企業(yè)員工激勵方案-房地產(chǎn)

企業(yè)員工激勵方案?房地產(chǎn)?合并?2D21

目錄

業(yè)務人員激勵機制.docx

人力資源管理中員工的激勵機制.doc

企業(yè)如何實現(xiàn)對高層管理人員的激勵？.doc

企業(yè)核心員工激勵機制措施.doc

公司員工激勵方案.doc

公司年度獎勵方案.doc

關于私營企業(yè)員工激勵機制.doc

員工獎罰激勵制度.doc

員工激勵實施方案.doc

員工激勵機制與技巧.doc

員工激勵機制及考核方案.doc

員工激勵管理辦法.docx

員工積分激勵機制.doc

建立有激勵力量的薪酬體系（DOC6頁）.doc

提取文件名.bat

激勵不能靠錢買.doc

激勵機制.doc

激勵的誤區(qū).doc

激勵經(jīng)理人的薪酬難題.doc

激（獎）勵員工的原則.doc

福利新策：激勵第一.doc

策劃崗位績效激勵制度.docx

給予員工想要的.doc

金錢激勵、長期激勵與團隊激勵.doc

銷售團隊激勵方案.docx

高層薪酬激勵管理制度.doc

策劃類崗位績效考核管理制度

目錄

第一章總則..............................................................3

第二章績效考核實施標準..................................................4

一、前期策劃總監(jiān)......................................................4

二、前期策劃經(jīng)理......................................錯誤!未定義書簽。

三、前期策劃主管/執(zhí)行策劃助理.........................錯誤!未定義書簽。

四、執(zhí)行策劃總監(jiān)......................................錯誤!未定義書簽。

五、執(zhí)行策劃經(jīng)理......................................................9

六、執(zhí)行策劃主管/執(zhí)行策劃助理.........................錯誤!未定義書簽。

七、激勵考核說明.....................................................12

第二章本制度附則說明...................................................13

第一章總則

一、目的

為加強公司各業(yè)務績效管理的總方針，通過對考核激勵體系的完善，充分發(fā)揮激

勵的杠桿調節(jié)作用，促使團隊提高效率努力實現(xiàn)業(yè)務目標。

二、適用范圍

本制度適用于天津優(yōu)仕勤業(yè)公司策劃線各崗位所有在崗員工。

三、生效日期本制度自下發(fā)當月起生效

第二章績效考核實施標準

一、前期策劃總監(jiān)

1、激勵與崗位業(yè)務指標和管理目標，以及年度各類指標完成情況掛鉤。

2、激勵組成：季度傭金+年度傭金

3、季度傭金：以季度為節(jié)點，所負責部門整體實現(xiàn)簽約項目獎勵標準作為季度傭金

基數(shù)，結合季度指標達成結果發(fā)放。

季度簽約項目獎勵標準:

類別季度指標指標說明獎勵標準

完成咨詢項目指定咨詢類報告，項目結案獎勵2000元/

咨詢類

案；

當季指標書以當季下達的指標為依據(jù)完成代理項目指定代理類報告，年銷5億以上項目，

代理合同簽約后，獎勵10000元/案；

營銷代理類完成代理項目指定代理類報告，年銷3-5億項目，

代理合同簽約后，獎勵5000元/案；

完成代理項目指定代理類報告，年銷3億以下項目，

代理合同簽約后，獎勵3000元/案；

季度傭金=咨詢類獎勵+營銷代理類獎勵

4、年度傭金：以年度為節(jié)點，所負責部門年度整體實現(xiàn)簽約項目獎勵標準作為年度

傭金基數(shù)，結合年度崗位考核結果發(fā)放。

年度簽約項目獎勵標準：

類別年度指標指標說明獎勵標準

90%以上完成咨詢項目并全部結案年度獎勵10000元

咨詢類業(yè)務指標書以四個季度下達的累計指

完成率在90%以下的無年度獎勵；

標為依據(jù)完成代理項目指定弋理類報告，年度獎勵基數(shù)50000元/年

營銷代理類

年度獎勵金=50000代理合同簽約指標達成率；

年度崗位考核內(nèi)容及權重:

評分標準

類別指標指標說明權重

完成率才90%完成率＜90%

業(yè)績指標年度業(yè)務指標以年度本部整體業(yè)務指標為依據(jù)50%100%實際完成率

本部門管理以本部門管理工作目標的推進和達成為依據(jù)30%按實際表現(xiàn)打分

以本部年度整體培訓帶教工作和部門員工穩(wěn)定性

培訓帶教10%按帶教培訓完成率

部門管理完成率為依據(jù)

合格率N90%,100分，80-

員工成長部門員工轉正通過率以及晉級情況10%89%,實際比例，低于80%不得

分

年度傭金=年度簽約獎勵金標準累計基數(shù)*年度崗位考核評分/100

5、發(fā)放節(jié)點：季度和年度傭金均在完成階段實際指標確認后，且崗位考核結束后發(fā)放。

6、業(yè)務指標設定和調整原則

■各項業(yè)務考核指標以簽署的指標任務書為準：

■因公司統(tǒng)籌原因發(fā)生的調整，從調整月起以調整后的指標任務書為準。

7、離職與調動處理原則

■主動提出離職，則所有未發(fā)傭金由后續(xù)繼任者獲得；

■因公司原因調動崗位，則所有季度未發(fā)傭金結合當季在崗期間考核指標完

成率發(fā)放（最小考核周期為月）；年度傭金只有完成整體年度考核指標后，

根據(jù)在崗時間長短及在崗期間完成利潤的貢獻度，由營銷副總提請分配方

案，經(jīng)公司管理班子審批發(fā)放。

二、前期策劃經(jīng)理

1、激勵與崗位業(yè)務指標和管理目標，以及年度各類指標完成情況掛鉤。

2、激勵組成：季度傭金+年度傭金

3、季度傭金：以季度為節(jié)點，所負責部門整體實現(xiàn)簽約項目獎勵標準作為季度傭金

基數(shù)，結合季度指標達成結果發(fā)放。

季度簽約項目獎勵標準：

類別季度指標指標說明獎勵標準

完成咨詢項目指定咨詢類報告，項目結案獎勵1000元/

咨詢類

案；

當季指標書以當季下達的指標為依據(jù)完成代理項目指定代理類報告，年銷5億以上項目，

代理合同簽約后，獎勵5000元/案：

營銷代理類完成代理項目指定代理類報告，年銷3-5億項目，

代理合同簽約后，獎勵3000元/案；

完成代理項目指定代理類報告，年銷3億以下項目，

代理合同簽約后，獎勵2000元/案；

季度傭金=咨詢類獎勵+營銷代理類獎勵

4、年度傭金：以年度為節(jié)點，所負責部門年度整體實現(xiàn)簽約項目獎勵標準作為年度

傭金基數(shù)，結合年度崗位考核結果發(fā)放。

年度簽約項目獎勵標準：

類別年度指標指標說明獎勵標準

90%以上完成咨詢項目并全部結案年度獎勵5000元

咨詢類業(yè)務指標書以四個季度下達的累計指

完成率在90%以下的無年度獎勵；

標為依據(jù)完成代理項目指定代理類報告，年度獎勵基數(shù)20000元

營銷代理類

/年年度獎勵金=20000*代理合同簽約指標達成率；

年度崗位考核內(nèi)容及權重:

評分標準

類別指標指標說明權重

完成率290%完成率＜90%

業(yè)績

年度業(yè)務指標以年度本部整體業(yè)務指標為依據(jù)40%100%實際完成率

指標

所分管項目日常工作安排、人員管理、統(tǒng)籌協(xié)調和

協(xié)調與溝通20%

日常溝通等情況

按實際表現(xiàn)打分

管理以工作主動性、解決問題的能力、信息及時反饋

執(zhí)行力20%

服務質量等為依據(jù)

學習工作狀態(tài)與專

個人工作態(tài)度、工作強度和專業(yè)提升情況10%按實際表現(xiàn)打分

成長業(yè)提升

團隊穩(wěn)定性與考核期內(nèi)本部員工的穩(wěn)定程度以及策劃人員在專按團隊人員流失率及

10%

培訓帶教業(yè)及個人成長方面的培訓和帶教情況帶教培訓完成率

年度傭金=年度簽約獎勵金標準累計基數(shù)*年度崗位考核評分/100

5、發(fā)放節(jié)點：季度和年度傭金均在完成階段實際指標確認后，且崗位考核結束后發(fā)放。

6、業(yè)務指標設定和調整原則

■各項業(yè)務考核指標以簽署的指標任務書為準；

■因公司統(tǒng)籌原因發(fā)生的調整，從調整月起以調整后的指標任務書為準。

7、離職與調動處理原則

■主動提出離職，則所有未發(fā)傭金由后續(xù)繼任者獲得；

■因公司原因調動崗位，則所有季度未發(fā)傭金結合當季在崗期間考核指標完

成率發(fā)放（最小考核周期為月）；年度傭金只有完成整體年度考核指標后，

根據(jù)在崗時間長短及在崗期間完成利潤的貢獻度，由營銷副總提請分配方

案，經(jīng)公司管理班子審批發(fā)放。

三、前期策劃主管/策劃助理

1、激勵與崗位業(yè)務指標和管理目標，以及年度各類指標完成情況掛鉤。

2、激勵組成：季度傭金+年度傭金

3、季度傭金：以季度為節(jié)點，所負責部門整體實現(xiàn)簽約項目獎勵標準作為季度傭金

基數(shù)，結合季度指標達成結果發(fā)放。

季度簽約項目獎勵標準:

類別季度指標指標說明獎勵標準

完成咨詢項目指定咨詢類報告，項目結案獎勵先500元

咨詢類

/案；

當季指標書以當季下達的指標為依據(jù)完成代理項目指定代理類報告，年銷5億以上項目，

代理合同簽約后，獎勵3000元/案；

營銷代理類完成代理項目指定代理類報告，年銷3-5億項目，

代理合同簽約后，獎勵2000元/案；

完成代理項目指定代理類報告，年銷3億以下項目，

代理合同簽約后，獎勵1000元/案：

季度傭金=咨詢類獎勵+營銷代理類獎勵

4、年度傭金：以年度為節(jié)點.所負責部門年度整體實現(xiàn)簽約項目獎勵標準作為年度

傭金基數(shù)，結合年度崗位考核結果發(fā)放。

年度簽約項目獎勵標準：

類別年度指標指標說明獎勵標準

90%以上完成咨詢項目并全部結案年度獎勵1000元

咨詢類業(yè)務指標書以四個季度下達的累

完成率在90%以下的無年度獎勵；

計指標為依據(jù)完成代理項目指定代理類報告，年度獎勵基數(shù)5000元/年

營銷代理類

年度獎勵金=5000*代理合同簽約指標達成率；

年度崗位考核內(nèi)容及權重:

完成率

考核類別指標指標說明完成率＜90%

290%

年度工作指標完成

年度工作完成率、完成質量40%100%實際完成率

情況

個人工作態(tài)度'工作強度'工作執(zhí)行力20%

績效類工作狀態(tài)

團隊配合與協(xié)作情況20%

按實際表現(xiàn)打分

內(nèi)部滿意度部門內(nèi)部及公司內(nèi)部服務滿意度10%

學習成長專業(yè)提升在專業(yè)方面的成長和提升情況10%

年度傭金=年度簽約獎勵金標準累計基數(shù)*年度崗位考核評分/100

5、發(fā)放節(jié)點：季度和年度傭金均在完成階段實際指標確認后，且崗位考核結束后發(fā)放。

6、業(yè)務指標設定和調整原則

■各項業(yè)務考核指標以簽署的指標任務書為準；

■因公司統(tǒng)籌原因發(fā)生的調整，從調整月起以調整后的指標任務書為準。

7、離職與調動處理原則

■主動提出離職，則所有未發(fā)傭金由后續(xù)繼任者獲得；

■因公司原因調動崗位，則所有季度未發(fā)傭金結合當季在崗期間考核指標完

成率發(fā)放（最小考核周期為月）；年度傭金只有完成整體年度考核指標后，

根據(jù)在崗時間長短及在崗期間完成利潤的貢獻度，由營銷副總提請分配方

案，經(jīng)公司管理班子審批發(fā)放。

四、執(zhí)行策劃總監(jiān)

1、激勵與所管理項目累計業(yè)務指標的完成，及策劃團隊管理目標的達成情況掛鉤。

2、激勵組成：季度傭金+年度統(tǒng)籌傭金

3、季度傭金：

■以所轄項目當季銷售額的0.03%比例，作為季度傭金計提比例，根據(jù)全部所轄項

目季度銷售總金額計算。

■考核發(fā)放辦法

季度傭金的發(fā)放與本崗季度考核結果掛鉤，具體考核內(nèi)容如下

考核類別指標指標說明權重

業(yè)績類季度工作完成情況季度本崗工作完成率、完成質量40%

項目統(tǒng)籌協(xié)調情況項目工作安排、人員管理、統(tǒng)籌協(xié)調和溝通等情況20%

員工穩(wěn)定性考核期內(nèi)管轄員工的穩(wěn)定程度10%

日常管理

培訓帶教對本部人員在專業(yè)及管理方面的培養(yǎng)和帶教情況10%

工作狀態(tài)與專業(yè)提升個人工作態(tài)度、工作強度和專業(yè)提升情況10%

服務質量開發(fā)商滿意度所負責項目策劃崗位開發(fā)商評價情況10%

4、年度統(tǒng)籌傭金：

■該部分傭金只有營銷中心完成年度整體銷售指標后方能予以核算。

■年度統(tǒng)籌傭金的總比例為所轄項目銷售額的0.03%比例，并根據(jù)該崗位員工崗

位級別、工作強度、指標達成情況等因素，由營銷副總統(tǒng)一進行分配。

5、發(fā)放條件：開發(fā)商確認成銷發(fā)放50%,代理費回款到賬發(fā)放50%c

6、發(fā)放標準：

季度考核得分范圍發(fā)放比例

90分一100分100%

60分一89分實際得分比例

59分以下按60%發(fā)放

7、離職與調動處理原則

■主動提出離職，則所有未發(fā)傭金由后續(xù)繼任者獲得；

■因公司原因調動崗位，則所有季度未發(fā)傭金結合當季在崗期間考核指標完

成率發(fā)放（最小考核周期為月）；年度傭金只有完成整體年度考核指標后,

根據(jù)在崗時間長短及在崗期間完成利潤的貢獻度，由營銷副總提請分配方

案，經(jīng)公司管理班子審批發(fā)放。

五、執(zhí)行策劃經(jīng)理

1、激勵與所管理項目累計業(yè)務指標的完成，及策劃團隊管理目標的達成情況掛鉤。

2、激勵組成：季度傭金+年度統(tǒng)籌傭金

3、季度傭金：

■以所轄項目當季銷售額的0.01%比例，作為季度傭金計提比例，根據(jù)全部

所轄項目季度銷售總金額計算。

■考核發(fā)放辦法

季度傭金的發(fā)放與本崗季度考核結果掛鉤，具體考核內(nèi)容如下

考核類別指標指標說明權垂

業(yè)績類策劃工作完成情況所分管項目工作完成率、完成質量30%

所分管項目日常工作安排、人員管理、統(tǒng)籌協(xié)調和溝通

協(xié)調與溝通20%

日常管理等情況

以工作主動性、解決問題的能力、信息及時反饋服務

執(zhí)行力20%

質量等為依據(jù)

工作狀態(tài)與專業(yè)提升個人工作態(tài)度、工作強度和專業(yè)提升情況10%

學習成長考核期內(nèi)本部員工的穩(wěn)定程度/對所分管策劃人員在專

團隊穩(wěn)定性/培訓帶教10%

業(yè)及個人成長方面的培訓和帶教情況

服務質量開發(fā)商滿意度所負責項目策劃崗位開發(fā)商評價情況10%

4、年度統(tǒng)籌傭金：

■該部分傭金只有營銷中心完成年度整體銷售指標后方能予以核算。

■年度統(tǒng)籌傭金的總比例為所轄項目銷售額的0.01%比例，并根據(jù)該崗位員工崗

位級別、工作強度、指標達成情況等因素，由營銷副總統(tǒng)?進行分配。

5、發(fā)放條件：開發(fā)商確認成銷發(fā)放50%,代理費回款到賬發(fā)放50%,

6、發(fā)放標準：

K1J1考核得分范圍發(fā)放比例

90分一100分100%

60分一89分實際得分比例

59分以下按60%發(fā)放

7、離職與調動處理原則

■主動提出離職，則所有未發(fā)傭金由后續(xù)繼任者獲得；

■因公司原因調動崗位，則所有季度未發(fā)傭金結合當季在崗期間考核指標完

成率發(fā)放（最小考核周期為月）；年度傭金只有完成整體年度考核指標后,

根據(jù)在崗時間長短及在崗期間完成利潤的貢獻度，由營銷副總提請分配方

案，經(jīng)公司管理班子審批發(fā)放。

六、執(zhí)行策劃主管,助理

1、激勵與崗位工作目標和績效考核結果掛鉤。

2、激勵組成：季度傭金

3、季度傭金：

■以所在項目當季銷售額的0.005%的比例，作為執(zhí)行策劃主管/策劃助理季度傭

金計提總比例。執(zhí)行策劃主管策劃助理季度傭金部分的分配比例，由直屬策劃

經(jīng)理根據(jù)項目品牌、團隊配置、崗位級別、工作強度、項目業(yè)績等綜合因素制

定分配。

■考核發(fā)放辦法

季度傭金的發(fā)放與季度崗位考核結果掛鉤，具體考核內(nèi)容如下:

考核類別指標指標說明權重

季度工作指標完成情況季度工作完成率、完成質量30%

個人工作態(tài)度和工作強度20%

績效類工作狀態(tài)

團隊配合與協(xié)作情況10%

內(nèi)部滿意度部門內(nèi)部及公司內(nèi)部服務滿意度15%

學習成長專業(yè)提升在專業(yè)方面的成長和提升情況15%

服務質量開發(fā)商滿意度所在項目季度策劃部分開發(fā)商滿意度得分10%

5、發(fā)放條件：開發(fā)商確認成銷發(fā)放50%,代理費回款到賬發(fā)放50%.

6、發(fā)放標準：

考核得分范圍發(fā)放比例

90分一100分100%

60分一89分實際得分比例

59分以下按60%發(fā)放

7、離職與調動處理原則

■主動提出離職，則所有未發(fā)傭金由后續(xù)繼任者獲得；

■因公司原因調動崗位，則所有季度未發(fā)傭金結合當季在崗期間考核指標

完成率發(fā)放（最小考核周期為月）；年度傭金只有完成整體年度考核指標

后，根據(jù)在崗時間長短及在崗期間完成利潤的貢獻度，臼營銷副總提請分

配方案，經(jīng)公司管理班子審批發(fā)放。

七、激勵考核說明

1、策劃各崗位傭金計算均以項目本制度所規(guī)定的比例為標準，作為傭金計算依據(jù)；

2、所有策劃崗位傭金均與崗位績效考核結果掛鉤；

3、各崗位業(yè)務指標考核以所管轄的項目全年和季度業(yè)績指標為準；

4、異動人員獎傭金發(fā)放標準：

>業(yè)務傭金部分以異動生效日當天作為業(yè)績分割節(jié)點，之前銷售的房源傭金

歸異動人員，之后銷售的房源傭金歸接任人員；

>考核獎金部分以異動生效日（含）作為時間分割點，按照異動人員和接任人員

實際在崗時間核算。

8、離職人員傭金發(fā)放標準：

非過失性原因我司解除勞動合同或主動離職者，傭金結算處理如下：

>執(zhí)行策劃總監(jiān)

（1）已定但未簽約、已簽約但開發(fā)商未成銷確認的房源，均不予結算單套傭金；

由后續(xù)服務人員根據(jù)在職人員傭金結算標準結算；

（2）開發(fā)商已成銷確認但代理費未到賬的房源，成銷確認部分結算單套傭金

的50%,剩余的50%部分由后續(xù)服務人員結算；

（3）代理費已到賬的房源，結算單套傭金的100%。

>執(zhí)行策劃經(jīng)理/策劃師/策劃助理：

（1）以季度為考核周期，考核期內(nèi)離職的員工不參與當季度的考核，不結算當季

度基礎傭金；

（2）截至離職生效日，前考核周期內(nèi)尚未達到開發(fā)商確認發(fā)放節(jié)點的傭金，在

后期達到開發(fā)商確認發(fā)放節(jié)點后，按照當期崗位傭金分配比例所對應發(fā)

放比例的50%結算該部分傭金，其余傭金將不再予以結算。

■因過失性原因被我司解除勞動合同者，傭金結算處理如下：

勞動合同解除之日前已達到發(fā)放節(jié)點的應計未發(fā)傭金按照30%結算；自勞動合

同解除之日起之后再達到發(fā)放節(jié)點的所有應計傭金均不再予以結算。未結算部

分由后續(xù)服務人員根據(jù)在職人員傭金結算標準結算（若無后續(xù)服務人員，則在

項目應計未發(fā)余額中予以沖減扣除）。

第二部分本制度附則說明

1、考核對象無論何種原因中途離職，在辦理完離職手續(xù)后，只發(fā)放已完結的上一考核

周期的考核獎金，隨在職人員考核獎金一并發(fā)放。當期未完結的考核周期的獎金不

予發(fā)放。

■考核周期內(nèi)最后一日當日在崗工作的已轉正員工，方可參加考核（在崗工作是

指當日在崗任職的人員）

■考核周期內(nèi)非法定節(jié)假日休假（病假、事假等）累計超過30個工作日的員工不參

加考核

■考核周期內(nèi)轉正的員工不論轉正時間，參加績效考核，參與績效獎金的發(fā)放。

按考核期內(nèi)實際在崗月份發(fā)放。

■試用期情況下的績效考核：

>試用期員工參加績效考核，不參與績效獎金的發(fā)放。

>試用期的員工參加績效考核，考核成績優(yōu)秀的（90分及以上），可根據(jù)

其實際在崗時間發(fā)放該考核周期的考核獎金。如果是下半年度內(nèi)入職的

試用期內(nèi)員工，考核獎金的基數(shù)按照該崗位上半年度獎金基數(shù)執(zhí)行。

2、考核對象實際在崗月份系數(shù)的確定

考核期內(nèi)中途入職或未滿勒的員工，按照實際出勤月份與考核周期內(nèi)應出勤月份的比

例核算考核獎金。

■月出勤情況中，全勤或請病假不超過1天（含）的，實際在崗月份數(shù)按1個

月計算，但需扣除病假期間的日考核傭金。

■月出勤情況中，出勤滿10天（含）不滿1個月的，實際在崗月份按0.5個月計

算。

（不再扣除缺勤工作日考核傭金）

■月出勤情況中，出勤不滿10天的，按0個月計算。

■考核周期內(nèi)婚、喪、產(chǎn)、晚育護理假等按實際缺勤的工作日天數(shù)扣除“日考核傭

金”。

（實際在崗月份不做扣除）

■年休假按出勒處理。

■日考核傭金=應發(fā)考核獎勵/（21*被考核人實際在崗月份）

1、考核對象在工作中出現(xiàn)以下情況的，無權參加績效傭金分配：

■因瀆職給公司造成重大損失的：

■出現(xiàn)違法、違規(guī)行為的；

■無故曠工的；

■不服從公司安排的；

■其他嚴重違反公司紀律或損害公司利益的行為。

2、績效考核結果作為被考核員工晉升降職、崗位輪換及淘汰的客觀依據(jù)，同時也是員

工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與教育培訓的重要依據(jù)?？己顺煽僔70分視為不勝任本崗工作，

經(jīng)過培訓或調整工作崗位，在下一周期考核中仍未滿70分，公司可予以淘汰處理。

3、

福利新策：激勵第一

(發(fā)表日期：1999年12月01日)

深得人心的福利,比高薪更能有效地激勵員工。上海貝爾有限公司總裁謝貝爾

(GuntherStrobel)先生談上海貝爾的福利政策。

HaroldPan著

編者按：企業(yè)福利一直是本刊關注的熱門話題。為了避免理解上的歧義，文中所指的企?業(yè)福利

是一個非常寬泛的概念。它囊括了除薪金以外企業(yè)支付給員工的其他報酬和津貼項目，包括各

種獎金、培訓、企業(yè)出資的保險和其他福利津貼項目。

上海貝爾始終把員工看成公司的寶貴資產(chǎn)、公司未來的生命線，

并以擁有一支高素質的員工隊伍而自豪。公司每年召開的董事會，

都有相當多的時間用于專題討論與員工切身相關的問題，如員工培

訓計劃、獎金分配方案、工資調整和其它福利政策等，而且每年董

事會用于討論此類事項的時間不斷增加。

上海貝爾的決策者日益深刻地認識到，人正日益成為高科技企業(yè)

在市場競爭中的勝負手。只有抓住員工這條主線，其它戰(zhàn)略部署才

成為有綱之目。因此，企業(yè)的福利政策應該與其總體的競爭策略保

持一致。隨著企業(yè)競爭策略的變化，相應的福利政策也應該隨之調

整。

當然，意識到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難。難的是如何在

企業(yè)的日常經(jīng)營中貫徹以人為本的經(jīng)營方略。上海貝爾在這方面做

了一些卓有成效的探索，自然也體現(xiàn)在公司的福利政策上。公司管

理層為了塑造以人為本的理念，在實際中致力于以下幾項工作：

創(chuàng)造國際化發(fā)展空間

據(jù)上海貝爾有限公司總裁謝貝爾(GuntherStrobel)先生介紹，

上海貝爾在經(jīng)營初期，為當時的外部環(huán)境所限，公司福利更多地承

襲了計劃經(jīng)濟體系卜的大鍋飯形式。隨著公司的發(fā)展和中國市場體

系日益和國際接軌，上海貝爾在企業(yè)福利管理方面日趨成熟。其中

重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略，使上海貝爾的福利管理

擺脫了原先企業(yè)不得已而為之的被動窘境，公司主動設計出別具特

色的福利政策，來營建自身的競爭優(yōu)勢。

為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式，

上海貝爾的各類技術開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設

在歐洲的培訓基地和開發(fā)中心接受多種培訓，也有相當人數(shù)的員工

能獲機會在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質的員工還被公司

派往海外的名牌大學深造。如果一個企業(yè)能提供各種條件，使員工

的知識技能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打動員工

的心？

力推自我完善

謝貝爾認為，公司的福利政策應該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有

機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發(fā)展、自

我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是

高科技領域的人才，在專業(yè)和管理的知識和技能方面，自我更新和

自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。

“在我們的整個福利架構中，培訓是重中之重，我們在此可謂是

不遺余力，”謝貝爾感嘆道。從企業(yè)長期發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員

工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體系。

上海貝爾盡管不時從外部招聘一些企業(yè)急需的人才，但主要的人才

來源是高等院校畢業(yè)的本科生和研究生。他們進入上海貝爾后，必

須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培

訓；轉為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進行在職

培訓，包括專業(yè)技能和管理專項培訓。

此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續(xù)教育，如MBA教育和博

士、碩士學歷教育，并為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓項

目，不但提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在

職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。新近成立的上海貝爾大

學，堪稱是公司培訓員工方面的點睛之筆。

強調日?？冃?/p>

“我們致力于營造一個有良性競爭氛圍的上海貝爾大家庭。努力

使員工能分享公司的成功，但同時也努力使我們的福利政策能激勵

員工奮力爭先?！敝x貝爾說道。福利作為一種長期投資，管理上難就

難在如何客觀衡量其效果。在根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略制定福利政策的

同時.，必須使福利政策能促使員工去爭取更好的業(yè)績。否則，福利

就會演變成平均主義的大鍋飯，不但起不到激勵員工的作用，反而

會助長不思進取、坐享其成的消極工作習慣。

在上海貝爾，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同部門

有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結果決定他所得獎金

的多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團

隊業(yè)績掛鉤。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前

提下，以員工所做出的業(yè)績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。其意在

激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕在中國為害甚烈的福利平均

主義的弊端。

“我們?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓沼密?。我們的福利政策是，你會?/p>

到你應有的部分。但一切需要你去努力爭取，一切取決于你對公司

的貢獻?！敝x貝爾說道：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內(nèi)

部也不能排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得

益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規(guī)律?！?/p>

培育融洽關系

“卓有成效的企業(yè)福利需要和員工達成良性的溝通，”謝貝爾一語

驚人。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他

們內(nèi)心的需求。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心”。員工

的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變

化。所以，公司在探求員工的內(nèi)心需求時，切忌采用靜態(tài)的觀點和

手段，必須依從一種動態(tài)的觀念。

上海貝爾的福利政策始終設法去貼切反應員工變動的需求。上海

貝爾公司員工隊伍的年齡結構平均僅為28歲。大部分員工正值成家

立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。在上海房價高企的

情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們

在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可

以減半償還。如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)

服務多年的資深員工得到回報，同時也從無形中加深了員工和公司

之間長期的心靈契約。

當公司了解到部分員工通過其它手段已經(jīng)解決了住房，有意于消

費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無

息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠

誠度得以大幅提升。

很多中國企業(yè)在福利方面只做不說。只有當員工觸及具體問題

時，他才可能從同事或人事部門獲得一些支離破碎的有關公司福利

方面的信息。如此在福利方面缺乏溝通，首先使在職員工對公司福

利政策含糊不清，妄有體貼入微的政策在位，員工對公司的忠誠度

也會大成問題；其次是內(nèi)部員工況且如此，局外人肯定更是如墜霧

中，公司對外部人才的吸引力將大受影響。

在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部

分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能

詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待

遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界

人士對上海貝爾優(yōu)厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對

外部人才的吸引力。

SHANGHAIBELL

與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利

的設立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權

決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的

余地，參與到自身福利的設計中來，如將

購房和購車專項貸款額度累加合一，員工

可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選

擇領取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領津貼，搭乘公

司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的

發(fā)言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。

“上海貝爾一流的工作環(huán)境，其實也是員工們深感自豪的一種福

利。作為上海貝爾大家庭的一員，在如此美侖美奐的條件下工作，

我心足矣?！敝x貝爾告訴我，上海貝爾的工作環(huán)境，勝過他在歐洲工

作時的環(huán)境。

作者HaroldPan系本刊文摘編輯。

上海貝爾的“福利菜單”

和上海貝爾的員工談及公司福利，他們會眾口一詞地夸耀自己享

有的優(yōu)厚福利。當上海貝爾的人事總監(jiān)陳偉棟先生介紹公司主要的

福利項目時，展現(xiàn)在眼前的確實是一箋令人心動的清單：

獎金：各種與業(yè)績掛鉤的獎金，包恬公司利潤指標完成后和員工

分享的紅利。

法定福利：國家規(guī)定的各類福利。如養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保

險、失業(yè)保險和各類法定有薪假期。

衣食住行津貼：每年發(fā)服裝費，免費提供工作餐，豐厚的住房津

貼，公司免費提供上下班交通工具。管理骨干提供商務專車。

員工培訓：完備的培訓內(nèi)容，包括入職培訓、上崗培訓、在職培

訓、各類技術培訓、管理技能培訓、工作態(tài)度培訓、海外培訓、海

外派駐、由公司支付費用的學歷教育。公司每年用于培訓的現(xiàn)金支

出在千萬元以上。

專項無息貸款：主要有購房貸款和購車貸款。

補充性保險福利：主要是商業(yè)補充養(yǎng)老保險。按員工在公司工作

年限，在退休時可一次性領取相當于數(shù)年工資額的商業(yè)養(yǎng)老金。

有薪假期：除法定有薪假外，員工享受每年長達14天的休假。

特殊福利：對有專長的人才，公司提供住房，其配偶在上海落實

工作、子女解決就學問題。

員工業(yè)余活動：上海貝爾有30多個員工俱樂部，如棋牌、網(wǎng)

球、登山、旅游等。由公司出資定期舉行各類活動。

以上所列不一而足，僅是上海貝爾公司眾多福利項目的主要部

分。就是憑借優(yōu)厚的福利，上海貝爾吸引了大批人才，培養(yǎng)了大批

人才，留住了大批人才，建立了一支一流的員工隊，五，造就了一個

內(nèi)部富有良性競爭的上海貝爾大家庭。

國企福利，經(jīng)年不變的面孔

在人才的重要性日益凸顯、企業(yè)的競爭被歸結為人才的競爭的今

天，很多企業(yè)把福利作為人才爭奪戰(zhàn)中的一個重要籌碼。然而在這

場人才爭奪戰(zhàn)中，國企的行動卻相對遲緩，福利政策仍打滿過去的

烙痕，恒久不變的面孔缺乏彈性。

作為大型國有企業(yè)，中外運（上海）集團有限公司的福利跟一般

國有企業(yè)基本相同，其福利政策遵循“按勞分配，兼顧公平”的原

則，福利水平”在同業(yè)中居于中等偏上”，福利項目也與一般國企基

本相同，如獎金、養(yǎng)老金、公積金、休假、產(chǎn)假等等，還有福利分

房。

政策真空。該公司前身是中外運上海分公司，去年5月組建集團

公司。盡管用公司人事經(jīng)理湯學海的話來說，公司有很多福利方案

在醞釀之中，尚未最后定案，仍有雷聲大雨點小之嫌。公司有一項

福利是分房，過去一直采用實物分房，去年起開始實行貨幣分房。

但由于上海市政府關于貨幣分房的具體措施尚無規(guī)定，所以企業(yè)也

沒有最后定案。難以想象的是，在這種情況下，舊的方案不再實

行，新的方案又遲遲不露面，真空期的企業(yè)福利如何執(zhí)行？在機制

靈活的私營企業(yè)和按市場規(guī)范行事的外資企業(yè)中，如果也有這種情

況出現(xiàn)，恐怕難以頻頻成功地從國企挖走人才吧？

缺乏彈性。按照公司政策，員工福利的高低取決于公司的效益，

“如果超額完成國家的利潤指標，員工的福利就會相對豐富?！钡?/p>

是，象很多其它國企一樣，公司的養(yǎng)老金、公積金都是封頂?shù)模ò?/p>

市里規(guī)定是不超過平均工資的3倍），這與“福利取決于效益”似乎

有難以調和的矛盾。公司實行“以崗定薪”，福利也同樣因崗位不同

而不同，職位高者福利也相對較高，例如補充公積金，按收入的百

分比提取，職位不同，提取的百分比也不一樣。但這種提取比例多

年不變，比例差距很小，缺乏靈活性。在福利項目上，也如眾多國

企的情況一樣，公司上下基本一致，僅在數(shù)量上有些許的差別，無

法在福利項R的安排上體現(xiàn)對不同人才的靈活性。

功能不清。從國營企業(yè)的福利政策和措施上來看，都對福利在企

業(yè)發(fā)展中的功能模糊不清。它們體現(xiàn)不出現(xiàn)代企業(yè)管理中的概念：

福利是塑造企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力，從而培育核心競爭力的重

要工具。他們只是簡單地將福利看成是員工薪水的一部分，只不過

以另一種形式發(fā)放而已，因而福利的安排一成不變，缺乏多樣性和

靈活性。湯學海強調，作為國企的苦衷之一是薪酬福利的上下差距

不能太大。不能象外企和私企那樣讓高級干部和普通員工的收入差

距拉的很大，來體現(xiàn)對人才和能力的重視。他提到公司有這么一條

政策，對有特殊才能的人才，其收入和福利不受公司規(guī)定的限制。

但是到目前為止，該政策從未實施過。是沒有遇到這樣的人才呢，

還是壓根就只是個擺設？而且對這里的“特殊才能”也沒有具體界

定，如何不受限制的具體規(guī)定也沒有。當前國內(nèi)有一些公司在嘗試

借鑒西方管理經(jīng)驗，從人的管理向制度管理轉變，但如這般模糊不

清的制度又如何能得到實施呢？

—GlenZhang

管中窺豹看私營企業(yè)福利

同路廣告有限公司是一家小型私營企業(yè)，但在深圳的平面設計行

業(yè)中頗有些名氣。從對公司總經(jīng)理羅俊的采訪中，我們可以對私營

企業(yè)的福利政策有一個側面的了解。

談到公司的福利政策，羅俊不無自豪地說，在流動性很強的廣告

業(yè)，同路的人才流失可以說是很小的。這不能說沒有公司優(yōu)厚的福

利制度的功勞。羅俊認為，企業(yè)吸引和保留人才需要多方面的條

件，比如發(fā)展前景、個人空間、企業(yè)文化和理念的凝聚力、人性化

管理等等，而福利政策是一個起碼的基礎。但是，池也承認就算是

完善的福利和良好的培訓也不能徹底留住人才。

作為由個人參股組成的私營企業(yè)，同路針對不同的員工有不同的

福利政策：對于持股者，有供樓、提供用車、分紅等；對于一般員

工，則主要是各種獎金，如年終獎、特別貢獻獎等。他明確指出，

同路的福利原則是建立在與表現(xiàn)掛鉤的基礎上的。根據(jù)工作表現(xiàn)，

不同的員工之間的福利差別可以很大，這也許是私營企業(yè)和國企在

福利制度上比較明顯的差異。羅俊覺得，私營企業(yè)的福利政策與其

說是建立在保障的基礎上，不如說是一種刺激性的獎勵機制。它首

先的作用是激發(fā)更強烈的、持久的工作熱情，其次才是保障。

他坦言，如果誰有能力成為公司理念的最佳詮釋人、業(yè)務拓展的

優(yōu)秀執(zhí)行者，他會用員工持股的方式加以獎勵和重用。員工持股不

僅可以減輕公司以現(xiàn)金作為福利時對流動資金的壓力，更重要的是

它是一種影響長遠的福利政策，使員工更加看重企業(yè)的未來，更關

注企業(yè)的命運，從而能更穩(wěn)定地留在企業(yè)內(nèi)。由此可見，員工持股

越來越成為新生的私營企業(yè)吸引和留住人才的重要手段。

在談到實施福利計劃中最大的困難時，他認為，比較難以確定的

是培訓計劃和為此投入的深度，因為在競爭激烈的市場中，稍有不

慎就會為競爭對手培養(yǎng)一個生力軍。

-DiamondYe

高層人員薪酬激勵管理制度

一總則

第一條目的

為建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的激勵機制，合理確定高層人員收入水平，充

分調動高層人員的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)經(jīng)濟效益

的增長，特制定本管理規(guī)定。

第二條適用范圍

本管理規(guī)定適用于總經(jīng)理、執(zhí)行總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各部門總監(jiān)、副總監(jiān)

等的薪酬激勵。

第三條定義

1、高層人員薪酬激勵是艱據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，在一定工作周期內(nèi)，支

付給高層人員收入的一種分配方式；

2、高層人員薪酬激勵包括：基本薪酬、績效薪酬（股權激勵、利潤完成留

存后分紅）。

第三條分配原則

（一）貢任、權力、貢獻、利益相一致的原則。

（二）利益共享、風險共擔的原則。

（三）市場薪酬水平、企業(yè)的薪酬策略相互兼顧的原則。

（四）先考核、審計，后予以兌現(xiàn)的原則。

第四條職責：

（一）財務管理中心負責公司薪酬的發(fā)放；

（二）綜合管理中心或行政部負責薪酬激勵管理辦法的制訂并監(jiān)督執(zhí)行；

（三）綜合管理中心或行政部負責組織對高層人員進行考核

（四）綜合管理中心或行政部負責核算各高層人員的薪酬基數(shù)；

（五）董事會負責高層人員薪酬激勵管理辦法及薪酬發(fā)放的批準。

二高層人員薪酬激勵的構成及核定

第五條高層人員薪酬激勵的構成：

（一）高層人員薪酬激勵由基本薪酬、績效薪酬構成；

（二）績效薪酬包括：完成利潤留存后的獎勵、股權激勵。

薪酬類別確定的依據(jù)

1、依據(jù)高層人員所任職位的價值與貢獻、外部薪酬市場和內(nèi)部薪酬策

基本薪酬

略來共同確定職能等級薪酬數(shù)額；

1、績效薪酬與公司經(jīng)營業(yè)績成果掛鉤，依據(jù)個人考核成績、企業(yè)整體

經(jīng)營結果等來共同確定。

績效薪酬

2、績效薪酬的兌現(xiàn)是建立在嚴格考核基礎上，先考核、審計通過后，

才能兌現(xiàn)。而且考核不是單一指標考核，應有一整套關鍵績效指標。

第六條高層人員薪酬確定的辦法：

（一）基本年薪：

1、基本年薪的確定：依據(jù)公司所在地及國內(nèi)同行業(yè)的薪酬水平，結合公司的具

體情況及薪酬策略，確定高層人員基本收入，其標準由董事會批準后予以執(zhí)

行。

2、基本年薪按十二個月平均發(fā)放。

（二）績效薪酬：

1、完成利潤留存后的獎勵（此獎勵只與公司利潤的多少有關）：高層人員績效年

薪是根據(jù)公司主要經(jīng)濟效益指標的完成情況，結合對個人的業(yè)績考核，所獲得的

績效。以基本年薪為基數(shù)計核高層人員績效年薪總額，其計算公式的效益系數(shù)如

下:

凈利潤額

凈利潤額凈利潤額凈利潤額凈利潤額凈利潤額

計劃目標達成目標

達成目標達成目標達成目標達成目標達成目標

完成情況的85%以

的120%的110%的100%的98%的90%

下

效益系數(shù)1.51.31.11.00.80

完成利潤留存后的獎勵的計算例如：公司某高管的年薪為8萬元人民幣。

本會計核算年度結束后，根據(jù)年初制度的年度收入與利潤情況，計算出本年度凈

利潤額達成目標的100樂則對該高管完成利潤留存后的獎勵=8*1.1=8.8萬元

人民幣。其他高管以此類推。

2、股權激勵：高管虛擬股票期權（此獎勵與公司利潤增長、公司的正常有序

發(fā)展、公司經(jīng)營風險規(guī)避、規(guī)模增長、公司戰(zhàn)略意圖的制定與實現(xiàn)等有關）

高管虛擬股票期權是指公司控股股東虛擬出讓一部分公司股份給公司高管，但高

管持有的股份為限制性股權，只有分紅權不具有投票權。

持股設定：

-高管虛擬股票期權具有分紅權，沒有投票權。

-高管離職、在職期間死亡或失去行為能力和政治權利，其必須出讓其所持股票。

-公司原有出資股東對高管持有的股份有優(yōu)先回購權，也就是說當持股高管出讓

股份時，必須優(yōu)先轉讓給原出資股東。

持股比例：原則上高管單人持股不超過_%；所有高管共同持股總數(shù)不超過_%o

配股方案：

-公司根據(jù)初始投資及發(fā)展狀況，虛擬公司總資產(chǎn)為萬元，對應虛擬股

票10000股。根據(jù)不同情況配股。（可通過其他方式為高管配股，比如銀行貸款

形式。公司擔保為高管提供入股的資金，資金利息由入股的高管承擔。高管在公

司工作一年以上，這部分入股資金也就是股本可以作為對高管的獎勵）

-由公司借款用于高管購買虛擬期權股票，高管在公司工作