資料-北汽福田公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢(xún)報(bào)告

北汽福田汽車(chē)股份福田公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢(xún)報(bào)告福田/EDS聯(lián)合工程小組2007年11月27日北京高層研討會(huì)高層研討會(huì)會(huì)議內(nèi)容綜述福田運(yùn)營(yíng)模式的初步評(píng)估業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 GE運(yùn)營(yíng)管控方式介紹GE綜述GE最正確運(yùn)營(yíng)實(shí)踐介紹GE模式的借鑒時(shí)機(jī)業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向戰(zhàn)略開(kāi)展需求總部定位福田核心競(jìng)爭(zhēng)力GE最正確運(yùn)營(yíng)實(shí)踐應(yīng)用福田運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略咨詢(xún)工程實(shí)施方案(建議書(shū)回憶〕0.戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)開(kāi)展戰(zhàn)略確實(shí)認(rèn)1.確認(rèn)目前福田公司的總體運(yùn)營(yíng)模式和主要集團(tuán)管理控制流程明晰各項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部〔SBU〕組合明確主要運(yùn)營(yíng)模式和管理控制流程3.明確運(yùn)營(yíng)模式與信息化規(guī)劃的關(guān)系及信息化的實(shí)施策略前期調(diào)研和研討*-工程目標(biāo)、范圍和預(yù)期結(jié)果確實(shí)定2.提出福田中近期運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整演變方向的建議集團(tuán)總部定位確實(shí)認(rèn)運(yùn)營(yíng)模式和管理控制流程的調(diào)整評(píng)估運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成分析借鑒有關(guān)國(guó)際集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)管理模式根本完成局部開(kāi)始SBU是本次工程的一個(gè)重要概念之一，我們首先需要明確其定義，劃分標(biāo)準(zhǔn)，和運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)大型集團(tuán)公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式保證在大公司中有增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品不致被銷(xiāo)售量大、利潤(rùn)高的其他產(chǎn)品擠掉使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷(xiāo)某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量保護(hù)創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神在進(jìn)入規(guī)模還比較小的新興市場(chǎng)時(shí)，難以保持原有業(yè)務(wù)的規(guī)模和增長(zhǎng)速度過(guò)多的職能部門(mén)影響價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)的速度與效率難以對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)SBU是大企業(yè)為提高對(duì)市場(chǎng)的反響速度而設(shè)立的組織形式SBU可按其六個(gè)主要特征作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行劃分SBU的劃分標(biāo)準(zhǔn)涵蓋采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等價(jià)值鏈的全過(guò)程擬定與其他SBU完全不同的獨(dú)立營(yíng)運(yùn)方案在關(guān)鍵領(lǐng)域安排自己的資源適度的規(guī)模有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，區(qū)別于其他SBU有明確的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象SBU模式運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)是把特定業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈管理職能集成到SBU內(nèi)部，由其總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)綜述：聯(lián)合工程小組首先對(duì)福田公司目前的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行了評(píng)估和診斷，旨在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題針對(duì)每一個(gè)產(chǎn)業(yè)在層級(jí)和跨度方面的管理控制體系，我們力爭(zhēng)總結(jié)歸納有效的管控方法，暴露弊端和缺乏，我們初步發(fā)現(xiàn)，總部與運(yùn)營(yíng)平臺(tái)之間，優(yōu)勢(shì)在于直接并全面管理操作汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)放手農(nóng)裝和建設(shè)等產(chǎn)業(yè)以利于其快速成長(zhǎng)總部與SBU之間,優(yōu)勢(shì)在于領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)雖然分層管理，仍能緊密協(xié)調(diào)合作〔如虛擬SBＵ仍能夠在總部強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)協(xié)調(diào)下得以迅速開(kāi)展〕，但各個(gè)產(chǎn)業(yè)分部責(zé)權(quán)和利益不清的狀況，不利于長(zhǎng)期有效的績(jī)效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮SBU的積極性由于有些產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)當(dāng)中的SBU，同時(shí)又對(duì)其他產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的產(chǎn)品生產(chǎn)負(fù)責(zé)，公司需要建立清晰合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系以便充分表達(dá)各個(gè)SBU的績(jī)效由于一局部總部的領(lǐng)導(dǎo)既負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)又領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)，產(chǎn)業(yè)平臺(tái)之間本錢(qián)利潤(rùn)責(zé)任趨于明晰以后，易引發(fā)管理上的利益和責(zé)權(quán)沖突就福田的職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略現(xiàn)狀，我們通過(guò)內(nèi)部訪(fǎng)談和數(shù)據(jù)收集，了解了總部各主要職能的管理控制范圍和層級(jí)以及運(yùn)營(yíng)模式上存在的問(wèn)題，初步發(fā)現(xiàn)是：總部的多個(gè)職能部門(mén)既要負(fù)責(zé)總部整體規(guī)劃和管理，又要直接擔(dān)負(fù)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部運(yùn)作職能，造成在跨度和深度上都無(wú)法到位，而且總部每個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)的事業(yè)部范圍各有不同總部職能部門(mén)沒(méi)有按方案控制、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、和根底效勞等類(lèi)別定位分類(lèi)，來(lái)管理總部和各個(gè)事業(yè)部，從而影響到適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)總體來(lái)說(shuō)，福田具備比較完整的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和各項(xiàng)職能，需要理順的是總部職能的管理層級(jí)和跨度如何與每個(gè)SBU的相應(yīng)職能部門(mén)的職責(zé)權(quán)限之間進(jìn)行平衡和匹配我們的內(nèi)部訪(fǎng)談顯示，福田的管理控制系統(tǒng)及各項(xiàng)規(guī)章制度都比較完善，問(wèn)題在于應(yīng)該如何提高各個(gè)部門(mén)執(zhí)行遵守和按章運(yùn)行的程度工程組在GE運(yùn)營(yíng)參謀專(zhuān)家的幫助下研究分析了GE模式，以期借鑒GE的運(yùn)營(yíng)管理最正確實(shí)踐和方法我們認(rèn)真學(xué)習(xí)研究了GE的運(yùn)營(yíng)管理模式，認(rèn)為福田有時(shí)機(jī)從GE的運(yùn)營(yíng)模式在杰克.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下展示出的閃光點(diǎn)當(dāng)中借鑒和實(shí)踐，按重要性及取得效果的時(shí)機(jī)排序，福田應(yīng)努力挖掘以下措施對(duì)福田的價(jià)值：全球化效勞及理念數(shù)字化/電子商務(wù)無(wú)邊界組織/人員6西格瑪不是做第一就是第二縱觀(guān)通用電氣的成長(zhǎng)歷程，其運(yùn)營(yíng)模式本身經(jīng)歷了持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷開(kāi)展提高運(yùn)營(yíng)水平的過(guò)程，我們認(rèn)為福田也應(yīng)當(dāng)秉承一個(gè)動(dòng)態(tài)開(kāi)展提高的運(yùn)營(yíng)模式，在固化一定的管理控制原那么和流程的根底上，根據(jù)高速開(kāi)展的戰(zhàn)略目標(biāo)要求，不斷重新定義總部職能跨度和深度在評(píng)估過(guò)程當(dāng)中，我們深切地感受到福田公司管理層，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的好學(xué)精神；福田領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)運(yùn)營(yíng)管理模式和理念的行動(dòng)，如果能在各個(gè)運(yùn)營(yíng)管理層中展開(kāi)實(shí)施，將有助于大大提高福田公司的運(yùn)營(yíng)水平整個(gè)公司的學(xué)習(xí)也需要系統(tǒng)化和穩(wěn)定性，應(yīng)該注意到學(xué)習(xí)和改變管理理念及做法是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)痛苦的過(guò)程，廣泛學(xué)習(xí)，集中實(shí)施，注重實(shí)效是到達(dá)學(xué)習(xí)效果的關(guān)鍵福田公司制定遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)可對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生前進(jìn)的巨大動(dòng)力，增加到達(dá)目標(biāo)時(shí)機(jī)的關(guān)鍵是目標(biāo)分解和相應(yīng)的目標(biāo)管理及如何提高可操作性根據(jù)福田運(yùn)營(yíng)狀況和成長(zhǎng)目標(biāo)，參照國(guó)外先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)模式，聯(lián)合工程組初步建議以下的調(diào)整方向總部定位：福田公司總體上從目前的戰(zhàn)略控制型逐步到達(dá)2006年戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的總部定位，其中針對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)的總部定位是：汽車(chē)產(chǎn)業(yè)由目前的運(yùn)營(yíng)控制型向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化；工程用車(chē)及農(nóng)用車(chē)產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略控制型向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化農(nóng)裝和建設(shè)產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型向控股公司型轉(zhuǎn)化金融產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)保持其控股公司型新興產(chǎn)業(yè)將從運(yùn)營(yíng)控制型或戰(zhàn)略控制型做起，逐步向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：根據(jù)福田的戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)，和SBU的形成和劃分標(biāo)準(zhǔn)，到2006年將形成9個(gè)SBU:總成部件、輕卡、中重卡、輕客、大中客、工程用車(chē)、農(nóng)裝、建設(shè)、金融產(chǎn)業(yè)但基于福田目前的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，在上述每個(gè)SBU尚未形成獨(dú)立完整的職能之前，必須有一個(gè)過(guò)度模式在過(guò)渡模式期間，在強(qiáng)調(diào)各個(gè)事業(yè)部開(kāi)展速度的同時(shí)，應(yīng)努力保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，如汽車(chē)產(chǎn)業(yè)作為SBU,將包括輕卡，輕客、大中客，甚至工程用車(chē)；待客車(chē)等事業(yè)部到達(dá)一定規(guī)模和形成完整成熟的職能能力后，再作為SBU獨(dú)立運(yùn)營(yíng)在近期，應(yīng)考慮中重卡作為獨(dú)立的SBU將失去的能系統(tǒng)地利用福田公司各種資源的時(shí)機(jī)，有可能將其納入汽車(chē)產(chǎn)業(yè)SBU做起，待其形成規(guī)模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU根據(jù)福田運(yùn)營(yíng)狀況和成長(zhǎng)目標(biāo)，參照國(guó)外先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)模式，聯(lián)合工程組初步建議以下的調(diào)整方向〔續(xù)〕會(huì)議內(nèi)容綜述福田運(yùn)營(yíng)模式的初步評(píng)估業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 GE運(yùn)營(yíng)管控方式介紹GE綜述GE最正確運(yùn)營(yíng)實(shí)踐介紹GE模式的借鑒時(shí)機(jī)業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向戰(zhàn)略開(kāi)展需求總部定位福田核心競(jìng)爭(zhēng)力GE最正確運(yùn)營(yíng)實(shí)踐應(yīng)用工程組首先從福田運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略三個(gè)方面評(píng)估了現(xiàn)狀我們?cè)u(píng)估診斷的重點(diǎn)是這三個(gè)運(yùn)營(yíng)層面的管理控制模式和操作關(guān)系SBU業(yè)務(wù)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其平臺(tái)示意福田公司職能戰(zhàn)略法律事務(wù)部人力資源部其他職能部戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部汽車(chē)產(chǎn)業(yè)工程用車(chē)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)國(guó)際貿(mào)易職能戰(zhàn)略到今年10月份為止，農(nóng)裝、農(nóng)用車(chē)、輕卡等完成財(cái)務(wù)目標(biāo)情況良好，中重卡與目標(biāo)差距較大農(nóng)用車(chē)、農(nóng)業(yè)機(jī)械經(jīng)營(yíng)勢(shì)頭良好輕卡、皮卡估計(jì)能完成完成年度目標(biāo)建筑產(chǎn)業(yè)收入缺乏彌補(bǔ)虧損中重卡和客車(chē)難以完成年度目標(biāo)狀況

所屬產(chǎn)業(yè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)工程車(chē)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）模具、車(chē)架與車(chē)轎輕卡輕客大中客重卡北方工程車(chē)和三輪南方工程車(chē)農(nóng)裝建筑塑機(jī)目前的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

2007年度目標(biāo)截止2007年10月底實(shí)際完成情況

銷(xiāo)售收入（億元）利潤(rùn)（萬(wàn)元）銷(xiāo)售收入（億元）利潤(rùn)（萬(wàn)元）收入完成比例汽車(chē)產(chǎn)業(yè)

中重卡6.1773.05-131

50%輕卡29.158615423.3154881

80%皮卡1.711051.3997381.8%客車(chē)6.812764.22226

62%農(nóng)業(yè)裝備

農(nóng)用車(chē)16.23451715.94394298.2%農(nóng)業(yè)機(jī)械10.62450010.184400

95.8%建設(shè)產(chǎn)業(yè)2.6073001.949-508

74.8%董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略開(kāi)展部綜合方案部財(cái)務(wù)方案部采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部人力資源部質(zhì)量管理部營(yíng)銷(xiāo)公司汽車(chē)產(chǎn)業(yè)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)部公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖兩種不同的組織模式：全資子公司和局部控股公司長(zhǎng)沙中汽梅花客車(chē)棗陽(yáng)福田專(zhuān)用汽車(chē)懷柔汽車(chē)廠(chǎng)諸城汽車(chē)廠(chǎng)長(zhǎng)沙汽車(chē)廠(chǎng)北京歐曼重型汽車(chē)北京福田環(huán)保動(dòng)力北京福田發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)濰坊模具廠(chǎng)新興福田建筑工程北京福田建材公司濰坊農(nóng)業(yè)裝備公司所屬BU風(fēng)景大中客風(fēng)景海獅發(fā)動(dòng)機(jī)模具建材/塑機(jī)谷神/歐豹工程車(chē)/三輪車(chē)純生產(chǎn)單位歐曼重卡建筑南方工程車(chē)335555225533車(chē)架控股比例低

高福田并未絕對(duì)控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田環(huán)保動(dòng)力公司投資對(duì)象投資金額（萬(wàn)元）控股比例管理方式青州福田汽車(chē)貿(mào)易150(北汽福田)60%

參與管理北京福田建材機(jī)械3460(北汽福田)19.97%

委托代管理北京福田環(huán)保動(dòng)力6413(北汽福田)19.14%

委托代管理中國(guó)光大銀行399.75954(北汽福田)0.04%不參與管理北京鑫融興業(yè)投資10(北汽福田)20（北京福田）11.11%22.22%

不詳南海市福迪汽車(chē)45(北汽福田)15%

不參與管理廈門(mén)金龍汽車(chē)沖壓零件1950（北京福田）25%

不參與管理?xiàng)楆?yáng)福田汽車(chē)車(chē)架1000（北京福田）46.44%直接管理

新興福田建筑工程2880（北京福田）2850（福田建材）48.98%48.47%

直接管理北京福田房地產(chǎn)100（北京福田）900（福田建材）90%10%

直接管理成都成實(shí)福田塑膠建材70（福田建材）10%

不參與管理黑河市福田汽車(chē)貿(mào)易90（北京福田）45%

不詳長(zhǎng)沙中汽梅花客車(chē)500(北汽福田)50%

直接管理

局部控股〔非絕對(duì)控股〕的子公司在與福田的其它公司的往來(lái)上會(huì)受董事會(huì)、法律和合同的限制。目前局部控股的子公司中的局部公司委托福田代為管理。從業(yè)務(wù)管理模式看，公司直接控制和分部自主經(jīng)營(yíng)兩種方式并存，并更多地逐步向后者轉(zhuǎn)變

職能/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖

福田總部北京福田綜合方案人力資源采購(gòu)質(zhì)量生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)方案營(yíng)銷(xiāo)公司綜合部采購(gòu)質(zhì)控制造財(cái)務(wù)研究所銷(xiāo)售公司其它事業(yè)部/分廠(chǎng)綜合部采購(gòu)質(zhì)控制造財(cái)務(wù)研究所銷(xiāo)售公司兩種不同的業(yè)務(wù)管理模式：公司直接控制的業(yè)務(wù)和各事業(yè)部〔廠(chǎng)〕自主經(jīng)營(yíng)的一體化業(yè)務(wù)。

公司目前處于由集權(quán)向分權(quán)過(guò)渡的時(shí)期，除汽車(chē)產(chǎn)業(yè)仍由總部高度控制外，農(nóng)業(yè)裝備、建設(shè)產(chǎn)業(yè)和金融事業(yè)現(xiàn)已根本獨(dú)立運(yùn)作。

在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中，除公司的核心產(chǎn)品輕卡〔時(shí)代和奧玲〕由總部掌控外，其它產(chǎn)品已交給事業(yè)部〔廠(chǎng)〕自主經(jīng)營(yíng)。

BU經(jīng)營(yíng)單位

模具車(chē)架車(chē)轎發(fā)動(dòng)機(jī)奧玲時(shí)代風(fēng)景海獅SUV歐曼風(fēng)景大中客南方工程車(chē)北方工程車(chē)農(nóng)用車(chē)三輪車(chē)谷神歐豹總部控制

√√模具廠(chǎng)

√福田車(chē)架

√福田車(chē)轎

√發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)

√北京歐曼

X√懷汽廠(chǎng)

XX諸汽廠(chǎng)

X√√√北京福田XX√√長(zhǎng)汽廠(chǎng)

X√風(fēng)景客車(chē)

√農(nóng)裝分公司

√√一體化產(chǎn)品那么在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改進(jìn)〔事業(yè)部研究所負(fù)責(zé)〕、產(chǎn)品生產(chǎn)〔事業(yè)部的制造部負(fù)責(zé)〕、銷(xiāo)售〔事業(yè)部的銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和效勞，營(yíng)銷(xiāo)公司負(fù)責(zé)總體籌劃〕和財(cái)務(wù)管理〔事業(yè)部的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)〕均由各事業(yè)部自己管理SBU模具、車(chē)轎與車(chē)轎輕卡輕客重卡大中客南方工程車(chē)北方工程車(chē)和三輪農(nóng)裝許多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位在一體化負(fù)責(zé)本身產(chǎn)品的同時(shí)，還跨SBU向多個(gè)SBU提供產(chǎn)品√負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)x

負(fù)責(zé)生產(chǎn)大局部一體化經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)開(kāi)展迅速，已取得一定的成效1、對(duì)事業(yè)部的考核指標(biāo)不科學(xué)，尤其是在產(chǎn)能缺乏、一體化產(chǎn)品和公司產(chǎn)品的生產(chǎn)沖突時(shí)尤為突出2、內(nèi)部?jī)r(jià)格與公司對(duì)事業(yè)部的考核鼓勵(lì)機(jī)制之間的沖突銷(xiāo)售生產(chǎn)采購(gòu)設(shè)計(jì)各事業(yè)部的一體化經(jīng)營(yíng)成功因素限制因素v.s.綜合對(duì)福田運(yùn)營(yíng)模式評(píng)估的其他主要發(fā)現(xiàn)，我們認(rèn)為目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的一些方面阻礙迅速開(kāi)展主要發(fā)現(xiàn)一體化產(chǎn)品由各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)后,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明顯提高公司近年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁不利于公司穩(wěn)步開(kāi)展部門(mén)職能界定不清晰，部門(mén)之間交流協(xié)作不暢工作流程運(yùn)作隨意，不受監(jiān)督，有件但不按規(guī)定執(zhí)行對(duì)各事業(yè)部放權(quán)不夠，許多操作層面的職能仍保存在總部，對(duì)各事業(yè)部的實(shí)際操作帶來(lái)一定影響各部門(mén)仍存在官僚作風(fēng)，以自我為中心，部門(mén)會(huì)簽流于形式，政出多門(mén)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生對(duì)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不準(zhǔn)確大局部運(yùn)營(yíng)模式的問(wèn)題是福田高速開(kāi)展進(jìn)程中的問(wèn)題，但已嚴(yán)重影響其組織運(yùn)作的有效性董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量技術(shù)部人力資源部質(zhì)量管理部信息技術(shù)部營(yíng)銷(xiāo)公司技術(shù)研究院汽車(chē)產(chǎn)業(yè)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)高層研討會(huì)會(huì)議內(nèi)容綜述福田運(yùn)營(yíng)模式的初步評(píng)估業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 GE運(yùn)營(yíng)管控方式介紹GE綜述GE最正確運(yùn)營(yíng)實(shí)踐介紹GE模式的借鑒時(shí)機(jī)業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向戰(zhàn)略開(kāi)展需求總部定位福田核心競(jìng)爭(zhēng)力GE最正確運(yùn)營(yíng)實(shí)踐應(yīng)用我們的評(píng)估覆蓋福田職能構(gòu)架的主要方面把握全局的方案控制類(lèi)沿價(jià)值鏈方向的經(jīng)營(yíng)操作類(lèi)提供效勞的根底架構(gòu)類(lèi)技術(shù)研究院營(yíng)銷(xiāo)公司生產(chǎn)管理部采購(gòu)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部我們把福田目前的主要職能部門(mén)按工作側(cè)重不同劃分為三類(lèi)

-只管戰(zhàn)略制定不管實(shí)施，戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施易脫節(jié)

-戰(zhàn)略制定后與各職能部門(mén)溝通較差，其它部門(mén)難以領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略意圖

戰(zhàn)略開(kāi)展部存在的問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)-外部環(huán)境分析-確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃-尋找新的業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)-評(píng)估市場(chǎng)和行業(yè)狀況-撰寫(xiě)市場(chǎng)和行業(yè)分析報(bào)告公司所有產(chǎn)業(yè)

總部一級(jí)

綜合方案部汽車(chē)、建設(shè)、農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)全公司

總部及各SBU層局部BU層總部及各SBU層局部BU層-不參與戰(zhàn)略制定但卻承擔(dān)戰(zhàn)略的實(shí)施功能，易造成脫節(jié)-管理職能過(guò)細(xì)過(guò)深，與其他職能部門(mén)功能有一定的重疊-有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能應(yīng)歸屬人力資源部范疇汽車(chē)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程的方案、協(xié)調(diào)、考核-公司所有綜合方案、管理方法、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考核-組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、調(diào)整-公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的建立和完善-公司資金規(guī)劃和管理-全公司會(huì)計(jì)核算工作的指導(dǎo)和檢查-總部會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)和費(fèi)用的管理公司內(nèi)部審計(jì)。財(cái)務(wù)方案部目前方案控制類(lèi)的主要問(wèn)題是總部的開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施方案沒(méi)有充分與經(jīng)營(yíng)操作層溝通

營(yíng)銷(xiāo)公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購(gòu)管理部技術(shù)研究院采購(gòu)管理部存在的問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)

總部、各SBU各BU

-車(chē)輛類(lèi)產(chǎn)品協(xié)作配套規(guī)劃及采購(gòu)歸口管理-采購(gòu)管理工作有關(guān)規(guī)章制度的制定和執(zhí)行情況監(jiān)督-發(fā)動(dòng)機(jī)整機(jī)采購(gòu)管理-公司采購(gòu)價(jià)格管理汽車(chē)產(chǎn)業(yè)總部、各SBU各BU-采購(gòu)部的1,2類(lèi)產(chǎn)品劃分標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確調(diào)整頻繁-過(guò)多的供給商導(dǎo)致管理本錢(qián)上升-沒(méi)有原材料采購(gòu)職能在經(jīng)營(yíng)操作層中，產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)工藝及市場(chǎng)銷(xiāo)售結(jié)果脫節(jié)，采購(gòu)職能分散很難充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)

營(yíng)銷(xiāo)公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購(gòu)管理部技術(shù)研究院工藝設(shè)計(jì)與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度不高影響生產(chǎn)方案存在的問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)生產(chǎn)管理部營(yíng)銷(xiāo)公司-生產(chǎn)資源的管理和規(guī)劃-生產(chǎn)計(jì)劃的管理-生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備-模具管理-原材料管理-工藝設(shè)計(jì)-Tps推進(jìn)

汽車(chē)產(chǎn)業(yè)

總部及各SBU各BU

-部門(mén)內(nèi)部重復(fù)管理。-生產(chǎn)工藝科的職能流于形式，生產(chǎn)工藝方案設(shè)計(jì)與下面事業(yè)部生產(chǎn)脫節(jié)-原材料采購(gòu)職能應(yīng)歸屬采購(gòu)管理部

-承擔(dān)輕卡產(chǎn)品的銷(xiāo)售與服務(wù)職能-承擔(dān)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)研究、廣告促銷(xiāo)、品牌戰(zhàn)略及其營(yíng)銷(xiāo)管理工作-主要運(yùn)作奧鈴和時(shí)代輕卡的銷(xiāo)售與服務(wù)

汽車(chē)產(chǎn)業(yè)（主要是輕卡）總部及下屬各營(yíng)銷(xiāo)分公司各事業(yè)部的銷(xiāo)售部（僅業(yè)務(wù)指導(dǎo)）

-內(nèi)部管理層次太多，信息反饋較困難-對(duì)用戶(hù)需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性不高，影響生產(chǎn)計(jì)劃-營(yíng)銷(xiāo)高層管理人員變動(dòng)頻繁引起政策變更太快，不利于穩(wěn)定發(fā)展-無(wú)真正的營(yíng)銷(xiāo)策略的制定權(quán)（如價(jià)格的制定），營(yíng)銷(xiāo)管理缺乏一定的靈活性。-隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，單靠市場(chǎng)反應(yīng)速度已經(jīng)不能滿(mǎn)足需要，未來(lái)將走產(chǎn)品領(lǐng)先的道路。--營(yíng)銷(xiāo)信息系統(tǒng)還沒(méi)充分利用，許多功能不會(huì)使用

營(yíng)銷(xiāo)公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購(gòu)管理部技術(shù)研究院存在的問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)質(zhì)量管理部-總部的軟硬件及網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)工作-軟件的開(kāi)發(fā)-信息系統(tǒng)的規(guī)劃-計(jì)算機(jī)信息資源調(diào)配

全公司

總部-人員太少，人才匱乏。-網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施較差-產(chǎn)品質(zhì)量的管理、-質(zhì)量體系的策劃和建設(shè)-質(zhì)量認(rèn)證的牽頭、質(zhì)量體系的審核-對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量體系的資格評(píng)估。汽車(chē)業(yè)務(wù)總部各SBU各BU

-質(zhì)量管理的受控性低，直接可控的資源缺乏，目前可控的僅有信息資源，因此只能進(jìn)行一些指標(biāo)的設(shè)計(jì)和質(zhì)量的評(píng)估工作，而質(zhì)量管理的作用難以有效的發(fā)揮。-很多質(zhì)量指標(biāo)定量困難，很多是出于用戶(hù)的感知（如用戶(hù)滿(mǎn)意度），因此很難定量，需要一套科學(xué)的方法。

營(yíng)銷(xiāo)公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購(gòu)管理部技術(shù)研究院存在的問(wèn)題管理層次涵蓋范圍主要職責(zé)工程管理部法律事務(wù)部-公司基建與技術(shù)改造計(jì)劃的制定和實(shí)施-工程項(xiàng)目的預(yù)、決算的編制-公司工廠(chǎng)設(shè)計(jì)及裝備設(shè)計(jì)管理-公司固定資產(chǎn)的管理全公司

總部及各SBU各BU-對(duì)事業(yè)部的操作層面上的管理仍舊較多干預(yù)-工程管理和固定資產(chǎn)管理應(yīng)改進(jìn)，以更好的行使總部的職能-幅度和深度都過(guò)深-制訂公司法律事務(wù)工作制度并組織實(shí)施-組織、檢查、指導(dǎo)公司合同管理工作-對(duì)公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)提出法律意見(jiàn)-公司發(fā)展問(wèn)題法律調(diào)研全公司總部及各SBU各BU-對(duì)公司的法律培訓(xùn)不到位-公司下屬單位更名頻繁，對(duì)法律事務(wù)管理帶來(lái)很多不必要的工作-人事管理-績(jī)效考核與薪酬-培訓(xùn)全公司總部各SBU各BU

-員工績(jī)效考評(píng)以針對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考評(píng)為主，人力資源部沒(méi)有制定針對(duì)員工個(gè)人的考評(píng)體系-培訓(xùn)不系統(tǒng)-組織發(fā)展太快，結(jié)構(gòu)變化太過(guò)頻繁不利于人力資源管理系統(tǒng)建立-管理體系比較落后-公司有關(guān)人力資源方面的職能分工不清人力資源部人力資源管理手段陳舊不利于員工的管理

營(yíng)銷(xiāo)公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部采購(gòu)管理部技術(shù)研究院福田產(chǎn)品研發(fā)流程的多個(gè)環(huán)節(jié)存在多頭管理和決策職責(zé)不清的現(xiàn)象意見(jiàn)反饋

工藝變化的控制

樣品生產(chǎn)及試制

產(chǎn)品研發(fā)

可行性研究及項(xiàng)目審批搜集信息，決定待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品

543355555353333533433322戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部技術(shù)研究院采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部營(yíng)銷(xiāo)公司工程管理部質(zhì)量管理部事業(yè)部涉及部門(mén)主要發(fā)現(xiàn)參與力度低高研究一所〔負(fù)責(zé)輕型車(chē)〕研究二所〔負(fù)責(zé)重型車(chē)〕車(chē)身所產(chǎn)品線(xiàn)1產(chǎn)品線(xiàn)2產(chǎn)品線(xiàn)3副院長(zhǎng)甲副院長(zhǎng)乙副院長(zhǎng)丙福田目前采用的是矩陣制的研發(fā)模式，各副院長(zhǎng)作為工程經(jīng)理負(fù)責(zé)每條產(chǎn)品線(xiàn)，同時(shí)協(xié)調(diào)研究院內(nèi)各職能部門(mén)福田的分銷(xiāo)商和效勞商的素質(zhì)對(duì)提高銷(xiāo)售水平至關(guān)重要售后服務(wù)結(jié)算與支付訂單管理營(yíng)銷(xiāo)與促銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的管理252525352253綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部技術(shù)研究院采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部營(yíng)銷(xiāo)公司質(zhì)量管理部--由于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位的不同，不同經(jīng)營(yíng)單位銷(xiāo)售類(lèi)似產(chǎn)品的渠道易沖突--競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已開(kāi)始學(xué)習(xí)福田的推銷(xiāo)方法，如在銷(xiāo)售點(diǎn)派駐銷(xiāo)售人員--有相當(dāng)銷(xiāo)售商未與營(yíng)銷(xiāo)公司聯(lián)網(wǎng)--分銷(xiāo)商素質(zhì)參次不齊--沒(méi)有將售后效勞作為差異化手段和獲取收入的另一來(lái)源主要發(fā)現(xiàn)涉及部門(mén)參與力度低高福田營(yíng)銷(xiāo)公司的組織結(jié)構(gòu)不利于對(duì)市場(chǎng)變化迅速作出反響總部諸城北京長(zhǎng)沙地區(qū)辦公室分銷(xiāo)商地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室銷(xiāo)售商分銷(xiāo)商分銷(xiāo)商分銷(xiāo)商分銷(xiāo)商分銷(xiāo)商市場(chǎng)部銷(xiāo)售分公司營(yíng)銷(xiāo)公司主要運(yùn)作奧鈴和時(shí)代輕卡的銷(xiāo)售與效勞，同時(shí)管理公司汽車(chē)一體化產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，此外還承擔(dān)著汽車(chē)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)研究、廣告促銷(xiāo)、品牌戰(zhàn)略及其營(yíng)銷(xiāo)管理工作。營(yíng)銷(xiāo)公司將SBU的市場(chǎng)管理分為三類(lèi)：第一類(lèi):營(yíng)銷(xiāo)公司經(jīng)管的地區(qū)，主要為省會(huì)、興旺地區(qū)第二類(lèi):報(bào)批地區(qū)，SBU向營(yíng)銷(xiāo)公司報(bào)批主要為地級(jí)市等地區(qū)中心第三類(lèi):備案地區(qū)：SBU向營(yíng)銷(xiāo)公司備案主要為縣級(jí)市管理層次過(guò)多信息反響較慢福田銷(xiāo)售指標(biāo)制訂的科學(xué)性有待提高股東價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略上一年企業(yè)業(yè)績(jī)企業(yè)高層管理人員產(chǎn)品預(yù)期銷(xiāo)量產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3XX輛XX輛XX輛檢驗(yàn)兩種預(yù)測(cè)的合理性調(diào)整銷(xiāo)售預(yù)測(cè)以反響實(shí)際市場(chǎng)變化協(xié)調(diào)企業(yè)管理層指標(biāo)與一線(xiàn)銷(xiāo)售人員指標(biāo)的差距主管銷(xiāo)售的副總和銷(xiāo)售主管當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況客戶(hù)需求變化關(guān)鍵客戶(hù)動(dòng)向一線(xiàn)銷(xiāo)售人員對(duì)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)產(chǎn)品預(yù)期銷(xiāo)量產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3YY輛YY輛YY輛銷(xiāo)售指標(biāo)制定流程對(duì)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)上一年市場(chǎng)需求狀況分析下一年市場(chǎng)變動(dòng)因素分析下一年市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)市場(chǎng)分析研究部門(mén)企業(yè)目標(biāo)與市場(chǎng)分析的結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與市場(chǎng)實(shí)際情況的結(jié)合評(píng)審時(shí)各方對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的評(píng)估不統(tǒng)一，銷(xiāo)售目標(biāo)制定有難度。福田的工藝設(shè)計(jì)水平可能成為生產(chǎn)瓶頸質(zhì)量管理

制造/裝配

產(chǎn)品研發(fā)

生產(chǎn)計(jì)劃/規(guī)劃主要生產(chǎn)計(jì)劃45235232525532255生產(chǎn)方案調(diào)整頻繁工藝水平低戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部技術(shù)研究院采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部營(yíng)銷(xiāo)公司工程管理部質(zhì)量管理涉及部門(mén)參與力度低高福田的生產(chǎn)方案依賴(lài)于營(yíng)銷(xiāo)公司準(zhǔn)確的月銷(xiāo)售預(yù)測(cè)年度方案月度方案周方案公司制定年度銷(xiāo)售目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)公司根據(jù)年度銷(xiāo)售目標(biāo)分解成月度銷(xiāo)售目標(biāo)生產(chǎn)管理部根據(jù)月需求目標(biāo)作為年生產(chǎn)方案安排的依據(jù)營(yíng)銷(xiāo)公司根據(jù)銷(xiāo)售狀況對(duì)月需求方案進(jìn)行修改每月由營(yíng)銷(xiāo)公司向綜合方案部提交更新后的月需求方案生產(chǎn)管理部根據(jù)綜合方案部下達(dá)的經(jīng)營(yíng)方案更新月度生產(chǎn)方案各大區(qū)從經(jīng)銷(xiāo)商處收集需求信息各大區(qū)將需求信息匯總后每周向營(yíng)銷(xiāo)分公司報(bào)下周的需求方案分公司評(píng)估匯總后上報(bào)營(yíng)銷(xiāo)公司，營(yíng)銷(xiāo)公司評(píng)估后將周需求方案報(bào)生產(chǎn)管理部，生產(chǎn)管理部調(diào)整并下達(dá)周生產(chǎn)方案2006年各月汽車(chē)銷(xiāo)售銷(xiāo)售方案與實(shí)際銷(xiāo)售量目前流程中最大的問(wèn)題是月銷(xiāo)售方案的準(zhǔn)確性差月份要點(diǎn)總量預(yù)測(cè)1月份，銷(xiāo)售方案的準(zhǔn)確率到達(dá)當(dāng)年的最低點(diǎn)，僅有42%2-6月份，銷(xiāo)售方案的準(zhǔn)確率維持在90%以上的水平從7月份開(kāi)始，銷(xiāo)售下降，方案準(zhǔn)確率也隨之下降方案準(zhǔn)確率到10月份到達(dá)當(dāng)年的次低點(diǎn)，僅有62%由于差異太大，對(duì)生產(chǎn)管理部制訂生產(chǎn)方案帶來(lái)很大難度。輛預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率不斷下降福田的采購(gòu)管理應(yīng)考慮如何與供給商雙贏？供應(yīng)商管理采購(gòu)訂單管理

原料需求計(jì)劃供應(yīng)商資格認(rèn)定252353522523采購(gòu)質(zhì)量和本錢(qián)的矛盾某些核心零件受限于供給商供給商的選擇受到人際關(guān)系的影響沒(méi)有考慮幫助供給商降低生產(chǎn)本錢(qián)來(lái)降低采購(gòu)本錢(qián)采購(gòu)職能不集中，局部原材料采購(gòu)由生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)主要發(fā)現(xiàn)技術(shù)研究院采購(gòu)管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部參與力度低高不應(yīng)被動(dòng)執(zhí)行設(shè)計(jì)、工藝編制部門(mén)的采購(gòu)任務(wù)；應(yīng)該設(shè)置反響渠道，建議降低本錢(qián)辦法12要求分包方改進(jìn)質(zhì)量的同時(shí)，應(yīng)定期按逐年降價(jià)目標(biāo)與相關(guān)分包方合作，分享成果產(chǎn)品研發(fā)3對(duì)標(biāo)準(zhǔn)件和通用件，需定期對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)同類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行比對(duì)，與設(shè)計(jì)、工藝及生產(chǎn)部門(mén)一起進(jìn)一步加大其使用密集程度以降低本錢(qián)工藝部編制工藝路線(xiàn)樣品檢驗(yàn)或試裝分供方的選擇小批檢驗(yàn)或試裝定為合格分供方簽訂質(zhì)量協(xié)議及采購(gòu)合同到貨檢驗(yàn)儲(chǔ)存、按專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)要求發(fā)送用戶(hù)效勞對(duì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，采取糾正預(yù)防措施，并將信息挨反響分供方分供方日常管理及定期評(píng)價(jià)分供方質(zhì)量改進(jìn)采購(gòu)部門(mén)確定價(jià)格并報(bào)方案財(cái)務(wù)部備案合格價(jià)格質(zhì)量合格不合格不合格性能價(jià)格比

分供方貨源處控制直送專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)合格不合格評(píng)審處置根據(jù)公司生產(chǎn)方案編制采購(gòu)方案，通知分供方按采購(gòu)方案發(fā)貨123采購(gòu)操作流程加強(qiáng)跨部門(mén)跨職能的溝通合作將有助于降低采購(gòu)本錢(qián)內(nèi)容通用電氣公司簡(jiǎn)介通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理通用電氣最正確實(shí)踐內(nèi)容通用電氣公司簡(jiǎn)介通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理通用電氣最正確實(shí)踐杰克.韋爾奇,2005年2月11日杰克.韋爾奇給通用電氣的概括和定位

108年的歷史積累造就了GE獨(dú)特的綜合優(yōu)勢(shì)是什么使通用電氣如此成功？1896年和今天的比照現(xiàn)在今天道瓊斯工業(yè)指數(shù)中的企業(yè)GE是唯一一家從1896年入選并保持至今的公司初創(chuàng)時(shí)1896年道瓊斯工業(yè)指數(shù)初創(chuàng)時(shí)的入選企業(yè)AmericanCottonOilAmericanSugarAmericanTobaccoChicagoGasDistilling&

Cattlefeeding通用電氣GeneralElectricLaclede

GasNationalLeadNorthAmericanTennesseeCoal&IronU.S.LeatherU.S.RubberAlliedSignalAlcoaAmericanExpressAT&TBoeingCaterpillarChevronCoca-ColaDisneyDuPontEastmanKodakExxon通用電氣GeneralElectricGeneralMotorsGoodyearHewlett-PackardIBMInternationalPaperJohnson&JohnsonJ.P.MorganMcDonald拀sMerck3MPhilipMorrisProcter&GambleSearsTravelersUnionCarbideUnitedTechnologiesWal-Mart通用電氣一直是道瓊斯工業(yè)指數(shù)中的企業(yè)公司多元化的技術(shù)、制造業(yè)和服務(wù)令GE在上述的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中都處世界領(lǐng)先地位g工業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)飛機(jī)引擎家電金融效勞動(dòng)力系統(tǒng)照明系統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)NBC美國(guó)國(guó)家播送公司塑料制品信息效勞通用電氣的11項(xiàng)業(yè)務(wù)1.GE金融效勞2.飛機(jī)引擎3.塑料制品4.動(dòng)力系統(tǒng)5.NBC美國(guó)國(guó)家播送公司6.醫(yī)療系統(tǒng)7.照明系統(tǒng)8.工業(yè)系統(tǒng)9.家電10.運(yùn)輸GE的主要業(yè)務(wù)1.飛機(jī)引擎2.動(dòng)力系統(tǒng)3.塑料制品4.NBC美國(guó)國(guó)家播送公司5.6.醫(yī)療系統(tǒng)7.全球用戶(hù)金融效勞8.GE資產(chǎn)9.商用設(shè)備金融效勞10.工業(yè)系統(tǒng)11.照明系統(tǒng)12.財(cái)務(wù)擔(dān)保13.家電14.房地產(chǎn)15.航空效勞16.17.結(jié)構(gòu)金融效勞組18.運(yùn)輸19.貿(mào)易金融20.賣(mài)主金融效勞GE業(yè)務(wù)組合90%的收入來(lái)自前20個(gè)的業(yè)務(wù)通用電氣的創(chuàng)收能力與多元化?350個(gè)業(yè)務(wù)單元?400,000員工?集中在美國(guó)?大公司式的人員結(jié)構(gòu)?中/低速的增長(zhǎng)?整改，關(guān)閉或出售：成為第一或第二??剝離的資產(chǎn)達(dá)$100億?收購(gòu)業(yè)務(wù)的價(jià)值$190億?消除了官僚主義?10個(gè)核心業(yè)務(wù)?300,000員工?全球化?小公司式的人員結(jié)構(gòu)?兩位數(shù)的增長(zhǎng)過(guò)去現(xiàn)在改變硬件通用電氣的企業(yè)文化開(kāi)展歷程?緩慢的官僚主義流程?典型的大公司式的管理?以經(jīng)理為主的?帝國(guó)式的?垂直煙囪式的管理?被壓抑的勞動(dòng)力?成功只能被極少數(shù)人分享??通力合作??速度??簡(jiǎn)單化??自信??授權(quán)??伸展??無(wú)邊界??水平化的學(xué)習(xí)?領(lǐng)導(dǎo)，不是管理?讓人人都參與?樂(lè)于改變?找出最正確方法并讓每個(gè)人都能很快的共享?樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?快速前進(jìn)?分享財(cái)富?贏得和慶祝成功!過(guò)去現(xiàn)在改變軟件通用電氣的企業(yè)文化開(kāi)展歷程內(nèi)容通用電氣公司簡(jiǎn)介通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理通用電氣最正確實(shí)踐財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)銷(xiāo)售額凈收益運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)單位：10億美元凈收益的增長(zhǎng)單位：10億美元運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率的提高單位：%GE總部對(duì)SBU的管理主要靠年度的財(cái)務(wù)方案.在SBU領(lǐng)導(dǎo)和CEO之間關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算和預(yù)測(cè)的‘討價(jià)還價(jià)’將會(huì)從每年10-11月一直持續(xù)到下一年一月財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略方案重點(diǎn)集中在年度方案.由于市場(chǎng)的快速變化和不可預(yù)測(cè)事件的頻繁發(fā)生，GE不再做中長(zhǎng)期的詳細(xì)預(yù)測(cè)〔3年,5年〕在韋爾奇的20多年的領(lǐng)導(dǎo)工作中，GE公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)測(cè)〔如增長(zhǎng)率〕從來(lái)沒(méi)有錯(cuò)過(guò)CEO/主席SBUBUSBUBUBUBUBUSBUBU財(cái)務(wù)方案過(guò)程內(nèi)容通用電氣公司簡(jiǎn)介通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理通用電氣最正確實(shí)踐通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐溝通交流重要的運(yùn)營(yíng)管理成果公司優(yōu)先注意的事項(xiàng)運(yùn)營(yíng)管理工具和以客戶(hù)為中心的管理6西格碼有效的商業(yè)實(shí)踐首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)首席行政官的對(duì)外溝通交流一月-運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)議，前400個(gè)管理團(tuán)隊(duì)成員六月-C會(huì)議(個(gè)人評(píng)核)七月-長(zhǎng)期戰(zhàn)略回憶十月-最高層100位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議十一月-來(lái)年預(yù)算及目標(biāo)制定月度-經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)四月,七月,十月-最高層30位CEC會(huì)議首席執(zhí)行官的對(duì)內(nèi)溝通交流銷(xiāo)售及利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)邊際收益現(xiàn)金資本回報(bào)主要工程進(jìn)展具體結(jié)果：存貨，應(yīng)收款項(xiàng)，應(yīng)付款項(xiàng)，壞帳等

重要的運(yùn)營(yíng)管理成果通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理改善銷(xiāo)售利潤(rùn)及運(yùn)營(yíng)邊際收益%收購(gòu)及業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)全球化優(yōu)秀效勞及業(yè)務(wù)開(kāi)展6西格碼數(shù)字化公司優(yōu)先注意的事項(xiàng)通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理6西格碼共同語(yǔ)言數(shù)字化對(duì)績(jī)效的持續(xù)測(cè)評(píng)—在線(xiàn)，即時(shí)和共享每日，每周對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行糾正重要的運(yùn)營(yíng)管理工具通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理可重復(fù)的流程〔幅度〕銷(xiāo)售能力客戶(hù)收益率中心重點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理確保客戶(hù)能感到通用實(shí)施6西格碼后的改進(jìn)讓客戶(hù)參與在六西格碼工程中重要培訓(xùn)和管理承諾所有員工通用價(jià)值反映了客戶(hù)需求6西格碼通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理最正確實(shí)踐與定點(diǎn)超越任何公司–按主題(現(xiàn)金流等)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手托特模型–工廠(chǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)比較經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)持續(xù)跟蹤-競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)有效的商業(yè)實(shí)踐通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理首席執(zhí)行官的重點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理業(yè)務(wù)結(jié)果的承諾銷(xiāo)售,凈收益和其他財(cái)務(wù)結(jié)果公司積極策略實(shí)施的進(jìn)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行監(jiān)測(cè)外部環(huán)境和內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)的變化監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)和事件戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理未完成業(yè)績(jī)的承諾人員或管理上的問(wèn)題外部環(huán)境的改變最初的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無(wú)效修訂或新制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略資源分配–財(cái)力，人力不斷尋找增長(zhǎng)的機(jī)遇和策略首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)共同的關(guān)注點(diǎn)通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理1980 收購(gòu)和賣(mài)出業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)要在美國(guó)排第一或第二1985 文化，軟件工具1990 全球化2000 6西格碼2002 產(chǎn)品的效勞成長(zhǎng)2002 以客戶(hù)為中心2003 因特網(wǎng)與數(shù)字化主要事項(xiàng)時(shí)間表通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)容通用電氣公司簡(jiǎn)介通用電氣的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通用電氣的運(yùn)營(yíng)管理通用電氣最正確實(shí)踐6西格瑪全球化效勞及理念數(shù)字化/電子商務(wù)無(wú)邊界組織/人員不是做第一就是第二通用電氣最正確實(shí)踐6西格瑪全球化效勞及理念數(shù)字化/電子商務(wù)無(wú)邊界組織/人員不是做第一就是第二由身處在無(wú)邊界環(huán)境中的“頂尖〞管理人員來(lái)驅(qū)動(dòng)效勞6西格碼數(shù)字化/電子商務(wù)

全球化通用電氣的成長(zhǎng)戰(zhàn)略措施福田應(yīng)用通用電氣最正確實(shí)踐的優(yōu)先排序不是做第一就是第二建議GE最正確實(shí)踐在福田的操作順序〔優(yōu)先排序)順序16西格瑪5

165重要度高1重要度低企業(yè)中的任何改動(dòng)都會(huì)有巨大阻力.韋爾奇的觀(guān)點(diǎn)‘你必須用推出一英里的力量-如果你想讓GE移動(dòng)一寸‘就目前福田的能力，規(guī)模，業(yè)務(wù)組合分散度和開(kāi)展情況，結(jié)合著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)展的實(shí)際情況，建議福田采用的GE最正確方法如下：操作原那么:GE花了20多年的時(shí)間進(jìn)行‘最正確實(shí)踐’的實(shí)施.如果福田學(xué)習(xí)GE的最正確實(shí)踐的某些方面，應(yīng)一個(gè)一個(gè)的逐步實(shí)施效勞及理念全球化數(shù)字化/電子商務(wù)無(wú)邊界組織/人員54

4

32345(輕卡)向所有人學(xué)習(xí)最正確實(shí)踐從任何地方都可獲得創(chuàng)意不斷的尋找創(chuàng)意實(shí)施和評(píng)估結(jié)果最正確實(shí)踐的未來(lái)改變，改變，和更多的改變！通用電氣最正確運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐之一6西格碼6σ通用電氣最正確運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐探討6西格碼什么是6西格碼?用于質(zhì)量管理的統(tǒng)計(jì)方法6西格碼=每百萬(wàn)次中的出錯(cuò)次數(shù)為3.4次關(guān)注用戶(hù)的需求加傳統(tǒng)的制造6σ從穩(wěn)定和檢查產(chǎn)品以使其完美，轉(zhuǎn)移到穩(wěn)定流程以使其產(chǎn)生完美

6西格碼需要觀(guān)念和注意力的轉(zhuǎn)移…6σ99%正確率(3.8Sigma)99.99966%正確率(6Sigma)?每小時(shí)有20,000件郵件被誤投?每天水管中有15分鐘流的水是不能平安飲用的。??每天在多數(shù)機(jī)場(chǎng)有2架飛機(jī)在著陸時(shí)會(huì)發(fā)生問(wèn)題?每年有200,000張藥方是開(kāi)錯(cuò)的?每小時(shí)僅7件郵件被誤投?水管中流的水每7個(gè)月中僅有一分鐘流的是不能平安飲用的。??每5年才會(huì)有1架飛機(jī)在著陸時(shí)會(huì)發(fā)生問(wèn)題?每年開(kāi)錯(cuò)的有藥方僅68張6西格碼的觀(guān)點(diǎn)6σ6西格碼簡(jiǎn)介6σ對(duì)每件產(chǎn)品和涉及到客戶(hù)的流程進(jìn)行改革，以接近無(wú)缺陷質(zhì)量要求定義為每百萬(wàn)次操作只能發(fā)生四次以下的錯(cuò)誤結(jié)果：1)最高的質(zhì)量2)更高的速度3)更低的花銷(xiāo)6西格碼所應(yīng)用的理論是具有極其廣泛適用性的，不僅僅用于制造業(yè)GE從AlliedSignal公司借用并成功實(shí)施了6西格碼的理論,而AlliedSignal公司是從摩托羅拉公司‘借’來(lái)的6西格碼最正確運(yùn)營(yíng)實(shí)踐通用電氣實(shí)施6σ的費(fèi)用和由此節(jié)省的開(kāi)支年份收入($B)投資($B)%投資收益節(jié)約開(kāi)支($B)%節(jié)約收益通用電氣200179.20.20.30.20.2200290.80.40.411.12003100.50.50.41.31.22004111.60.60.521.82001-2004382.11.60.44.431.2注釋:

$B=10億美圓

注意:數(shù)字精確到小數(shù)點(diǎn)后1位Source:GEInvestorRelationsAnnualReports.GeneralElectricCompany.22July2007<://>.

6σ招聘培訓(xùn)鼓勵(lì)挽留世界上最好的人才招聘領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)展培訓(xùn)挽留策略+++初級(jí)聘用，保證人才儲(chǔ)藏的增長(zhǎng)(FMP,TEP,HRLP,IMLP)中級(jí)聘用，加速領(lǐng)導(dǎo)層的開(kāi)展(ALDP,BB/MBB)多種渠道，以保證商業(yè)需求能夠得到高質(zhì)量的及時(shí)的滿(mǎn)足利用6σ工具，使招聘活動(dòng)能取得最大效果推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)展方案(NMDC,CLDC,CEFLC,AEC,MDC,BMC,)啟動(dòng)管理效果培訓(xùn)ManagerialEffectivenessTraining跨職能或業(yè)務(wù)單元的調(diào)動(dòng)延伸職務(wù)/提升和總局部配在中國(guó)聘用更多的CAS關(guān)注成長(zhǎng)和開(kāi)展“最正確配合〞6西格碼最正確運(yùn)營(yíng)實(shí)踐6σSource:EugeneEu,HumanResourcesDirector,GEMedicalSystemsChina,August30,2006人力資源例如6西格碼最正確運(yùn)營(yíng)實(shí)踐–實(shí)施要求6σ關(guān)注于對(duì)整個(gè)過(guò)程的理解必須改變所有員工的文化需要上層管理的全力支持必須監(jiān)控6σ的進(jìn)程必須指定公司內(nèi)部每個(gè)職能的優(yōu)先權(quán)資源必須統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn);供給商也必須參與文化的改變所有級(jí)別的員工都必須參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)必須有適宜的協(xié)調(diào)與控制使6σ成為年度考評(píng)表的一局部;根據(jù)6σ目標(biāo)的完成情況來(lái)實(shí)施鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度交流:在內(nèi)部進(jìn)行熱烈交流,以到達(dá)對(duì)外一致意見(jiàn)6σ需要投入大量的時(shí)間、金錢(qián)、管理才能，也包括了極具挑戰(zhàn)性的學(xué)科，統(tǒng)計(jì)分析以及企業(yè)文化全新的一面GE對(duì)6Sigma的實(shí)施是有方案的，逐步的操作首先，在GE單一的制造企業(yè)內(nèi)實(shí)施.成功之后,6Sigma推廣到其他的GE企業(yè)/部門(mén)…依次操作…最后在GE全球范圍內(nèi)推廣6Sigma開(kāi)始在GE并不成功的原因是質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程應(yīng)該以‘消費(fèi)者的需求’為出發(fā)點(diǎn),而不是GE認(rèn)為消費(fèi)者的需求或是GE的需求通用電氣最正確運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐之一全球化通用電氣最正確運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐探討全球化全球各地〔除美國(guó)〕的銷(xiāo)售額2005年為$530億占總銷(xiāo)售額的41%不是做第一就是第二向全球市場(chǎng)擴(kuò)展全球收入占總量的41%單位：10億美元GE在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品和效勞，聘用全球各地的人才針對(duì)全球的市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)全球化27%32%35%40%45%42%199920002001200220032004在美國(guó)之外的員工所占的比例,2000-2004通用電氣是一個(gè)采用本地化策略的國(guó)際公司實(shí)施全球化在國(guó)際市場(chǎng)上建立并運(yùn)營(yíng)福田品牌提升福田主要產(chǎn)品在海外市場(chǎng)上的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、和分銷(xiāo)的能力為海外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)客戶(hù)化品牌和產(chǎn)品建立海外分公司和生產(chǎn)廠(chǎng)，并通過(guò)雇傭海外管理人員來(lái)利用管理和知識(shí)資源全球化-通用電氣最正確運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐全球收入與美國(guó)收入比照(1980,1990,2005)全球化是通用電氣各個(gè)業(yè)務(wù)的重中之重全球工作經(jīng)驗(yàn)是審定通用電氣高層領(lǐng)導(dǎo)資格的重要指標(biāo)之一過(guò)去十年中，通用電氣美國(guó)的銷(xiāo)售收入每年增長(zhǎng)6%，全球增長(zhǎng)高達(dá)17%

1999年,只有27%的員工在美國(guó)之外工作，而到2004年有高達(dá)42%的員工是全球員工在80年代，只有15-20%的GE銷(xiāo)售收入來(lái)自美國(guó)之外。到2005年，美國(guó)之外的全球收入到達(dá)$530億美元(占總量的41%)來(lái)源:麥金泰,前GE中國(guó)總裁

同樣對(duì)通用天氣非常重要的是培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者，使其經(jīng)受GE的運(yùn)營(yíng)方法培訓(xùn)和GE價(jià)值觀(guān)念的熏陶，但同時(shí)保持其固有的無(wú)法替代的接近客戶(hù)和市場(chǎng)領(lǐng)悟。GE的一個(gè)目標(biāo)之一是稱(chēng)為“全球雇主首選〞。實(shí)施全球化的要求對(duì)通用電氣來(lái)說(shuō)，全球化是一個(gè)3個(gè)階段的過(guò)程：如何演變：出口的需求針對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)，建立海外工廠(chǎng)；然后全球范圍內(nèi)采購(gòu)產(chǎn)品和效勞實(shí)施全球化的要求1〕出口的需求針對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)，建立海外工廠(chǎng)；然后全球范圍內(nèi)采購(gòu)產(chǎn)品和效勞福田將來(lái)應(yīng)當(dāng)建立的功能福田必須建立：一只面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售隊(duì)伍海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)國(guó)際品牌知名度總部集權(quán)的出口部門(mén)，負(fù)責(zé)國(guó)際銷(xiāo)售，定價(jià)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，和分銷(xiāo)份全到SBU的出口部門(mén)，負(fù)責(zé)BU規(guī)劃，生產(chǎn)，和當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)-+福田當(dāng)前狀況--

-通用電氣最正確運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐之一效勞及理念通用電氣最正確運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐探討效勞及理念效勞的收益單位：10億美元市場(chǎng)驅(qū)動(dòng):幫助用戶(hù)提高生產(chǎn)率降低他們的本錢(qián)提高他們的資產(chǎn)使用效率幫助他們提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力執(zhí)行:指數(shù)級(jí)的市場(chǎng)增長(zhǎng)為用戶(hù)提供總體解決方案通過(guò)效勞取得增長(zhǎng)效勞型組織介紹效勞型組織：通用電氣最正確實(shí)踐‘效勞’是GE快速開(kāi)展的關(guān)鍵產(chǎn)品銷(xiāo)售vs.效勞銷(xiāo)售額比較(1980,1990,2005)1990年，55%GE收入來(lái)自產(chǎn)品的銷(xiāo)售，45%來(lái)自效勞2005年，效勞的產(chǎn)出額已占GE總收入的2/3Source:CharlesMcIntyre,formerCEO,GEChina.

效勞型組織：實(shí)施的要求前提必須是以市場(chǎng)為導(dǎo)向使你的客戶(hù)生產(chǎn)力提高使你的客戶(hù)本錢(qián)降低使你的客戶(hù)更好的利用其資產(chǎn)使客戶(hù)更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力效勞體系的實(shí)施通用電氣最正確運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐之一數(shù)字化/電子商務(wù)通用電氣最正確運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐探討數(shù)字化/電子商務(wù)關(guān)注用戶(hù)生產(chǎn)力的改進(jìn)近來(lái)最好的實(shí)踐DestroyYourBusinessGrowYourBusiness電子商務(wù)在通用電氣的運(yùn)用通用電氣已經(jīng)將它整個(gè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)字化它創(chuàng)造了數(shù)十億美元基于互聯(lián)網(wǎng)的收入它完成了一個(gè)巨大的客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)，并將其作為“SixSigma〞工程的一局部編入了客戶(hù)流程它使GE獲得了全世界的知識(shí)資產(chǎn)，這也是在全球都保持主動(dòng)的一個(gè)方面GE的產(chǎn)品能夠在全球范圍內(nèi)，每天24小時(shí)不間斷地在線(xiàn)協(xié)作設(shè)計(jì)。它減少了GE的官僚作風(fēng)，帶來(lái)了高透明度的無(wú)邊界的文化，使得組織中的每個(gè)人都可以得到他想了解到的一切GE能夠?qū)υO(shè)備進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控和效勞 “互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)先權(quán)是多少？ 第一、第二、第三和第四都是它〞 杰克.韋爾奇，董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官內(nèi)外部的溝通改進(jìn)流程管理供給鏈與供給商及用戶(hù)的在線(xiàn)交易擴(kuò)展提供給用戶(hù)的效勞在GE應(yīng)用電子商務(wù)的一些實(shí)例:設(shè)備的遠(yuǎn)程監(jiān)控和效勞基于互聯(lián)網(wǎng)的新聞和娛樂(lè)與產(chǎn)品相關(guān)的軟件事務(wù)層匯總層表示層手工流程大連中心主數(shù)據(jù)庫(kù)小型數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)MetricsCockpit計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成的數(shù)據(jù)半自動(dòng)〔用戶(hù)Excel電子表格〕工具：VisualStudiosMSSQLserverVisualCVisualB資源：3-4程序員PoweredBy資料來(lái)源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系統(tǒng)公司〔中國(guó)〕,2006年8月30日,數(shù)字化：通用電氣最正確實(shí)踐資料來(lái)源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系統(tǒng)公司〔中國(guó)〕,2006年8月30日,GE內(nèi)部網(wǎng)站(GE_C)候選人人力資源例如在線(xiàn)投遞外部網(wǎng)鏈接職位數(shù)據(jù)庫(kù)簡(jiǎn)歷中心面試管理簡(jiǎn)歷篩選工作投遞人力資源專(zhuān)業(yè)人員聘用管理工作請(qǐng)求篩選數(shù)字化：通用電氣最正確實(shí)踐通用電氣最正確運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐之一無(wú)邊界組織/人員GE最正確運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐綜述人員頂尖的人才–招募/挽留基于績(jī)效的報(bào)酬培訓(xùn)管理能力的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)中心人員的區(qū)分過(guò)程活力曲線(xiàn)-A,B,C團(tuán)隊(duì)成員A類(lèi)–頂尖的20%B類(lèi)–重要的70%C類(lèi)–底部的10%人員的區(qū)分過(guò)程員工驅(qū)動(dòng)無(wú)邊界組織介紹無(wú)邊界的組織結(jié)構(gòu): 總是搜尋并采用最好的思路，不管它的來(lái)源是哪里當(dāng)通用電氣的CEO杰克.韋爾奇談到他對(duì)“無(wú)邊界企業(yè)〞的理解時(shí)，他說(shuō)，他的目標(biāo)是把GE建成沒(méi)有官僚主義的公司。員工們是好奇的，開(kāi)放的，合作的，可以破除一切障礙，“它指的就是你在信息方面有多少開(kāi)放，你對(duì)其他公司好的思路有多少接受能力......〞定義GE從Alliedsignal公司‘借’來(lái)了6Sigma,Alliedsignal是從摩托羅拉公司‘借’來(lái)的"不知羞恥的去偷竊"是不斷進(jìn)步的口號(hào)。“最好的實(shí)踐總是包含了合法的剽竊〞是CEO韋爾奇和GE其他高級(jí)執(zhí)行官喜歡引用的一句臺(tái)詞。在GE，對(duì)其他高效率的團(tuán)體的學(xué)習(xí)已經(jīng)成為了一種制度。只要不是注冊(cè)商標(biāo)的、專(zhuān)利的、專(zhuān)有的東西，鼓勵(lì)員工們借鑒和參加所有優(yōu)秀的成果。員工驅(qū)動(dòng)無(wú)邊界組織:通用電氣最正確實(shí)踐實(shí)踐中的無(wú)邊界組織從任何文化中學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)革新改變培育內(nèi)部最好的實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制將更重視那些把最初的想法加以開(kāi)展和貫徹的人。創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放，共享的氣氛，使經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)的GE能把龐大而統(tǒng)一的利益擴(kuò)展到最大化。不斷地交換新的想法和好的實(shí)踐。好的實(shí)踐應(yīng)以飛快的速度被推廣到整個(gè)業(yè)務(wù)中。每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都有權(quán)提出自己新工程的方案與方案，并在整個(gè)公司層面展示其他業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)該能盡快的了解到成功的方案的情況。無(wú)邊界實(shí)踐…Work-Out讓所有員工都有時(shí)機(jī)發(fā)言把決定權(quán)移交到最底層，產(chǎn)生最好的決定消除組織內(nèi)的分界提供以團(tuán)隊(duì)為根底的培訓(xùn)，工具和信息加快速度，減少官僚主義工作的人知道如何改進(jìn)決策者是現(xiàn)成的，并且能最快響應(yīng)決策熱情地解決問(wèn)題，從事工程從最容易的事情開(kāi)始做起行行出狀元Work-Out的實(shí)質(zhì)TM什么是Work-OutTM如何使6Sigma更具可操作性如何減少加班如何到達(dá)2006年的操作方案“Work-out〞的想法是基于創(chuàng)造出一個(gè)環(huán)境，使公司的每個(gè)人能看到和感受到他〔她〕這一天所做的工作的連貫性...然后贏得市場(chǎng)...最終獲得工作保障。杰克.韋爾奇“資料來(lái)源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系統(tǒng)公司〔中國(guó)〕,2006年8月30日,數(shù)字化的路標(biāo)OMs的角色和職責(zé)在招聘過(guò)程中招聘經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的重要性員工驅(qū)動(dòng)無(wú)邊界組織:通用電氣最正確實(shí)踐關(guān)于人…懂得區(qū)分不同情況是GE成功的關(guān)鍵，但是員工之間的差異對(duì)GE來(lái)說(shuō)并不需要去區(qū)分。GE的一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)是擁有眾多有著不同知識(shí)和技能的員工。GE的核心能力是人-組建團(tuán)隊(duì)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)的最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是對(duì)知識(shí)的渴望和學(xué)習(xí)能力…GE的價(jià)值觀(guān)是“GE4E領(lǐng)導(dǎo)能力〞領(lǐng)導(dǎo)者必須有活力energy能鼓勵(lì)energize周?chē)娜斯餐瓿赡繕?biāo)敏銳地做出困難的決策edge能夠一貫地執(zhí)行execute，并實(shí)現(xiàn)他們的許諾“一個(gè)公司最大的挑戰(zhàn)之一是，確信你最大的優(yōu)勢(shì)是知道他們是你最需要的。我正是非常相信生意如同游戲，而你需要最好的玩家來(lái)贏得游戲?！苯芸?韋爾奇員工驅(qū)動(dòng)無(wú)邊界組織:通用電氣最正確實(shí)踐明星員工:培養(yǎng)為重要領(lǐng)導(dǎo)職位表現(xiàn)免職–績(jī)效的數(shù)字對(duì)你不利可以給第二次時(shí)機(jī)的人:留用或換職務(wù)失敗者:立即免職員工事宜:考評(píng)與評(píng)價(jià)值生命曲線(xiàn)-A,B,C級(jí)員工矩陣A級(jí)員工-前20%C級(jí)員工–后10%B級(jí)員工-中間的70%員工驅(qū)動(dòng)無(wú)邊界組織:通用電氣最正確實(shí)踐員工事宜：考評(píng)與評(píng)價(jià)每個(gè)業(yè)務(wù)用1天時(shí)間在業(yè)務(wù)單元總部小組討論…然后大組討論CEO討論公司總覽決定事件替換方案SessionCWrapSessionC前期會(huì)議設(shè)定議題重新評(píng)估追蹤檢查SessionC-II董事會(huì)會(huì)議由下至上個(gè)人的職業(yè)方案組織評(píng)估業(yè)務(wù)單元六月十月十二月一月三月—五月五月追蹤的文件要求采取行動(dòng)視頻會(huì)議討論行動(dòng)的進(jìn)展每年的SessionC評(píng)估GE高層經(jīng)理人，內(nèi)部調(diào)配空缺職位資料來(lái)源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系統(tǒng)公司〔中國(guó)〕,2006年8月30日,系統(tǒng)的管理流程從下到上，以及從上到下(360度績(jī)效審核)無(wú)紙管理高度的互動(dòng)性CEO資源分配的根底員工驅(qū)動(dòng)無(wú)邊界組織:通用電氣最正確實(shí)踐員工事宜:教育培訓(xùn)GE的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)教是因?yàn)榻虒W(xué)需要對(duì)思路和概念有著非常好的理解GE的老師們是那些在公司中有著豐富經(jīng)驗(yàn)的人，他們可以更加貼切，更加迅速有效地把想法和技能傳授出來(lái)。GE把領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)展為核心能力。它關(guān)注開(kāi)展人。杰克.韋爾奇本人，曾經(jīng)在GE培訓(xùn)中心擔(dān)任老師。在17年中，韋爾奇教過(guò)超過(guò)15，000個(gè)的GE的精英經(jīng)理人和執(zhí)行官。GE列出公司的最高層人員，并選出兩到三個(gè)候選人，在高層職位上有空缺時(shí)，將其列為接班人延伸工作：擴(kuò)展繼任者在公司的工作經(jīng)驗(yàn)輪換工作:開(kāi)掘候選人在新環(huán)境中的工作能力，并評(píng)估他們的績(jī)效訓(xùn)練:在短時(shí)間s內(nèi)提高有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者的技能。Mentoring:為不同情況預(yù)備未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，開(kāi)展他們?nèi)娴膱?zhí)行管理技能。GE是一個(gè)教育機(jī)構(gòu)繼任方案年度繼任方案員工驅(qū)動(dòng)無(wú)邊界組織:通用電氣最正確實(shí)踐員工驅(qū)動(dòng)無(wú)邊界組織:實(shí)施的要求通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)與鼓勵(lì)機(jī)制，在福田內(nèi)部建立企業(yè)文化，鼓勵(lì)了每個(gè)人去學(xué)習(xí)，去傳授，去奉獻(xiàn)要到達(dá)最好的實(shí)踐，知識(shí)共享以及建立核心通訊部門(mén)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這些領(lǐng)域，改進(jìn)內(nèi)部信息交流能力是必須的一個(gè)職能全面并且集中的人力資源部門(mén)制訂專(zhuān)業(yè)人才和領(lǐng)導(dǎo)層的開(kāi)展方案領(lǐng)導(dǎo)層繼任策略分公司人力資源部門(mén)，選拔和培養(yǎng)高級(jí)人才一個(gè)好的評(píng)定員工和領(lǐng)導(dǎo)的方法精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)減少官僚主義.創(chuàng)新整合程度彈性速度調(diào)整21543低高低高低高低高總經(jīng)理農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)部長(zhǎng)沙北京濰坊諸城如何衡量運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的“無(wú)邊界〞程度-縱向界限大多數(shù)決定是由那些最接近某項(xiàng)工作的人現(xiàn)場(chǎng)做出，而這些決定只奏效數(shù)小時(shí)各級(jí)管理者不但肩負(fù)日常的一線(xiàn)管理責(zé)任而且有更為廣泛的戰(zhàn)略任務(wù)關(guān)鍵問(wèn)題能夠被多層次的團(tuán)體解決，而其成員很少考慮組織中正常的級(jí)別新主義的發(fā)現(xiàn)和采用不受制約和來(lái)回地表決創(chuàng)新整合程度彈性速度調(diào)整21543低高低高低高低高新產(chǎn)品/效勞以更快的速度推向市場(chǎng)資源能夠快速，經(jīng)常，無(wú)阻地在專(zhuān)家和部門(mén)間流轉(zhuǎn)日常工作可通過(guò)流水作業(yè)的團(tuán)體于以解決；其他工作由從調(diào)出的工程處理特別地，代表各類(lèi)股東的團(tuán)體自發(fā)地去探索新主義如何衡量運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的“無(wú)邊界〞程度-橫向界限人力資源制造采購(gòu)信息技術(shù)研發(fā)財(cái)務(wù)總經(jīng)理創(chuàng)新整合程度彈性速度調(diào)整21543低高低高低高低高如何衡量運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的“無(wú)邊界〞程度-外部界限顧客要求，投訴能適時(shí)地預(yù)先采取措施和答復(fù)戰(zhàn)略資源和重要的管理者經(jīng)常“借給〞顧客和供給商供給商和客戶(hù)經(jīng)理在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)中居核心地位供給商和顧客經(jīng)常、大量地提出對(duì)新產(chǎn)品和新工藝的建議創(chuàng)新整合程度彈性速度調(diào)整21543低高低高低高低高最好的經(jīng)驗(yàn)得以在全國(guó)范圍傳播和發(fā)揚(yáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者定期參與在不同國(guó)家的經(jīng)營(yíng)在各國(guó)業(yè)務(wù)間存在標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、統(tǒng)一的行動(dòng)和分享的經(jīng)驗(yàn)新產(chǎn)品的建議能放在其母國(guó)以外的環(huán)境里去評(píng)價(jià)其適應(yīng)性如何衡量運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的“無(wú)邊界〞程度-外部界限GE分部最正確實(shí)踐舉例：研發(fā)領(lǐng)域綜述在20世紀(jì)的大局部時(shí)間里，GE采取集中在總部的研發(fā)組織來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品性能，有時(shí)也會(huì)設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品。而在過(guò)去的10年之中，全球競(jìng)爭(zhēng)迫使GE總部研發(fā)組織在不犧牲績(jī)效和創(chuàng)新時(shí)機(jī)的前提下，更注重速度、低本錢(qián)和質(zhì)量。為此，GE的研發(fā)組織實(shí)對(duì)它本身的運(yùn)作方式實(shí)施了許多變革。舊模式新模式Source:“GE'sR&Dstrategy:Bevital〞,byLewisEdelheitGE’sSeniorVicePresidentforCorporateResearchandDevelopment,2003

研發(fā)資金:2/3的研發(fā)資金由公司CEO提供

研發(fā)資金:?來(lái)源于總部.?來(lái)源于GE業(yè)務(wù)單元的合同.?來(lái)源于公司外部基于研究組合的分配:R&D收集研究工程并將其組合并嘗試向業(yè)務(wù)單元銷(xiāo)售它們GE分部最正確實(shí)踐舉例：研發(fā)領(lǐng)域綜述Source:“GE'sR&Dstrategy:Bevital〞,byLewisEdelheitGE’sSeniorVicePresidentforCorporateResearchandDevelopment,2003最重要的手段就是公司一級(jí)研發(fā)中心的技術(shù)提供者都必須在一個(gè)對(duì)GE業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目中工作。每個(gè)人都必須具有技術(shù)能力和共享公司的價(jià)值觀(guān)研發(fā)中心的戰(zhàn)略與GE整體戰(zhàn)略保持緊密的一致關(guān)系6西格瑪全球化效勞導(dǎo)向6σ數(shù)字化員工驅(qū)動(dòng)/無(wú)邊界跨職能的隊(duì)伍:研發(fā)人員與工程、制造、營(yíng)銷(xiāo)和效勞專(zhuān)家一起組成了跨職能的團(tuán)隊(duì).過(guò)去這些職能都是按順序運(yùn)作的.互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用:研發(fā)中心在主要的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上與GE內(nèi)的業(yè)務(wù)單元協(xié)作.貿(mào)易網(wǎng)站:針對(duì)小業(yè)務(wù)的電子數(shù)據(jù)交換效勞.貿(mào)易伙伴可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)使用該效勞來(lái)交換業(yè)務(wù)文檔.分三步的六西格瑪方案:改進(jìn)工廠(chǎng)、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程、改進(jìn)公司層本身的研發(fā)組織會(huì)議內(nèi)容綜述福田運(yùn)營(yíng)模式的初步評(píng)估業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略職能運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 GE運(yùn)營(yíng)管控方式介紹GE綜述GE最正確運(yùn)營(yíng)實(shí)踐GE模式的借鑒時(shí)機(jī)業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向戰(zhàn)略開(kāi)展需求總部定位福田核心競(jìng)爭(zhēng)力迅速的擴(kuò)張致使福田的機(jī)構(gòu)建設(shè)和職能建設(shè)相對(duì)滯后，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必須考慮以下問(wèn)題…適當(dāng)壓縮管理界面,增大管理的幅度提高組織效率--局部業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率不高總部下屬事業(yè)部迅速增加，如何進(jìn)行有效的分類(lèi)管理、評(píng)估和考核，同時(shí)使總部的負(fù)擔(dān)減輕成為問(wèn)題多元化程度還將擴(kuò)大，總部的壓力將會(huì)增加公司治理結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)/事業(yè)局部類(lèi)管理幅度/界面組織結(jié)構(gòu)改動(dòng)原那么其它考慮盡量防止交叉管理--類(lèi)似矩陣的結(jié)構(gòu)需要改進(jìn)合并相關(guān)職能,節(jié)約資源功能上的要求各個(gè)SBU的快速反響能力充分保持和發(fā)揮開(kāi)展?jié)摿π碌慕Y(jié)構(gòu)使未來(lái)事業(yè)部或SBU的拓展應(yīng)該留有空間核心競(jìng)爭(zhēng)力的考慮-戰(zhàn)略管理和協(xié)同優(yōu)勢(shì)需要保存-反響速度有優(yōu)勢(shì)但是趨于減慢-總部和各職能門(mén)與事業(yè)部之間存在沖突責(zé)任明確化和職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化新結(jié)構(gòu)要最大程度防止個(gè)人意識(shí)的可能產(chǎn)生的誤差領(lǐng)導(dǎo)體制高層領(lǐng)導(dǎo)-成為戰(zhàn)略導(dǎo)向組織,-對(duì)核心活動(dòng)進(jìn)行方案和監(jiān)控為主新的組織結(jié)構(gòu)演變的設(shè)置原那么順應(yīng)福田未來(lái)開(kāi)展的要求總部各職能部門(mén)根本劃歸為酌支本錢(qián)中心主要的五類(lèi)責(zé)任中心名稱(chēng)標(biāo)準(zhǔn)成本中心酌支成本中心收入中心利潤(rùn)中心投資中心特點(diǎn)描述產(chǎn)出可用量來(lái)明確衡量可以建立投入產(chǎn)出的最佳對(duì)應(yīng)關(guān)系產(chǎn)出很難量化投入主要是可以主觀(guān)斟酌的費(fèi)用考核需用MBO方式預(yù)算與實(shí)際費(fèi)用的偏差不反映工作情況但超預(yù)算需有充分理由并事先批準(zhǔn)產(chǎn)出可用金額明確衡量只考慮直接發(fā)生的投入成本責(zé)任人通常不具備信息和權(quán)利作最優(yōu)化決策考核指標(biāo)為用金額衡量的產(chǎn)出其次為投入費(fèi)用的控制投入產(chǎn)出都可用金額明確衡量投入產(chǎn)出相連,責(zé)任人應(yīng)該具備作最優(yōu)化決策的條件考核指標(biāo)為在一定的投入成本下,產(chǎn)出越大越好,或形成一定的產(chǎn)出所投入的成本越少越好特殊利潤(rùn)中心,即利潤(rùn)需與占用的資本相聯(lián)系考慮考核需看ROI(投資回報(bào)率),NPV(凈現(xiàn)值)總部部門(mén)舉例財(cái)務(wù)計(jì)劃部，綜合計(jì)劃部,生產(chǎn)管理部銷(xiāo)售公司技術(shù)研究院金融事業(yè)部總部的職能部門(mén)根本集中在酌支本錢(qián)中心如果以次衡量各產(chǎn)業(yè)時(shí)，局部BU目前仍舊為酌支本錢(qián)中心，管理難度較大-是福田演變時(shí)需要改動(dòng)的主要方向考核指標(biāo)為投入產(chǎn)出的效率運(yùn)營(yíng)模式調(diào)整分兩個(gè)方向進(jìn)行注:總經(jīng)辦,董事會(huì)辦公室由于其職能特殊,不在結(jié)構(gòu)演變過(guò)程中考慮說(shuō)明整體調(diào)整分為三個(gè)角度產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部層次的調(diào)整職能部門(mén)方面的調(diào)整福田公司人力資源部質(zhì)量管理部法律事務(wù)財(cái)務(wù)方案綜合方案部戰(zhàn)略開(kāi)展汽車(chē)產(chǎn)業(yè)工程用車(chē)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)采購(gòu)管理總經(jīng)辦工程管理生產(chǎn)管理董事會(huì)辦營(yíng)銷(xiāo)公司產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部層次的調(diào)整應(yīng)有過(guò)渡期…福田公司。。。。。。。。。汽車(chē)產(chǎn)業(yè)工程用車(chē)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)輕卡中重卡輕客大中客金融建設(shè)農(nóng)裝工程用車(chē)過(guò)渡期中由于輕客、中重卡等“SBU〞沒(méi)有形成完整的職能，我們建議卡車(chē)、客車(chē)等5個(gè)“SBU〞合并管理總部對(duì)于建設(shè)產(chǎn)業(yè)的定位根本上已是控股公司型，因此其旗下的建筑和塑機(jī)“SBU〞不再作為總部的SBU來(lái)管理工程用車(chē)輕卡中重卡輕客大中客金融建設(shè)農(nóng)裝工程用車(chē)9個(gè)SBU5個(gè)SBU11個(gè)“SBU〞總成“SBU〞–是指目前非嚴(yán)格意義的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐諷BU–是指過(guò)渡期中及2006年獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的單元福田目前的組織結(jié)構(gòu)未來(lái)演變方向2006過(guò)渡期的組織結(jié)構(gòu)總成注釋說(shuō)明我們建議對(duì)產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部層面最終進(jìn)行以下調(diào)整模具廠(chǎng)車(chē)架車(chē)橋發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)北京歐曼懷汽廠(chǎng)諸汽廠(chǎng)北京福田長(zhǎng)汽廠(chǎng)北京福田北京歐曼風(fēng)景客車(chē)長(zhǎng)汽廠(chǎng)風(fēng)景海獅SUV歐曼風(fēng)景大客南方工程北方工程農(nóng)用車(chē)三輪車(chē)谷神歐豹建筑建材塑機(jī)金融產(chǎn)業(yè)國(guó)際貿(mào)易模具車(chē)架車(chē)橋發(fā)動(dòng)機(jī)奧玲時(shí)代諸汽廠(chǎng)農(nóng)裝分公司建筑公司鋼結(jié)構(gòu)公司塑機(jī)公司金融事業(yè)部進(jìn)出口公司A.為減少事業(yè)部之間的沖突，北京歐曼歸為歐曼中重卡SBU管理B.諸汽廠(chǎng)歸入工程用車(chē)SBU內(nèi)管理C.北京福田有奧玲和風(fēng)景兩種主要產(chǎn)品，按規(guī)模和側(cè)重歸入輕卡SBU管理D.長(zhǎng)汽廠(chǎng)統(tǒng)一歸于工程用車(chē)SBU內(nèi)管理E.建筑和塑機(jī)統(tǒng)一在一個(gè)建設(shè)SBU內(nèi)操作管理F.國(guó)際貿(mào)易由于其效勞性質(zhì)，建議劃分成總部效勞部門(mén)而不是SBUAEF改動(dòng)說(shuō)明XBCD調(diào)整后的SBU結(jié)構(gòu)每個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的歸屬原那么是：作為獨(dú)立核算的利潤(rùn)或本錢(qián)中心只能屬于一個(gè)SBU輕卡中重卡大中客金融建設(shè)農(nóng)裝總成工程用車(chē)模具廠(chǎng)車(chē)架車(chē)橋發(fā)動(dòng)機(jī)廠(chǎng)懷汽廠(chǎng)北京歐曼風(fēng)景客車(chē)長(zhǎng)汽廠(chǎng)諸汽廠(chǎng)農(nóng)裝分公司建筑公司鋼結(jié)構(gòu)公司塑機(jī)金融事業(yè)部輕客風(fēng)景海獅SUV歐曼風(fēng)景大客南方工程北方工程農(nóng)用車(chē)三輪車(chē)谷神歐豹建筑建材塑機(jī)金融產(chǎn)業(yè)模具車(chē)架車(chē)橋發(fā)動(dòng)機(jī)奧玲時(shí)代到2006年，福田將有總共9個(gè)SBU調(diào)整前期，圖中左面的5個(gè)SBU因不具備足夠的內(nèi)部職能能力，建議可以合并開(kāi)展。未來(lái)開(kāi)展能力充足后，可以各自單獨(dú)操作形成獨(dú)立的SBU調(diào)整說(shuō)明北京福田…因?yàn)镾BU自身也有其生命周期集權(quán)集權(quán)vs.分權(quán)分權(quán)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部交流順暢決策和操作聯(lián)系緊密尤其適用于企業(yè)快速開(kāi)展和行業(yè)快速變化時(shí)期.更加容易進(jìn)行顧客導(dǎo)向的操作對(duì)管理層提供好的鍛煉同時(shí)保持總體管理的一致型管理層由于獨(dú)立性強(qiáng)更容易被鼓勵(lì)高層管理由足夠的時(shí)間來(lái)考慮高層次的管理方法總部和下屬單元容易形成職能重復(fù)企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)可能被稀釋或喪失各單元的決策和總部的要求相差甚遠(yuǎn)各單元缺少資源/能力于市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng),國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更加困難乏力.信息的搜集和處理的費(fèi)用單元之間的物質(zhì)和效勞的傳遞可能產(chǎn)生摩擦市場(chǎng)的理解和決策的制定容易脫節(jié)著重于對(duì)內(nèi)部的管理(從內(nèi)部出發(fā)〕導(dǎo)致了對(duì)消費(fèi)者的相對(duì)無(wú)視總部缺乏對(duì)各個(gè)單元的深刻理解因此容易做出錯(cuò)誤的決定反響速度慢，同時(shí)內(nèi)部橫向交流較易受到阻隔決策由總部頂部開(kāi)始.中層管理層通常是決策傳達(dá)的瓶頸管理層考慮太多的單元的事務(wù)而忽略了公司作為一個(gè)整體的開(kāi)展前景何時(shí)應(yīng)該下放何時(shí)應(yīng)該集中總部的權(quán)力權(quán)力下放權(quán)力集中行業(yè)的開(kāi)展(如競(jìng)爭(zhēng),行業(yè)革新以及客戶(hù)群體等)變化迅速導(dǎo)致市場(chǎng)信息搜集和決策需要適合更加切合實(shí)際情況SBU的產(chǎn)品以產(chǎn)品差異化的市場(chǎng)定位為主SBU以顧客為導(dǎo)向的需要其更加貼近消費(fèi)者以更好地為之效勞SBU向新的市場(chǎng)或產(chǎn)品開(kāi)展時(shí)，需要快速的反響和順暢的內(nèi)部交流.價(jià)值鏈的復(fù)雜程度升高,同時(shí)需要不斷的革新,以不適合總部全程參與-貼近資源的決策會(huì)更加有效外界環(huán)境的變化趨于穩(wěn)定和可預(yù)見(jiàn).SBU的市場(chǎng)份額和開(kāi)展速度容易預(yù)見(jiàn)時(shí)SBU數(shù)量過(guò)多，效勞和資源的重疊程度導(dǎo)致本錢(qián)增加最正確實(shí)踐，信息交流，協(xié)同作用在眾多的SBU中難以發(fā)揮SBU各自的管理方式和操作方法建立了單獨(dú)的，和總部不同的，阻礙整體順利開(kāi)展的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)展趨于穩(wěn)定，同時(shí)‘國(guó)際化開(kāi)展’成為企業(yè)整體的開(kāi)展重點(diǎn)SBU的生命周期由企業(yè)所處的外部和內(nèi)部環(huán)境決定福田的SBU(以汽車(chē)產(chǎn)業(yè)為例)也應(yīng)有從分到合的過(guò)程目前狀況(5個(gè)SBU)未來(lái)模式：5個(gè)相關(guān)的SBU5個(gè)分權(quán)各自經(jīng)營(yíng)的SBU階段2:分權(quán)管理

至2006目前結(jié)構(gòu)階段3SBU的整合至2021

汽車(chē)產(chǎn)業(yè)可以劃分為5個(gè)SBU決策，方案，價(jià)值鏈，根底架構(gòu)均由總部控制國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)的開(kāi)展迅猛需要開(kāi)拓精神競(jìng)爭(zhēng)劇烈,市場(chǎng)反響速度,商業(yè)信息,差異化的產(chǎn)品和創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)熱點(diǎn)供給鏈和組織架構(gòu)的管理放權(quán)由各SBU處理汽車(chē)行業(yè)開(kāi)展較為成熟,需求趨于穩(wěn)定海外市場(chǎng)成為開(kāi)展重點(diǎn)SBU分權(quán)使得內(nèi)部信息流通受阻，同時(shí)總部和SBU的部門(mén)重疊導(dǎo)致本錢(qián)上升SBU之間的企業(yè)理念和文化和總部要求甚遠(yuǎn)整合汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的SBU成為一個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)的,相對(duì)較為集權(quán)的小集團(tuán)SBU管理層應(yīng)具有的功能:主要在于對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位開(kāi)展的標(biāo)準(zhǔn)化決策,日常管理和經(jīng)營(yíng)方案的執(zhí)行總部SBU總經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限各個(gè)SBU內(nèi)應(yīng)該建立相應(yīng)的職能部門(mén)SBU1SBU2SBU3……SBU..N最高決策/管理層......SBU人才招募培訓(xùn)和開(kāi)展業(yè)績(jī)考核和薪酬管理人事行政戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)下屬事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)監(jiān)控行業(yè)研究財(cái)政管理會(huì)計(jì)事務(wù)資產(chǎn)管理法律公