團隊設計管理能力提升培訓（EPC項目）

團隊設計管理能力提升培訓2024年10月一、案例項目概況二、EPC項目前期設計管理三、EPC項目過程設計管理四、EPC項目設計管理規(guī)定動作解讀目錄TABLEOFCONTENTS落地一、案例項目概況1.項目合同主要條款項目名稱永川綜合保稅區(qū)建設工程項目二期（第一批建設項目）EPC總承包項目地址：重慶市永川區(qū)陳食街道昌龍大道1999號（永川綜合保稅區(qū)內）項目類型：公共建筑、工業(yè)建筑項目主要參數：建筑面積163375.17㎡，最大基坑深度9.5m，建筑最大高度58.5m。項目責任主體建設單位：重慶渝西保稅產業(yè)發(fā)展有限公司施工單位：中國五冶集團有限公司（聯(lián)合體牽頭單位）設計單位：中機中聯(lián)工程有限公司（聯(lián)合體成員單位）勘察單位：重慶長江勘測設計院有限公司監(jiān)理及全過程造價咨詢單位：安迅達工程咨詢有限公司設計評審設計評審單位：機械工業(yè)第六設計研究院有限公司建設單位性質?政府（含政府平臺公司）□國企 □國有控股□民營 □外資□中外合資 □其他合同額（億元）7.018億元（估算金額）,其中設計金額：9711427元；建安費：692123680元承包模式：1.工程EPC總承包?2.施工總承包□3.專業(yè)承包□4.投融建□5.檢修協(xié)力及技改項目□

項目概況表1.項目合同主要條款項目名稱永川綜合保稅區(qū)建設工程項目二期（第一批建設項目）EPC總承包合同范圍：設計招標內容及范圍：設計內容包括但不限于方案設計、初步設計(含概算編制）、施工圖設計、涉及本項目所有的專項設計。工程建設部分：包括施工（包括但不限于完成招標人及相關職能部門審核認可的施工圖紙所示的平基、支擋、基礎、主體、給排水、電氣照明、消防設施、室內精裝修、幕墻、電梯、空調、弱電智能化、信息化、系統(tǒng)集成、室外環(huán)境、高壓配電、潔凈區(qū)、實驗室、檢測室、壓力管道、天然氣管廊、充電樁、升降平臺等全部工作內容）、設備（生產設備除外）及材料的采購及安裝、調試（若有），直至整體移交、缺陷責任期及保修期內承擔相應的工程維修責任等所有工作。

項目概況表網外配套區(qū)效果圖保稅倉庫區(qū)效果圖廠房效果圖1#廠房效果圖（德國利勃海爾公司定制廠房）利勃海爾大連廠房（已建成投產）二、EPC項目前期設計管理1、EPC合同注意事項2、各參建方前期工作對接3、熟悉項目可行性研究報告1、EPC合同注意事項（1）明確項目范圍和責任項目范圍：確保項目范圍在合同中明確列出，包括所有設計、采購、施工、調試和交付的工作內容。避免范圍模糊導致后期的變更索賠或責任不清。責任劃分：明確總包方、分包方和業(yè)主的責任，特別是在設計責任、材料采購、施工管理和質量控制方面。（2）合同條款的清晰定義合同類型：確定合同類型（如固定總價合同、成本加成合同等），并清晰定義費用結構和支付方式。付款條件：明確各階段的付款條件，確保支付進度與項目進展相匹配，避免因資金流問題影響項目進度。索賠和變更管理：設立清晰的變更管理流程和索賠程序，防止因設計變更或施工過程中的意外情況導致的爭議。1、EPC合同注意事項（3）風險分擔與轉移風險分擔：明確各方的風險分擔，特別是不可預見的外部因素（如自然災害、政策變動、市場波動等）帶來的風險如何分擔。保險條款：確定雙方應購買的保險類型和覆蓋范圍，包括建筑險、責任險等，確保在風險發(fā)生時有足夠的保障。（4）項目進度計劃和工期控制里程碑和工期約定：在合同中約定關鍵的項目里程碑和總工期，明確遲延交付的處罰措施。延誤管理：規(guī)定因不可抗力或業(yè)主原因造成的工期延誤如何處理，包括工期延長的條件和程序。1、EPC合同注意事項(5)質量要求與驗收標準技術規(guī)格和質量標準：確保合同中明確技術規(guī)格和質量標準，包括具體的施工工藝、材料要求和施工規(guī)范。驗收程序：設定詳細的驗收標準和程序，規(guī)定各階段驗收的條件、驗收不合格的處理方法以及最終交付的驗收標準。(6)違約條款和爭議解決違約責任：定義各方在違約情況下的責任和賠償要求，包括遲延交付、質量不達標、無法履約等情況的處理。爭議解決機制：設定爭議解決機制，明確通過協(xié)商、調解、仲裁或訴訟等方式解決爭議的程序。1、EPC合同注意事項(7)項目管理和溝通機制項目管理架構：明確項目管理的組織架構，包括甲方工程師、監(jiān)理工程師的權限、各方的溝通機制和匯報流程。會議機制：規(guī)定定期的項目會議安排，確保各方在項目進展中的信息對稱和有效溝通。(8)保修和售后服務保修期和責任：明確保修期的時長和范圍，規(guī)定保修期間的維修義務和售后服務要求。保留金：合同中應明確保留金的比例、扣留條件和支付時間，以保障施工質量和售后服務。1、EPC合同注意事項（9）項目退出機制合同終止條款：規(guī)定在什么情況下各方可以終止合同，特別是因違約、不可抗力或項目不可行等情況。退出費用：明確因合同終止而引發(fā)的費用賠償問題，確保項目退出時的責任清晰和損失最小化。（10）技術轉讓和知識產權技術轉讓：在合同中明確是否涉及技術轉讓、技術支持的范圍和方式，確保知識產權的保護和使用授權。知識產權保護：規(guī)定項目中產生的技術和成果的知識產權歸屬，避免因產權問題引發(fā)的糾紛。（11）設計款項支付形式設計費用的支付：明確設計費用的支付通道；設計費用支付是否需要聯(lián)合體牽頭人確認。2、各參建方前期工作對接前期碰頭會，甲方初步交底，發(fā)布設計任務，明確項目定位，使用功能、建筑風格、節(jié)點工期要求等；同時明確各參建單位對接負責人,形成通訊錄。3、工程可行性研究報告在EPC（工程總承包）項目中，工程可行性研究報告是項目實施的關鍵文件之一。它不僅決定了項目是否可行，還為后續(xù)的設計、采購和施工等環(huán)節(jié)提供了重要依據。在項目前期缺少設計指導性文件時，學習和理解工程可行性研究報告對于EPC項目的成功至關重要：1）項目總體規(guī)劃的指導明確項目定位：工程可行性研究報告通常會對項目的目標、定位、市場需求和社會效益等進行分析。EPC總承包方可以通過學習這些內容，明確項目的總體方向和目標，確保在項目實施過程中不偏離初衷。項目規(guī)模和結構：報告中對項目規(guī)模、建設內容和結構的描述有助于EPC總承包方在設計階段合理配置資源、分配任務。3、工程可行性研究報告2）技術方案的基礎技術可行性：可行性研究報告中包含了項目所采用的技術方案及其可行性分析，包括工藝流程、設備選型、材料選擇等。EPC總承包方可以借此評估這些技術方案的適用性和可行性，并在詳細設計階段進行優(yōu)化。技術創(chuàng)新和風險識別：通過學習報告中的技術分析，EPC總承包方可以識別可能的技術創(chuàng)新點，同時也能提前預見項目實施過程中可能遇到的技術風險，并制定相應的應對措施。3）經濟效益分析的參考成本估算和投資回報：工程可行性研究報告通常包含詳細的投資估算、成本分析和投資回報預測。EPC總承包方可以基于這些數據制定合理的預算，并在采購和施工階段嚴格控制成本，確保項目經濟效益的實現(xiàn)。資金籌措計劃：報告中有關資金來源和融資方案的分析為EPC總承包方提供了重要參考，確保項目有足夠的資金支持，并降低資金鏈斷裂的風險3、工程可行性研究報告4）風險評估和應對策略風險識別：可行性研究報告中會對項目可能面臨的風險進行分析，包括市場風險、技術風險、環(huán)境風險、法律風險等。通過學習這些內容，EPC總承包方可以全面了解項目的風險環(huán)境，并制定針對性的應對策略。風險管理策略：報告中提供的風險管理建議可為EPC總承包方在項目實施過程中提供借鑒，確保項目在面對不確定性時有足夠的應對能力。5.）法律和合規(guī)性檢查法律法規(guī)分析：工程可行性研究報告中通常會涉及項目所在地的法律法規(guī)、政策要求以及環(huán)保、土地使用等方面的合規(guī)性分析。EPC總承包方可以據此確保項目的設計和施工符合當地的法律要求，避免因合規(guī)性問題導致的項目延誤或法律糾紛。許可和審批要求：報告中詳細列出了項目實施所需的各類許可和審批。學習這些內容有助于EPC總承包方提前規(guī)劃，并確保在項目啟動前獲得所有必要的審批文件3、工程可行性研究報告6.）環(huán)境影響和社會效益評估環(huán)境影響分析：可行性研究報告中對項目的環(huán)境影響進行了評估，并提出了相應的環(huán)境保護措施。EPC總承包方需要深入理解這些內容，確保在施工過程中采取必要的環(huán)保措施，符合綠色建筑的要求。社會效益分析：報告中對項目的社會效益和公共影響進行了分析，EPC總承包方可以通過這些分析，理解項目對當地社會的潛在影響，并在施工過程中盡量減少負面影響。7）項目進度和里程碑規(guī)劃進度計劃的制定：可行性研究報告中通常會包含一個初步的項目進度計劃。EPC總承包方可以以此為基礎，結合自身經驗和實際情況，制定詳細的施工進度計劃，確保項目按時完成。關鍵路徑識別：報告中的里程碑和關鍵路徑分析有助于EPC總承包方識別項目中的關鍵節(jié)點，從而集中資源確保這些關鍵節(jié)點按時完成，避免對整體工期的影響。3、工程可行性研究報告8）社會及市場分析的基礎市場需求分析：報告中的市場分析部分為EPC總承包方提供了項目市場定位和需求預測的基礎。了解市場需求可以幫助EPC方優(yōu)化設計方案，確保項目產品或服務能夠滿足市場需求。社會影響和利益相關者分析：報告中的社會影響分析部分可以幫助EPC總承包方識別和理解項目的主要利益相關者及其需求，從而在項目實施過程中采取有效的溝通和協(xié)調策略。9）項目可持續(xù)性和長期運營分析可持續(xù)發(fā)展目標：可行性研究報告通常會分析項目的可持續(xù)發(fā)展能力，包括資源利用效率、長期經濟效益等。EPC總承包方可以通過學習這些內容，確保項目在設計和施工過程中考慮到長期的運營和維護需求。運營模式分析：報告中提出的項目運營模式為EPC總承包方在項目后期的交付和移交中提供了重要參考，確保項目順利移交給運營方，并持續(xù)發(fā)揮效益。3、工程可行性研究報告10）基礎設施和資源需求資源和基礎設施分析：可行性研究報告中對項目所需的基礎設施和資源（如水、電、交通等）的分析，為EPC總承包方提供了項目選址、施工組織和物流安排的重要依據。資源配置規(guī)劃：根據報告中的資源需求分析，EPC總承包方可以合理規(guī)劃資源配置，確保施工過程中資源供應的連續(xù)性和充足性。3、工程可行性研究報告二、EPC項目中期設計管理1、設計溝通機制3、客戶需求4、設計創(chuàng)效5、設計變更管理2、設計交底及圖紙會審6、深化設計要點總包技術管理設計負責人設計現(xiàn)場代表專業(yè)工程師專業(yè)分包/廠家專業(yè)設計師專業(yè)設計問題設計方案、較重要設計問題現(xiàn)場設計問題專業(yè)設計問題深化設計現(xiàn)場設計問題溝通原則：項目往往涉及的專業(yè)較多，施工現(xiàn)場情況復雜多變，整個溝通機制圖中沒有誰是全知全能，找到對應的專業(yè)，結合現(xiàn)場代表收集到的情況，頻繁使用多方會議與現(xiàn)場代表及專業(yè)工程師共同解決問題，方可提高溝通效率，當專業(yè)設計師無法確認設計方案時往往涉及經濟原因需建設單位拍板。建設單位代表1、設計溝通機制1、設計溝通機制當設計溝通受阻時的幾個解決思路：1、借助專業(yè)廠家：當與設計溝通受阻，雙方意見不一致時可引入專業(yè)廠家，由專業(yè)廠家提供市場具體情況與有關參數，共同說服設計；2、借助咨詢單位：當施工方對已確認的做法想通過設計單位出圖明確以便計取費用時被設計拒絕。可引入由甲方委托的專業(yè)造價單位，由其指導各參建方面對設計變更該如何走流程保證這部分費用計取。3、利用專家資源：當設計方與施工方考慮工程質量等因素對某項關鍵設計做法達成一致，而建設單位不同意時；或者建設單位與施工方就某項關鍵設計做法達成一致，而設計單位不同意時?；谶@兩種情況可邀請有關專家以專家論證會的形式進行商定?？偨Y：積累當地專業(yè)廠家與有關專家資源可為設計管理提供良好支撐。2、設計交底及圖紙會審1）EPC項目應重視設計交底，設計交底重要性不亞于施工技術交底，在EPC項目中，設計交底可分階段，分專業(yè)進行，以施工計劃為節(jié)點進行安排，若施工圖審查程序未完成，也可在施工方案準備編制前進行。2、設計交底及圖紙會審設計交底的重要作用：1.明確設計意圖，統(tǒng)一認識設計交底可以幫助施工團隊準確理解設計圖紙的內容和設計師的意圖。通過交底，設計師可以詳細說明設計中涉及的技術要求、施工規(guī)范、材料選擇及各項具體細節(jié)，避免施工方在施工過程中產生誤解或偏差。設計意圖的統(tǒng)一，有助于保證項目按設計要求和標準進行，減少返工或糾紛的可能性。2.解決設計與實際施工的矛盾設計交底過程中，設計團隊和施工團隊可以就設計內容進行討論，施工團隊能夠基于現(xiàn)場條件提出潛在的問題和疑問，設計團隊則能針對這些問題進行解答或調整。設計交底可以有效解決設計與實際施工條件之間的矛盾，提前發(fā)現(xiàn)并處理施工中可能遇到的困難，避免后期施工中因設計不合理而引發(fā)的問題。2、設計交底及圖紙會審設計交底的重要作用：3.提升施工質量設計交底是保證施工質量的重要環(huán)節(jié)。通過交底，施工團隊能更好地掌握施工過程中需要注意的關鍵技術點、細部做法和材料使用等，避免因對設計理解不到位而導致施工質量下降。交底后施工人員對設計要求的深入理解，能夠有效提高施工的精確性和嚴謹性，確保工程質量符合設計標準。4.減少施工變更設計交底可以減少施工過程中的變更。通過詳細的設計交底，施工單位能夠提前了解設計的詳細要求和可能出現(xiàn)的施工難點，提前做好準備，避免施工過程中因為設計圖紙不明晰或理解不一致導致的返工和變更，進而節(jié)約時間和成本。2、設計交底及圖紙會審設計交底的重要作用：5.明確各方責任，減少爭議設計交底可以明確各方在項目中的責任和分工，減少后期可能產生的爭議。在交底過程中，設計師可以強調設計中需要特別關注的部分，同時施工方也可以提出問題，明確自身在施工過程中的責任。如果在后續(xù)施工中出現(xiàn)問題，交底記錄可以作為責任劃分的依據，減少因設計問題引發(fā)的爭議和糾紛。6.促進設計與施工團隊的溝通與協(xié)作設計交底為設計團隊與施工團隊搭建了一個直接交流的平臺，有助于加強兩者之間的溝通。通過交底，設計師和施工人員可以面對面交流，及時溝通施工中的技術問題，增強彼此的信任與協(xié)作，提升項目管理的整體效率。在EPC項目管理中，設計交底不僅是項目設計階段與施工階段的紐帶，也是確保工程順利進行的重要步驟。通過設計交底，施工方能夠更清晰地理解設計意圖，減少誤解和偏差，降低變更和返工的風險，同時提升施工質量、進度和成本控制。設計交底的充分落實，能夠為項目的成功實施奠定堅實的基礎。2、設計交底及圖紙會審圖紙會審2、設計交底及圖紙會審圖紙會審不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題的過程，更是通過充分優(yōu)化設計，提升項目的可執(zhí)行性，減少不必要的變更與施工難度，從而最大化地提高項目的盈利能力的關鍵環(huán)節(jié)。3、客戶需求在EPC（工程總承包）項目中，客戶需求對于工程總承包商具有至關重要的影響。從設計方案到施工進度，發(fā)包方幾乎所有的需求都要由EPC總包方實現(xiàn)，理解并滿足客戶需求是項目成功的關鍵。深入理解發(fā)包人需求需求調研與分析：項目初期，總承包商需要通過多種方式深入了解發(fā)包人的具體需求。這包括項目的功能要求、質量標準、工期、預算限制、審美要求、可持續(xù)性目標等。明確項目目標：在需求調研的基礎上，總承包商應與發(fā)包人共同明確項目的目標和優(yōu)先級，確保雙方對項目的最終成果有一致的理解。這有助于在項目的各個階段做出符合發(fā)包人需求的決策。德方利勃海爾需求：高質量，高標準，定制化、個性化、兼顧高質量的同時突出人性化、舒適性。以國際（德國）標準作為指導，反對壓縮工期，要求發(fā)包人延長工期。3、客戶需求發(fā)包人需求：盡量滿足德方要求，在德方不做要求的方面按國家標準合格即可，要求總包方在最短時間內完工，對成本控制嚴格。。EPC總承包方：兼顧兩者需求，協(xié)調各方采取都能接受的方案，提出合理化建議，通過設計提高建筑品質的同時節(jié)約工期協(xié)調提出要求滿足質量保障工期控制成本提出要求利勃海爾定制廠房設計過程中采納德方意見，經建設單位，全資單位，設計評審單位多方討論3、客戶需求1）高質量地坪：應德方要求利勃海爾生產區(qū)建筑地坪采用德國標準《建筑施工工程：表面平整度允許偏差》DIN18202(Tolerancesinbuildingconstruction-Structures-Tolerancesforsurfaces)規(guī)范要求，對整個地坪大面有較高平整度要求3、客戶需求3、客戶需求2）地坪地基處理：1#廠房基礎區(qū)域內存在1.5m~4.9m較高回填區(qū)域，應德方要求為減少地坪沉降縫現(xiàn)需進行地基處理，經多方討論，從成本、工期、處理效果等多方面出發(fā)，最終決定采用高壓旋噴樁進行地基處理。向建設單位進行設計方案匯報4、設計創(chuàng)效創(chuàng)效策略：1、設計標準化：通過標準化設計，可以減少項目中的復雜性、降低施工難度。例如，對于重復性高的建筑構件（如梁、柱、板等），標準化設計有助于提升施工效率，縮短工期，并節(jié)省材料和人力資源。2、本地化采購：優(yōu)先選擇本地供應的建筑材料，以減少長距離運輸帶來的成本和時間延誤。總承包單位可通過采購策略的優(yōu)化，與當地供應商合作，降低物流費用。3、根據建設單位需求：對于建設單位有品質需求的建筑，優(yōu)先采用質量口碑好，品牌溢價高，售后服務好的廠家。對于建設單位有降低品質要求和計劃調減的項目，在滿足規(guī)范質量要求的前提下從成本角度出發(fā)，果斷取消難以采購、資金占用較大的材料。4、設計創(chuàng)效4、設計創(chuàng)效5、設計變更管理（1）熟悉變更管理辦法，變更管理辦法涉及三個層面，一個是建設單位變更管理辦法，一個是當地有關部門發(fā)布的變更管理辦法，一個是總承包合同，三個層面都需要熟悉。5、設計變更管理5、設計變更管理（2）善于利用“負”變更：②負變更提出原則：由建設單位定奪，總承包方僅提出建議。或直接由建設單位提出負變更需求。流程上可由任何一方發(fā)起，但必須經建設單位書面確認。確認資料不限于核定單、聯(lián)系函、圖紙會審、施工藍圖、變更單等。③在EPC總價合同中，“負”變更就如同總承包單位手里的一張牌，當總包方發(fā)現(xiàn)設計文件中存在可能形成負變更的標的時，先將其錄入變更臺賬，以便用于平衡以后其他變更造成的造價增加，與建設單位做好溝通，在滿足其變更管理辦法的同時，在未來不可避免需要增加工作內容時留有余地。①“負”變更的概念：在EPC管理過程中，可將“負”變更理解為廣義的負變更，即在設計的任何一個階段發(fā)生的造成造價減少的設計變化，均看作“負”變更。并不一定非要是施工圖預算形成后的設計變更。6、深化設計管理

根據集團公司《關于加強深化設計管理要求的通知》要求執(zhí)行。6、深化設計管理6、深化設計管理6、深化設計管理6、深化設計管理6、深化設計管理

1#廠房支架排布，按綜合支架深化管線排布詳圖，分層、分類排布支架。6、深化設計管理

對疊合板在深化設計中對管線進行預先開槽，在加工廠預制時預留出線槽孔洞。節(jié)省現(xiàn)場開槽工序，避免現(xiàn)場開槽對結構造成破壞。三、EPC項目設計管理規(guī)定動作解讀1、一個計劃設計進度計劃1)應由業(yè)主、總包、設計等相關方共同確定，并由授權人簽署。2)剛性執(zhí)行計劃，主動推進進度，是項目順利推進的保障。提醒：設計進度計劃節(jié)點前，應主動跟蹤設計進度，配合解決進度中的障礙。未按時完成節(jié)點，應找到原因，及時糾偏。設計成果及時評審(技術、經濟兩方面)。解讀：1）設計進度對于設計管理較為重要，因EPC項目設計進度計劃常常涵蓋較多審批流程，例如方案設計上會、初設審批、辦理工規(guī)證、圖審報告等，建議設計單位、施工單位、建設單位共同進行梳理，將各項審批流程計劃時間一并列入。方可編制出具備可實施性的設計進度計劃。2）當設計進度出現(xiàn)偏差時應及時采取糾偏措施或者調整，設計過程中各項審批流程耗費的時間應做好記錄，避免設計工期因建設單位審批流程原因超期卻無作證資料。2、EPC項目設計管理規(guī)定動作解讀2兩個機制（建立相關方多層級推動設計進度及決策機制（五冶內部：項目部?分公司?集團履約委員會）1、設計推進及決策機制：1)聯(lián)合設計單位推動報規(guī)設計方案、專項方案等決策(重點關注項目最高層級決策領導對項目需求）2)由業(yè)主主導設計的EPC項目，利用推進機制，尋求解決業(yè)主需求的機會，加大與業(yè)主、設計溝通。3)分公司主要領導、集團領導，是機制推進過程中的有力支撐，及時反饋重要信息。2、設計文件的簽認機制明確相關方對設計文件(含變更)簽認的流程；取得業(yè)主、設計等相關方對設計文件及變更簽發(fā)授權人的授權文件；1)用于項目的圖紙(含變更)，按相關管理規(guī)定、合同約定要求、結算審計流程來完善正式文件手續(xù)；2)了解業(yè)主等相關方每個層級的授權范圍及額度解讀：1、重點關注甲方最高領導需求，甲方領導需求往往也是設計管理創(chuàng)效的機會，會同設計單位一同解決甲方需求的同時增加項目效益。2、合同中一般會約定甲方現(xiàn)場負責人，同時約定監(jiān)理工程師的授權范圍。除此之外，其余甲方授權的簽字人員應有書面的授權文件，應掌握甲方單位設計（變更）管理辦法中對于設計變更的授權范圍及額度，避免出現(xiàn)違反甲方管理規(guī)定的情況。3、三個臺賬1、對外設計文件往來簽收臺賬及支撐資料(設計單位、業(yè)主單位、政府平臺公司等)；2、對下設計文件往來簽收臺賬及支撐資料(分包單位、班組等)；(微信群、QQ群上文件滿天飛，可能利于快速工作，但版本如太多，可能會導致使用者混亂，出問題后責任難以劃分。要用書面形式進行及時簽認。)3、設計變更臺賬及支撐資料(經濟簽證的簽發(fā)需滿足業(yè)主方最終結算要求)，變更原因、變更發(fā)起方、資料簽署情況。解讀：1）EPC項目設計過程資料較多、圖紙版本也較多，設計初稿到正式施工圖設計往往要經歷多個版本，深化設計初稿到深化設計最終稿也易經歷多個版本，做好對上設計收文臺賬登記，并明確圖紙版本、時間。2）對下發(fā)放圖紙應建立臺賬，EPC項目容易出現(xiàn)現(xiàn)場采用錯誤版本圖紙施工的情形，尤其是施工圖和深化圖，下發(fā)圖紙時一定確認好版本，下發(fā)藍圖掃描件是即方便又穩(wěn)妥的一種方式，如果下發(fā)CAD版本，一定經技術人員復核后下發(fā)。3）設計變更應在過程中根據臺賬逐項完善資料，臺賬中明確變更原因、變更發(fā)起方等信息，方便變更管理。4、四個清單解讀：1）前置資料是開展設計管理工作的重要依據，