聯想案例-戰(zhàn)略文化視角下的HRM

HRM期末作業(yè)---人管05碩1班，任麗娟，05142066第一部分：案例介紹聯想并購戰(zhàn)略之后——文化與HR的整合一、背景介紹聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經發(fā)展成為一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2002財年營業(yè)額達到202億港幣，目前擁有員工12000余人，于1994年在香港上市（股份編號992），是香港恒生指數成份股。2002年內，聯想電腦的市場份額達27.3％（數據來源：IDC），從1996年以來連續(xù)7年位居國內市場銷量第一，至2003年3月底，聯想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。二、聯想戰(zhàn)略文化發(fā)展歷程聯想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是"生存文化"，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到"嚴格文化"，強調"認真、嚴格、主動、高效"。在2000財年，聯想公司又提出"親情文化"的建設，提倡"平等、信任、欣賞、親情"，用柳傳志的話來說聯想需要制造"濕潤"的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰(zhàn)略-向服務轉型。服務業(yè)的文化不僅需要效率，還需要"微笑"，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業(yè)對外的服務型業(yè)務，使客戶滿意。聯想文化的負面是這種親情可能高于戰(zhàn)略、高于制度。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯想大局觀：從聯想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯想好員工標準：敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯想精神：求實、進取、創(chuàng)新。聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。而2004年春天聯想在經歷了一個三年戰(zhàn)略失敗之時，戰(zhàn)略性結構裁員卻似乎缺乏相應文化上的支持，引來了一片議論。三、并購戰(zhàn)略后的文化整合與人力資源管理2005年3月9日晚上，聯想在第一時間對外宣布美國外國投資委員會(CFIUS)終于完成了對中國聯想集團收購美國IBM個人電腦(PC)業(yè)務的審查。經過一波三折的等待，聯想收購IBM個人電腦業(yè)務法定程序基本上清除了所有的障礙。但是在宣布這事情之后，原IBM高級副總裁、聯想首席執(zhí)行官沃德并沒有興奮的表情，因為在這之后，聯想和IBM個人電腦事業(yè)部的整合大幕即將拉開，那也將是新聯想成敗的關鍵時刻。在柳傳志看來，整合的過程中文化是最困難的因素。雖然外界熟知IBM的藍色文化，但中國IT業(yè)界老大聯想也是一個文化很強的企業(yè)。在聯想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強調執(zhí)行和服從，例如在聯想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是如此，這一點在尊重個人的IBM來說基本是不可能的。同樣，IBM的一些文化也很難在聯想內實行。盡管柳傳志強調文化融合的關鍵是妥協，但他的目的并不是讓聯想同化在3月10日，也就是在美國外國投資委員會同意中國聯想集團收購美國IBM個人電腦業(yè)務審查的第二天，楊元慶又公布了一個全新的聯想三年戰(zhàn)略規(guī)劃：要在三年的時間里讓聯想的銷售翻一番，即全球市場占有率達到16%。在經歷了一個三年戰(zhàn)略失敗之后，聯想又將在一場艱難的文化整合中面對新的挑戰(zhàn)。1、贏的文化：在第九屆CEO年會上聯想董事局主席、首席執(zhí)行官楊元慶發(fā)言指出，要想立志于做一個全球性的公司，是一個西方公司還是東方公司并不是很重要，重要的是要在公司內部建立起一種贏的文化。他指出，要建立起一種贏的文化應該建立起三個方面的東西。一個是要反映一個成功的企業(yè)所具備的最基本的要素，或者叫做商業(yè)道德、道德規(guī)范等等，比如說像誠信、企業(yè)家的精神，求實等等。由于聯想和IBM公司在這些方面有著很大的相同，因而能夠更好地融合。因為我們在這個行業(yè)里面有著獨特性，所以我們想把創(chuàng)新放在重要方面。最后一點，企業(yè)文化應該能夠反映每個人的行為規(guī)范，在這一點上在不同地域的人，在不同的公司工作的人可能有非常大的差異性，因此為了創(chuàng)造一個贏的文化，要做很多的妥協溝通，建立一個更適合這個企業(yè)發(fā)展的，能夠約束每一個人的文化。2、聯想并購IBMPC業(yè)務面臨的人力資源整合危機：危機一：員工心理壓力。企業(yè)并購作為企業(yè)變革的一種形式,會給被并購方員工造成巨大的壓力,導致他們非常關心工作變動、職業(yè)生涯、工作匯報關系、職位差異、工作地點變動、適應新組織文化、人力資源管理標準和溝通等問題。在并購過程中,員工會經歷一個從否認、反對并購到認同、接受新的現實的過程。IBMPC業(yè)務部門的人員必將經歷這一階段，而且聯想與IBM在業(yè)界的地位和實力存在很大差別，員工難免產生失落、角色模糊感，對未來不確定感等負面情緒，直接影響士氣、工作效率。而對原聯想員工，由于2004年已經經歷了大裁員的恐慌，并購后難免更加擔心會被裁。而且由于兩邊薪酬差距過大，難免產生不公平感。危機二：IBMPC業(yè)務部門關鍵人才流失聯想并購IBMPC業(yè)務部門，關鍵人才是聯想關注的重點，但由于聯想在PC業(yè)界與IBM存在天壤之別，而且聯想是中國企業(yè)，而IBM事美國企業(yè)，關鍵人才難免會遭遇文化沖擊，而且收入上而企業(yè)差距很大，培訓體系上，聯想也無法和IBM媲美，加上惠普、戴爾等競爭對手以及獵頭公司對這些人才覬覦很久，因此關鍵人才流失風險很大。危機三：人力資源政策整合困難聯想并購IBMPC業(yè)務，人力資源政策存在差別但也有相通之處。具體表現如下：（對比因素：聯想-IBM）1）人力資源戰(zhàn)略：聯想立足自己培養(yǎng)高層次的人才,滿足企業(yè)未來發(fā)展需要以員工為企業(yè)最重要的資產；而IBM把“尊重個人”被公司奉為最高信條。2）人才觀：聯想認同其企業(yè)文化、心態(tài)開放、有不斷學習的能力，具有溝通能力與合作精神，具有自主與創(chuàng)新精神，具有上進心和事業(yè)心，適應變革，有良好的自我認知。品德是任何聘雇的先決條件，要具備邏輯分析能力，要有適應環(huán)境的應變能力，要注重團體精神，要求具有創(chuàng)新能力；而IBM注重"尊重員工"，協助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，技術提升"原則。強調"杰出盡職的人才組成團體是成功之本"。3）培訓機制：聯想是先縫鞋墊,后做西服；從賽馬中識別好馬；訓練搭班子,協調作戰(zhàn)的能力；適才適崗新員工進入IBM要接受４個月的集中培訓；在職員工的培訓；建立了自己的網上大學；非常重視“接班人”的培養(yǎng)；培訓方式“入模子”培訓；輪崗；課堂講授、實地聯系、網上培訓、輪崗。IBM具體的培訓機制：新員工進入IBM以后，首先要進行４個月的集中培訓，培訓內容包括IBM的發(fā)展歷史、規(guī)章制度、技術和產品工藝、工作規(guī)范和工作技巧。培訓采用課堂授課和實地練習兩種形式。IBM注重在職員工的培訓，公司制定了非常完備的員工培訓制度和實施計劃。培訓形式除傳統(tǒng)的教師培訓外，廣泛采用網上培訓。IBM建立了自己的網上大學，員工可以根據自己的時間情況隨時安排學習，這解決了他們的學習培訓與現實工作的矛盾沖突。課程形式既有教材學習，也有真實或虛擬項目的訓練，均有較強的實用性。IBM公司非常重視“接班人”的培養(yǎng)，通過工作崗位輪換等方式來鍛煉和選拔管理者的候選人。確認了合格的人員后，IBM公司會加以任命，使其有機會在管理工作實踐中得到鍛煉，上一級管理者與人力資源部門則負責對任職者的資格水平進行檢驗和有效的工作評估，優(yōu)勝劣汰，整個過程則是公司與未來管理層雙方之間互相審視適應性的過程。4）薪酬機制：IBM的薪酬機制：提供舒適的工作環(huán)境，相當份量的薪資，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同時讓員工具有公平感、安全感和成就感，真正讓他覺得未來的夢在這里能夠實現。IBM制定有完善的福利項目，包括帶薪假期，住房補助，進修資助，醫(yī)療及退休保障計劃，IBM還替員工建立了團體人壽保險，人身意外傷害保險等保險計劃，還經常組織旅游、音樂會等休閑活動，使員工在輕松、溫暖的大家庭氛圍中身心俱佳，使每位員工都能潛心工作，不斷創(chuàng)新。危機四：文化沖擊企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。每個企業(yè)應該說都具有各自的企業(yè)文化，對被并購的企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購中的企業(yè)文化整合可能是最難的一個環(huán)節(jié)。并購企業(yè)不能急于求成，立即把并購企業(yè)已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。IBM、聯想都是具有各自成熟的企業(yè)文化的企業(yè)，且由于東西方文化本身的差異，加上各自的公司發(fā)展的經歷不同，存在很大的差異，短期內整合文化存在困難，短期員工之間可能存在文化沖突。第二部分：案例分析戰(zhàn)略文化視角下的人力資源管理在近年的管理領域，戰(zhàn)略與文化一直是比較熱點的話題，而聯想作為一個有特殊文化的中國信息行業(yè)的領軍企業(yè)，05年并購IBM-PC使其國際化戰(zhàn)略邁入了全新的階段。在這個過程中，其戰(zhàn)略與文化能否整合，如何整合，是業(yè)界和理論研究領域正在不斷探討的問題。同時，在這種人力資源已經成為核心競爭力的企業(yè)，人力資源管理如何整合，如何與戰(zhàn)略文化相適應更是值得和急需我們深思的。一、聯想的戰(zhàn)略與文化我們先回顧一下聯想戰(zhàn)略與文化的發(fā)展史：在創(chuàng)業(yè)之初，聯想提出“生存文化”，強調敬業(yè)和危機感；隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和業(yè)務的規(guī)范化，漸漸轉變?yōu)椤皣栏裎幕?強調"認真、嚴格、主動、高效"；在2000年，為適應當時即將向服務型轉型的戰(zhàn)略，聯想又提出"親情文化"的建設，提倡"平等、信任、欣賞、親情"；在這以后的多元化戰(zhàn)略中，聯想的戰(zhàn)略與文化卻出現了脫節(jié)，直接導致了04年的裁員大恐慌；而05年并購IBM-PC后，聯想提出了“贏的文化”，強調溝通、規(guī)范、道德。從聯想的幾次戰(zhàn)略調整來看，企業(yè)順應環(huán)境變遷，及時調整自己的戰(zhàn)略布局是非常明智的，且是今后依然會發(fā)生的行為。那么，聯想的文化是否也應隨之及時全面調整呢？并非完全如此。因為企業(yè)文化是分層次的，其中的核心文化是不論做什么產業(yè)或長期內都保持不變的價值觀，而且越深層的價值觀越應不變。這就要求在打造核心文化時，考慮問題要長遠。當企業(yè)的邊緣文化應該而且必須隨戰(zhàn)略變化而調整時，其核心文化即企業(yè)的核心價值觀、終極使命和愿景恰恰應該是輕易不變的。然而，我們縱觀聯想20年來的文化表述，不論是“嚴格文化”還是“親情文化”，幾乎全部是“權宜色彩”很重的邊緣文化，全部是“手段”，而沒有“目的”?！皣栏瘛笔菫榱耸裁?？“親情”是為了什么？“聯想”又是為了什么？……當一個企業(yè)的終極使命以及核心價值觀始終含糊不清時，其邊緣文化必然搖擺不定。而以文化為基礎的戰(zhàn)略，不論是決策還是執(zhí)行，也必然缺少準星！很顯然，企業(yè)戰(zhàn)略具有周期性，而文化卻應該具有穩(wěn)定性。文化應該隨著企業(yè)的發(fā)展有一個傳承演化的歷程。如果企業(yè)只是根據戰(zhàn)略來打造文化，那么我們可以肯定，過不了多久，企業(yè)就會遭遇文化沖突的尷尬。這也正是04年裁員波瀾的原因所在。而今年聯想并購后提出的立志于做一個全球性的公司、建立起一種贏的文化似乎在這方面具有一定的建設性。所以在企業(yè)戰(zhàn)略轉型中，既要避免失去文化的一致性，還要注意適應變革，預先解決變革與文化的矛盾。切忌讓你的文化僅僅是從嘴里講出，一定讓它和你的組織架構和具體行為相匹配，越匹配越容易變革成功。二、戰(zhàn)略文化視角下的HRM而在“人高于一切”的IT行業(yè)，戰(zhàn)略文化更需要人去落實。企業(yè)文化與人力資源密不可分：企業(yè)戰(zhàn)略文化建設者必須更為務實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到戰(zhàn)略文化對于人力資源的牽引作用。戰(zhàn)略文化視角下的人力資源管理強調的是在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的高度統(tǒng)一下的人力資源管理體系。沒有目標與方向，就無法激發(fā)員工斗志；沒有文化的指引，就無法明晰企業(yè)和員工存在的理由；沒有核心價值觀的制度化，就無法形成共同統(tǒng)一的行為模式。廣匯天下良才以成大事，戰(zhàn)略文化不可或缺。戰(zhàn)略的背后是基于核心文化的假設，人力資源的背后同樣如此。企業(yè)文化讓我們重新思考人力資源管理的得與失，也只有企業(yè)文化才能使我們的人力資源管理者超脫于現有的人力資源流程看人力資源，更為靈活與有效地使人力資源管理工具發(fā)揮更大的能量。企業(yè)并購中常把獲得“軟資產”作為戰(zhàn)略收購目標的一部分，而“軟資產”的很大一部分是指關鍵人員，以及銷售渠道、客戶關系、核心技術、管理經驗等，如果這些資源隨著關鍵人員一起流失掉，則目標企業(yè)幾乎就成了空殼，這將直接導致收購的失敗。在知識經濟的今天，在聯想并購IBM-PC業(yè)務中“軟資產”的重要性更加凸顯，人力資源管理整合的成敗將直接決定并購的成敗。從案例的對比中可以看出，在重視人才、挑選人才、培養(yǎng)人才上，聯想和IBM有一定的共同之處，都重視員工的應變能力、創(chuàng)新能力、團隊精神，培養(yǎng)人才上都采用輪崗。但是也存在不同之處：1、聯想高級人才注重內部培養(yǎng)；2、聯想選拔人才上重視認同聯想的企業(yè)文化，而IBM的首要關注因素是品德；3、IBM的培訓機制比聯想的完善；4、IBM的薪酬制度比聯想的高級，且總體薪酬在數量上比聯想高出很多。鑒于此，要將已經將各自的企業(yè)文化融于工作中的員工融合起來具備一定的難度，而且如何讓IBM的員工能對自己的培訓、職業(yè)發(fā)展、薪酬滿意放心，同時還得考慮原聯想內部的人員的反應，這不能不說是個難題。三、聯想并購戰(zhàn)略后人力資源整合策略1、穩(wěn)定人才為穩(wěn)定員工，特別是高層管理人員和核心技術人員，需積極制定出各項穩(wěn)定人心的政策，出臺一些實質性的激勵措施來挽留、激勵員工，而金錢物質上的激勵是不可少的，如實行員工持股計劃、留職津貼等，將職工的報酬與企業(yè)的發(fā)展和效益掛鉤等。將員工分類，針對各類員工采用相應的穩(wěn)定對策，如對關鍵人才，保證薪酬的同時，考慮改變支付方式，并且要為高層管理人員和核心技術人員創(chuàng)造一個學習及職業(yè)成長的工作環(huán)境，關注其職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工設定職業(yè)生涯發(fā)展及哈，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓其對未來充滿信心和希望。根據員工的興趣、愛好、特長和原來公司可能提供的培訓，制定相應的培訓政策，減少員工的對比失落感。2、加強溝通定期向全體人員發(fā)布與并購有關的各種信息，如文化融合、組織與人員、紀律與運作規(guī)范、業(yè)績與進展等。保證大家有知情權，促進員工壓力緩解，也更能贏得他們理解、信任、支持。設立專門的溝通機構，回答員工憂慮的問題。管理層也應該加強溝通，多了解員工的心態(tài)，有效的處理員工的戒備心理和悲觀情緒。當員工理解并購的最新進展狀況并找準自己在新企業(yè)的定位時，就可最大限度的減少并購失敗的風險。管理層通過與員工的溝通，可以減少并購中改革的阻力，促進并購整合工作的順利進行。3、培養(yǎng)員工認同感培養(yǎng)IBM企業(yè)員工對新聯想公司的認同感、歸屬感，首先不能短時間內對IBM的高層管理人員大換血，要盡量保留高層管理人員，保證內部溝通關系順暢；其次，需要在員工自愿基礎上，對IBMPC業(yè)務部門進行文化整合，并通過對原IBM員工進行新聯想公司歷史、價值觀、行為準則的教育來完成。作為并購者來說，必須采取真誠和謙遜的態(tài)度，平等地與目標企業(yè)員工進行接觸和溝通。4、文化整合考慮要點企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產經營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產經營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導著他們的日常工作。在這種熟悉的文