人力資源管理理念與方法

人力資源管理理念與方法分享托爾斯泰的3句話

－－現(xiàn)在在我眼前的人。1.這世界上最重要的人是誰？－－現(xiàn)在我要做的事。

2.這世界上最重要的事是什么？－－此時(shí)此刻。3.這世界上最重要的時(shí)間是什么？

結(jié)論：此時(shí)此刻，我們做最重要的事，因?yàn)槲覀兪亲钪匾娜耍。咳肆Y源管理理念與方法目錄人力資源管理的相關(guān)概念1對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)的誤區(qū)2

人力資源管理者修煉5人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)4人力資源管理的六大模塊3驚人的現(xiàn)狀某些國企和事業(yè)單位中：“一杯茶、一包煙、一張報(bào)紙看一天〞，何談效率與效益？另據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個(gè)人的飯碗。局部私企和外企中：員工成了“包身工〞，過著“起的比雞早〞、“干的比驢多〞的工作，卻得不到應(yīng)得的報(bào)酬？有的職業(yè)白領(lǐng)：跳槽成了生活方式，“九連跳〞不再是什么新鮮事。據(jù)調(diào)查，我國市場(chǎng)上的員工流失率平均已經(jīng)到達(dá)14％。又如，一個(gè)今天畢業(yè)的大學(xué)生在其32歲以前平均將會(huì)更換９次工作。這些都說明了什么？真知灼見你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！裁馈矷BM創(chuàng)立人托馬斯·沃森把我們頂尖的20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會(huì)變成一家無足輕重的公司?！裁馈呈澜缡赘槐葼枴どw茨我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！裁馈惩ㄓ秒姎釩EO杰克·韋爾奇人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家。——聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志造物之前先造人。

——〔日〕經(jīng)營之神松下幸之助

第一局部人力資源管理的相關(guān)概念人力資源〔HumanResource，簡稱HR〕是指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起奉獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總稱?！?〕人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動(dòng)能力。〔2〕這一能力要能夠?qū)ω?cái)富的創(chuàng)造起奉獻(xiàn)作用，成為社會(huì)財(cái)富的源泉?！?〕這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織〞可以大到一個(gè)國家或地區(qū)，也可以小到一個(gè)企業(yè)或作坊。第一局部人力資源管理的相關(guān)概念人力資源的特點(diǎn)：人力資源的可磨損性

人力資源的可增值性人力資源的時(shí)效性人力資源的生物性人力資源的能動(dòng)性

人力資源的可再生性第一局部人力資源管理的相關(guān)概念人力資源管理〔HumanResourceManagement,簡稱HRM)人力資源管理就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求方案、招聘甄選人員并進(jìn)行有效組織、考核績效、支付報(bào)酬并進(jìn)行鼓勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行合理開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。人力資源管理的目標(biāo)和任務(wù)1保證組織對(duì)人力資源的需求得到最大限度的滿足；2維護(hù)與激勵(lì)組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴(kuò)充；

3最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的績效提升。第二局部對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)的誤區(qū)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)一：人力資源部就是原來的“人事科〞和“勞資科〞換了一個(gè)名稱？實(shí)際功能上也沒有什么變化。錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)二：人力資源管理是人力資源部的事情，與其他部門沒有任何的關(guān)系？？？人事管理與人力資源管理的區(qū)別人力資源部10大職責(zé)組織中各個(gè)部門在人力資源管理中的職責(zé)人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作。第三局部人力資源管理的六大模塊人力資源規(guī)劃招聘與配置績效管理勞動(dòng)關(guān)系管理培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理人力資源管理人力資源管理的根本職能獲取調(diào)控保持激勵(lì)整合開發(fā)工作分析人力資源管理的根本職能獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題；整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題；保持與鼓勵(lì)：解決人力資源行為積極性問題；調(diào)控：解決行為方向問題；開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題；人力資源部的根底工作組織構(gòu)架圖——治理模式；行政審批流程圖——組織權(quán)限；各項(xiàng)事務(wù)性工作的流程圖——做好效勞；工作分析——崗位調(diào)查與分類；職位說明書〔崗位說明書〕——界定職責(zé)；人力資源管理的信息化〔ERP系統(tǒng)的一個(gè)子模塊〕；招聘與配置直接目的

-招到企業(yè)需要的人；間接目的-宣傳企業(yè)形象，增加企業(yè)的美譽(yù)度；-降低受雇用者在短期內(nèi)離開公司的可能性；-履行企業(yè)的社會(huì)義務(wù)；招聘目的招聘與配置招聘細(xì)化流程：6W+2H原那么職務(wù)說明書人力資源計(jì)劃招聘計(jì)劃時(shí)間地點(diǎn)職位任職資格招募了解市場(chǎng)發(fā)布信息接受申請(qǐng)選拔初步篩選面試筆試其他測(cè)試錄用發(fā)出通知作出決策評(píng)價(jià)技能程序效率招聘與配置1.面試人員的職業(yè)化素養(yǎng)不夠；2.對(duì)面試者許諾下不切合實(shí)際的美好愿景；3.妄想招到“超人〞，而不是“適宜〞的人；4.人力資源部與基層單位需求不一樣；招聘中常犯的錯(cuò)誤招聘與配置一些實(shí)用的測(cè)評(píng)方法招聘與配置管理沙盤：候選人作為市場(chǎng)上競爭的模擬公司的成員來解決一些實(shí)際的問題。例如，他們可能要就如何做廣告、如何生產(chǎn)制造以及保持多少存貨等問題作出決策。壓力面試：是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對(duì)工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題成心使候選人感到不舒服，針對(duì)某一事項(xiàng)或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法答復(fù)。其目的是確定求職者對(duì)壓力的承受能力、在壓力前的應(yīng)變能力和人際關(guān)系能力。

一些實(shí)用的測(cè)評(píng)方法招聘與配置基于視頻的情景測(cè)試：為被試者提供幾個(gè)情節(jié)，每個(gè)情節(jié)后面都有一個(gè)多項(xiàng)選擇題。一個(gè)情節(jié)可能描述雇員在工作中需要處理的某種情景。情節(jié)開展到關(guān)鍵時(shí)候就會(huì)終止，然后，視頻會(huì)要求被側(cè)試著在幾種行為方式中做出選擇。STAR面試法：是企業(yè)招聘面試過程中可采用的技巧。其中，“STAR〞是SITUATION〔背景〕、TASK〔任務(wù)〕、ACTION〔行動(dòng)〕和RESULT〔結(jié)果〕四個(gè)英文字母的首字母組合。通過一步步將應(yīng)聘者的陳述引向深入，一步步挖掘應(yīng)聘者的潛在信息，將全面地了解一個(gè)應(yīng)聘者。一些實(shí)用的測(cè)評(píng)方法招聘與配置STAR面試法實(shí)例：問題：請(qǐng)講出一件你通過學(xué)習(xí)盡快勝任新的工作任務(wù)的事？進(jìn)一步追問？

〔1〕這件事發(fā)生在什么時(shí)候？---------------S

〔2〕你要從事的工作任務(wù)是什么？-----------T

〔3〕接到任務(wù)后你怎么辦？-----------------A

〔4〕你用了多長時(shí)間獲得完成該任務(wù)所需的知識(shí)？--深層次了解

〔5〕你在這個(gè)過程中遇見困難了嗎？--------順便了解堅(jiān)韌性

〔6〕你最后完成任務(wù)的情況如何？-----------R

招聘與配置值得借鑒的做法培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)的形式1.外聘老師的公司內(nèi)部培訓(xùn)；2.參加外部的培訓(xùn)公開課；3.公司內(nèi)部老師的內(nèi)部培訓(xùn)；4.MBA、課程學(xué)習(xí)；5.多媒體學(xué)習(xí)、多媒體課程；6.借助讀書俱樂部、網(wǎng)上HR論壇等學(xué)習(xí)；

培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)的第一大誤區(qū)：培訓(xùn)就是崗位職務(wù)培訓(xùn)培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是全方位的，除了崗位職務(wù)培訓(xùn)外，還應(yīng)當(dāng)有創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力、企業(yè)文化培訓(xùn)等等。崗位職務(wù)培訓(xùn)是最根本的培訓(xùn)，如果企業(yè)中的成員連最根本的崗位職務(wù)要求都達(dá)不到，企業(yè)不用說開展，就連生存恐怕都難。但是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的開展，一方面越來越需要協(xié)作精神，以合作求競爭，以競爭求開展，因此對(duì)員工除崗位的根本要求外還應(yīng)該進(jìn)行溝通能力，組織協(xié)調(diào)能力，沖突處理能力等方面的訓(xùn)練。另一方面，由于企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境日益多變，這要求企業(yè)能適應(yīng)環(huán)境調(diào)整自身以及企業(yè)內(nèi)成員適應(yīng)環(huán)境調(diào)整自身。在此情形下，成員的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力的培訓(xùn)也就日顯重要。除此之外，一個(gè)需要重視的培訓(xùn)是企業(yè)文化的培訓(xùn)，良好的企業(yè)文化是營造企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)必不可少的根本要素。通用電氣〔GE〕公司之所以能取得如此驕人的業(yè)績，是與其實(shí)施的價(jià)值管理密不可分的。培訓(xùn)的誤區(qū)培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)的誤區(qū)培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)的第三大誤區(qū)：培訓(xùn)就是花錢人員培訓(xùn)不僅僅是費(fèi)用的支出活動(dòng)。人員培訓(xùn)固然要付出一定的本錢，但是，撇開企業(yè)開展培訓(xùn)帶來的長期收益不說，培訓(xùn)活動(dòng)本身也是可以直接帶來收益的，培訓(xùn)具有自行增值性。有很多企業(yè)利用人員培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，把企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的問題拿出來供參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行討論研究，相互啟發(fā)，最終找到解決問題的方法，既到達(dá)了培訓(xùn)的目的，又解決了公司所面臨的問題，一舉兩得。培訓(xùn)本身可以為決策、為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來收益。培訓(xùn)的誤區(qū)培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)的第四大誤區(qū)：培訓(xùn)就是上課培訓(xùn)方式多種多樣，有課堂教學(xué)，有小組討論，有情境模擬等。對(duì)于一些在職培訓(xùn)，如果過多采用傳統(tǒng)的授課方式，很可能收效不大。隨著改革開放的深入，對(duì)企業(yè)人員培訓(xùn)工作的要求也愈來愈高。舊的觀念已不適應(yīng)新的形勢(shì)要求，而要不斷樹立現(xiàn)代人員培訓(xùn)的新知識(shí)和新觀念，開創(chuàng)人員培訓(xùn)工作的新局面。企業(yè)培訓(xùn)工作者是企業(yè)培訓(xùn)工作的主體，在員工培訓(xùn)中占據(jù)主導(dǎo)地位，起著主導(dǎo)作用，他們承擔(dān)著培訓(xùn)提高企業(yè)員工素質(zhì)的重任，是企業(yè)培訓(xùn)的具體實(shí)施者和落實(shí)者，關(guān)系到培訓(xùn)效果的好壞、培訓(xùn)質(zhì)量的上下?？雌髽I(yè)的競爭實(shí)力，首先要看員工素質(zhì)，看員工素質(zhì)，首先要看培訓(xùn)人員的素質(zhì)。將企業(yè)培訓(xùn)的培訓(xùn)者培訓(xùn)成高素質(zhì)的專業(yè)培訓(xùn)人員，要加強(qiáng)培訓(xùn)工作者本身的教育和培訓(xùn)，要為他們創(chuàng)造成長的提供良好的環(huán)境，使之適應(yīng)企業(yè)培訓(xùn)工作的需要。培訓(xùn)的誤區(qū)培訓(xùn)與開發(fā)注重內(nèi)部培訓(xùn)師的培養(yǎng)；內(nèi)部導(dǎo)師制度；注重培訓(xùn)需求、把培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來；注重培訓(xùn)效果的評(píng)估與反響；值得借鑒的做法績效考核績效概念的理解有：績效就是完成工作任務(wù)；就是工作結(jié)果或產(chǎn)出；就是行為；就是結(jié)果與過程的統(tǒng)一體；就是做了什么〔實(shí)際收益〕+能做什么〔預(yù)期收益〕；從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展開在不同層面上的有效輸出，包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工與組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工的承諾。從社會(huì)學(xué)角度上看，績效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。績效考核績效考核的概念：績效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，考評(píng)員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的開展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反響給員工的過程。

績效管理的概念：績效管理是一個(gè)完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，伴隨著管理活動(dòng)的全過程。

績效考核平衡計(jì)分卡〔TheBlancedScoreCard〕簡稱BSC它的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與開展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核—績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。簡單概括的說，平衡計(jì)分卡就是將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)方面的經(jīng)營評(píng)價(jià)結(jié)合起來，從與企業(yè)經(jīng)營成功關(guān)鍵因素相關(guān)聯(lián)的方面建立績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一種綜合管理控制系統(tǒng)和方法。?財(cái)富?雜志評(píng)論公布的世界1000強(qiáng)公司中，有70%的公司使用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)；?哈弗商業(yè)評(píng)論?將其評(píng)75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。幾個(gè)重要的績效考核方法績效考核360度考核法〔360°Feedback又稱為全方位考核法〕最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來到達(dá)提高自己的目的。對(duì)象：一般是工作時(shí)間較長的員工和骨干員工。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

幾個(gè)重要的績效考核方法績效考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI)是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的根底之上。KPI績效管理的精髓—20/80原那么的活用，抓大放?。辉谝粋€(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80〞的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理〞同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。設(shè)立KPI管理目標(biāo)的最有效技巧—SMART法那么。S：(Specific)目標(biāo)要清晰明確，M：(Measurable)目標(biāo)要量化，A：(Attainable)目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，R：(Relevant)目標(biāo)要和工作有相關(guān)性。幾個(gè)重要的績效考核方法KIP設(shè)計(jì)實(shí)例—行政前臺(tái)工作為例1.關(guān)于“量化〞

接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接〞。就是一個(gè)打進(jìn)來，想到第三下的時(shí)候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打的人等的太久。2.關(guān)于“具體〞

前臺(tái)的系統(tǒng)維護(hù)商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)效勞。什么是優(yōu)質(zhì)效勞？很模糊。要具體點(diǎn)，比方保證對(duì)緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比方四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。3.關(guān)于“可達(dá)成〞

你讓一個(gè)沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)到達(dá)英語四級(jí)水平，這個(gè)就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊(cè)拿下，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。4.關(guān)于“相關(guān)性〞

畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比方一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接的時(shí)候用得上，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六四級(jí)，就比較跑題了。5.關(guān)于時(shí)間限制

例如她必須在今年的第三季度通過普通話標(biāo)準(zhǔn)考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個(gè)大家都同意的合理的完成期限?？冃Э己藢?shí)施績效考核的目的就是對(duì)員工進(jìn)行懲罰？績效考核體系與薪酬體系就是一回事情？績效考核不需要績效反響？績效考核中的誤區(qū)績效考核

A.以崗位工作分析和崗位實(shí)際調(diào)查為根底；B.從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)；C.績效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出的結(jié)果上；D.為了防止個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，可以采用強(qiáng)制分布、360度考評(píng)等，用制度約束人情；E.注重考評(píng)自身的素質(zhì)和績效管理水平,注重對(duì)考評(píng)者和被考評(píng)者的培訓(xùn)；F.為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績效考評(píng)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。如何防止績效考核的偏差績效考核的小故事獵狗的故事一.故事的緣起一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，嘲笑獵狗說:“你們兩個(gè)之間小的反而比大的跑得快得多。〞獵狗答復(fù)說：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！〞績效考核的小故事二.目標(biāo)這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對(duì)啊,那我要想得到更多的獵物,得想個(gè)好法子。于是,獵人又買來幾條獵狗,但凡能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃。就這樣過了一段時(shí)間,問題又出現(xiàn)了。兔子非常難捉到,小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門,專門去捉小兔子。慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說:“最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?〞獵狗們說:“反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢?〞績效考核的小故事三.動(dòng)力獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時(shí)間,就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評(píng)價(jià)獵狗,決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。這時(shí)，獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時(shí)間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老,當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候,您還會(huì)給我們骨頭吃嗎?〞績效考核的小故事四.長期的骨頭獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很快樂,大家都努力去到達(dá)獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時(shí)間過后,終于有一些獵狗到達(dá)了獵人規(guī)定的數(shù)量.這時(shí),其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?"于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了?？冃Э己说男」适挛?骨頭與肉兼而有之獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說:“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！〞接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大局部最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑。〞于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除根本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著效勞時(shí)間加長，奉獻(xiàn)變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。薪酬管理報(bào)酬與薪酬的區(qū)別薪酬管理-影響薪酬的幾個(gè)重要因素崗位及個(gè)人因素工作表現(xiàn)工作年限資歷水平工作量工作技能崗位及職務(wù)差異內(nèi)部因素〔組織因素〕

企業(yè)負(fù)擔(dān)能力

企業(yè)經(jīng)營狀況

企業(yè)遠(yuǎn)景

薪酬戰(zhàn)略

企業(yè)文化

人才價(jià)值觀外部環(huán)境因素地區(qū)及行業(yè)差異勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)現(xiàn)行工資率與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)勞動(dòng)力價(jià)格水平薪酬管理薪酬設(shè)計(jì)最根本原那么：外部的競爭性和內(nèi)部的公平性。外部的競爭性，是指確定好某個(gè)崗位擬需要的根本能力和經(jīng)驗(yàn)，而滿足這個(gè)條件的人，在外部市場(chǎng)上的薪酬平均數(shù)是多少，公司提供的薪酬要與這個(gè)平均數(shù)有可比性；內(nèi)部公平性，是指具體到某個(gè)公司中，崗位的薪酬要根據(jù)對(duì)公司的整體業(yè)績奉獻(xiàn)呈現(xiàn)出一定的公平性，不要沒有理由的出現(xiàn)太大的懸疏。薪酬管理寬帶薪酬，又稱海式薪酬制，由美國薪酬設(shè)計(jì)專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來。寬帶薪酬制是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率那么可能到達(dá)200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40％～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。1.打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。2.引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高。3.有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。寬帶薪酬制薪酬管理海氏〔Hay〕職位分析方法又叫作“指導(dǎo)圖-形態(tài)構(gòu)成法〞，它是由美國薪酬設(shè)計(jì)專家艾德華·海研究開發(fā)出來的。這是職務(wù)崗位排序中常用的一種方法，主要涉及知識(shí)水平和技能技巧、解決問題的能力，承擔(dān)的職位責(zé)任等評(píng)分要素，本質(zhì)上是一種客觀記分法。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。操作：例如，文秘崗位。先評(píng)定該職位應(yīng)該具備的能力，然后按照知識(shí)水平和技巧(A)、解決問題的能力(B)和承擔(dān)的職位能力(C)等查表得出各個(gè)分項(xiàng)的得分，最后按公式=A＋A×B+C(上山型、平路型和下山型分別賦予不同的權(quán)重，例如〔A+A×B)賦予40%，C項(xiàng)賦予60%等等)就計(jì)算出結(jié)果并按照實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)。海氏〔Hay〕職位分析方法勞動(dòng)關(guān)系管理勞動(dòng)關(guān)系管理勞務(wù)派遣的成因

1.降低勞動(dòng)管理本錢和降低固定人工本錢；2.可以滿足人力資本存量較低的人就業(yè)；3.為強(qiáng)化勞動(dòng)法制提供了條件；4.滿足了國外組織駐華代表機(jī)構(gòu)等特殊單位的需求；第四局部人力資源管理的開展趨勢(shì)1人力資源管理的織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變2人力資源管理業(yè)務(wù)重心發(fā)生改變3人力資源管理者的角色重新定位傳統(tǒng)人力資源管理組織結(jié)構(gòu)招聘助理薪酬助理行政人事副總裁人力資源總監(jiān)招聘經(jīng)理招聘主管招聘專員培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)主管培訓(xùn)專員培訓(xùn)助理薪酬經(jīng)理薪酬專員薪酬主管績效經(jīng)理績效助理績效專員績效主管員工關(guān)系經(jīng)理員工關(guān)系主管員工關(guān)系專員員工關(guān)系助理招聘助理薪酬助理行政人事副總裁人力資源總監(jiān)招聘經(jīng)理招聘主管招聘專員培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)主管培訓(xùn)專員培訓(xùn)助理薪酬經(jīng)理薪酬專員薪酬主管績效經(jīng)理績效助理績效專員績效