卓越置業(yè)公司戰(zhàn)略咨詢項目職能戰(zhàn)略報告

卓越置業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢工程

職能戰(zhàn)略報告〔匯報版〕〔原新華信管理咨詢〕5/6/20251報告內容:第三階段工程進展回憶第三階段工程進展回憶卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團人力資源戰(zhàn)略卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化卓越集團品牌戰(zhàn)略5/6/20252報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化第三階段工程進展回憶卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團人力資源戰(zhàn)略卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化卓越集團品牌戰(zhàn)略管控和組織結構優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結構優(yōu)化5/6/2025設計卓越集團未來的組織結構，需要系統的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內部人員的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經驗和做法組織結構卓越的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系，有什么地方可以值得卓越借鑒？這些成功的經驗和做法如何有效地

運用在卓越集團？新的組織結構如何解決目前存在的各種問題？內部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？卓越集團的外部市場環(huán)境對組織

結構設計提出了什么樣的要求？新的組織結構需要具備什么樣的特點

才能有效滿足市場競爭的需要？卓越集團需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰(zhàn)略的開展？企業(yè)開展戰(zhàn)略對組織結構提出了什么樣的要求？企業(yè)開展戰(zhàn)略內部人員的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法組織結構設計思考維度5/6/2025卓越集團的組織結構設計需要系統考慮企業(yè)開展戰(zhàn)略提出的要求業(yè)務組合戰(zhàn)略對卓越組織設計的要求運作模式管理手段控制手段卓越集團未來的業(yè)務開展戰(zhàn)略將以房地產開發(fā)為核心、培育持有物業(yè)經營業(yè)務，同時輔以置業(yè)效勞和物業(yè)管理業(yè)務，其中，以效勞為核心的置業(yè)和物業(yè)管理兩塊業(yè)務與開發(fā)業(yè)務的相關性較小，持有物業(yè)經營與開發(fā)要求的核心能力也有一定差異，要求在適當時候建立各自獨立的組織運作體系，但集團仍以核心業(yè)務為主導設計組織結構。為了實現企業(yè)迅速擴張和實現高利潤率的戰(zhàn)略目標，要求控股公司保持精干、高效的組織設置房地產體系的組織結構設置需要適應多工程同時運作的模式，以實現區(qū)域擴張、資產和市場份額的迅速擴張對房地產體系的管理需要根據具體情況設計管控模式，以提高運作效率和適應更大的管理幅度對其他業(yè)務體系的管理模式將轉變?yōu)樨攧湛毓珊蛻?zhàn)略管理模式相結合，賦予業(yè)務體系本身更多的自主權，實現自身的獨立開展。實現卓越集團的戰(zhàn)略，應加強房地產開發(fā)業(yè)務方案管理、預算管理和預算控制，對其他相關業(yè)務應從集團戰(zhàn)略出發(fā)，采取戰(zhàn)略和財務目標雙管控的手段進行管理，更多強調目標和利潤管理；對于培育的持有物業(yè)經營業(yè)務，應首先以操作管理為主培育市場競爭力。以實現卓越最高層精力的有效轉移，實現資本運作、開展新的利潤增長點等戰(zhàn)略設想5/6/2025卓越集團的內部人員對未來的組織結構設計也提出了相應的要求功能完善完善現在卓越的投資決策、預算管理、財務分析、人力資源管理等等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力層次清晰對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴謹整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度。高效率運作能夠有清晰的職責劃分，盡量避免不必要的內耗和拖沓扯皮的現象，各自有清晰的責任劃分，提高整個組織運作的效率低成本業(yè)務上有效建立知識管理體系，加強知識積累，提高效率，降低業(yè)務成本；真正實現人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，實現人員有效流動。內部人員對卓越集團組織的要求5/6/2025萬科介紹萬科萬科企業(yè)股份成立于1984年，也是中國最早的上市公司之一公司以房地產業(yè)務為核心，除此之外還涉及物業(yè)管理等業(yè)務2004、2005年，萬科蟬聯藍籌地產稱號在中國房地產TOP10研究組進行的“2005中國房地產百強企業(yè)綜合實力TOP10評選〞第一至2004年底，萬科已進入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海2005年工程儲藏中未開發(fā)面積高達11,601,123平方米〔已按所占股比折算成萬科擁有權益面積〕萬科在成長的過程中，不斷調整開展戰(zhàn)略，進行了由多元化向專業(yè)化的轉變，并堅持走專業(yè)化的開展道路，享有“減法萬科〞美稱以群眾住宅開發(fā)為主5/6/2025萬科組織結構城市高爾夫花園長三角區(qū)域管理中心假日風景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區(qū)域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞萬科集團地區(qū)公司開發(fā)項目區(qū)域中心青青家園星園西山庭院北京環(huán)渤海區(qū)域管理中心金域藍灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優(yōu)詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風景運河東1號萬科藍山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區(qū)東麗湖假日風景魅力之城5/6/2025萬科集團總部組織結構總裁資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部采購部創(chuàng)新研究部產品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室產品線運營線管理線監(jiān)控線5/6/2025地區(qū)公司組織結構〔以天津為例〕總經理副總經理項目發(fā)展總監(jiān)設計總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務總監(jiān)成本部財務部項目發(fā)展部設計1部工程管理部營銷部客戶服務部物業(yè)公司設計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經理助理5/6/2025集團公司定位集團公司戰(zhàn)略管理中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內部資金結算融資擔保管理項目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設品牌管理公共關系管理物業(yè)管理制度管理經營監(jiān)控中心計劃管理預算控制財務分析經營目標考核審計和法務集中采購產品管理中心市場研究產品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產品標準化5/6/2025地區(qū)公司和工程公司定位項目開發(fā)中心核心職能地區(qū)公司項目管理中心財務管理合同管理預算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規(guī)劃設計外包審核材料和規(guī)模較小的建筑服務招標營銷方案制定和組織實施銷售、售后服務物業(yè)管理項目公司施工管理中心項目進度工程質量現場管理安全管理簽證驗收5/6/2025招投標/本錢/采購行業(yè)／市場研究工程籌劃提出設計需求施工組織進度/質安市場營銷銷售設計過程管理資金支持物業(yè)管理萬科總部地區(qū)公司決策階段籌劃階段施工階段銷售階段組織施工進行進度控制、質量控制和本錢控制實施材料和小建筑效勞的招標進行規(guī)劃設計根底研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓績效考核運營支持配合當地人才的招聘工作執(zhí)行薪酬制度和培訓方案績效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓體系的制定績效體系制定成立工程籌備組推動的籌劃開展規(guī)劃設計工作進行地區(qū)公司經營方案管理完善工程本錢控制、質量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴〔建筑商、監(jiān)理、材料供給等〕提供材料采購平臺〔a-housing〕組織營銷小組在工程前期介入對營銷方案進行評價完善物業(yè)管理流程和制度5/6/2025萬科管理模式總結萬科管理模式建立了標準、可行性強的制度和流程，用法制代替人制四級管理主體集權管理標準的制度流程統一的開發(fā)模式，保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產品的統一品味、風格和穩(wěn)定的質量統一開發(fā)模式集團是戰(zhàn)略、資本運營、經營監(jiān)控、產品創(chuàng)新、品牌建設和售后效勞中心地區(qū)公司是工程開發(fā)中心工程部是施工管理中心區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內實現資源共享、風險躲避為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉而不受影響起到了積極作用統一的開發(fā)模式，包括目標客戶確定、產品路線、營銷籌劃、本錢管理等5/6/2025順馳地產介紹順馳中國順馳中國控股成立于1994年，現已成為集房地產開發(fā)、房地產中介效勞與物業(yè)管理于一體的大型企業(yè)集團具有國家建設部一級資質，是中國規(guī)模最大的全國性房地產企業(yè)集團之一，主要從事房地產開發(fā)和物業(yè)管理2004年銷售規(guī)模到達百億2002、2003年集團連奪中國地產“名企〞“名人〞“名盤〞三項大獎，順馳置業(yè)榮獲“中介名企〞稱號順馳中國在已經進入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等15個城市，擁有34個在建在售工程與可支撐企業(yè)長期開展的900萬平方米的土地儲藏。順馳中國十年中累計操作房地產工程57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現銷售收入近200億元迅速開展成為中國房地產行業(yè)極具影響力的企業(yè)。5/6/2025順馳地產業(yè)務的四級管理平臺北京公司天津公司石家莊公司榆次公司山東公司上海公司南京公司蘇州公司無錫公司武漢公司工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕工程公司〔部〕北京集團華北集團華東集團中南集團荊州公司工程公司〔部〕河南公司工程公司〔部〕洛陽公司工程公司〔部〕重慶公司工程公司〔部〕長春公司工程公司〔部〕順馳中國5/6/2025順馳集團總部結構和部門職責戰(zhàn)略發(fā)展部集團運營部品牌傳播中心總裁辦公室財務管理部資產管理部總裁財務總監(jiān)總裁助理總裁助理總裁助理董事長5/6/2025順馳天津公司架構圖總經理研發(fā)體系工程體系銷售體系商業(yè)體系工程項目1部工程項目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運營部研發(fā)設計一部研發(fā)設計二部客戶服務部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發(fā)項目部財務部董事長各項目銷售部5/6/2025集團公司定位戰(zhàn)略管理中心經營管理中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整經營方案管理資金方案管理預算控制財務分析經營目標考核審計品牌管理核心人才管理核心職能集團公司5/6/2025區(qū)域集團定位區(qū)域經營管理中心區(qū)域業(yè)務指導中心區(qū)域市場研究區(qū)域工程考察可行性研究集團授權限額下土地購置區(qū)域公司經營方案管理和預算區(qū)域公司資金方案區(qū)域公司經營目標考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司籌劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設計方案審核區(qū)域公司采購和分包管理核心職能區(qū)域集團公司5/6/2025區(qū)域公司和工程公司定位工程開發(fā)中心工程管理中心工程籌劃方案設計分包商選擇與管理采購工程管理銷售人力資源管理財務管理工程考核行政管理物業(yè)管理客戶關系管理核心職能施工管理中心工程進度工程質量現場管理平安管理簽證驗收區(qū)域公司工程公司5/6/2025順馳管理模式總結工程公司是施工管理中心順馳地產管理模式必須在當地有公司，必須在當地買地，必須有當地人區(qū)域集團承擔局部集團的管理和決策職能建立多區(qū)域的管理模式和考核體系以“高速度和低利潤〞的業(yè)務擴張模式，稱為房地產的戴爾模式區(qū)域化管理四級管理主體授權程度較高快速開發(fā)區(qū)域公司是開發(fā)中心和工程管理中心用現金流整合所有的行動，開創(chuàng)了“縮短從現金到現金〞商業(yè)模式縮短開發(fā)周期、提高資金周轉5/6/2025合生創(chuàng)展介紹合生創(chuàng)展1992年創(chuàng)立。1998年，合生創(chuàng)展在香港聯交所主板成功上市，在企業(yè)的經營管理上引入了更加標準的外部機制，該集團也迅速開展成為廣州房地產開發(fā)龍頭企業(yè)。2004年銷售規(guī)模到達44.5億元(結算面積)。資產規(guī)模達128億元。2005年銷售額同比增長預計高達50%2001年，合生創(chuàng)展開始了在北京、上海、天津等全國各大城市排兵步陣的歷程，合生已經從一個地區(qū)性房地產企業(yè)，成功地轉型為全國性的房地產龍頭企業(yè)。截止至2005年6月，合生在全國的總開發(fā)面積累計已超過18,000,000平方米。截止2004年12月31日，合生土地儲藏高達1,267萬平米。5/6/2025合生創(chuàng)展三層次的管理平臺5/6/2025開發(fā)與營銷管理中心工程設計管理中心經營與財務管理中心人力資源管理中心企業(yè)開展中心開發(fā)中心營銷中心工程設計中心經營與財務中心人力資源中心營銷管理部工程設計部本錢控制部行政綜合部地區(qū)經營班子工程經營班子集團經營班子合生創(chuàng)展三層次的管理平臺〔續(xù)〕工程公司是生產中心，地區(qū)公司是經營中心，集團那么是戰(zhàn)略管理中心。5/6/2025合生創(chuàng)展集團總部結構和部門職責5/6/2025合生創(chuàng)展廣州公司架構圖地區(qū)公司是經營中心，具體負責所在地區(qū)的運營管理，整合資源支援工程的生產5/6/2025集團公司定位戰(zhàn)略管理中心經營管理中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整經營方案管理資金方案管理預算控制財務分析經營目標考核審計品牌管理核心人才管理核心職能集團公司5/6/2025區(qū)域公司定位區(qū)域經營管理中心區(qū)域業(yè)務指導中心區(qū)域市場研究區(qū)域工程考察可行性研究集團授權限額下土地購置區(qū)域公司經營方案管理和預算區(qū)域公司資金方案區(qū)域公司經營目標考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司籌劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設計方案審核核心職能區(qū)域公司工程開發(fā)中心工程管理中心工程籌劃方案設計工程管理銷售管理人力資源管理財務管理工程考核行政管理物業(yè)管理客戶關系管理5/6/2025工程公司定位核心職能施工/銷售中心工程進度工程質量現場管理平安管理簽證驗收銷售執(zhí)行工程公司5/6/2025合生管理模式總結工程公司是生產中心合生創(chuàng)展管理模式根據各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權分權方式早期利用總承包的關聯關系，搶速度、趕工期，快速成長紡梭模式三層次管理主體權變管理規(guī)模制勝、速度為王充分借鑒香港成功經驗，實行拿來主義，縮短學習時間縮短開發(fā)周期、提高資金周轉地區(qū)公司是利潤中心、經營中心廣州為模式輸出中心，天津為總部重點管理和支援區(qū)域，上海、北京介于兩者之間，日漸成熟5/6/2025設計卓越集團未來的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經驗標竿企業(yè)啟示不同相同萬科集團和下屬公司股權關系和管理關系一致為規(guī)范化管理奠定良好的基礎規(guī)范化管理可以保證企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展三級或者四級管理體制是跨區(qū)域房地產集團企業(yè)的普遍選擇集團公司是戰(zhàn)略和決策中心區(qū)域公司是戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務中心項目公司部門化是集團跨區(qū)域地產集團企業(yè)的普遍模式順馳充分授權是高速擴張的重要條件充分授權需要一套有效的管控體系作為保障合生根據各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權分權方式合理集權分權是要建立在總部和區(qū)域公司所具備的資源和能力基礎之上標桿企業(yè)給卓越的啟示5/6/2025卓越集團的組織結構設計還需要系統地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭集團管控體系房地產開發(fā)體系強大的區(qū)域管控能力

隨著集團區(qū)域擴張的開始，根據各區(qū)域戰(zhàn)略地位和開展階段不同合理設計集分權管控模式戰(zhàn)略規(guī)劃能力

增強戰(zhàn)略規(guī)劃能力，保持集團快速有效持續(xù)開展，提高市場應變能力，增強各業(yè)務協調開展能力方案預算管理能力

結合戰(zhàn)略目標制定的年度方案，進行動態(tài)管理并與考核掛鉤，對下屬公司采用預算管理，保證目標的實現人力資源管理能力搭建合理的人力資源管理體系，加強人力資源規(guī)劃能力，提高薪酬和考核的鼓勵作用外部市場對卓越組織設計的要求5/6/20252報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化第三階段工程進展回憶卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團人力資源戰(zhàn)略卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化卓越集團品牌戰(zhàn)略管控和組織結構優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結構優(yōu)化物業(yè)管理公司/參謀公司管控設計擔保公司管控設計房地產業(yè)務單元管控設計集團總體定位5/6/2025通過初步診斷，卓越對下屬公司的管控需根據具體情況在財務管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種根本管控模式根底之上分別設計財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理各分公司經營行為的統一與優(yōu)化公司整體協調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產業(yè)領域內的運作，但有地域局限性公司與下屬業(yè)務單元的關系開展目標管理手段應用方式5/6/2025根據正略鈞策管控模式選擇模型，從下述四個維度考慮集團公司對下屬業(yè)務單元的管控模式下屬公司管理模式選擇-指下屬業(yè)務單元經營的業(yè)務在整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大。指現階段集團總部掌控的資源與下屬企業(yè)經營的業(yè)務之間的關聯程度。資源相關度越高，集團的管控強度越大。指下屬公司管理是否成熟，管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬公司管理開展得比較成熟的時候，集團總部那么應適當放權戰(zhàn)略重要度業(yè)務風險度資源匹配度管理成熟度指下屬企業(yè)所處行業(yè)的風險水平。風險越高，集團的管控強度越大。5/6/2025財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權房地產公司物業(yè)管理公司參謀公司集團對擔保公司實施財務監(jiān)控，對其開展戰(zhàn)略和人力資源管理提供指導擔保公司5/6/2025根據管控的需要，卓越的集團總部的職能定位為五大中心職能支持中心經營協調中心財務監(jiān)控中心核心職能：資金方案管理預算控制財務分析財務核算核心職能：關鍵業(yè)務單元經營協調重要業(yè)務職能監(jiān)控指導監(jiān)控關鍵業(yè)務單元的方案完成情況品牌協調市場協調關系協調集團定位審計中心核心職能：確保下屬關鍵業(yè)務單元經營信息資料的可靠性和完整性評價主要業(yè)務單元資源使用的經濟性和有效性解決開展問題，培育核心競爭能力，提高決策能力解決開展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質量解決集團的有效運轉問題，提高效率解決協同性問題，實現價值的最大化解決風險控制問題，提高經營效率5/6/20252報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化第三階段工程進展回憶卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團人力資源戰(zhàn)略卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化卓越集團品牌戰(zhàn)略管控和組織結構優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結構優(yōu)化物業(yè)管理公司/參謀公司管控設計擔保公司管控設計房地產業(yè)務單元管控設計集團總體定位5/6/2025整體利益最大化；可持續(xù)開展；群體優(yōu)勢〔1＋1＞2〕；規(guī)模經濟效益；提高產品質量；財務協同收益〔如合理避稅〕；占有市場，減少競爭〔壟斷〕。集團管控的核心目標：整體持續(xù)價值最大化集團管控的系統目標卓越將以戰(zhàn)略操作型的管控模式對卓越集團內部房地產板塊進行管理集團化企業(yè)現代化管理的要求既可以實現統一方案、統一銷售、統一采購、統一供給、統一協調、統一全面預算管理和資金運作，又可以實現下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應變能力和核心競爭力5/6/2025新華信集團管控設計模型集團管理模式設計模型戰(zhàn)略目標與公司戰(zhàn)略房地產開發(fā)物業(yè)持有整合營銷人力資源信息資源政府資源資金資源資源需求業(yè)務模式戰(zhàn)略規(guī)劃能力土地獲取能力工程籌劃能力銷售管理能力能力需求業(yè)務模式核心能力核心資源……品牌資源…………管理層級集團管理業(yè)務管理財務管理人員管理審計監(jiān)察文化管理組織結構責任體制部門職責制度流程考核激勵信息管理戰(zhàn)略梳理組織管控辦公樓商業(yè)營業(yè)用房住宅產品結構……產品結構區(qū)域開展5/6/2025工程建設過程市場研究決策土地獲取市場定位產品籌劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產品籌劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產品籌劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產品籌劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理本錢工程開發(fā)過程開發(fā)過程建設過程經營目標：通過對工程開發(fā)全過程的經營管理活動獲取開發(fā)利潤風險控制：工程定位、工程管理運作方式：通過對工程開發(fā)日常的管理行使相應的權利與責任決策拿地階段規(guī)劃設計階段項目施工階段銷售服務階段經營目標：按工期保證工程質量、平安前提下以最小本錢完成工程建設風險控制：本錢管理、工程進度、合同簽訂運作方式：充分使用外協單位，通過總包管理方式行使施工組織職能房地產開發(fā)技能施工建設技能631所需技能時間平衡5/6/2025這三個過程在風險點和控制點的不同造成了對整個工程的影響程度的不同開發(fā)過程建設過程投資過程關鍵環(huán)節(jié)投資決策項目策劃成本控制風險點政策風險市場定位風險財務籌資風險投資方案決策風險產品定位風險成本控制工程進度關鍵控制點項目投資方案項目設計圖紙、營銷策劃方案項目總包合同對項目整體的影響程度和管理方式高、集中管理中、相對集中管理低、分散管理各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力融資能力市場定位定位政策把控能力項目策劃能力營銷策劃能力設計優(yōu)化能力成本控制能力內外部協調能力項目管理能力各環(huán)節(jié)所需的關鍵資源資金市場信息政策信息公共關系技術信息市場信息資金5/6/2025結合這三個過程的自然嵌套關系，可形成工程的三級管理體系。對應到房地產組織框架即可形成房地產企業(yè)的典型三級管理體系決策拿地階段規(guī)劃設計階段銷售服務階段市場研究決策土地獲取市場定位產品籌劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產品籌劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產品籌劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究決策土地獲取市場定位產品籌劃規(guī)劃設計品牌傳播銷售組織物業(yè)管理工程施工階段招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量本錢開發(fā)過程建設過程物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理工程考核過程監(jiān)控過程監(jiān)控設計圖紙集團區(qū)域公司工程公司招標投標招標投標招標投標招標投標物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理收回5/6/2025集團決策拿地職能、區(qū)域公司規(guī)劃設計職能的相對集中的同時要求各自必須有對應的效勞、協調機制的建立集團區(qū)域公司工程公司提供施工圖紙拿地策劃、設計項目施工項目考核公司考核集團提供的效勞和協調區(qū)域公司提供的效勞和協調管理閉環(huán)管理閉環(huán)5/6/2025區(qū)域公司規(guī)劃設計職能、工程公司的建設職能的相對分散的同時要求各自必須有對應的監(jiān)督、控制機制的建立集團區(qū)域公司工程公司對設計深度進行標準對設計單位的資質和能力等招標進行標準，也可指定對方案設計進行審批對施工圖進行備案對籌劃方案進行審批對銷售方案進行備案控制大宗材料、設備采購〔程序控制〕控制資金撥付〔預算核量〕對總包方選擇進行標準標準采購制度流程標準工程組織標準合同文本建立并提供采購信息平臺拿地策劃、設計項目施工項目考核公司考核集團實施的監(jiān)督和控制集團實施的監(jiān)督和控制區(qū)域公司實施的監(jiān)督和控制管理閉環(huán)管理閉環(huán)控制籌劃、設計方案控制建安本錢、進度收入、本錢進度、平安質量收入、本錢5/6/2025集團內各項職能管理在不同的層面追求規(guī)模效益，實施的關鍵是組織的執(zhí)行力問題人力資源管理財務管理信息管理文化管理戰(zhàn)略管理層面參與制定公司戰(zhàn)略領導組織結構變革人力資源規(guī)劃……企業(yè)投融資戰(zhàn)略財務計劃系統財務控制系統……集團信息平臺建設企業(yè)資源計劃（ERP）系統企業(yè)理念、使命、核心價值觀職能管理層面建立績效考核方案設計激勵方案培訓方案……財務融資計劃資金需求計劃成本控制方案……材料和設備供應商數據庫市場價格數據庫……設計理念提升客戶服務宗旨企業(yè)品牌維護……操作管理層面工資管理檔案管理定崗定編招聘管理其它人事管理報表統計銀行結算現金往來結算票據審核……客戶信息統計表來電來訪登記表市場調查歷史數據區(qū)域土地儲備數據……企業(yè)制度保障企業(yè)識別系統VI、CI等……形成管理平臺形成資源共享平臺形成經驗交流平臺集團職能管理原那么5/6/2025集團與地區(qū)公司的權限劃分〔一〕參與制定本公司戰(zhàn)略目標參與制定本公司主要戰(zhàn)略措施，向集團和相關領導提交關于本公司發(fā)展戰(zhàn)略的建議執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，受集團監(jiān)控行業(yè)／市場研究，戰(zhàn)略方向制訂集團戰(zhàn)略發(fā)展部設計集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并在此框架下主導制定集團戰(zhàn)略目標和主要戰(zhàn)略措施監(jiān)控地區(qū)公司戰(zhàn)略計劃執(zhí)行情況，確保其經營活動不偏離戰(zhàn)略方向土地/工程信息獲取以及初步分析**工程調研、前期市場定位工程可行性報告編制提出資金預算〔土地出讓金〕地區(qū)公司戰(zhàn)略管理集團備注：地區(qū)公司與集團權限劃分，建議視各地區(qū)開展成熟度的不同，實行權變管理，具體細分各自權責5/6/2025集團與地區(qū)公司的權限劃分〔二〕執(zhí)行集團的方案管理制度并接受集團的監(jiān)督依據集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營目標提出地區(qū)公司年度經營方案，報集團審批，并分解出季度、月度、周工作方案執(zhí)行經營方案集團制定方案管理制度并監(jiān)督實施指導和審核地區(qū)公司編制年度、季度工作方案監(jiān)督地區(qū)公司年度、季度工作方案完成情況執(zhí)行集團制定的各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度在集團指導下制訂年度人力資源規(guī)劃并報集團審核提名本單元部門經理、副經理人選實施本單元普通員工、主管級別的招聘和任免工作集團制定統一的人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理體系集團指導地區(qū)公司編制年度人力資源規(guī)劃并進行審核實施地區(qū)公司考核，公司外派人員考核地區(qū)公司經營方案人力資源集團5/6/2025集團與地區(qū)公司的權限劃分〔三〕執(zhí)行集團公司的企業(yè)精神和行為準則在集團指導下開展企業(yè)文化建設和傳播活動首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關的文案和平面設計前報集團公司核準建設和管理房地產開發(fā)項目品牌集團制定統一的企業(yè)精神和行為準則規(guī)范和指導地區(qū)公司的企業(yè)文化建設和品牌建設活動對公司品牌進行建設和管理地區(qū)公司財務控制品牌與企業(yè)文化集團5/6/2025集團與地區(qū)公司的權限劃分〔四〕接受集團定期或不定期的審計監(jiān)督處理有關訴訟問題，為地區(qū)公司提供各種法律咨詢效勞定期或不定期地審計地區(qū)公司的經營活動，確保其經濟性、可靠性組織地區(qū)公司進行互審對重點工程公司進行審計審核市場定位、價格定位、產品定位等方案參與戶型設計產品設計的市場調研工程籌劃專題討論會并審核最終方案概念設計甑選設計單位、合同談判、組織評審和確定方案方案設計組織評審和確定方案景觀設計的組織評審和確定方案樣板房設計評審二次設計的監(jiān)督檢查重大功能變化及重大設計變更處理地區(qū)公司法律審計設計管理集團5/6/2025集團與地區(qū)公司的權限劃分〔五〕不涉及組建銷售團隊或管理銷售代理公司、廣告公司，實現銷售收入審核銷售實施方案，實現整合營銷地區(qū)公司施工管理銷售管理集團將設計圖紙交給工程部，由工程部負責具體的施工組織管理工作對施工過程進行監(jiān)控、評估和驗收負責具體招投標工作總額在___以內采購合同的審定提供招標平臺建立招標機制儲存招標信息，實現資源共享成熟時進行集團供給商管理總額在___以上采購合同的審定招標管理5/6/2025地區(qū)公司與工程公司〔工程部〕的權限劃分負責總包、監(jiān)理等招標；負責總包合同的簽訂負責暫定金額事項的采購工程公司〔工程部〕招標管理地區(qū)公司配合責暫定金額事項的采購通過監(jiān)理公司，采用總包方式，實現對質量、進度、平安的監(jiān)控不涉及質量進度平安管理5/6/20252報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化第三階段工程進展回憶卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團人力資源戰(zhàn)略卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化卓越集團品牌戰(zhàn)略管控和組織結構優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結構優(yōu)化物業(yè)管理公司/參謀公司管控設計擔保公司管控設計房地產業(yè)務單元管控設計集團總體定位5/6/2025集團與物業(yè)管理公司/參謀公司權限劃分〔一〕參與制定本單元戰(zhàn)略目標根據本單元戰(zhàn)略發(fā)展目標在集團指導下制定主要戰(zhàn)略措施，報集團審批制定和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃，受集團監(jiān)控集團戰(zhàn)略發(fā)展部設計集團總體戰(zhàn)略體系，并在此框架下制定物業(yè)公司/顧問公司的戰(zhàn)略目標指導物業(yè)公司/顧問制定主要戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略實施計劃監(jiān)控房地產公司戰(zhàn)略計劃執(zhí)行情況，確保其經營活動不偏離戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略性投資活動，如進入新的細分市場，嘗試新的業(yè)務模式等需報集團審批審批物業(yè)管理公司/顧問重大投資決策物業(yè)管理公司/參謀公司戰(zhàn)略管理集團5/6/2025集團與物業(yè)管理公司/參謀公司權限劃分〔二〕執(zhí)行集團的計劃管理制度并接受集團的監(jiān)督在集團指導下編制本單元年度計劃，并分解出半年、季度工作計劃執(zhí)行工作計劃集團制定計劃管理制度并監(jiān)督實施指導和審核房地產公司編制年度、半年工作計劃監(jiān)督房地產公司年度工作、半年計劃完成情況在集團指導下制定本單元人力資源規(guī)劃和各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度實施本單元除總經理、副總經理、財務經理以外的管理人員及員工的招聘和任免工作集團指導物業(yè)管理公司/顧問公司制定各類人力資源管理制度集團實施物業(yè)管理公司/顧問公司總經理、副總經理、財務經理崗位的招聘和任免和考核工作物業(yè)管理公司/參謀公司經營方案人力資源集團5/6/2025集團與物業(yè)管理公司/參謀公司權限劃分〔三〕執(zhí)行集團制定的財務制度制定和調整本單元財務預算，報集團審批在集團指導下進行財務決算并報集團審批在國家有關法律法規(guī)內，服從集團財務中心統一的資金調配簽署預算之外的重大采購和業(yè)務外包合同必須報集團公司審批，預算內的采購和業(yè)務外包合同報集團備案集團制定財務管理制度集團審核批準房地產公司年度和半年財務預算方案及其調整工作集團指導和審核物業(yè)公司年終財務決算在國家有關法律法規(guī)內，集團實行資金統一劃撥集團對物業(yè)管理公司發(fā)生的預算之外的重大采購和業(yè)務外包合同進行審批，對預算內的采購和業(yè)務外包合同進行備案執(zhí)行集團公司的企業(yè)精神和行為準那么在集團指導下開展企業(yè)文化建設和傳播活動首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關的文案和平面設計前報集團公司核準建設和管理物業(yè)管理工程品牌集團制定統一的企業(yè)精神和行為準那么標準和指導物業(yè)公司/參謀公司的企業(yè)文化建設和品牌建設活動對公司品牌進行建設和管理物業(yè)管理公司/參謀公司財務控制品牌與企業(yè)文化集團5/6/2025集團與物業(yè)管理公司/參謀公司權限劃分〔四〕接受集團定期或不定期的審計監(jiān)督在集團指導下處理法律訴訟或糾紛每年一次審計物業(yè)管理公司/顧問公司的經營活動，確保其經濟性、可靠性為物業(yè)管理公司提供各種法律咨詢服務，指導處理有關訴訟或糾紛提出物業(yè)管理定價方案報集團審批向集團營銷部提供業(yè)主/客戶調研資料，共享客戶資源實施具體的業(yè)務運營指導和審批工程定位、定價方案確實定集團營銷部向參謀公司提供必要的一級市場相關客戶資料、信息，以便于參謀公司開展相關業(yè)務集團不干預物業(yè)管理/參謀公司的具體業(yè)務管理物業(yè)管理公司/參謀公司法律審計業(yè)務管理集團5/6/20252報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化第三階段工程進展回憶卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團人力資源戰(zhàn)略卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化卓越集團品牌戰(zhàn)略管控和組織結構優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結構優(yōu)化物業(yè)管理公司/參謀公司管控設計擔保公司管控設計房地產業(yè)務單元管控設計集團總體定位5/6/2025集團與擔保公司權限劃分〔一〕依據集團總體戰(zhàn)略制定本單元發(fā)展戰(zhàn)略目標和主要戰(zhàn)略措施，報集團審批制定本單元戰(zhàn)略實施計劃集團戰(zhàn)略發(fā)展部指導擔保公司制定戰(zhàn)略目標和主要戰(zhàn)略措施監(jiān)控擔保公司重大戰(zhàn)略措施執(zhí)行情況，確保其經營活動不偏離戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略性投資活動，如進入新的細分市場，對外拓展業(yè)務等需報董事會審批通過董事會審批擔保公司重大投資決策擔保公司戰(zhàn)略管理集團5/6/2025集團與擔保公司權限劃分〔二〕根據本單元戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定年度經營計劃，報集團備案根據年度計劃分解出季度、月度、周工作計劃執(zhí)行本單元工作計劃總裁辦指導擔保公司編制年度工作計劃并在集團備案在集團指導下制定本單元人力資源規(guī)劃和各類人力資源管理制度，包括績效考核和薪酬管理制度實施擔保公司高管及財務負責人以下級別的管理人員及員工的招聘和任免工作集團人力資源部指導擔保公司制定各類人力資源管理制度董事會審定擔保公司高管及財務負責人崗位的招聘、任免和考核工作擔保公司經營方案人力資源集團5/6/2025集團與擔保公司權限劃分〔三〕制定本單元年度、季度、月度財務預算完成本單元財務決算，報董事會審批簽署預算之外的重大業(yè)務合同必須報董事會審批，對預算內業(yè)務合同報集團備案審批擔保公司年度財務預算審核擔保公司年度財務決算集團通過董事會對擔保公司財務資金進行管理在集團指導下開展企業(yè)文化建設和傳播活動首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關的文案和平面設計前報集團公司審批建設和管理公司品牌指導擔保公司的企業(yè)文化建設和品牌建設活動擔保公司財務控制品牌與企業(yè)文化集團5/6/2025集團與擔保公司權限劃分〔四〕接受集團年度審計和不定期專項審計的監(jiān)督在集團指導下處理法律訴訟或糾紛由集團審計部對擔保公司經營狀況進行年度審計和的不定期的專項審計，確保其經濟性、可靠性為擔保公司提供各種法律咨詢服務，指導處理有關訴訟或糾紛配合集團戰(zhàn)略由相關部門定期向集團提供房地產工程信息需集團審批備案事項與集團總裁辦進行溝通協調自主實施個人擔保業(yè)務運營對公業(yè)務報董事會決策審批將擔保公司提供有效工程信息作為考核指標，為房地產開發(fā)業(yè)務提供支持對公業(yè)務通過董事會指導、決策、審批擔保公司法律審計業(yè)務管理集團5/6/20252報告內容:卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化第三階段工程進展回憶卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團人力資源戰(zhàn)略卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化卓越集團品牌戰(zhàn)略管控和組織結構優(yōu)化思路卓越管控體系優(yōu)化卓越組織結構優(yōu)化5/6/2025擁有數個區(qū)域營運中心，形成統分有序的全國戰(zhàn)略布局卓越最終的組織結構是集團＋地區(qū)公司+工程公司〔部〕，在具體做法上，卓越需要配合戰(zhàn)略的開展分三步進行時間第一階段：明確集團定位、優(yōu)化組織結構、健全組織職能第二階段：工程數量增多，健全地區(qū)公司或直屬公司組織結構第三階段：跨地域開展，且出現成熟的開展區(qū)域，重點地區(qū)成為區(qū)域中心拐點：集團已有3～5個成熟區(qū)域出現，同時1級地區(qū)公司運作的2級地區(qū)或工程公司數量到達3～5個，1級地區(qū)公司作為區(qū)域中心管控成為必要拐點：地區(qū)公司同時操作的工程公司數量到達3～5個以上，地區(qū)公司業(yè)務日益成熟完善價值現狀微調集團+地區(qū)公司+工程部集團+1級地區(qū)公司+2級地區(qū)公司+工程部明確集團和地區(qū)公司定位，優(yōu)化組織結構組織模式戰(zhàn)略目的完善集團、地區(qū)公司、工程部三級管理平臺5/6/2025依據目前卓越開展階段和工程區(qū)域分布的實際情況，卓越集團應考慮將地區(qū)公司分級管理卓越集團1級地區(qū)公司2級地區(qū)公司卓越目前階段開展成熟期開展過渡期工程公司1工程公司2卓越集團1級地區(qū)公司2級地區(qū)公司工程公司1工程公司2卓越集團地區(qū)公司1地區(qū)公司2其它業(yè)務公司其它業(yè)務公司其它業(yè)務公司面臨問題：各地區(qū)公司定位不明，管控不明階段調整：根據集團戰(zhàn)略將各地區(qū)公司分級定位，由集團統一進行管理，并以1級地區(qū)公司為核心積極拓展周邊區(qū)域，同時集團向其他未拓展核心區(qū)域進行拓展成熟條件：集團管控成熟，1級地區(qū)公司開展成熟，成為區(qū)域中心，綜合管理工程公司和周邊2級地區(qū)公司1級地區(qū)公司5/6/2025根據以上分析集團層面與之對應的組織設計卓越戰(zhàn)略開展部財務資金部營銷管理部人力資源部審計部本錢控制部資產管理部總裁辦過程控制過程控制事后考核新模式探索過程控制獨立監(jiān)督人力職能方案協調部門分設的原那么：1、業(yè)務與職能管理分設2、事前決策、事中控制、事后考核分設客戶關系部客戶關系維護5/6/20251級地區(qū)公司與之對應的組織設計1級地區(qū)公司工程開展部設計管理部工程管理部財務部工程造價部營銷部客戶關系部行政人事部營銷部財務預算部開展初期開展標準期5/6/20252級地區(qū)公司與之對應的組織設計2級地區(qū)公司工程設計部本錢控制部營銷部行政綜合部備注：2級地區(qū)公司設立的出發(fā)點主要基于：1、綜合考慮集團區(qū)域開展戰(zhàn)略對各地區(qū)的不同定位，是作為長遠戰(zhàn)略型開展地區(qū)和還是投機策略型開展地區(qū)，需要采取不同的組織結構和管理模式；2、2級地區(qū)公司距離區(qū)域核心地區(qū)距離較遠，地區(qū)差異較大，按照工程部管理模式難度較大，需要配備較為完備和相對獨立的業(yè)務團隊3、組織配置以業(yè)務操作型為主，工程拓展事務視階段不同由集團或區(qū)域核心地區(qū)相應部門具體負責執(zhí)行5/6/2025最后形成的卓越房地產集團標準管理組織結構2級地區(qū)公司/工程部業(yè)務配合關系卓越戰(zhàn)略開展部財務資金部營銷管理部人力資源部審計部本錢控制部資產管理部總裁辦1級地區(qū)公司工程開展部設計管理部工程管理部財務部工程造價部營銷部客戶關系部行政人事部客戶關系部5/6/2025當前，卓越應對現有組織架構進行適度調整，形成對地區(qū)公司的有效管控，同時為下階段開展培養(yǎng)能力工程公司/工程部卓越戰(zhàn)略開展部財務資金部營銷管理部人力資源部審計部工程造價部資產管理部總裁辦1級地區(qū)公司工程開展部設計管理部工程管理部財務部工程造價部營銷部客戶關系部行政人事部卓越戰(zhàn)略開展部財務資金部營銷管理部人力資源部審計部工程造價部資產管理部總裁辦2級地區(qū)公司工程設計部本錢控制部營銷部行政綜合部客戶關系部客戶關系部采購部采購部5/6/2025待1級地區(qū)公司開展成熟，通過1級地區(qū)公司對2級地區(qū)公司形成業(yè)務上的管控1級地區(qū)公司工程開展部*設計管理部工程管理部財務部工程造價部營銷部客戶關系部行政人事部2級地區(qū)公司本錢控制部營銷部行政綜合部**備注：*1級地區(qū)公司主管區(qū)域〔包括2級地區(qū)公司所在地區(qū)〕土地信息獲取、工程拓展職能統一由工程開展部履行；**2級地區(qū)公司行政綜合部行使工程報批報建職能5/6/2025現階段的組織結構調整的主要思路組織結構調整以支持公司階段性開展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速開展；組織結構調整必須考慮到現階段公司的實際情況、工程的需求，逐步推進，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運作方式；組織結構調整符合公司的開展趨勢，為其開展和完善打下根底。強化重點部門和弱項環(huán)節(jié)，解決開展過程中的阻礙和瓶頸；形成部門之間的協調順暢和制衡機制；解決職責缺失和專業(yè)人才缺乏的問題；建立完善的資源平臺，為公司未來開展成為綜合性的跨區(qū)域的房地產公司奠定根底；簡化公司的業(yè)務流程，提高工作效率。調整原那么調整思路5/6/2025正略鈞策建議對當前卓越的組織架構進行如下調整董事局戰(zhàn)略開展部財務資金部營銷管理部人力資源部審計部*工程造價部總裁辦集團總裁副總裁副總裁人力資源總監(jiān)深圳卓越武漢卓越長沙卓越重慶卓越卓越物業(yè)卓越參謀資產管理部總裁助理說明：*集團公司的審計工作直接向董事長匯報，下屬業(yè)務公司或地區(qū)分公司審計工作向總裁匯報**分別由總裁或副總裁負責地區(qū)公司和下屬業(yè)務公司在集團層面的經營決策管理，地區(qū)公司或業(yè)務公司總經理直接向對口總裁〔副總裁〕匯報，涉及重大決策事項由副總裁向總裁匯報，并最終對董事長負責采購部總預算師總會計師客戶關系部**5/6/2025組成主要職責5/6/2025組成主要職責集團部門職責——戰(zhàn)略開展部戰(zhàn)略開展部戰(zhàn)略研究區(qū)域和土地拓展研究土地獲取負責競爭對手經營模式、資源狀況、未來行業(yè)開展趨勢的研究制定可持續(xù)開展的公司經營戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行和反響調整擬定公司的土地儲藏和土地開發(fā)方案，提供決策支持綜合分析各區(qū)域土地信息和時機做出判斷，為決策提供支持發(fā)現市場時機，提供高層決策參與土地的招牌掛和工程轉讓過程配合公司高層領導執(zhí)行拿地過程相關過程文檔準備和提交協助做好土地征用和拆遷安置工作5/6/2025集團部門職責——資產管理部資產管理部商業(yè)地產研究委托〔招商〕經營資產管理對公建經營管理公司〔準租戶〕進行資料收集、調查、溝通、篩選，然后進行合作洽商，簽訂合作協議;聘請外部專業(yè)代理公司配合管理招商對開發(fā)余留及被委托經營使用的持有物業(yè)資產進行巡檢、評價、維護保養(yǎng)審查，對實物資產建立臺帳，定期進行資產盤點做到帳物相符，對經營狀況實施跟蹤監(jiān)控，并進行綜合評價分析，制定適當處置方案。對商業(yè)工程的使用功能進行跟蹤與評價。5/6/2025產品研發(fā)規(guī)劃設計管理工程管理編制設計總控方案概念設計甑選設計單位、合同談判、組織評審和確定方案方案設計組織評審和確定方案景觀設計的組織評審和確定方案樣板房設計評審二次設計的監(jiān)督檢查重大功能變化及重大設計變更處理5/6/2025集團部門職責——采購部采購部組織采購招標采購制度和程序管理建立并持續(xù)完善集團采購供方數據庫負責招投標制度的制定以及執(zhí)行監(jiān)督

按照公司程序，對于設計院、工程承包商和大宗材料設備的采購，組織成立公司招標小組的開標、評標、定標工作

協助招標小組對招標文件審查指導，對采購招標運作環(huán)節(jié)、流程進行監(jiān)督負責限額以上相關外協單位的統一采購工作，并審核和監(jiān)控區(qū)域公司的招標采購工作負責組織相應的部門進行廠商的招投標資質審查和考察工作，詢價和負責規(guī)定限額以上工程主要材料和設備的價格限定工作配合招標小組完成相應效勞和材料設備的采購按照公司程序，依據工程進度參加工程、材料設備的招投標考察工作完善合格供方數據庫建立并完善合格供方數據庫，以有效提高采購進度，降低本錢，保證質量5/6/2025集團部門職責——財務資金部財務資金部預算監(jiān)控會計核算負責集團公司的日常會計核算工作負責集團公司各種會計報表、統計報表的準確編制、及時報出負責集團公司的納稅申報工作，負責及時清繳各種稅費負責集團公司的應收帳款管理工作負責提出財務分析報告供決策層參考負責下屬公司財務主管的委派和會計、財務工作指導負責對外提供財務報告，配合外部審計工作負責公司年度財務預算的編制工作負責對集團公司職能部門的財務監(jiān)督和預算控制負責對集團公司下屬子公司的財務監(jiān)督和財務副總授權范圍內的資本性支出超支的審批負責集團公司職能部門及下屬公司的財務預算完成情況的分析工作負責對集團公司職能部門和下屬子公司預算考評提出獎懲建議資金管理資本運作5/6/2025集團部門職責——工程造價部工程造價部參與招標采購負責集團采購中招標文件和合同的編撰指導下屬公司招標文件和合同的擬定本錢控制積累公司工程案例成果，建立工程本錢數據庫監(jiān)督支持下屬公司工程造價工作5/6/2025集團部門職責——人力資源部人力資源部人事事務及招聘培訓管理制定集團人才培訓方案培訓機構調研培訓需求分析集團總部及地區(qū)公司中層以上干部的培訓實施指導和支持地區(qū)公司基層員工的培訓方案實施職業(yè)開展規(guī)劃和指導薪酬績效管理5/6/2025集團部門職責——營銷籌劃部營銷籌劃部市場籌劃銷售管理針對公司決定開辟的區(qū)域市場或房地產工程所在地，展開市場調研工作針對既定工程，審核地區(qū)公司的市場營銷籌劃方案，媒體籌劃方案，銷售及定價策略，開發(fā)新的推廣和銷售理念等監(jiān)控各區(qū)域銷售方案完成情況協調各區(qū)域銷售進度，保證公司財務目標實現品牌管理對公司品牌建設、工程開展制定規(guī)劃對廣告宣傳進行策略指導5/6/2025集團部門職責——客戶關系部客戶關系部客戶效勞管理匯總各地區(qū)公司客戶信息，建立客戶效勞數據庫，為本工程和后續(xù)工程提供決策支持卓越生活圈的統籌管理工作效勞產品研發(fā)逐步開發(fā)效勞產品，提高客戶特別是大客戶的滿意度提升房地產產品的附加值制定客服質量標準負責客戶接觸點的客戶效勞標準制定及培訓備注：客戶關系部相應職責未來可考慮統一放在營銷籌劃部，整合客戶、市場信息和效勞的管理5/6/2025集團部門職責——總裁辦總裁辦法律行政管理流程制度管理方案管理內外協調企業(yè)文化會議安排，記錄接待，協調文案起草，分發(fā)，歸檔總部后勤，文秘，車輛管理匯總編制總部行政費用預算，并進行預算控制，辦公用品采購、保管、分發(fā)實物形態(tài)資產的管理，分級管理、對口匯總各項決議的執(zhí)行情況的跟蹤和催促負責地區(qū)公司業(yè)務信息在集團的流轉協調負責內部報刊的編寫和公司網頁的及時更新負責公司企業(yè)文化塑造行政規(guī)章制度的制定組織各種流程制度的匯總和匯編對集團與地區(qū)公司的組織結構和主要流程定期進行評估，提出調整方案建議負責審核地區(qū)公司的年度方案，組織制定公司的年度經營方案及年度經營方案的分解工作對各地區(qū)公司業(yè)務信息匯總、編制負責組織實施方案評估和調整工作IT管理負責總部網絡系統的建立、運轉和維護5/6/2025集團部門職責——審計部負責配合與協助外部審計監(jiān)察部門對集團公司的審計工作負責配合與協助外部審計監(jiān)察部門對下屬子公司的審計工作負責協調公司與外部有關審計監(jiān)察部門的關系審計部內部審計外部審計5/6/2025地區(qū)公司部門設置1級地區(qū)公司工程開展部設計管理部工程管理部財務部工程造價部營銷部客戶關系部行政人事部2級地區(qū)公司本錢控制部營銷部行政綜合部5/6/2025地區(qū)公司部門職責——工程開展部工程開展部土地信息分析工程報批報建在房地產工程的開發(fā)過程中，負責協調完成面向政府相關管理部門的工程投標、立項、報批、報審及報驗等工作，并維護好與工程前期報批政府主管部門的關系負責相關證件的辦理工程運作前期和運作過程中市政配套協調負責房地產相關報批報建的工程檔案管理工作分析本地市場狀況和了解土地招牌掛情況和本地土地儲藏中心建立聯系和良好溝通本地定期土地招牌掛情況研究和分析對區(qū)域地塊進行分析，組織相關部門完成初步可行性研究報告配合集團相關部門做好土地獲取工作5/6/2025地區(qū)公司部門職責——設計管理部設計管理部設計準備設計監(jiān)控負責完成工程擴初設計方案，包括設計方案確認過程的階段性會審、研究論證和專家咨詢負責施工圖設計，對設計院的設計工作進度、質量進行控制，包括設計圖紙確認過程的階段性會審、研究論證和專家咨詢負責設計過程中與設計單位相應協調與管理工作配合集團對設計方案審核施工總控方案編制工程設計根底資料準備地質勘察設計委托對于設計招標的工程，和采購部一起負責設計招標的準備、招標實施以及定標后的設計委托事宜對于方案競賽的工程，負責方案競賽的準備、實施以及確定設計機構后的設計委托事宜對于通過設計機構的遴選直接委托設計的工程，負責設計機構遴選，設計任務書的組織撰寫等事宜施工及采購配合5/6/2025地區(qū)公司部門職責——工程管理部工程管理部竣工驗收管理施工現場管理采購組織限額以內的采購工作配合招標小組完成對監(jiān)理、施工單位的采購采購過程管理合同起草5/6/2025地區(qū)公司部門職責——財務部財務部會計財務會計出納稅務5/6/2025地區(qū)公司部門職責——工程造價部工程造價部參與采購過程工程預決算負責組織完成工程的前期估算工作負責擬開發(fā)工程的本錢分析與研究負責各工程工程預、決算的編制與審核工作負責外部委托工程造價咨詢公司及相應協調與管理工作詢價和負責工程主要材料和設備的價格限定工作編制標底按照公司程序，依據工程進度參加工程、材料設備的招投標考察工作按照公司程序，參加公司招標小組的開標、評標、定標工作過程本錢控制參加圖紙會審，就有違本錢控制方案的圖紙設計問題及時與規(guī)劃設計部門溝通解決參加由于設計變更、施工方案變更所造成的合同價變更的談判審核工程進度款支付報告、經濟變更及經濟洽商單，對合同付款情況進行跟蹤5/6/2025地區(qū)公司部門職責——營銷部營銷部銷售管理工程籌劃參與土地或工程的可行性分析，提供決策依據負責對新工程進行市場調查，了解市場需求，確定新工程的市場定位并提出設計要求；制定工程營銷方案并負責實施；甄選及負責管理營銷籌劃、廣告代理、銷售代理等合作單位；制訂媒體推廣策略，運用有效的媒體組合對工程及公司品牌進行推廣根據工程籌劃方案確定銷售目標，制定銷售方案和銷售預算實施銷售方案及銷售量的統計確定售樓處及樣板間方案銷售隊伍和銷售代理公司的管理與考核市場信息的搜集和快速反響，提供信息支持建立客戶數據庫購房合同、備案、解押和按揭辦理品牌推廣5/6/2025地區(qū)公司部門職責——客戶關系部客戶關系部客戶調研客戶關系維護依據集團客戶效勞體系標準建立地區(qū)公司效勞標準，并監(jiān)控對效勞標準的執(zhí)行情況進行，提高效勞質量；卓越生活圈的日?；顒影才盘幚頎I銷現場客戶咨詢、會員申請及投訴；對公司員工進行效勞標準體系的培訓完整收集、整理客戶的意見及建議，跟蹤內部處理過程并及時回復客戶，收集客戶對處理結果的反響意見，并及時將此意見傳達給相關的處理部門；開展客戶調查，根據客戶需求開發(fā)效勞產品；定期測評客戶滿意度指標5/6/2025地區(qū)公司部門職責——行政人事部行政人事部行政總務人事管理招聘人事檔案管理輔助績效考評培訓文秘公關后勤勞動紀律考核5/6/20253報告內容:卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化

第三階段工程進展回憶卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團人力資源戰(zhàn)略卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化卓越集團品牌戰(zhàn)略流程優(yōu)化思路卓越集團核心管控流程5/6/20253報告內容:卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化

第三階段工程進展回憶卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化卓越集團人力資源戰(zhàn)略卓越集團管控模式和組織結構優(yōu)化卓越集團品牌戰(zhàn)略流程優(yōu)化思路卓越集團核心管控流程5/6/2025卓越集團總部核心管控流程總目錄5/6/2025流程1：戰(zhàn)略制定流程程序文件適用范圍本流程適用于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定控制目的本流程旨在標準戰(zhàn)略管理中各個部門應承擔的職責注意方面流程輸入輸出信息備注戰(zhàn)略管理委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部總經理、總裁辦主任、下屬公司總經理流程名稱戰(zhàn)略制定流程生效日期主推動部門戰(zhàn)略發(fā)展部版本號1.0制定戰(zhàn)略目標定位業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃報告公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略的長遠性：戰(zhàn)略要著眼于公司的未來開展，而不是僅限于公司當前情；戰(zhàn)略的合理性：戰(zhàn)略要制定合理，各項開展指標的設立都是有依據的，也是立足于公司的實際情況的；戰(zhàn)略方案的可操作性：戰(zhàn)略目標終究是公司未來要實現的目標，因而戰(zhàn)略方案是可操作的。5/6/2025流程1：戰(zhàn)略制定流程董事會戰(zhàn)略開展部權屬公司/集團職能部門主管副總總裁辦立項、提出戰(zhàn)略綱領編制戰(zhàn)略框架收集內外部信息進行分析外部行業(yè)與內部資源能力分析戰(zhàn)略目標定位確定戰(zhàn)略規(guī)劃編制原那么審核審批編制戰(zhàn)略規(guī)劃存檔審核審核和質詢YNYNYNYN提供相關業(yè)務/職能信息及資源狀況編制相關業(yè)務/職能戰(zhàn)略規(guī)劃開始結束審批NY備案戰(zhàn)略規(guī)劃報告12337654981110121314145/6/2025流程1：戰(zhàn)略制定流程程序說明主要步驟操作說明責任單位/人步驟一在卓越集團的戰(zhàn)略規(guī)劃下，對卓越集團的戰(zhàn)略目標進行認定，初步確定方向性的戰(zhàn)略經營目標、啟動戰(zhàn)略制定工作；董事會步驟二編制戰(zhàn)略框架，確定戰(zhàn)略規(guī)劃報告提綱，組織各部門進行業(yè)務相關內外部資源分析及部門戰(zhàn)略制定工作；戰(zhàn)略開展部步驟三各部門負責人組織部門員工為戰(zhàn)略開展部提供相關業(yè)務/職能的外部信息及內部資源狀況，為戰(zhàn)略分析提供依據；權屬公司/集團職能部門負責人步驟三、四、五搜集外部信息，聚集各部門提供的信息資料，進行外局部析〔包括宏觀信息、行業(yè)信息、競爭對手情況等內容〕和內局部析〔包括公司的優(yōu)劣勢、核心競爭力等〕；制定符合經濟環(huán)境、外部市場競爭環(huán)境、公司實際能力和集團戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略目標定位；戰(zhàn)略開展部步驟六審核戰(zhàn)略開展部提交的戰(zhàn)略目標定位，提出改進意見；主管副總步驟七審批戰(zhàn)略開展部提交的戰(zhàn)略目標定位，提出改進意見；步驟八根據已審批的戰(zhàn)略目標定位，確定戰(zhàn)略規(guī)劃編制原那么，并與權屬公司/集團職能部門負責人溝通明確部門戰(zhàn)略規(guī)劃編制要求；戰(zhàn)略開展部5/6/2025主要步驟操作說明責任單位/人步驟九在戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導原那么和要求下，組織編制相關業(yè)務/職能戰(zhàn)略規(guī)劃并提交戰(zhàn)略開展部；權屬公司/集團職能部門負責人步驟十匯總相關業(yè)務/職能戰(zhàn)略規(guī)劃，編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案；戰(zhàn)略開展部步驟十一審核戰(zhàn)略規(guī)劃草案，提出改進意見；主管副總步驟十二審核戰(zhàn)略規(guī)劃草案，提出改進意見；步驟十三審批戰(zhàn)略規(guī)劃草案，提出改進意見，審批后形成戰(zhàn)略規(guī)劃報告；董事會步驟十四將戰(zhàn)略規(guī)劃報告?zhèn)浒浮⒋鏅n。總裁辦、戰(zhàn)略開展部流程1：戰(zhàn)略制定流程程序說明〔續(xù)〕5/6/2025流程2：年度經營方案編制流程程序文件適用范圍本流程適用于公司年度經營計劃編制所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規(guī)范公司編制年度經營計劃的過程，及公司各部門在該過程中的職責注意方面戰(zhàn)略性：公司經營方案的制定要符合戰(zhàn)略開展目標和業(yè)績規(guī)劃要求；指導性：經營方案的制定要切實成為公司年度運營的目標，指導和規(guī)劃企業(yè)全年業(yè)務開展；全面性：經營方案的制定是董事長、企業(yè)管理層以及各個業(yè)務職能部門全面參與，反復論證的結果。流程輸入輸出信息備注戰(zhàn)略管理委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部總經理、總裁辦主任、下屬公司總經理流程名稱年度經營方案編制流程生效日期主推動部門總裁辦版本號1.0年度經營計制定根據戰(zhàn)略規(guī)劃確定年度經營目標公司年度經營方案董事會審批5/6/2025流程2：年度經營方案編制流程權屬公司/集團職能部門總裁辦董事會主管副總存檔結束備案13公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務狀況整體分析組織經營方案編制以往年度經營業(yè)績分析當期經營環(huán)境分析編制各部門相關業(yè)務開展方案匯總編制年度經營方案草案編制公司經營方案并組織會審開始確定公司年度經營目標審核YNYN審核審核YN審批YN54332198761110公司經營方案書發(fā)放各部門執(zhí)行經營方案1312135/6/2025流程2：年度經營方案編制流程程序說明主要步驟操作說明責任單位/人步驟一以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為依據，確定公司年度經營目標；戰(zhàn)略管理委員會步驟二組織公司決策管理層及相關職能業(yè)務部門領導對經營計劃編制工作進行安排計劃；總裁辦步驟三、四根據公司年度經營目標，各部門負責人組織部門員工對以往年度經營業(yè)績和當期經營環(huán)境進行分析，在此基礎上，由負責人編制來年各部門相關業(yè)務發(fā)展規(guī)劃；權屬公司/集團職能部門負責人步驟五、六根據各部門業(yè)務發(fā)展計劃，綜合分析公司整體運營資源，對公司來年的業(yè)務狀況作出整體分析和計劃，編制年度經營計劃草案；總裁辦步驟七審核總裁辦提交的年度經營計劃草案，提出改進意見；主管副總步驟八根據經審核后的年度經營計劃草案及主管副總的改進意見，編制公司經營計劃并組織會審；總裁辦步驟九審核總裁辦提交的公司經營計劃，提出改進意見；主管副總5/6/2025主要步驟操作說明責任單位/人步驟十審核總裁辦提交的公司經營方案，提出改進意見；步驟十一對總裁辦提交的公司經營方案進行最后審批，提出改進意見，審批后形成公司經營方案書；董事會步驟十二把經審批后的公司經營方案書發(fā)放到各部門；總裁辦步驟十三權屬公司/集團職能部門在全年工作中貫徹實施經營方案，董事會、總裁辦將公司年度經營計劃書備案、存檔。董事會、總裁辦、權屬公司/集團職能部門流程2：年度經營方案編制流程程序說明〔續(xù)〕5/6/2025流程3：年度經營方案調整流程程序文件適用范圍本流程適用于公司年度經營計劃調整所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規(guī)范公司調整年度經營計劃的過程，及公司各部門在該過程中的職責注意方面戰(zhàn)略性：公司經營計劃的調整要符合戰(zhàn)略發(fā)展目標和業(yè)績規(guī)劃要求；全面性：經營計劃的調整是董事長、企業(yè)管理層以及各個業(yè)務職能部門全面參與，反復論證的結果。流程輸入輸出信息備注戰(zhàn)略管理委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部總經理、總裁辦主任、下屬公司總經理流程名稱年度經營計劃調整流程生效日期主推動部門總裁辦版本號1.0公司年度經營計劃公司經營計劃書（調整）年度經營計劃執(zhí)行反饋年度經營計劃調整5/6/2025流程3：年度經營方案調整流程權屬公司/集團職能部門總裁辦董事會主管副總業(yè)務狀況整體分析組織經營方案調整調整各部門相關業(yè)務/職能開展方案匯總編制年度經營方案調整草案編制公司經營方案調整并組織會審公司經營方案書〔調整〕發(fā)放各部門執(zhí)行調整方案存檔結束審核YNYN審核審核YN備案審批YN上報部門年度中期方案執(zhí)行情況及分析報告方案完成情況存檔是否調整YN開始結束公司年度經營方案執(zhí)行情況分析6544123111098713121414145/6/2025流程3：年度經營方案調整流程程序說明主要步驟操作說明責任單位/人步驟一執(zhí)行年度經營方案，組織編寫和上報部門年度中期方案執(zhí)行情況及分析報告；權屬公司/集團職能部門負責人步驟二匯總各部門執(zhí)行情況及分析報告，編制公司年度經營方案執(zhí)行情況分析；總裁辦步驟三根據年度經營方案和執(zhí)行情況的比照分析，確定是否需要對年度經營方案進行調整；步驟四假設需要調整，設定調整原那么，組織各部門進行經營方案調整；假設不需要調整，將方案完成情況存檔，流程結束；總裁辦步驟五根據經營方案調整原那么，組織調整部門相關業(yè)務/職能開展方案；權屬公司/集團職能部門負責人步驟六、七業(yè)務狀況整體分析，匯總各部門的調整方案，編制年度經營方案調整草案；總裁辦步驟八審核總裁辦提交的年度經營方案調整草案，提出改進意見；主管副總5/6/2025主要步驟操作說明責任單位/人步驟九草案經審核后，編制公司經營方案調整并組織會審；總裁辦步驟十審核總裁辦提交的年度經營方案調整草案，提出改進意見；主管副總步驟十一審核總裁辦提交的年度經營方案調整草案，提出改進意見；步驟十二審批總裁辦提交的年度經營方案調整草案，提出改進意見，審批后形成公司經營方案書〔調整〕；董事會步驟十三將公司經營方案書〔調整〕發(fā)放各部門；總裁辦步驟十四權屬公司/集團職能部門在工作中貫徹實施調整后的經營方案，卓越集團董事會、總裁辦將調整后的公司年度經營方案書備案、存檔。董事會、總裁辦、權屬公司/集團職能部門流程3：年度經營方案調整流程程序說明〔續(xù)〕5/6/2025流程4：財務預算編制程序文件適用范圍本流程適用于集團年度預算編制所涉及的各項工作控制目的本流程旨在規(guī)范集團編制年度預算的過程，特別是明確決策管理層以及公司各部門在該過程中的職責注意方面目標性：預算編制要以公司的戰(zhàn)略目標和年度經營計劃為前提，確定各分類預算具體目標；有效性：預算的編制不僅僅起到成本費用的控制作用，還應該提高業(yè)務運作的效率；全面性：預算的編制是公司決策管理層及各業(yè)務職能部門全面參與、自上而下、自下而上、上下結合、反復論證、綜合平衡的結果。流程輸入輸出信息備注財務部主管副總負責審核預算編制計劃并提出專業(yè)修改意見流程名稱財務預算編制流程生效日期主推動部門財務資金部版本號1.0公司年度預算編制流程公司、各部門年度經營計劃公司年度預算方案5/6/2025流程4：財務預算編制流程權屬公司/集團職能部門董事會總裁財務資金部財務部主管副總審核安排預算編制工作各部門組織預算工作提出部門業(yè)務預算、資金預算發(fā)起編制預算初步預算試算平衡編制預算草案提出預算草案修訂意見調整本單位預算二次匯總及預算試算平衡編制預算修正草案公司年度預算方案下達部門預算方案存檔執(zhí)行預算方案NY開始結束審批YN公司年度經營方案組織各部門溝通、討論組織各部門溝通、討論1111098765432141316121516審核N13Y5/6/2025流程4：財務預算編制流程程序說明主要步驟操作說明責任單位/人步驟一向公司各部門下達預算編制通知；總裁步驟二安排預算編制工作，明確需要各部門進行的配合；財務資金部步驟三、四各部門負責人組織預算工作，向財務資金部提交部門的業(yè)務預算和資金預算；權屬公司/集團職能部門負責人步驟五各部門提交預算后，組織各部門就預算編制進行溝通、討論；財務資金部步驟六、七匯總各部門預算，初步試算平衡，編制預算草案；財務資金部步驟八提出預算草案修訂意見；財務部主管副總步驟九根據財務部總經理的修訂意見調整本單位預算并向財務資金部提交；權屬公司/集團職能部門負責人5/6/2025主要步驟操作說明責任單位/人步驟十各部門提交以調整的預算后，再一次組織各部門就預算編制進行溝通、討論；財務資金部步驟十一、十二二次匯總及預算試算平衡，編制預算修正草案；財務資金部步驟十三審核預算修正草案，提出改進意見；財務部主管副總、總裁步驟十四審核預算修正草案，提出改進意見，審批后形成公司年度預算方案；董事會步驟十五將公司年度預算方案分解，下達部門預算方案；財務資金部步驟十六權屬公司/集團職能部門執(zhí)行預算方案