǎng)數(shù)據(jù)中心）,CalICenter（呼叫中心），

培訓，SCM（供應鏈治理），DCM（需求鏈治理），BRP（業(yè)務流程重組）及網(wǎng)絡等等。

整體業(yè)務介紹

作為最早進入中國市場的SAP合作伙伴之一，歐雅為國內(nèi)外企業(yè)帶來了ERP和BPR實施

體會以及業(yè)務知識方面的龐大財寶。歐雅差不多成為了一家公認的專業(yè)SAP咨詢公司，

在中國擁有平均4年SAP實施體會的50多位咨詢顧問。歐雅的咨詢顧問不僅有SAP的

實施體會，而且擁有在中國實施SAP項目的業(yè)務知識和BPR體會。例如，公司中負責SAP

財務模塊實施的顧問，多為國內(nèi)注冊會計師（CPA）,專門了解國內(nèi)外的財務需求。又如

公司的某些后勤顧問還具有國家認可的IS09000主任評審員資格。由于公司所有的咨詢

顧問都具備在大公司實施SAP的體會，因此確保了事實上施的成功是建立于差不多事實

之上，而非空泛的教科理論。歐雅將充滿信心地帶領客戶走向成功，因為每一位顧問差

不多上成熟的領導者，使實施SAP中的每一個轉折和每一條彎道都成為通向遠大前景的

光明大道。

在過去的幾年中，歐雅作為SAP在中國范疇內(nèi)的市場推廣聯(lián)合伙伴，全國性實施伙伴和

TeamSAP中的一員，曾經(jīng)成功實施了以下項目，包括：上海通用汽車一期和二期項目，

上海通用汽車公司供應商供應鏈的治理，上海貝爾SAP項目，廣東美晨SAPR/3項目，

樂百氏集團SAP項目，松下萬寶SAP項目，北京哈德威四方SAP項目等。歐雅向打算進

行或正在進行組織架構、作業(yè)流程優(yōu)化的公司提供最符合該企業(yè)特性的企業(yè)改組建議和

方案。歐雅的優(yōu)勢不僅在于高效及時地實施SAP,更在于利用最正確的變更治理實踐體

會對客戶的營運治理進行重組，使其成為更加有效的機構。歐雅通過培訓，知識轉移及

變更治理關心客戶方職員充分地做好變更的預備。歐雅致力于向客戶公司的各個階層進

行知識轉移，包括執(zhí)行人員，治理層，關鍵業(yè)務用戶，IT及最終用戶。通過加強客戶職

員對SAP及新設計業(yè)務流程的明白得以及提供作為SAP產(chǎn)品應用課程補充的以流程為指

導的體會，促進集成解決方案的實施，同時，使客戶充分地把握實施的內(nèi)容并最終在項

目實施后能獨立地進行愛護。

2001年第一季度，ORPartner/Solsis,SAP中國以及上海信息投資技術進展公司（SIIT）

將在上海浦東成立一個ERP研究開發(fā)中心，共同致力于向上海及中國其他地區(qū)的企業(yè)提

供ERP/CRM解決方案，信息技術，業(yè)務和治理咨詢以及系統(tǒng)集成等方面的研究及推廣。

所有ERP項目的實施都會給企業(yè)及其職員帶來顯著的變化。因此變更治理關于企業(yè)的執(zhí)

行人員和經(jīng)理來說顯得尤為重要，它能夠關心職員適應在項目實施前，實施中及實施后

所產(chǎn)生的在企業(yè)文化，知識和技能，工作適應以及職責等方面所發(fā)生的變化。由于技術

和工作流程的不斷改進，培訓作為最有效的變更治理方式之一，應不斷地提供給公司所

有階層的職員。歐雅充分認識到培訓的價值及其重要性，因此在項目啟動之前都會為客

戶提供必要的培訓，同時在項目的實施過程中通過不斷的培訓為客戶提供知識轉移。

為了向客戶提供優(yōu)質(zhì)的培訓服務，我們，同濟大學，SAP中國和中國惠普聯(lián)合在同濟大

學的CIMS中心建立了一個ERP/SAP培訓中心。迄今為止，培訓中心差不多為SAP和歐

雅的眾多客戶提供了專業(yè)培訓，包括：廣州美展股份、香港美時集團、廣東樂百氏集團、

上海貝爾、松下萬寶（廣州）壓縮機等。此外，培訓中心的工作人員還為學生和行業(yè)治理

人員提供SAP/ERP培訓。

為了使培訓能夠超越地點和時刻的限制，歐雅打算于2001年提供通過因特網(wǎng)的遠程培

訓服務。歐雅差不多建立了一個培訓網(wǎng)站一i-institute.net,即翰林遠程培訓中

心，通過因特網(wǎng)向眾多國內(nèi)外客戶提供遠程教育培訓。

總結

在跨入新世紀之際，歐雅制定的目標為:

''致力于成為系統(tǒng)集成商和整體解決方案供應商的領先者，利用我們及合作伙伴在業(yè)

務，營運治理和信息技術等方面的技術和體會，為客戶提供高質(zhì)量的集成服務，并為其

投資制造最大的價值回報。

我們情感通過協(xié)作，合作，信息交換以及相互學習中的知識共享，與所有的客戶以及技

術和業(yè)務伙伴建立長期友好的策略性業(yè)務和技術合作關系。"

歐雅的承諾：

以客戶為重點->100%的承諾到100%的成功

第四章BPR業(yè)務流程重組

BPR的定義和目的

BPR：BusinessProcessReengineering01990年，由美國MichaelHammer博士第

一提出，并將它引入到西方企業(yè)治理領域。由于BPR理論突破了傳統(tǒng)的企業(yè)分工思想，

強調(diào)以過程為核心，改變了原有的以職能為基礎的治理模式，為企業(yè)經(jīng)營治理提出了一

個全新的思路，因此在短短的數(shù)年間，在西方企業(yè)界掀起了研究和實施重組理論的熱潮，

并被譽為18世紀英國經(jīng)濟學家AdamSmith的專業(yè)分工理論之后具有劃時代意義的企業(yè)

治理理論。

BPR的定義：對企業(yè)過程進行全然反思，完全翻新作業(yè)流程，使衡量現(xiàn)代企業(yè)績

效的關鍵指標，如成本、質(zhì)量、服務和速度等，獲得奇跡般的改善。

BPR的定義較全面地反映了BPR的本質(zhì)特點，確實是以企業(yè)過程為核心、對企業(yè)

過程進行全然反思、完全重新設計企業(yè)過程，使企業(yè)發(fā)生飛躍進展。以企業(yè)過程為核心

明確了BPR考慮和改造的對象是企業(yè)過程，從全然上打破了傳統(tǒng)職能分工理論的基礎，

是BPR理論的精髓。所謂企業(yè)過程是指為了完成某一目標或任務而進行的一系列跨過時

空的邏輯相關活動的有序集合。通過考察企業(yè)過程的發(fā)生、進展和終結，確定、描述、

分析、分解整個企業(yè)過程，螢構與企業(yè)過程相匹配的企業(yè)運行機制和組織機構，實現(xiàn)對

企業(yè)全過程的有效治理和操縱，能夠使企業(yè)真正著眼于過程的結果，排除傳統(tǒng)治理中只

注重某一環(huán)節(jié)而無人負責全過程的弊端。

BPR的執(zhí)行標準：毫無疑問，BPR與IS09000國際質(zhì)量認證體系的動身點是相同

的。因為最早注意到''作業(yè)流程〃在經(jīng)營中的重要性的是質(zhì)量治理專家，企業(yè)全面質(zhì)量

的提升要落實到作業(yè)的各個環(huán)節(jié)中：產(chǎn)品質(zhì)量有個產(chǎn)生、形成過程，管好質(zhì)量要管好全

過程，包括市場調(diào)查、產(chǎn)品設計、制定標準、制定生產(chǎn)打算、采購物資、配備工具外表、

生產(chǎn)制造、工具檢臉、工序操縱、檢驗、試驗、技術服務等環(huán)節(jié)。IS09000國際質(zhì)量認

證體系確實是把這些作業(yè)組成體系，用''質(zhì)量體系〃來治理。企業(yè)執(zhí)行此標準確實是嚴

格按照質(zhì)量體系，運用統(tǒng)計方法，在原有的基礎上按部就班地提出改善，日積月累，而

抉得成就。然而，BPR盡管與質(zhì)量治理活動動身點相同，但更加升華，得到突破。BPR

關鍵在于這些環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，對其程序重新設計，以降低成本，縮短工時，更為迎合

顧客需要〔將質(zhì)量看作''適用性〃，顧客要求確實是質(zhì)量〕。這一思想與IS09000標準

中''拆除部門之間的障礙〃是不謀而合的。

總之，BPR將在組織內(nèi)引起許多重大改變，這些改變并不限于作業(yè)流程本身，只

要是與作業(yè)流程相關的，例如工作設計與性質(zhì)、組織結構、治理系統(tǒng)、企業(yè)文化等都必

須做一個重新、整合式的調(diào)整。換句話說，BPR是個規(guī)模大、風險大、酬勞高的努力嘗

試，并非是一個短期商業(yè)打算，而是將全新的觀念引進組織之內(nèi)，是一種新生活方式，

也是成功的關鍵。

無效率流程的特點

高錯誤率

生產(chǎn)，工作顯現(xiàn)瓶頸

人職員作重復，冗員

庫存量大

過度加班

呆滯產(chǎn)品

檢臉流程過多

不停返工

長時刻拖延

努力的結果和回報的價值不平穩(wěn)

大量客戶投訴

低周轉率

純粹的環(huán)境反應

BPR的實施范疇

依舊停留在舊治理模式下的企業(yè)再也無法適應目前經(jīng)濟環(huán)境的快速變遷，其細

分化的組織與分隔化的業(yè)務流程、治理間接費用的增加、官僚作風、經(jīng)營者與顧客間的

距離越來越遠、上下溝通不良、權責不明確等傳統(tǒng)工業(yè)型企業(yè)所擁有的弊端，導致了經(jīng)

營成本增加、產(chǎn)品與服務質(zhì)量低落、大幅削減了企業(yè)在市場上的競爭力，也迫使企業(yè)不

得不重新全面檢討舊的經(jīng)營組織與手法，謀求改革計策。

因此，BPR實施的范疇要緊針對以上弊端提出：

簡化作業(yè)流程——需矯正過去在大量生產(chǎn)時代，不管是制造部門或是事務部門

均呈細分化、單純化組織狀態(tài)，導致部門之間充滿著一股互不干涉，以致產(chǎn)生許多的缺

陷及業(yè)務遲緩的現(xiàn)象。盡可能簡化業(yè)務處理流程，以促使職員自動自發(fā)地提供令顧客中

意的服務。

擴大職員自我治理的范疇——除去需要由治理者來監(jiān)督職職員作的潛在意識，

盡量給予職員自行處理業(yè)務的權益。

將各種權限相互組合一過去以大量生產(chǎn)方式來追求規(guī)模經(jīng)濟的方法，往往造

成中央集權式的組織形狀。因此今后必須適當?shù)夭扇〉攸c分權式，并通過信息技術的引

進，使上述兩種組織彩狀能夠相互融合，從而達到滿足顧客需求的目標。

同步即行業(yè)務——摒棄原有大量生產(chǎn)治理中以生產(chǎn)線為主體，其他業(yè)務逐步配

合的作法，強調(diào)追求作業(yè)的協(xié)同性，以同步并行的方式來推動業(yè)務。

信息的同步傳達——建立各個部門在第一時刻內(nèi)能夠相互交換與業(yè)務相關情報

的流通網(wǎng)絡。

此外，在實施企業(yè)BPR妁同時，企業(yè)必需擬定一套明確的戰(zhàn)略，由企業(yè)的經(jīng)營

者領導整個公司，并使全體職員對現(xiàn)狀保持一定的危機意識，拋棄過去強烈的自我意識，

以如何滿足需求為動身點，全面考慮企業(yè)的革新打算。

實施原那么

為了能夠順利地推動BPR工程，在擬定實施打算時期時，需牢記以下原那么：

1.站在顧客及交易對象等組織外部受益者的立場來評估組織活動，以滿足受益者所要求

的最高服務水準。

2.第一設想組織活動的達成目標及成果，重建出最具成效及效率的業(yè)務流程，以達成上

述目標。

3.大膽設定達成目標，例如將現(xiàn)行業(yè)務流程中所需人才、費用、相關部門數(shù)量、所需時

刻等革新目標，設定為減少20%或減少一半，以擬定出極具效率的改革方法。

4.充分分析及了解現(xiàn)行的業(yè)務流程，并在擬定及選擇具體打算方案時能通過各種角度周

密考慮，以同時兼顧打算的可行性及組織改革的能力。

5.將舊有部門的業(yè)務范疇擴大定義，并結合各相關部門的業(yè)務流程，以此為對象加以分

析，作為改革方案。

6.信息系統(tǒng)技術〔IT〕的活用可說是企業(yè)重建工程中最重要的工具，因此盡可能以IT

來處理業(yè)務往返與信息加工、處理、傳遞等作業(yè)。

7.盡量給予職員處理相關業(yè)務流