麥當(dāng)勞的國際經(jīng)營管理

麥當(dāng)勞的國際經(jīng)營管理1麥當(dāng)勞簡介4人力資源分析1.1歷史沿革4.1人力資源策略

4.2麥當(dāng)勞訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng)2財務(wù)分析4.3麥當(dāng)勞人力資源規(guī)劃2.1財務(wù)分析4.4麥當(dāng)勞績效評核2.2財務(wù)危機及解決方式4.5麥當(dāng)勞薪資&報酬制度3環(huán)境分析5產(chǎn)業(yè)分析SWOT分析3.1總體環(huán)境5.1波特五力分析3.2產(chǎn)業(yè)環(huán)境3.3競爭環(huán)境6經(jīng)營策略3.4中美日西方快餐營銷環(huán)境比較7結(jié)論目錄

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1麥當(dāng)勞簡介麥當(dāng)勞公司（McDonald‘sCorporation）是全球大型連鎖快餐企業(yè)，主要售賣漢堡、雞肉、薯條、碳酸飲料、沙拉、水果等…而在中國早期的譯名是「麥克唐納快餐」。在世界范圍內(nèi)推廣，麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家代表著一種美國式的生活方式。麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如MCCoffe午后義式咖啡

麥當(dāng)勞公司每年會將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷?克洛克成立了「麥當(dāng)勞叔叔慈善基金會」，并在部份醫(yī)院附近設(shè)立「麥當(dāng)勞之家」以提供重癥病童及家屬在就醫(yī)期間暫住之用。麥當(dāng)勞餐廳在世界的分布

1.1歷史沿革1940年開設(shè)了首間類似的餐店，名叫「DickandMacMcDonald」1948年引入「速度服務(wù)系統(tǒng)」，建立了快餐店的原則1948年麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)立第一家餐廳1954年麥當(dāng)勞創(chuàng)始人RayA.Kroc初遇麥當(dāng)勞弟1955年RayA.Kroc成為麥當(dāng)勞第一位加盟經(jīng)者1961年RayA.Kroc向麥當(dāng)勞兄弟購買商標(biāo)權(quán)，經(jīng)營麥當(dāng)勞餐廳事業(yè)1965年麥當(dāng)勞股票正式上市1967年美國以外第一家，加拿大麥當(dāng)勞成立

1978年全世界5，000家麥當(dāng)勞1984年繼加拿大后，麥當(dāng)勞進軍臺灣(第一家成立于臺北)1988年全世界10，000家麥當(dāng)勞1990年在中國大陸開設(shè)第一家麥當(dāng)勞餐廳1997年麥當(dāng)勞被評選為「十大禁菸」績優(yōu)場所成立「中華民國財團法人麥當(dāng)勞叔叔之家兒童慈善基金會」2001年的麥當(dāng)勞總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元2002年麥當(dāng)勞在全世界六大洲121國，擁有超過30000家門市中心，全球營業(yè)額約406.3億美元

2財務(wù)分析本組自行整理

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麥當(dāng)勞在臺灣的市占率將近7成，15年內(nèi)成長了50幾倍價格：早期：采用相對高價的訂價法近期：因為競爭激烈采用低價操作物超所值：使用經(jīng)驗/負擔(dān)價格2.1創(chuàng)造新市場打破楚河漢界，搶攻咖啡市場1.2001年引進美國的McCafé模式2.售價比競爭對手至少便宜20~30元3.利用得來速讓消費者節(jié)省時間24小時營業(yè)到外送服務(wù)使業(yè)績成長25%1.2008年1月起正式走向『All夜』24小時營業(yè)2.2008年6月起麥當(dāng)勞獻給臺灣的第一次『外送服務(wù)』

2.2財務(wù)危機及解決方式2001年出現(xiàn)營運成本危機2004年品牌價值出現(xiàn)難關(guān)2004年遇到難關(guān)后即擬定『致勝計劃』停止盲目擴點改善原有店鋪的經(jīng)營確保『質(zhì)量?服務(wù)?清潔』的用餐標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造品牌新價值餐點推陳出新

3環(huán)境分析麥當(dāng)勞的外在環(huán)境可分為四個層面:3.1總體環(huán)境3.2產(chǎn)業(yè)環(huán)境3.3競爭環(huán)境3.4中美日西方快餐營銷環(huán)境比較

(一)全球經(jīng)濟不景氣:全球性的經(jīng)濟不景氣循環(huán)，導(dǎo)致百業(yè)蕭條與通貨膨脹，尤其是覆蓋面越大的連鎖店越是難逃其害。(二)人口統(tǒng)計的改變:主要顧客群為「家庭與兒童」但面臨到全球出生率普遍下降，導(dǎo)致麥當(dāng)勞的顧客市場逐漸萎縮。3.1

總體環(huán)境

(三)健康環(huán)保人士的反對:近幾年食品的健康意識抬頭，而麥當(dāng)勞的快餐卻是最常被批評為高熱量、高油脂的垃圾食物，被認為是垃圾食物的負面形象。(四)破壞生態(tài)環(huán)境:加速了雨林消失的速度，導(dǎo)致溫室效應(yīng)逐年嚴(yán)重、雨林區(qū)生物絕種、水土流失、洪水泛濫。(五)文化侵略:象征的美式飲食及美國文化怎樣在全球建立霸權(quán)。不同的種族、文化本來就有各自的環(huán)境飲食文化，但麥當(dāng)勞的文化侵略卻令全球人民的飲食文化統(tǒng)一化。供應(yīng)商現(xiàn)有競爭者替代品顧客潛在競爭者3.2產(chǎn)業(yè)環(huán)境

subway快餐連鎖店已經(jīng)取代麥當(dāng)勞，成為美國最大連鎖店業(yè)者。替代品的威脅:漢堡—摩斯?jié)h堡、溫蒂漢堡、漢堡王；炸雞—肯德基、頂呱呱、德州炸雞；披薩—必勝客、達美樂、比大營等。3.3競爭環(huán)境

臺灣

美國日本消費者行為重視衛(wèi)生及口味，對目前定價不滿意，較不在乎本土化的口味。重視簡單、口味佳、營養(yǎng)及建康的食物。追求口味的道地、接受東西方食物混和改良的方法、與進餐的氣氛。目標(biāo)市場延用美國之市場區(qū)隔方式、年輕人市場。重視地區(qū)商店營銷。傾向無差異營銷。都市市場成熟度較高。成人市場、兒童市場、不同民族市場。市場飽和。延用美國之市場區(qū)隔方式、年輕人市場、女性市場。市場成熟。營銷策略使用1.注重Q.S.C.&V.的理念，產(chǎn)品多引進于國外。2.價格競爭較低。3.店多集中在都會區(qū)。漸由大型店轉(zhuǎn)為小型店。以直營為主。

1.產(chǎn)品注重差異化。2.拓展海外市場。在大城市設(shè)店，采加盟型態(tài)經(jīng)營。1.重視新產(chǎn)品的開發(fā)、致力西方快餐之本土化。2.地區(qū)性差別取價。3.郊區(qū)化、密集化、小型店。3.4美日西方快餐營銷環(huán)境比較

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4人力資源分析麥當(dāng)勞人力資源哲學(xué)觀1、對人性的假設(shè)均為Y理論的行為，認為人性本善，因此對員工采取充分的尊重與授權(quán)，除計時員工必須打卡外，月薪員工均不打卡。2、使員工為公司重要的資源，并依照公司的需要不斷對員工施行訓(xùn)練，使事業(yè)生涯領(lǐng)域隨著自身的成長而逐漸實現(xiàn)。3、從餐廳經(jīng)理以上的職位即有股票認購權(quán)，使員工享受公平經(jīng)營的感覺，并鼓勵內(nèi)部員工加盟創(chuàng)業(yè)。4、重視溝通管道的順暢，只重視能力不重視學(xué)歷。5、重視顧客導(dǎo)向與兼具社會責(zé)任。6、人事權(quán)均由部門主管決定。7、升遷依據(jù)公司需求及員工工作表現(xiàn)而定。

4.1明確的人力資源策略本組自行整理進入期重整期成長期永遠年輕的麥當(dāng)勞人資政策1.為產(chǎn)業(yè)先進市場專精者，開創(chuàng)了計時員工新勞力市場并給予一般員工待遇及福利。2.雇用無經(jīng)驗、非相關(guān)科系管理人員，給予系統(tǒng)化訓(xùn)練，并首創(chuàng)餐飲人員每周工作五天，逢國定假日并有補休，積極建立內(nèi)部溝通管道，并實施公開公正之績效考核制度。1.公司內(nèi)各部門主管經(jīng)常有機會到國外其他麥當(dāng)勞去學(xué)習(xí)、觀察和體驗。上至下選用清一色本地的優(yōu)秀經(jīng)營人才2.不斷擴充的同時也在建構(gòu)區(qū)域化的組織架構(gòu)，也就是不再只由一個總公司發(fā)號施令與監(jiān)管，而是在「分權(quán)不分裂」的前提下，由總公司發(fā)展成五個區(qū)域辦公室管理各區(qū)。1.在組織結(jié)構(gòu)方面，以「加盟」「社區(qū)化」的方式整合區(qū)域資源，并且因應(yīng)21世紀(jì)多元化的需求，讓服務(wù)回歸第一線與社區(qū)，同時也以「加盟」的方式挑戰(zhàn)自我，避免組織官僚化。2.加強人員(中階主管)培訓(xùn)。強調(diào)職涯規(guī)劃的訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng)(Career-LongLearning):

訓(xùn)練，在麥當(dāng)勞永遠是現(xiàn)在進行式。針對每一個不同的職位，設(shè)計制式培訓(xùn)計畫。4.2麥當(dāng)勞訓(xùn)練發(fā)展系統(tǒng)

本組自行整理課程名稱企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實務(wù)課程(B.L.P.)香港漢堡大學(xué)餐廳領(lǐng)導(dǎo)實務(wù)課程(R.L.P.)有效管理實務(wù)課程(E.M.P.)地區(qū)性機器課程(R.E.C.)高級值班管理課程(A.S.M.)基本值班管理課程(B.S.M.)基本值班管理課程(B.S.M.)接待員工作室工作站訓(xùn)練指引訓(xùn)練手冊業(yè)務(wù)管理手冊餐廳領(lǐng)導(dǎo)管理手冊系統(tǒng)管理手冊值班管理手冊值班管理手冊接待員發(fā)展手冊服務(wù)組訓(xùn)練發(fā)展手冊職級餐廳經(jīng)理副理襄理實習(xí)襄理計時組長OR接待員服務(wù)員

4.3麥當(dāng)勞人力資源規(guī)劃

固定現(xiàn)有人力分析及未來業(yè)務(wù)需求規(guī)劃

(一)招募：招募的原則是「機會均等、唯才是用」，為了招募各式各樣的人并廣納多元意見。

一般臺灣麥當(dāng)勞公司的招募方式可區(qū)分為兩種:月薪人員、計時人員月薪人員的招募方式與一般企業(yè)相同，均透過大眾傳播管道傳播招募訊息，再由應(yīng)征函審查、面試、試做、再錄用，或由公司內(nèi)計時人員升遷。而計時人員則由餐廳海報或員工內(nèi)部介紹。本組自行整理內(nèi)部招募外部招募員工介紹主管推薦公告自行報名報紙登才校園征才介紹專業(yè)雜志餐廳海報傳單自我推薦

(二)甄選：由人力資源管理篩選并告知主管合適者，一律采面談方式。尋找需符合：1.服務(wù)導(dǎo)向2.團隊精神3.標(biāo)準(zhǔn)性4.適應(yīng)能力的優(yōu)質(zhì)員工在面試過程中，透過由總公司所設(shè)計的工作情境問卷。應(yīng)征者在第一次面試后，還要經(jīng)過營運餐廳的應(yīng)試評估O.J.E(On-the-JobEvaluation)讓應(yīng)試者到實際的工作場所作業(yè)，視其現(xiàn)場工作狀態(tài)評估是否具應(yīng)有職能。(三)培訓(xùn)：麥當(dāng)勞對基層part-time員工的訓(xùn)練，是由總公司提供一項教材而分店依照總公司的訓(xùn)練教材，由訓(xùn)練員督導(dǎo)三至四個星期，來訓(xùn)練新進員工前線工作的所有所需技能。

「全職涯訓(xùn)練規(guī)劃」和「終身學(xué)習(xí)」相結(jié)合麥當(dāng)勞發(fā)展了「管理發(fā)展手冊」(ManagementDevelopmentProgram)，這是一本針對不同職級，且設(shè)計出符合他的職能的發(fā)展手冊。

管理人員必須進行三至六周的時間，完成一些檢定之后，取得「基本營運課程」的資格再回到餐廳完成課后行動計劃。而如果晉升到另一個階級，就會領(lǐng)到另外一本發(fā)展手冊。

4.4麥當(dāng)勞績效評核績效發(fā)展系統(tǒng)（PerformanceDevelopmentSystem）是以職能（Competency）為基礎(chǔ)，提升員工工作績效，并強化組織生產(chǎn)能力，進而達成公司目標(biāo)的一系列人員管理系統(tǒng)。職能是知識、技術(shù)、行為的綜合呈現(xiàn)，是執(zhí)行工作職務(wù)必須具備之基本能力。使用的職能分為：(1)核心職能（CoreCompetency）(2)管理職能（LeadershipCompetency）(3)功能職能（FunctionalCompetency）

評估導(dǎo)向：paybyperformance，結(jié)果與過程重視評估行為評估目的：升遷、調(diào)薪、調(diào)職、訓(xùn)練…等等評估種類：每月追蹤考核，每月績效考核，每年績效評估評估項目：包括成果、過程、行為、道德、與工作表現(xiàn)、工作步驟、工作能力、工作態(tài)度及團隊精神

4.5麥當(dāng)勞薪資&報酬制度月薪人員兼職(計時)人員獎金制度優(yōu)渥的基本薪資，加上年終獎金，交通津貼并入薪資計算。大夜時段薪資。員工保險團體保險(免個人自負額，餐廳經(jīng)理含括配偶及子女)、勞健保。享勞健保及勞退教育訓(xùn)練進階式在職訓(xùn)練、輪調(diào)、營運計算機訓(xùn)練、管理能力開發(fā)、海外受訓(xùn)、海外研習(xí)營、并有完整訓(xùn)練教材及訓(xùn)練中心。完整的在職訓(xùn)練，并有專人輔導(dǎo)。福利制度每周工作40小時、周休二日、國定假日補休、免打卡、陪產(chǎn)假、十年特休、免費員工餐飲、員工旅游、慶生會、婚喪喜慶補助、退休制度、員工心理諮商專線、餐廳經(jīng)理或辦公室襄理職級以上享有激勵制度。優(yōu)惠員工餐飲、免費制服及定期舉辦員工激勵活動。本組自行整理

優(yōu)勢Strengths麥當(dāng)勞為全球品牌，其品牌已受認同全球經(jīng)驗資源足，具有規(guī)模經(jīng)濟在營運品管及質(zhì)量上提升，人員地域化且素質(zhì)高，認同公司文化，能培養(yǎng)共同價值5產(chǎn)業(yè)分析SWOT分析

劣勢Weaknesses人員人數(shù)高，管理不易。強調(diào)永續(xù)經(jīng)營，且單價低而開發(fā)成本高，造成資本回收慢。品牌定位被限制為漢堡生意，且受全球企業(yè)管理的限制，必須考慮品牌及過去經(jīng)營方式

機會Opportunities以產(chǎn)品的研發(fā)來突破區(qū)域性飲食習(xí)慣的限制以多樣的麥當(dāng)勞經(jīng)驗提供更大的價值，運用更多樣的策略聯(lián)盟來共同開發(fā)市場

威脅Threats

政治不穩(wěn)定、顧客的口味選擇法規(guī)的限制、沒有進入障礙顧客信心不足、樹大招風(fēng)

同業(yè)中替代品威脅吮指王，21世紀(jì)，肯德基，漢堡王。潛在進入者威脅潛在競爭者為如、咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等，這些因經(jīng)濟不景氣而衍生的連鎖店，具進入容易的優(yōu)勢，但其品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、營銷、規(guī)模經(jīng)濟處于劣勢。目前競爭情勢現(xiàn)有的競爭者有7-11（開發(fā)上房地產(chǎn)的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等。競爭者的優(yōu)勢為房地產(chǎn)開發(fā)容易、開發(fā)成本低、產(chǎn)品差異、并且能自立自主；競爭者的劣勢為品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、營銷力弱、無規(guī)模經(jīng)濟。供應(yīng)商議價能力麥當(dāng)勞強調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合采購，半成品的制作與配銷皆外包。在麥當(dāng)勞MFamily的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當(dāng)勞本身、供應(yīng)商及加盟者。而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經(jīng)濟，必須采取統(tǒng)一采購。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢為顧客導(dǎo)向的經(jīng)營方針，得到顧客的認同。相對的，顧客是善變的，要求越來越高，推動著麥當(dāng)勞的成長。

顧客面5.1McDonald’s五力分析本組自行整理

現(xiàn)有的競爭者有7-11（開發(fā)上房地產(chǎn)的競爭者）、肯德基、德州、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤…等競爭者的優(yōu)勢為房地產(chǎn)開發(fā)容易、開發(fā)成本低、產(chǎn)品差異、并且能自立自主競爭者的劣勢為品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、營銷力弱、無規(guī)模經(jīng)濟5.1.1目前競爭情勢

麥當(dāng)勞強調(diào)垂直分工與專業(yè)、聯(lián)合采購，半成品的制作與配銷皆外包在麥當(dāng)勞MFamily的黃金拱門的三個支點涵蓋麥當(dāng)勞本身、供應(yīng)商及加盟者而劣勢則為缺乏彈性，為顧及規(guī)模經(jīng)濟，必須采取統(tǒng)一采購5.1.2供應(yīng)商議價能力

外食業(yè)者(含中、西式)競爭激烈，引發(fā)價格戰(zhàn)經(jīng)濟景氣不佳，業(yè)者有降價壓力5.1.3購買者議價能力

潛在競爭者為如咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等這些因經(jīng)濟不景氣而衍生的連鎖店，具進入容易的優(yōu)勢，但其品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、行銷、規(guī)模經(jīng)濟處于劣勢吮指王，21世紀(jì)，肯德基，漢堡王5.1.4潛在進入者威脅同業(yè)中替代品威脅

1.服務(wù)顧客的基本方針---Q.S.C+VQ質(zhì)量=無論在何時何處、對何人都不會打折扣的高質(zhì)量S服務(wù)

=迅速、正確、并且笑臉迎人C清潔

=保持最整潔的環(huán)境V價值

=使顧