2023年防風(fēng)險專項管理辦法

“防風(fēng)險、控風(fēng)險”專項管理辦法

為全面貫徹落實大基建集團《加強核查項目收支情況的通知》、

《關(guān)于進一步做好經(jīng)營風(fēng)險防范工作的通知》、《關(guān)于進一步做好負

現(xiàn)金流項目管控的通知》等要求，在綠地城投集團現(xiàn)行風(fēng)險管控制

度流程基礎(chǔ)上，按照“不增編制，優(yōu)化流程，提高效率”的原則，

特制定《綠地城投集團聯(lián)營項目“防風(fēng)險、控風(fēng)險”專項管理辦法》

（以下簡稱“本辦法”）,作為現(xiàn)行相關(guān)管理辦法的完善和補充。

一、適用范圍

本辦法適用集團外/集團內(nèi)聯(lián)營項目，開展自營自建業(yè)務(wù)后，在本辦

法基礎(chǔ)上酌情適當(dāng)調(diào)整。

本辦法中“各經(jīng)營單位”指綠地城投集團東部/西部區(qū)域公司（負責(zé)

集團外項目）和一公司（負責(zé)集團內(nèi)項目，以及經(jīng)總裁室指定負責(zé)的綠

地建筑名義中標(biāo)的集團外項目）；“職能部門”指綠地城投集團黨委辦公

室、市場發(fā)展中心、審計結(jié)算中心、運營管理中心、資管財務(wù)中心、人

力行政中心“一室五中心”。

二、聚焦方面

本辦法主要聚焦以下三個方面對潛在風(fēng)險進行預(yù)防和管控：

內(nèi)業(yè)管理。圍繞建設(shè)方、總承包方、內(nèi)部承包人三方確認的施

工圖預(yù)算（或清單預(yù)算，以下一并簡稱“施工圖預(yù)算”）為核心抓

手和準(zhǔn)繩，按照“規(guī)定時間、以我為主”的原則，完善合同、采購、

支付制度流程。

現(xiàn)場管理。以施工圖預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)參照，落實現(xiàn)場“人機料法環(huán)”

和形象進度、核定產(chǎn)值的閉環(huán)匹配；重點完善資料管理留存和抽查

周期管理流程。

風(fēng)控法務(wù)。以完整有效的資料管理為依據(jù)和抓手，落實具體責(zé)

任單位、責(zé)任人，從向上訴訟索賠，向下訴訟止損，內(nèi)部追責(zé)懲戒

三個維度，做好風(fēng)險發(fā)生后的及時應(yīng)對與控制。

三、具體要求

（-）內(nèi)業(yè)管理

項目部（或項目公司，下同）成立后，須第一時間落實施工圖

出圖時間表和內(nèi)外部責(zé)任人（EPC項目協(xié)調(diào)聯(lián)合體設(shè)計院出圖和建

設(shè)方報建手續(xù)，施工總包項目直接向建設(shè)方催討。明確藍圖/白圖/

是否分批/如何分批）。項目部獲得施工圖后30天內(nèi)（視項目規(guī)模和

復(fù)雜程度，最長不超過90天），完成施二圖預(yù)算（如計劃分批出圖

分批施工，可以分批預(yù)算）。內(nèi)部承包人不能按時完成施工圖預(yù)算的,

由職能部門（審計結(jié)算中心）代表公司委托第三方完成，費用計入

項目成本。施工圖預(yù)算經(jīng)建設(shè)方、總承包方（審計結(jié)算中心審核）、

內(nèi)部承包人三方確認簽章（至少完成總承包方、內(nèi)部承包人兩方確

認，同時明確建設(shè)方完成施工圖預(yù)算確認的時間節(jié)點）。運營管理中

心完善ERP施工圖預(yù)算審批流程，項目部是審批流程發(fā)起人。

依據(jù)施工圖預(yù)算，項目部進行主分包、“人材機”分解，擬定

采購計劃（科目/量/價/簽約和進場時間表等）。運營管理中心完善

ERP采購計劃審批流程，項目部是審批流程發(fā)起人。采購計劃總額

必須嚴格控制在施工圖預(yù)算范圍內(nèi)。如后期實際需要提高采購計劃

額度或調(diào)整比例的，必須先調(diào)施工圖預(yù)算，并經(jīng)三方確認后，才可

以相應(yīng)調(diào)整采購計劃。所有預(yù)算或計劃調(diào)整的書面資料及時歸檔存

查。

項目部采購計劃經(jīng)所屬經(jīng)營單位和職能部門（審計結(jié)算中心）

審批核準(zhǔn)，內(nèi)部承包人簽字蓋章確認后，項目部發(fā)起分包合同，主

材分項采購合同等ERP采購合同審批流程。項目部把好合同審核第

一關(guān)，所有類型下游合同中必須明確“工程技術(shù)專用章（僅用于工

程、技術(shù)資料、不作他用）“、農(nóng)民工工資專用章（僅用于發(fā)放農(nóng)

民工工資使用，不作他用）等各類非公章類印章不得用于經(jīng)濟事務(wù)，

不得用于對賬結(jié)算”等字樣。未明確約定各類型印章使用規(guī)范和要

求的，不得發(fā)起審批流程。分包合同，主材分項采購合同總量/總額

/比例分配的合計數(shù)必須嚴格控制在采購計劃范圍內(nèi)。如后期實際需

要增加采購或調(diào)整比例的，必須先調(diào)整采購計劃，并報所屬經(jīng)營單

位和職能部門（審計結(jié)算中心）審批核準(zhǔn)，內(nèi)部承包人簽字蓋章確

認后，方可發(fā)起新的合同審批流程。項目部發(fā)起采購合同ERP審批

流程的，除申報擬簽訂的合同外，必須將總包合同、內(nèi)部承包協(xié)議

及承諾書、施工圖預(yù)算（對應(yīng)分解部分）、采購計劃等一同作為流程

附件。申報流程的擬簽訂采購合同中，應(yīng)有內(nèi)部承包人和項目總經(jīng)

理（項目經(jīng)理）簽字蓋章。如上述附件暫時無法完整提供的，必須

事先報0A呈批“容缺申請”，經(jīng)集團總裁室同意后，作為流程附件

上傳。

以上述經(jīng)確認與流程審核的施工圖預(yù)算-采購計劃-采購合同為

總量控制標(biāo)準(zhǔn)，嚴格以建設(shè)方核定產(chǎn)值為依據(jù)（并需綜合參考現(xiàn)場

形象進度，必要時可專項呈批），建設(shè)方每筆來款后，項目部發(fā)起

ERP向下支付申請流程。向下支付申請流程必須后附《工程主材進

場登記信息表》（樣式見附表1）作為流程附件。

嚴格按照大基建集團“先收后支，以收定支”和財務(wù)條線“無

合同不付款，無結(jié)算不付款”等“五不付”原則要求，履行每筆向

下支付審批流程。

上述內(nèi)業(yè)管理風(fēng)控要求，項目總經(jīng)理（項目經(jīng)理）是第一責(zé)任

人。項目部負責(zé)流程發(fā)起，各經(jīng)營單位負責(zé)復(fù)核，按照分級授權(quán)，

由相應(yīng)職能部門-分管領(lǐng)導(dǎo)-董事長負責(zé)審批。

通過印章共管，銀行賬戶共管，U盾分持，每筆支付明組存查

等多種方式，落實項目部賬戶資金全過程監(jiān)管與穿透管理，總包單

位原則上不得對外開具轉(zhuǎn)賬支票，只能以網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬方式向下支付到

開票單位。

（二）現(xiàn)場管理

施工圖預(yù)算三方確認完成之前，如因建設(shè)方需要提前開工的，

建設(shè)方必須提供書面指令單，指令單必須明確：提前施工的范圍、

是否計入施工圖預(yù)算等關(guān)鍵要素。建設(shè)方發(fā)出提前開工指令單后，

施工單位進場前需完成協(xié)議簽訂，如由于客觀原因來不及的，需完

成保證金繳納并簽訂內(nèi)部承包協(xié)議或內(nèi)部承包人提前進場的相關(guān)約

定書。項目部3日內(nèi)完成經(jīng)項目簽字確認的工作量和金額預(yù)估，以

及擬提前進場單位及其擬施工情況，作為流程附件，發(fā)起提前開工

ERP審批。如提前施工工作量超過審批范圍的，項目部需重新履行

審批手續(xù)。預(yù)估金額600萬元以內(nèi)且低于中標(biāo)合同金額5%的，由經(jīng)

營單位批準(zhǔn)；預(yù)估金額超過1000萬元或超過中標(biāo)合同金額5%的，

由集團職能部門（審計結(jié)算中心）核準(zhǔn)；預(yù)估金額超過2000萬元或

超過中標(biāo)合同金額10%的，由集團總裁室審批。嚴禁對同一事項進

行切割、切分，以此規(guī)避審批，特殊情況需經(jīng)總裁室書面同意。

原則上集團外聯(lián)營項目，必須委派專職合約人員到項目部常駐。

以經(jīng)確認與流程審核的施工圖預(yù)算-采購計劃-采購合同為總量總價

控制標(biāo)準(zhǔn)，項目部按月對發(fā)生的產(chǎn)值、收付款、已發(fā)生的人、材、

機用量、比例和項目形象進度（及建設(shè)方核定產(chǎn)值）進行對比匹配，

將進度和匹配偏差數(shù)據(jù)及時上報所屬經(jīng)營單位和職能部門（審計結(jié)

算中心）。同時督促內(nèi)部承包人于30日內(nèi)日完成整改。對于偏差較

大，或者未按時整改到位的，由項目部所屬經(jīng)營單位直接負責(zé)，限

時解決，并報職能部門（審計結(jié)算中心）備案。各經(jīng)營單位每月至

少實地檢查復(fù)核所有項目部一次；職能部門（審計結(jié)算中心）每季

度隨機巡檢抽查。

資料管理是現(xiàn)場管理的有效記錄和事后追溯的依據(jù)憑證。項目

部必須安排專人按月收集項目產(chǎn)值確認單、收付款記錄、人工工資

發(fā)放清單、供貨單、領(lǐng)料單、退場單（如有）等原始資料并留底。

全程對項目建設(shè)資料進行及時收集、審核手續(xù)、完整備份留存。項

目經(jīng)理負責(zé)編輯目錄，并按月搜集匯總上述完整資料，每月十號前，

原件掃描上傳到綠地城投檔案系統(tǒng)。如發(fā)生項目部資料管理責(zé)任人

離職或調(diào)動，由項目部所屬經(jīng)營單位負責(zé)做好資料交接。

項目部印章由項目經(jīng)理本人負責(zé)保管，項目經(jīng)理不得轉(zhuǎn)委托他

人保管。印章保管人（包括中途接手的項目經(jīng)理）必須與職能部門

（人力行政中心代表公司）簽訂印章管理責(zé)任書，并按照公司統(tǒng)一

的規(guī)范格式建立用印臺賬（附件2）。每月五號前，項目經(jīng)理負責(zé)原

件掃描上月用印臺賬，上傳到綠地城投檔案系統(tǒng)。未按公司要求和

標(biāo)準(zhǔn)建立用印臺賬、未按規(guī)范登記印章使用情況的，一經(jīng)查實嚴肅

處理。各經(jīng)營單位每月至少檢查復(fù)核所有項目部用印臺賬；職能部

門（人力行政中心）每季度隨機巡檢抽查項目部用印臺賬。

上述現(xiàn)場管理工作，項目總經(jīng)理（項目經(jīng)理）是第一責(zé)任人，

各經(jīng)營單位承擔(dān)主要管理責(zé)任。按照運營管理中心搭建的“項目總

（項目經(jīng)理）上崗資格”0A審批流程，必須將項目總經(jīng)理（項目經(jīng)

理）簽署崗位責(zé)任書（附件3）作為流程附件，明確崗位職責(zé)，設(shè)

立目標(biāo)責(zé)任。職能部門（人力行政中心、審計結(jié)算中心）按照完善

后的“項目總（項目經(jīng)理）競聘上崗、培訓(xùn)提升、考核審計”系列

制度和流程提供業(yè)務(wù)支撐。

（三）風(fēng)控法務(wù)

嚴格執(zhí)行《綠地城投集團法律糾紛案件管理暫行辦法》、《關(guān)于

進一步加強綠地城投集團涉訴案件管理工作的通知》。

主訴案件提報起訴流程前，被訴案件送達訴訟文書后3天內(nèi)，

項目部及所屬經(jīng)營單位完成標(biāo)準(zhǔn)化訴訟基本資料（資料清單見附件

4）的收集和整理，原始資料由所屬經(jīng)營單位建檔保存，職能中心（運

營管理中心法務(wù)條線）備存。資料的完整有賴于平時，卻是解決爭

議訴訟的前提和關(guān)鍵。項目部及所屬經(jīng)營單位資料缺失或未能提供

標(biāo)準(zhǔn)化訴訟基本資料影響判決結(jié)果的，自擔(dān)不利后果。公司保留追

究相關(guān)人員法律責(zé)任的權(quán)利。

強化結(jié)算審計管理。強化對負現(xiàn)金流項目的管控，由審片結(jié)算

中心組織專項巡查盤點與治理。對于負現(xiàn)金流2000萬以內(nèi)的，由項

目所屬經(jīng)營單位牽頭，職能部門（審計結(jié)算中心、資管財務(wù)中心等）

提供專業(yè)指導(dǎo)與支持。對于項目負現(xiàn)金流超過2000萬元的，由審計

結(jié)算中心牽頭，協(xié)同財務(wù)、項目所屬經(jīng)營單位、項目經(jīng)理等，組成

專項工作小組，進行專項治理。強化案件分級管控，對于案發(fā)金額

1000萬以下的涉訴案件，由項目所屬經(jīng)營單位負責(zé)推進，集團法務(wù)

提供辦案指導(dǎo)意見。對于案發(fā)金額1000萬以上（含）及重大涉訴案

件，由集團法務(wù)協(xié)同案發(fā)單位共同負責(zé)推進，集團法務(wù)把控辦案進

度、標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果。

與建設(shè)方或中標(biāo)聯(lián)合體成員發(fā)生爭議訴訟，首要工作是要通過

收集梳理的基本資料，分析和初步厘清責(zé)任，判斷是否存在內(nèi)部承

包人、建設(shè)方與中標(biāo)聯(lián)合體成員串通的可能。工作重點是防范和規(guī)

避惡意串通造成的風(fēng)險和損失。

與下游單位發(fā)生爭議訴訟