成本計(jì)算原理與管理

成本計(jì)算原理與管理成本分類直接材料直接人工制造費(fèi)用主要成本轉(zhuǎn)換成本成本流動(dòng)與分類直接材料直接人工制造費(fèi)用在成品產(chǎn)成品銷售產(chǎn)品成本銷售及管理管理費(fèi)用產(chǎn)品成本資產(chǎn)負(fù)債表存貨銷售產(chǎn)品銷售收入毛利凈利潤(rùn)期間成本直接成本共同成本甲原材料乙原材料丙原材料產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D折舊費(fèi)部門部門個(gè)別費(fèi)用部門共同費(fèi)用物資檢驗(yàn)物流業(yè)務(wù)制造1科2科類型1類型2類型3部門個(gè)別費(fèi)用成本的發(fā)生場(chǎng)所和金額很清楚，可以按部門直接匯總的成本。部門共同費(fèi)用在所有或一部分部門共同發(fā)生的成本。間接費(fèi)用、共同費(fèi)用必須分別按某種標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偝善烦杀痉植匠杀居?jì)算（A產(chǎn)品）分批成本計(jì)算（B產(chǎn)品）原材料費(fèi)間接費(fèi)用輔助部門費(fèi)用制造部門費(fèi)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（交易數(shù)據(jù)）直接費(fèi)用人工費(fèi)用制造費(fèi)用直接計(jì)入分?jǐn)偘促M(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算按部門計(jì)算按產(chǎn)品計(jì)算成本匯總程序按費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算首先將成本按原材料、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用的形式分類再輔以按功能的分類、與產(chǎn)品有關(guān)的分類，最后分成直接費(fèi)用和間接費(fèi)用按產(chǎn)品計(jì)算按產(chǎn)品進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)，要將成本要素分別按所生產(chǎn)的產(chǎn)品加以匯總。這種成本計(jì)算方式可以分為：分步成本計(jì)算分批成本計(jì)算傳統(tǒng)成本計(jì)算兩步制程序第一步第二步資源成本庫(kù)(歸集點(diǎn))工廠或部門成本對(duì)象成本、成本（庫(kù)）歸集點(diǎn)、成本對(duì)象作業(yè)成本庫(kù)成本對(duì)象電動(dòng)傳送材料處理監(jiān)督包裝材料最后檢查組裝車間包裝車間洗碗機(jī)洗衣機(jī)傳統(tǒng)成本計(jì)算直接費(fèi)用全部按照不同的產(chǎn)品進(jìn)行匯總；間接費(fèi)用只是特定部門發(fā)生的部門個(gè)別費(fèi)用和部門共同費(fèi)用，這些費(fèi)用將通過(guò)適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)按一定比例分?jǐn)?。傳統(tǒng)成本計(jì)算輔助服務(wù)部門為了幫助制造部門順利地進(jìn)行生產(chǎn)而提供服務(wù)時(shí)所發(fā)生的費(fèi)用將根據(jù)各個(gè)部門受到的服務(wù)量，分別由各制造部門分?jǐn)?。制造部門匯總的間接制造費(fèi)用將根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間和機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品身上。傳統(tǒng)成本計(jì)算A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計(jì)年產(chǎn)量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）間接制造費(fèi)用（元）300000400000220000280000520000680000720000直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）400030007000傳統(tǒng)成本計(jì)算直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）分配率（元／小時(shí)）分?jǐn)傤~（元）A產(chǎn)品4000411429B產(chǎn)品3000308571合計(jì)7000102.857720000傳統(tǒng)成本計(jì)算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位總額單位直接材料直接人工間接制造費(fèi)用300000400000411429150200206220000280000308571220280309制造成本合計(jì)1111429556808571809傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性作業(yè)成本法(ABC)的必要性影響企業(yè)盈利性的市場(chǎng)力量：低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品的出現(xiàn)（創(chuàng)新）迅猛發(fā)展的科技快速多變的顧客需求產(chǎn)品新特色、多選擇的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量作業(yè)成本法(ABC)的必要性企業(yè)的反應(yīng)：采取許多措施以保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)果：成本結(jié)構(gòu)變化對(duì)策：成本管理的日益重視企業(yè)盈利、成本信息狀況不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對(duì)同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績(jī)和盈利能力得出完全不同的結(jié)論：各部門的總和與企業(yè)總體不相等不同角度（如產(chǎn)品、客戶、部門）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進(jìn)行加總之后得出的結(jié)果并不一致。企業(yè)盈利、成本信息狀況成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導(dǎo)致?lián)俗鞒龅膽?zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。解決方案：ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息作業(yè)成本計(jì)算原理作業(yè)消耗資源成本對(duì)象（產(chǎn)品、客戶、部門）消耗作業(yè)作業(yè)成本計(jì)算兩步制程序資源成本對(duì)象(產(chǎn)品/客戶/部門)成本庫(kù)(歸集點(diǎn)):作業(yè)或作業(yè)中心資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本計(jì)算基本步驟第一步確認(rèn)主要作業(yè)中心第二步將成本(資源）分配作業(yè)中心第三步將成本分配到各種成本對(duì)象資源成本資源成本資源成本作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C步驟1－識(shí)別作業(yè)并進(jìn)行作業(yè)分析4類作業(yè)單位級(jí)作業(yè)(unit-levelactivity)完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作業(yè)批別級(jí)作業(yè)(batch-levelactivity):因每批產(chǎn)品而發(fā)生的作業(yè)產(chǎn)品級(jí)作業(yè)(product-levelactivity):為支持不同產(chǎn)品的生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè)設(shè)備級(jí)作業(yè)(facility-levelactivity)

在總體上支持產(chǎn)品生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè)步驟2－作業(yè)中心的設(shè)置各項(xiàng)作業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的作業(yè)中心，然后對(duì)各自的間接制造費(fèi)用進(jìn)行匯總。例如：通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、零部件集散、材料采購(gòu)、機(jī)械作業(yè)、組裝、檢查、搬運(yùn)等各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行匯總，就可以設(shè)立有效的作業(yè)中心。步驟3－將資源成本分配給作業(yè)典型的資源動(dòng)因：公用事業(yè)----儀表數(shù)薪酬作業(yè)----雇員人數(shù)調(diào)整作業(yè)----調(diào)整次數(shù)材料整理作業(yè)----材料移動(dòng)次數(shù)機(jī)器運(yùn)行作業(yè)----機(jī)器小時(shí)門衛(wèi)、清潔作業(yè)----空間大小步驟4－確定作業(yè)動(dòng)因?qū)⑴c各項(xiàng)作業(yè)的成本有密切關(guān)系的數(shù)量數(shù)據(jù)作為分?jǐn)偟幕鶞?zhǔn)（成本動(dòng)因）。例如：就零部件集散來(lái)說(shuō)，訂購(gòu)單上的數(shù)量、訂購(gòu)零部件種類數(shù)等通常作為分?jǐn)偦鶞?zhǔn)來(lái)考慮。步驟4－將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象典型的作業(yè)動(dòng)因：采購(gòu)訂單份數(shù)驗(yàn)收單份數(shù)檢驗(yàn)報(bào)告數(shù)或時(shí)數(shù)零部件儲(chǔ)存數(shù)支付次數(shù)直接人工小時(shí)機(jī)器小時(shí)步驟5－將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象典型的成本對(duì)象：產(chǎn)品服務(wù)顧客部門業(yè)務(wù)單位間接制造費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查材料采購(gòu)設(shè)計(jì)A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料費(fèi)直接人工費(fèi)設(shè)計(jì)次數(shù)零部件數(shù)檢查數(shù)組裝時(shí)間／機(jī)械時(shí)間作業(yè)中心作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本分配作業(yè)成本計(jì)算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位成本總額單位成本直接材料300000150220000220直接人工400000200280000280間接制造費(fèi)用材料采購(gòu)檢查機(jī)械作業(yè)600001700001600003085804000017000012000040170120合計(jì)1090000545630000830北方高科案例生產(chǎn)和銷售兩種打印機(jī)。有關(guān)資料如下：作業(yè)及其動(dòng)因?qū)嶋H作業(yè)傳統(tǒng)成本計(jì)算制下產(chǎn)品盈利能力分析豪華型普通型單位售價(jià)$400$200單位產(chǎn)品成本直接材料和人工20080工廠間接成本100100單位成本300180產(chǎn)品利潤(rùn)$100$20作業(yè)成本計(jì)算（1）（2）（3）（4）=(2)/(3)作業(yè)動(dòng)因成本作業(yè)消耗作業(yè)分配率工程作業(yè)時(shí)間$12500012500$10調(diào)整次數(shù)3000003001000機(jī)器小時(shí)150000015000010包裝單數(shù)量75000150005間接成本分配豪華型打印機(jī)（1）（2）（3）（4）＝（2）／（3）（5）作業(yè)動(dòng)因分配率作業(yè)量間接成本單位間接成本工程作業(yè)時(shí)間$105000$50000$10調(diào)整次數(shù)100020020000040機(jī)器小時(shí)1050000500000100包裝單數(shù)量5500250005間接成本分配普通型打印機(jī)（1）（2）（3）（4）＝（2）／（3）（5）作業(yè)動(dòng)因分配率作業(yè)量間接成本單位間接成本工程作業(yè)時(shí)間$107500$75000$5.00調(diào)整次數(shù)10001001000006.67機(jī)器小時(shí)10100000100000066.67包裝單數(shù)量51000500003.33ABC制下產(chǎn)品盈利能力分析豪華型普通型單位售價(jià)$400$200單位成本

直接材料和人工$200$80工廠間接成本技術(shù)$10$5.00調(diào)整406.67機(jī)器運(yùn)行10066.67包裝51553553.3381.67161.67利潤(rùn)$45$38.33作業(yè)成本計(jì)算的實(shí)證結(jié)果

組織往往會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考慮到所有與開發(fā)、分銷、生產(chǎn)、營(yíng)銷和銷售相關(guān)的作業(yè)時(shí)，很多分銷渠道、顧客細(xì)分和地域劃分都變得無(wú)利可圖了。

一個(gè)組織若發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧客能帶來(lái)100%的報(bào)告利潤(rùn)，那是一點(diǎn)兒也不奇怪的。資源動(dòng)因資源耗費(fèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)（作業(yè)）成本對(duì)象（流程、產(chǎn)品、客戶)成本動(dòng)因績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)流程改進(jìn)作業(yè)動(dòng)因ABM成本視角成本視角作業(yè)分析成本動(dòng)因分析業(yè)績(jī)分析ABM從業(yè)務(wù)流程的角度消除浪費(fèi)作業(yè)，達(dá)到消減成本、改善經(jīng)營(yíng)狀況的目的。依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新：對(duì)所有的活動(dòng)進(jìn)行篩選，按照顧客滿意度標(biāo)準(zhǔn)將所有活動(dòng)（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價(jià)值的增值作業(yè)非增值作業(yè)。依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新增值作業(yè)促進(jìn)和強(qiáng)化其工作效率非增值作業(yè)予以撤銷或消除依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新根據(jù)ABC編制作業(yè)預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)分析，據(jù)以了解：無(wú)效作業(yè)無(wú)效作業(yè)成本改善作業(yè)ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用把握業(yè)務(wù)流程（業(yè)務(wù)活動(dòng)）增值作業(yè)設(shè)定行業(yè)基準(zhǔn)非增值作業(yè)減少或消除本公司業(yè)務(wù)改善ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用掌握成本動(dòng)因分析造成非增值作業(yè)的原因了解他同改善活動(dòng)的關(guān)系例如：“獲得業(yè)務(wù)訂單”作業(yè)的相關(guān)原因：訂單票據(jù)的頁(yè)數(shù)銷售人員數(shù)“發(fā)送貨物”作業(yè)的相關(guān)原因：產(chǎn)品單位數(shù)量距離重量等ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用確定問(wèn)題和成本降低活動(dòng)在把握問(wèn)題的基礎(chǔ)上，通過(guò)日常作業(yè)，降低成本：減少浪費(fèi)的時(shí)間消除無(wú)效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè)機(jī)械化重組和整合利用外部資源ABC的戰(zhàn)略性作用1.提供真實(shí)的成本數(shù)據(jù)從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，保證了成本信息的真實(shí)性間接制造費(fèi)用管理可視化解決了從產(chǎn)品、客戶、組織機(jī)構(gòu)等多角度核算成本的一致性問(wèn)題ABC的戰(zhàn)略性作用2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源控制成本的關(guān)鍵在于：業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化作業(yè)的持續(xù)改善－－ABM作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)品成本計(jì)算客戶的盈利能力經(jīng)營(yíng)成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃資源管理績(jī)效管理作業(yè)管理成本降低作業(yè)預(yù)算盈利能力分析ABC如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)如何進(jìn)行定價(jià)哪些產(chǎn)品需要促銷哪些客戶有盈利利用哪些分銷渠道那些產(chǎn)品需要促銷？分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)和其相關(guān)性的影響

那類客戶有利可圖，為什么？識(shí)別客戶或不同客戶類型的真實(shí)成本/盈利水平如何定價(jià)？識(shí)別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實(shí)成本和盈利水平如何考評(píng)績(jī)效？識(shí)別成本性態(tài)的責(zé)任（責(zé)任成本）選用那些分銷渠道？分析備選分配渠道的成本和績(jī)效贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顧客盈利能力分析不管所處行業(yè)如何不同，通過(guò)顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點(diǎn)。許多公司通過(guò)顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤(rùn)的顧客比例是如此之大。一般說(shuō)來(lái)，超過(guò)30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價(jià)值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。顧客盈利能力分析管理理論總是拿出帕累托定律來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。按照這個(gè)定律，20％的顧客創(chuàng)造了公司80％的利潤(rùn)。這顯然是不正確的。20％的顧客也許會(huì)帶來(lái)公司80％的銷售量，但利用利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量，情況可能就截然不同了。因?yàn)殇N售量不一定帶來(lái)利潤(rùn)，而且這種利潤(rùn)在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。資料來(lái)源：ThisillustrationwasdevelopedbyKajStorbacka,CRMCustomerRelationshipManagement,Ltd.顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進(jìn)行分類，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營(yíng)銷和服務(wù)工作的開展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些為企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的顧客群體。20％的優(yōu)質(zhì)客戶帶來(lái)80％的利潤(rùn)顧客盈利能力分析根據(jù)KajStorbacka對(duì)商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。因此，顧客可以分為這樣幾類：少量購(gòu)買并滿意的不盈利顧客、大量購(gòu)買的不盈利顧客、少量購(gòu)買的盈利顧客、大量購(gòu)買的盈利顧客。對(duì)這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。顧客盈利能力分析企業(yè)A購(gòu)買量大量中等量少量－0＋顧客關(guān)系盈利能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ顧客盈利能力分析如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，就沒(méi)有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗?。例如，?duì)那些不盈利的少量顧客應(yīng)當(dāng)提供一種不同的而且費(fèi)用相對(duì)低廉的服務(wù)系統(tǒng)。如企業(yè)鼓勵(lì)那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計(jì)算機(jī)來(lái)付款，而對(duì)大量購(gòu)買但不盈利的顧客則采用另外的策略。顧客盈利能力分析需要注意的是，從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計(jì)的，而不是按顧客來(lái)設(shè)計(jì)的。因此，需要對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析－－顧客盈利能力分析。顧客盈利能力分析--確定合適的產(chǎn)品和客戶組合傳統(tǒng)戰(zhàn)略：“向所有客戶提供所有產(chǎn)品”已經(jīng)不再奏效面臨的問(wèn)題：潛在客戶和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有限顧客盈利能力分析關(guān)鍵性對(duì)策：發(fā)現(xiàn)盈利市場(chǎng)或產(chǎn)品組合結(jié)合企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇決定為誰(shuí)服務(wù)以及如何提供服務(wù)。必須確定合適的產(chǎn)品和服務(wù)組合，在合適的市場(chǎng)提供給合適的客戶群體顧客盈利能力分析高市場(chǎng)份額并注意味著高利潤(rùn)關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客要想從你的顧客關(guān)系管理投資中獲取回報(bào)，首先要搞清楚你公司的利潤(rùn)地帶在哪里金錢無(wú)法買到顧客的忠誠(chéng)顧客盈利能力分析設(shè)某公司生產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類，向他們銷售產(chǎn)品的數(shù)量、金額等指標(biāo)如下表所示：顧客盈利能力分析根據(jù)ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下：

銷售收入％經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)％大顧客群38.167.3中顧客群22.732.8小顧客群39.2(0.1)顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析產(chǎn)品管理過(guò)程產(chǎn)品的整體概念設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、培訓(xùn)、監(jiān)督、定價(jià)、交付（包括包裝、上市、分銷、監(jiān)督）。顧客盈利能力分析客戶盈利能力過(guò)程定位并定義客戶群、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和期望、招攬客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁、達(dá)成交易（包括客戶定價(jià)、客戶初始轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)、完成合同所需的其他工作）、監(jiān)控。顧客盈利能力分析產(chǎn)品管理系統(tǒng)將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息客戶視角對(duì)各個(gè)垂直產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品信息進(jìn)行合并。建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)情況。顧客盈利能力分析按帳戶或產(chǎn)品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產(chǎn)品的聯(lián)系,單位成本表按產(chǎn)品、帳戶和客戶的收入、平均余額和作業(yè)量帳戶與客戶相互聯(lián)系并按客戶分類的客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)按責(zé)任劃分的成本數(shù)據(jù)，以及當(dāng)成本金額較大時(shí)按產(chǎn)品和客戶劃分的例外數(shù)據(jù)由于計(jì)算機(jī)無(wú)法自動(dòng)生成或因咨詢業(yè)務(wù)而無(wú)法從系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)，采用人工收集作業(yè)成本法，按產(chǎn)品和客戶進(jìn)行比較分析和報(bào)告。（包括部門內(nèi)及跨部門）顧客盈利能力分析顧客類型細(xì)分全面成本管理機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè)傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法：降低成本預(yù)算在部門層次考核實(shí)際費(fèi)用按比例進(jìn)行成本削減裁員等全面成本管理傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果：并未刪除產(chǎn)生成本的動(dòng)因－－作業(yè)成本會(huì)恢復(fù)到原有水平除非工作量會(huì)真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來(lái)完成同樣的工作，最終仍會(huì)帶來(lái)企業(yè)成本的不自覺(jué)上升。全面成本管理削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少Peter·F·Drucker：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無(wú)效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。業(yè)務(wù)流程分析應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程是一系列相關(guān)作業(yè)的集合，而且由多個(gè)部門共同承擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。業(yè)務(wù)流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動(dòng)。一個(gè)部門從事多個(gè)不同流程相關(guān)的作業(yè)；而單個(gè)流程要由企業(yè)中的多個(gè)部門來(lái)實(shí)施。業(yè)務(wù)流程分析全面成本管理的關(guān)注點(diǎn)：確定客戶需要滿足客戶需要的必備工作完成工作的成本節(jié)約方法不關(guān)注：組織結(jié)構(gòu)和部門業(yè)務(wù)流程分析的步驟確定相關(guān)作業(yè)確定并論證對(duì)其他領(lǐng)域的輸入要求估計(jì)完成作業(yè)所需時(shí)間確定作業(yè)動(dòng)因和作業(yè)使用者確定每項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客需要的價(jià)值確定根本原因找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。流程動(dòng)因：不兼容的系統(tǒng)多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入）設(shè)計(jì)粗糙的數(shù)據(jù)收集工具（很差的表格）妨礙工作流程的工作領(lǐng)域控制不足或過(guò)度控制等流程價(jià)值分析定義從客戶的角度出發(fā)考核每項(xiàng)作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿足增值或非增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類。增值作業(yè)實(shí)際增值作業(yè)：為了滿足客戶需要經(jīng)營(yíng)增值作業(yè)：本身并不能增值，但是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的流程價(jià)值分析非增值作業(yè)實(shí)現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進(jìn)行的作業(yè)客戶認(rèn)為不重要、不愿意支付其費(fèi)用的作業(yè)例如：存儲(chǔ)、返工等根據(jù)流程價(jià)值分析的信息，就可進(jìn)行成本削減、流程改善等。增值和非增值成本分析

ABC

傳統(tǒng)方法增值作業(yè)非增值作業(yè)總計(jì)工資119211設(shè)備2112場(chǎng)地租賃費(fèi)43.50.54應(yīng)計(jì)利息1－11日常管理費(fèi)3213總計(jì)2115.55.521控制流程中的非增值因素增值----流程的客戶愿意為這個(gè)活動(dòng)付錢流程----增值鏈但流程中對(duì)輸出不直接產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)究竟占多大比例?----思考的企業(yè)比例不高國(guó)際研究結(jié)果:流程中增值活動(dòng)時(shí)間占全流程周期的比例