軟件工程原理與實(shí)踐（碩士）課件 08 軟件風(fēng)險(xiǎn)管理

高級(jí)軟件工程

SoftwareEngineering軟件風(fēng)險(xiǎn)管理軟件項(xiàng)目充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)這是一個(gè)VUCA的時(shí)代、不確定的時(shí)代不確定(Uncertain)易變性(Volatile)變化的不確定性復(fù)雜(Complex)結(jié)果的不確定性模糊(Ambiguous)當(dāng)前或未來(lái)情況的不確定性風(fēng)險(xiǎn)就是不確定的事件2軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)示例威脅用戶(hù)需求常常被誤解，使得項(xiàng)目大量返工突然遇到了以前未發(fā)現(xiàn)的技術(shù)難題項(xiàng)目范圍總是在變，失控了糟糕的計(jì)劃與估算導(dǎo)致項(xiàng)目嚴(yán)重誤期、成本超預(yù)算軟件有大量的bug，故障頻發(fā)技術(shù)骨干流失了……機(jī)會(huì)不少用戶(hù)開(kāi)始放棄線(xiàn)下會(huì)議，而采用在線(xiàn)會(huì)議軟件甲方有意向增加新的投資剛出現(xiàn)了預(yù)訓(xùn)練模型的新技術(shù)，據(jù)報(bào)導(dǎo)不少AI算法的精度大幅度得以提高公司新招聘了新的開(kāi)發(fā)人員另一個(gè)項(xiàng)目組剛搭建了持續(xù)集成工具鏈，使得系統(tǒng)集成和上線(xiàn)的速度得到了提升……3軟件風(fēng)險(xiǎn)案例分析你們的大作業(yè)項(xiàng)目的最大風(fēng)險(xiǎn)是什么？4代碼大模型

三維操作系統(tǒng)

Segway自動(dòng)平衡車(chē)02-風(fēng)險(xiǎn)管理的成熟度模型01-基本概念03-風(fēng)險(xiǎn)管理流程5風(fēng)險(xiǎn)的概念風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會(huì)對(duì)至少一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)造成影響，如范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量。事件可能性影響高風(fēng)險(xiǎn)中等風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)小大影響低高可能性事件6軟件風(fēng)險(xiǎn)管理軟件風(fēng)險(xiǎn)管理的定義：對(duì)影響軟件項(xiàng)目、過(guò)程或產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和控制的實(shí)踐過(guò)程。軟件風(fēng)險(xiǎn)管理是管理和開(kāi)發(fā)軟件系統(tǒng)必不可少的要素：軟件風(fēng)險(xiǎn)是工作與生俱來(lái)的；軟件風(fēng)險(xiǎn)隨著系統(tǒng)復(fù)雜程度的增加而增加；軟件風(fēng)險(xiǎn)影響人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理是最大的風(fēng)險(xiǎn)！7不同的風(fēng)險(xiǎn)承受力投資大小成功的概率1.00.0守成者冒險(xiǎn)者風(fēng)險(xiǎn)中立者小大8風(fēng)險(xiǎn)策略被動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)策略（reactiveriskstrategy）被戲稱(chēng)為“印地安那·瓊斯學(xué)派的風(fēng)險(xiǎn)管理”。印地安那·瓊斯在以其名字為影片名的電影中，每當(dāng)面臨無(wú)法克服的困難時(shí)，總是一成不變地說(shuō)：“不要擔(dān)心，我會(huì)想出辦法來(lái)的！”。主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)策略（proactiveriskstrategy）早在項(xiàng)目啟動(dòng)之前就已經(jīng)開(kāi)始了，識(shí)別出潛在的風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估它們出現(xiàn)的概率及產(chǎn)生的影響，并且按重要性加以排序；然后建立一個(gè)計(jì)劃來(lái)預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，以及在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)采取有效的應(yīng)急措施。風(fēng)險(xiǎn)策略的主動(dòng)度多少才合適呢？這就要看風(fēng)險(xiǎn)的投資回報(bào)率。9風(fēng)險(xiǎn)管理的成本和收益風(fēng)險(xiǎn)管理是一種投資，它是為減輕潛在的不利事件或增加潛在的有利事件對(duì)項(xiàng)目的影響而采取的一項(xiàng)活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)率（ROIRM）＝收益/成本成本是為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制投入的所有資源，包括評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、舉行風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議、制定和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的應(yīng)急措施、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)信息等的成本。收益是指實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理后所帶來(lái)的收益和損失減少。據(jù)統(tǒng)計(jì)，軟件開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)率的基準(zhǔn)大于20，因此，對(duì)于大多數(shù)軟件項(xiàng)目，應(yīng)積極進(jìn)行主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理。1002-風(fēng)險(xiǎn)管理的成熟度模型01-基本概念03-風(fēng)險(xiǎn)管理流程11風(fēng)險(xiǎn)管理的成熟度模型防范階段(3)問(wèn)題階段(1)緩和階段(2)機(jī)會(huì)階段(5)預(yù)知階段(4)12第一級(jí)：?jiǎn)栴}階段危機(jī)管理、救火模式人們忙于解決問(wèn)題，沒(méi)有時(shí)間考慮將來(lái)風(fēng)險(xiǎn)(威脅)直到演變?yōu)閱?wèn)題后才著手處理管理層沒(méi)有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)，或者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的時(shí)間估計(jì)有誤管理層一聽(tīng)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)，就責(zé)怪報(bào)告者，因此大部分人不會(huì)報(bào)告壞消息我疲于救火!13第二級(jí)：緩和階段引入了風(fēng)險(xiǎn)概念對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理了解不多，而且缺乏經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有有計(jì)劃地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理們采用應(yīng)急計(jì)劃以減少重大威脅發(fā)生的可能性或后果我想知道什么會(huì)出錯(cuò)!14第三級(jí)：防范階段風(fēng)險(xiǎn)管理從經(jīng)理的活動(dòng)變?yōu)樾〗M的活動(dòng)主動(dòng)管理，識(shí)別和消除威脅的根源大部分人有經(jīng)驗(yàn)，能識(shí)別威脅，但對(duì)于如何量化風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有把握。我想采取行動(dòng)以便不留遺憾!15第四級(jí)：預(yù)知階段量化的風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目小組和客戶(hù)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理，以合理的精度量化風(fēng)險(xiǎn)，以便能集中精力解除最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)。主動(dòng)迎接風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估備用方案我想知道成功的機(jī)會(huì)有多大!16第五級(jí)：機(jī)會(huì)階段風(fēng)險(xiǎn)不一定是消極的，有風(fēng)險(xiǎn)的地方也蘊(yùn)藏著機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)被看作節(jié)約費(fèi)用和比計(jì)劃做得更好的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，像質(zhì)量一樣，人人有責(zé)在開(kāi)放和沒(méi)有壓力的環(huán)境中不斷地識(shí)別、交流和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)我想超過(guò)我自已的期望!1702-風(fēng)險(xiǎn)管理的成熟度模型01-基本概念03-風(fēng)險(xiǎn)管理流程18風(fēng)險(xiǎn)管理流程RiskDatabase,RiskConceptsandProcessesLearnControlTrackandReportPlanandScheduleAnalyzeandPrioritizeRiskManagementPlanTopnRisks19RiskStatementIdentify風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別RiskDatabase,RiskConceptsandProcessesIdentifyLearnControlTrackandReportPlanandScheduleAnalyzeandPrioritizeRiskManagementPlanTopnRisks20RiskStatement風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法核對(duì)清單訪(fǎng)談?lì)^腦風(fēng)暴Delphi法會(huì)議評(píng)審日常輸入調(diào)查工作小組21項(xiàng)目各階段典型威脅事件啟動(dòng)階段計(jì)劃階段執(zhí)行階段收尾階段缺少相應(yīng)專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家對(duì)需求界定不清沒(méi)有做可行性研究目標(biāo)不清沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃倉(cāng)促計(jì)劃缺少管理層支持職能界定差項(xiàng)目隊(duì)伍缺乏經(jīng)驗(yàn)人員技能不夠材料短缺人員誤工天氣影響范圍改變項(xiàng)目進(jìn)度改變環(huán)境要求沒(méi)有適當(dāng)?shù)目刂企w系產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量差客戶(hù)不能接受成果現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生最高時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)影響最高時(shí)期概率影響度時(shí)間各階段典型的風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值22十大軟件風(fēng)險(xiǎn)(威脅)需求誤解缺少上層的支持需求變更失控未能合理管理客戶(hù)期望值不現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度計(jì)劃和成本預(yù)算質(zhì)量低劣人員薄弱技術(shù)和架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)軟件外包失敗缺乏足夠的用戶(hù)參與23風(fēng)險(xiǎn)列表（示例）No條件結(jié)果1開(kāi)發(fā)進(jìn)度緊迫可能會(huì)犧牲質(zhì)量換取時(shí)間2需求變更頻繁大量的返工3開(kāi)發(fā)人員遇到生疏的前端React框架開(kāi)發(fā)時(shí)間將拉長(zhǎng)4開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)被分隔在上海和北京兩地團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的交流將更加困難5開(kāi)發(fā)人員同時(shí)擔(dān)任測(cè)試角色更多bug未被發(fā)現(xiàn)24風(fēng)險(xiǎn)分析與劃分優(yōu)先級(jí)RiskDatabase,RiskConceptsandProcessesLearnControlTrackandReportPlanandScheduleAnalyzeandPrioritizeRiskManagementPlanTopnRisks25RiskStatementIdentify風(fēng)險(xiǎn)分析分析內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和可能性風(fēng)險(xiǎn)影響度風(fēng)險(xiǎn)暴露量=發(fā)生概率*影響度預(yù)測(cè)一組臨界點(diǎn)以定義項(xiàng)目終止區(qū)域建立預(yù)警閾值26可能性定義為百分?jǐn)?shù)、一個(gè)詞組或一個(gè)相對(duì)數(shù)字五分制詞語(yǔ)百分比1極不可能幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)1-20%2不可能可能不是21-40%3我們懷疑有點(diǎn)可能41-60%4可能我們相信61-80%5幾乎一定非?？赡?gt;80%27影響度從四個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素分析影響度：性能產(chǎn)品能夠滿(mǎn)足需求且符合于其使用目的的不確定的程度成本項(xiàng)目預(yù)算能夠被維持的不確定的程度進(jìn)度項(xiàng)目進(jìn)度能夠被維持且產(chǎn)品能按時(shí)交付的不確定的程度支持軟件易于糾錯(cuò)、適應(yīng)及增強(qiáng)的不確定的程度28影響度評(píng)估成本進(jìn)度支持性能低(0~29)低于1%落后1周稍有影響稍有影響中(30~59)低于5%落后2周有一定影響有一定影響高(60~79)低于10%落后1月有嚴(yán)重影響有嚴(yán)重影響關(guān)鍵(80~100)≥10%落后1月以上無(wú)法進(jìn)行支持無(wú)法完成任務(wù)因素級(jí)別29概率－影響矩陣影響概率5102040800.9591836720.7471428560.5351020400.323612240.111248風(fēng)險(xiǎn)暴露量=概率*影響度30風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)可按風(fēng)險(xiǎn)暴露量排序，生成粗略的風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)列表可將影響最大的風(fēng)險(xiǎn)排在前面可將一些關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)排在前面重點(diǎn)考慮前10名的風(fēng)險(xiǎn)31更新后的風(fēng)險(xiǎn)列表(示例)按風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)從高到低排序等級(jí)分類(lèi)緊迫性條件結(jié)果概率影響暴露量高進(jìn)度中開(kāi)發(fā)進(jìn)度緊迫可能會(huì)犧牲質(zhì)量換取時(shí)間80%6048高需求高需求變更頻繁大量的返工60%8048中技術(shù)中開(kāi)發(fā)人員遇到生疏的前端React框架開(kāi)發(fā)時(shí)間將拉長(zhǎng)90%4036中組織高開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)被分隔在上海和北京兩地團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的交流將更加困難80%4032低角色低開(kāi)發(fā)人員同時(shí)擔(dān)任測(cè)試角色更多bug未被發(fā)現(xiàn)80%201632風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃RiskDatabase,RiskConceptsandProcessesLearnControlTrackandReportPlanandScheduleAnalyzeandPrioritizeRiskManagementPlanTopnRisks33RiskStatementIdentify威脅的應(yīng)對(duì)策略上報(bào)。如果某威脅不在項(xiàng)目范圍內(nèi)，或提議的應(yīng)對(duì)措施超出了項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限，就應(yīng)采用上報(bào)策略。規(guī)避。采取行動(dòng)來(lái)消除威脅或不受之影響。轉(zhuǎn)移。把某風(fēng)險(xiǎn)的部分或全部消極影響連同應(yīng)對(duì)責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方。減輕。把不利風(fēng)險(xiǎn)事件的概率和/或影響降低到可接受的臨界值范圍內(nèi)。接受。因?yàn)閹缀醪豢赡芟?xiàng)目的全部威脅，所以就需要采用風(fēng)險(xiǎn)接受策略。被動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn)，只需要記錄本策略，而不需要任何其他行動(dòng)；待風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)再由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行處理。主動(dòng)接受策略是建立應(yīng)急儲(chǔ)備，安排一定的時(shí)間、資金或資源來(lái)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。34機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略上報(bào)。如果某機(jī)會(huì)不在項(xiàng)目范圍內(nèi)，或提議的應(yīng)對(duì)措施超出了項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限，就應(yīng)采用上報(bào)策略。開(kāi)拓。采取行動(dòng)來(lái)確保把握住高優(yōu)先級(jí)的機(jī)會(huì)。分享。將應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)的責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方，使其享有機(jī)會(huì)所帶來(lái)的部分收益。提高。提高機(jī)會(huì)出現(xiàn)的概率和（或）影響。接受。承認(rèn)機(jī)會(huì)的存在，但不主動(dòng)采取措施。被動(dòng)接受風(fēng)險(xiǎn)，只需要記錄本策略，而不需要任何其他行動(dòng)；待風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)再由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行處理。主動(dòng)接受策略是建立應(yīng)急儲(chǔ)備，安排一定的時(shí)間、資金或資源，以便在機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)加以利用。35風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施示例1

使用公司后備風(fēng)險(xiǎn)基金（接受）在項(xiàng)目預(yù)算中設(shè)置不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)（接受）購(gòu)買(mǎi)商業(yè)保險(xiǎn)（轉(zhuǎn)移）必要時(shí)補(bǔ)充或修改合同條款保證公司的利益（減輕）必要時(shí)可以將合同中風(fēng)險(xiǎn)較大的那一部分分包出去（轉(zhuǎn)移）多種技術(shù)方案（減輕）選擇低風(fēng)險(xiǎn)方案（回避）對(duì)已經(jīng)發(fā)生嚴(yán)重延期的項(xiàng)目緊急補(bǔ)充人力（接受）36風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施示例2風(fēng)險(xiǎn)#1：進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)a.減輕：采用歷史數(shù)據(jù)，基于經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ瓦M(jìn)行科學(xué)的估算，和項(xiàng)目干系人進(jìn)行有效溝通，建立切合實(shí)際的進(jìn)度計(jì)劃；對(duì)需求劃分優(yōu)先級(jí)，采用迭代開(kāi)發(fā)過(guò)程，優(yōu)先級(jí)高的需求在前面的迭代實(shí)現(xiàn)，同時(shí)通過(guò)迭代使集成和測(cè)試提前，以保證質(zhì)量。b.接受：當(dāng)進(jìn)度落后超過(guò)10%時(shí)，及時(shí)分析原因，進(jìn)行改進(jìn)；當(dāng)進(jìn)度落后超過(guò)20%時(shí)，刪除一些優(yōu)先級(jí)最低的需求，決不犧牲質(zhì)量。371）需求誤解后果開(kāi)發(fā)出的軟件被客戶(hù)否定而不得不返工。原因開(kāi)發(fā)人員與客戶(hù)的交流不夠順暢；客戶(hù)未能把其需求準(zhǔn)確、完整地陳述出來(lái)，遺漏了一些需求；自然語(yǔ)言表述的需求具有嚴(yán)重的二義性，使不同的讀者對(duì)其的理解不一致；客戶(hù)不能完全理解開(kāi)發(fā)人員撰寫(xiě)的需求規(guī)約文檔，未能發(fā)現(xiàn)需求的許多缺陷等。緩解措施采用訪(fǎng)談、研討會(huì)、問(wèn)卷調(diào)查等多種方式開(kāi)展充分的需求調(diào)研，盡可能全面完整地獲取需求；細(xì)致分析需求，建立術(shù)語(yǔ)表，使用詳盡、準(zhǔn)確的詞匯描述需求，采用UML等（半）形式化語(yǔ)言進(jìn)行需求建模；建立界面原型，以形象易懂的形式和用戶(hù)進(jìn)行溝通，獲得用戶(hù)的反饋；組織客戶(hù)、最終用戶(hù)、架構(gòu)師、測(cè)試工程師、領(lǐng)域?qū)＜业葘?duì)需求進(jìn)行評(píng)審，盡早發(fā)現(xiàn)需求的缺陷；早期編寫(xiě)用戶(hù)手冊(cè)和測(cè)試用例，也是驗(yàn)證需求的一種有效方法。382）缺少上層的支持后果組織內(nèi)部的其他上層人員會(huì)強(qiáng)迫項(xiàng)目組接受不現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目目標(biāo)，或者進(jìn)行不合理的變更，造成項(xiàng)目的失敗。緩解措施和上層進(jìn)行積極溝通，了解、理解和滿(mǎn)足上層的需求和期望；讓上層了解項(xiàng)目的意義和重要性，以獲得上層的重視；有計(jì)劃、高質(zhì)量地開(kāi)發(fā)軟件，切實(shí)履行承諾，以獲得上層的信任；定期向上層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展和風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，提供項(xiàng)目良好的可視性；遇到問(wèn)題，能提出建設(shè)性意見(jiàn)或解決方案，而不是停留在抱怨或反映的層面；適時(shí)向上層正式和非正式地培訓(xùn)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程和方法，使其能支持有效的軟件開(kāi)發(fā)實(shí)踐。393）需求變更失控后果對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、人力資源、經(jīng)費(fèi)、質(zhì)量等產(chǎn)生很大的影響原因變更是軟件開(kāi)發(fā)所固有的，平均每個(gè)軟件項(xiàng)目會(huì)有25%的需求變更?？赡軐?duì)需求有了更深入的認(rèn)識(shí)、市場(chǎng)可能發(fā)生變更、項(xiàng)目的資源可能發(fā)生變動(dòng)、以及發(fā)現(xiàn)了需求中的缺陷需要糾正等等。緩解措施開(kāi)展充分的需求調(diào)研，盡可能完整地、準(zhǔn)確地獲取和定義需求，以避免由于錯(cuò)誤而變更需求；把需求排出優(yōu)先級(jí)，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算，選擇優(yōu)先級(jí)高的需求，建立一個(gè)與目標(biāo)一致的需求基線(xiàn)；采用迭代開(kāi)發(fā)過(guò)程，優(yōu)先級(jí)高的需求在前面的迭代實(shí)現(xiàn)。當(dāng)需求發(fā)生變更時(shí)，把變更的需求和現(xiàn)有的需求放在一起，重新排序。若進(jìn)度來(lái)不及時(shí)，可拋棄優(yōu)先級(jí)最低的需求；按變更控制流程對(duì)需求變更進(jìn)行有效的控制，確保采納最合適的變更，使變更產(chǎn)生的負(fù)面影響減少到最??；采取針對(duì)變更的設(shè)計(jì)策略，例如模塊化、信息隱藏等，提高軟件的可維護(hù)性，使變更引起的修改盡可能限制在局部范圍內(nèi)。404）未能合理管理客戶(hù)期望值后果軟件開(kāi)發(fā)中的諸多問(wèn)題，大都源于客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目持有的不現(xiàn)實(shí)的期望。StandishGroup的一項(xiàng)調(diào)查表明，10%的項(xiàng)目由于這個(gè)原因被取消了。緩解措施了解并理解客戶(hù)的需求和期望?？蛻?hù)的要求分為明確的需求和隱含的期望，如果我們只是了解并努力滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，最多只能達(dá)到客戶(hù)一般的滿(mǎn)意水準(zhǔn)，要能使客戶(hù)非常滿(mǎn)意或是給客戶(hù)帶來(lái)喜悅，應(yīng)更好地了解并理解客戶(hù)的期望；培訓(xùn)客戶(hù)以使他們更好地理解軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程?？蛻?hù)對(duì)開(kāi)發(fā)的認(rèn)識(shí)，有助于開(kāi)發(fā)人員和他們一起商討建立合理的、現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃；開(kāi)發(fā)人員應(yīng)采用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的進(jìn)度和成本估算，盡量客觀(guān)準(zhǔn)確地設(shè)定自己的期望，不要盲目樂(lè)觀(guān)，以免客戶(hù)有不現(xiàn)實(shí)的期望。415）不現(xiàn)實(shí)的進(jìn)度計(jì)劃和成本預(yù)算后果讓開(kāi)發(fā)人員縮短關(guān)鍵性的前期開(kāi)發(fā)活動(dòng)，例如需求和設(shè)計(jì)，從而導(dǎo)致后期大量的返工；同時(shí)它也向開(kāi)發(fā)人員施加了額外的壓力，給開(kāi)發(fā)人員的自信和生產(chǎn)率造成長(zhǎng)期的、巨大的傷害。緩解措施詳細(xì)分析需求，采用歷史數(shù)據(jù)，基于經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ瓦M(jìn)行科學(xué)的估算。可由多個(gè)估算師獨(dú)立估算，再進(jìn)行綜合；和項(xiàng)目干系人進(jìn)行有效溝通，根據(jù)估算和目標(biāo)，選擇優(yōu)先級(jí)高的需求，確定項(xiàng)目范圍，建立切合實(shí)際的進(jìn)度計(jì)劃；采用迭代開(kāi)發(fā)過(guò)程，把優(yōu)先級(jí)高的需求在前面的迭代實(shí)現(xiàn)。當(dāng)進(jìn)度延誤時(shí)，寧可取消優(yōu)先級(jí)低的需求，也不犧牲質(zhì)量；采用基于復(fù)用的軟件開(kāi)發(fā)方法，在需求、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試和管理等多個(gè)方面復(fù)用已有的成果，例如：框架、設(shè)計(jì)模式、構(gòu)件、代碼、測(cè)試案例等等。通過(guò)復(fù)用，可以節(jié)省成本，加快開(kāi)發(fā)進(jìn)度；同時(shí)這些可復(fù)用成果在多個(gè)應(yīng)用中被反復(fù)使用，質(zhì)量更好。426）質(zhì)量低劣后果當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到功能完成的里程碑時(shí)，不得不為質(zhì)量而大量返工，其代價(jià)是原來(lái)的3~10倍。原因當(dāng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度緊張、預(yù)算和資源不足等情況下，開(kāi)發(fā)人員常常會(huì)減少質(zhì)量保證措施，犧牲質(zhì)量。緩解措施開(kāi)展多層次的測(cè)試，包括單元測(cè)試、集成測(cè)試和系統(tǒng)測(cè)試，特別對(duì)易錯(cuò)模塊重點(diǎn)進(jìn)行測(cè)試。這些易錯(cuò)模塊僅占總代碼量的20%，但卻隱藏了80%的缺陷；對(duì)需求、設(shè)計(jì)、源代碼、計(jì)劃和測(cè)試用例等進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審的方法有審查、走查、結(jié)對(duì)評(píng)審、桌查、輪查、小組評(píng)審等；采用迭代開(kāi)發(fā)過(guò)程，讓測(cè)試提前進(jìn)行，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；除此之外，還有靜態(tài)分析、質(zhì)量審核、形式化證明等技術(shù)，都能有效保證質(zhì)量。437）人員薄弱現(xiàn)象人數(shù)不足人員的能力欠佳士氣低下缺乏各種角色的齊心協(xié)力人員流失率過(guò)高后果極大影響了開(kāi)發(fā)的進(jìn)度、成本和質(zhì)量。緩解措施招聘高級(jí)人才。不同軟件開(kāi)發(fā)人員的生產(chǎn)率水平會(huì)相差10倍甚至20倍，因此，在軟件行業(yè)中，招聘1個(gè)“諸葛亮”可以頂上20個(gè)“臭皮匠”，同時(shí)還節(jié)省了管理和溝通成本；開(kāi)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)，激勵(lì)士氣，培養(yǎng)高業(yè)績(jī)團(tuán)隊(duì)；進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)，不斷提升人員的能力和素質(zhì)；在項(xiàng)目啟動(dòng)前，提前預(yù)定關(guān)鍵的開(kāi)發(fā)人員，確保足夠的核心人員；必要時(shí)，可以和其他組織合作，通過(guò)人員外包方式增加開(kāi)發(fā)人手；留住人才，幫助其不斷成長(zhǎng)。448）技術(shù)和架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)后果如果技術(shù)方案或軟件架構(gòu)不妥，就會(huì)導(dǎo)致軟件大規(guī)模的返工；如果過(guò)高估計(jì)新技術(shù)或方法帶來(lái)的效率，就會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)浪費(fèi)和過(guò)于樂(lè)觀(guān)的計(jì)劃。緩解措施評(píng)審。組織技術(shù)人員和專(zhuān)家等，對(duì)技術(shù)方案或軟件架構(gòu)進(jìn)行評(píng)審，及早發(fā)現(xiàn)缺陷；可行性原型。如果預(yù)計(jì)采用的技術(shù)和架構(gòu)對(duì)項(xiàng)目組來(lái)說(shuō)是新的，或者在新領(lǐng)域中進(jìn)行應(yīng)用，則應(yīng)預(yù)先開(kāi)發(fā)技術(shù)（或架構(gòu)）原型，驗(yàn)證通過(guò)了才能采用；向?qū)＜易稍?xún)。咨詢(xún)已掌握該技術(shù)或架構(gòu)的專(zhuān)家，這能使項(xiàng)目組快速學(xué)習(xí)和掌握新的知識(shí)。459）軟件外包失敗現(xiàn)象外包方推遲交付時(shí)間交付的軟件質(zhì)量低下而無(wú)法滿(mǎn)足預(yù)計(jì)要求。緩解措施采有模塊化方法設(shè)計(jì)軟件結(jié)構(gòu)，并確保設(shè)計(jì)質(zhì)量，使外包的部分盡可能獨(dú)立，需求穩(wěn)定，接口明確；確定一名專(zhuān)門(mén)的外包負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)建立和管理外包；從技術(shù)手段、管理方法、歷史績(jī)效、價(jià)格等多方面綜合評(píng)價(jià)外包方的能力，從中選擇合格者簽約；在外包執(zhí)行過(guò)程中，跟蹤監(jiān)督外包方的開(kāi)發(fā)（包括進(jìn)度、質(zhì)量、資源等），協(xié)商解決有關(guān)變更，定期進(jìn)行階段評(píng)審；在外包結(jié)束時(shí)，按合同進(jìn)行驗(yàn)收測(cè)試，包括功能測(cè)試、性能測(cè)試、易用性測(cè)試、可靠性測(cè)試、可支持性測(cè)試和交付文檔檢查。4610）缺乏足夠的用戶(hù)參與現(xiàn)象用戶(hù)常常由于業(yè)務(wù)過(guò)忙或者對(duì)需求分析不夠重視，使得參與人員的數(shù)量、能力或時(shí)間不足，甚至選派新手作為用戶(hù)代表。開(kāi)發(fā)人員也可能不重視用戶(hù)的參與后果項(xiàng)目充滿(mǎn)著需求誤解的