破HR管理的瓶頸

突破HR管理的瓶頸績效管理實務研修會主辦機構：海納管理咨詢時間：3月17日-19日地點：青島【績效管理為什么總是半途夭折】績效管理為什么總是流于形式、效果不好？為什么績效考核最后演變成扣工資的理由？績效考核為什么成了人力資源部的燙手山芋？360度考核、KPI考核，到底哪套方法好？績效管理到底應該由誰來主導、責任人是誰？績效管理如何牽引公司業(yè)務目標的實現(xiàn)？為什么績效考核僅僅重視短期財務目標？【績效管理二十問】考核有沒有一套模式？績效考核就是壓低工資嗎？為什么量化指標無法量化？考核數(shù)據(jù)誰負責收集提供？對職能部門如何考核？公平公正真的是我們所追求的嗎？員工績效考核結果如何排序？需要排序嗎？如何才能使績效考核不流于形式？為什么績效考核流于形式成了通病？如何讓部門負責人及考核者更主動的進行績效管理工作？如何平衡不同部門間員工的考核得分，達到相對公平？部門經(jīng)理制定部門員工的KPI指標難以量化、不具有操作性?營銷人員、管理人員績效考核如何做到相對公平？財務、技術研發(fā)等崗位如何制定有操作意義的指標?非量化指標如何考核?績效考核怎樣才能起到更好的激勵作用?員工的績效目標和計劃應該如何來制定？誰制定績效目標，誰去達成共識？在執(zhí)行過程中，管理者應該做什么？考核階段，管理者除了打分之外，還應該做什么？分數(shù)應該怎么打？考核之后，考核結果如何應用？整個過程中，如何保證所作的一切能夠改進員工的行為？績效考核為什么搞得人心渙散？不搞績效考核行不行？【解決之道】績效管理是企業(yè)管理中的一個瓶頸，直接影響整個企業(yè)的管理水平和管理人員的管理意識和技能。優(yōu)秀企業(yè)與平庸企業(yè)的分水嶺之一就是其績效管理水平的高低。分解指標已經(jīng)不是企業(yè)推行績效管理的難點，不少企業(yè)有一大堆指標，卻無法應用。僅僅有指標，卻沒有在理念、組織上突破，績效管理依然緊張艱難。脫離戰(zhàn)略、脫離業(yè)務、脫離文化，最終讓績效管理流于形式。導入績效管理的本質(zhì)是企業(yè)管理平臺的轉型?。。”菊n程從績效管理的理念、技術、組織三層突破模式，并且根據(jù)咨詢實際項目經(jīng)驗提出結合戰(zhàn)略、結合業(yè)務、結合文化的三維推進策略，導入實用、實戰(zhàn)、實效的實務性績效管理技術和操作方法，系統(tǒng)導入現(xiàn)代績效管理，并以此大幅提升企業(yè)管理水平。

【課程特色】1.實務化：強調(diào)實用性與操作性的結合，大量績效管理的常用業(yè)績指標和表單、包括財務部門經(jīng)理的考核表單，學員可以實際可以帶回企業(yè)借鑒應用。2.體系化：模塊化與工具化的結合，績效指標分解的工具化應用，能力素質(zhì)模型考核分級的實際案例、GS工作目標設置標準的分析應用。3.專業(yè)化：專業(yè)理論與資深實踐的結合，從案例分析到提升理念認知，到提煉總結，到理論指導實踐，充分體現(xiàn)專業(yè)實力。4.生動化：案例式、參與式、演練操作生動并且富有思考?！狙行迌?nèi)容】第一講考核目的與績效管理模型選型分析1、考核目的決定考核的手段與方法2、考核目的誤區(qū)導致績效管理的迷失案例：是績效主義毀了Sony嗎？案例：181考核失敗案例原因分析案例：360度考核失敗案例分析案例：一大堆指標卻無法應用-這就是績效考核？3、360度、KPI、BSC、EVA、MBO等考核方法分析4、成長型企業(yè)實施績效管理的障礙5、績效模型VS企業(yè)現(xiàn)狀匹配度分析6、企業(yè)在不同發(fā)展階段績效評估的側重點7、國際三大咨詢公司績效管理模型優(yōu)劣比較8、如何尋找成長型企業(yè)實施績效管理的突破口9、績效管理實施3+3（三結合和三層面）方法論第二講為什么績效管理導入前需要進行戰(zhàn)略厘清1、戰(zhàn)略厘清成為績效管理的前提條件2、戰(zhàn)略厘清與梳理模型和方法3、應用BSC梳理戰(zhàn)略框架、應用KRA梳理戰(zhàn)略重點4、使命——利潤之上的追求，戰(zhàn)略起點，如何確立使命？5、業(yè)務鏈和產(chǎn)品線業(yè)務定位評估方法和模板6、客戶價值主張與核心能力培育的平衡7、公司層面的KRA如何落地到部門8、公司級策略目標如何分解成指標9、KRA模板分解實戰(zhàn)案例10、戰(zhàn)略厘清咨詢案例分析第三講關鍵績效指標分解方法1、設計KPI的方法與常用工具介紹2、價值樹方法、CSF方法、職責提煉法等適用性比較3、關鍵績效指標（KPI）的特點4、從KRA分解建立KPI的標準步驟5、從流程分解確定KPI指標6、公司層面、部門層面、職位層面的KPI7、如何對KPI進行量化8、如何對KPI指標進行定義9、目標值設定的難點分析10、成長型企業(yè)績效目標值設定的麥肯錫方法11、評定標準：考核中難點中之難點的破解方法12、KPI指標手冊的編寫13、考核使用表單的設計14、考核表單的案例和示范第四講職能部門的績效考核方法分析1、職能部門績效指標的難點分析2、KPI與GS結合的考核方法3、GS考核的具體方法4、戰(zhàn)略規(guī)劃部考核的案例分析5、總裁辦考核的案例分析6、財務部考核的案例分析7、非量化指標評定標準設定的“兩端三段”方法8、能力素質(zhì)考核的應用及其意義第五講績效考核組織與業(yè)務管理系統(tǒng)1、GE的業(yè)務管理系統(tǒng)2、公司年歷和會議平臺3、聯(lián)想的崗位責任制和目標管理4、人力資源部在績效管理中的責任5、直線部門在績效管理中的責任6、績效管理的組織機制和流程（Andersen流程模板）7、績效述職的應用及其模板8、績效管理咨詢案例分析第六講績效面談與考核文化的推進1、績效面談的三明治方法2、績效面談的步驟與要點3、如何平衡部門之間分數(shù)的高低4、績效管理需要的文化土壤5、溝通/協(xié)作/流程/戰(zhàn)略導向6、培育績效文化的三大關鍵點第七講績效考核結果與績效獎金分配浮動薪酬究竟應該占多大的比例？為什么要由職位價值確定獎金基數(shù)？根據(jù)獎金總額和考核成績確定部門和個人的獎金員工月度考核系數(shù)與獎金計算舉例5、根據(jù)考核成績決定職位晉升和工資調(diào)整【培訓師】王致遠EMBA海納管理咨詢?nèi)肆Y源高級顧問師工作經(jīng)歷工作經(jīng)歷BriefIntroduction1994年上海財經(jīng)大學企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)。畢業(yè)后進入海爾集團，歷任TQM全面質(zhì)量管理辦公室主任，人力資源部部長，分廠廠長，制造部部長，管理部部長，主要負責海爾的班組建設、精益制造、績效考核、成本管控、平臺建設、文化建設等。伴隨著海爾的發(fā)展，親身參與海爾管理模式的起源、深化、提升、變革：參與人力資源管理的流程再造，特別是績效激勵體系（KPI、平衡計分卡、360度、3E卡、3A激勵等）的建立和實施，具有5年的人力資源實戰(zhàn)管理經(jīng)驗；具有2年的TQM全面質(zhì)量管理和管理模式提升、流程再造經(jīng)驗；親自主抓過海爾兩個廠的精益制造，成為集團的典范，具有5年的精益制造實戰(zhàn)經(jīng)驗；是海爾集團OEC、3E卡、班組建設、6S、精益制造體系和成本管控體系的創(chuàng)建者?，F(xiàn)任大型合資企業(yè)CEO（投資額25億元，職業(yè)經(jīng)理人）。授課風格授課風格TrainingStyle專業(yè)理論超前，與國際接軌；案例典型，指導性強；現(xiàn)場授課與互動結合，突出解決實際問題的務實性服務客戶服務客戶TrainingClients海信空調(diào)、大冢制藥、升華拜克、康佳電子、神龍汽車、江鉆股份、中國重汽、濰柴動力、三元乳業(yè)、江鈴汽車、山東鋁業(yè)、建龍鋼鐵、山東電力、華能集團【培訓師】張見明美國麻省大學MBA6P人力資源管理模型創(chuàng)始人2003年度深圳市優(yōu)秀咨詢顧問2002年度深圳市企業(yè)協(xié)會咨詢業(yè)專業(yè)委員會專家團顧問工作經(jīng)歷工作經(jīng)歷BriefIntroduction 張先生曾在大學任教，在鄧小平南巡后下海經(jīng)商成功，并在美國麻省大學接受全面和系統(tǒng)的教育，獲得工商管理碩士學位。 具有10余年高層管理工作經(jīng)驗。曾在大型國有外貿(mào)企業(yè)、兩家上市公司、大型醫(yī)療管理集團、外資企業(yè)從事銷售和人力資源管理工作，歷任人力資源總監(jiān)、營銷總監(jiān)和副總裁。授課風格授課風格TrainingStyle服務客戶TrainingClients 具有多年的企業(yè)管理咨詢和培訓實戰(zhàn)經(jīng)驗。擅長戰(zhàn)略性人力資源管理方案的設計，包括基于BSC和KPI的績效體系、目標管理、組織設計、營銷體系設計、員工素質(zhì)模型設計和服務客戶TrainingClientsUT斯達康、中興通訊、貴州中煙、中國電信、深圳機場集團、廣東證券、久隆地產(chǎn)集團、華帝燃具、神威藥業(yè)、正合電子、云南電網(wǎng)、天威保變、紅蜻蜓集團、浙江中天集團、三一重工、湘火炬、江鉆股份、深圳海事局、杭州海關、臺達電子、深圳燃氣、特變電工著作觀點著作觀點TrainingClients張先生發(fā)表過的著作有：《從后臺走向前臺——人力資源管理新模式》、《績效評估的前提與目標管理》、《咨詢的角色與定位》、《人力資源管理的角色與定位》、

《人性假設與人力資源管理》

、《明確績效考核的目的》、《績效管理的盲區(qū)》、《戰(zhàn)略規(guī)劃部