績(jī)效管理復(fù)習(xí)題(20200920203613)資料

07.11-73、適當(dāng)拉開(kāi)員工之聞的薪酬差距體現(xiàn)了 （B）原則。（A）對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力（B）對(duì)員工具有激勵(lì)性（C）對(duì)內(nèi)具有公正性（D）對(duì)成本具有控制性07.5-74、安排勞動(dòng)者在正常工作日延長(zhǎng)工作時(shí)間的，支付不低于工資 （A）的報(bào)酬。（A）150% （B）200% （C）300 % （D）400%07.11-74、五一期問(wèn).小李在公司加班，公司應(yīng)支付給小李工資 （C）的報(bào)酬。（A）150%（B）200%（C）300%（D）400%下列哪些屬于內(nèi)在報(bào)酬（C）A.利潤(rùn)分享B.私人秘書(shū)C.感興趣的工作和任務(wù)D非工作時(shí)間的付酬07.5-71（A）泛指員工獲得的一切形式的報(bào)酬。（A）薪酬（B）給付（C）收入（D）分配TOC\o"1-5"\h\z07.5-72外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，間接薪酬又稱(chēng) （A）。（A）福利 （B）工資（C）薪資（D）薪金07.11-117、外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括（ABCDE）。（A）基本工資（B）年薪（C）激勵(lì)薪酬（D）紅利（E）績(jī)效工資如果企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)與員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，則企業(yè)的薪酬管理原則應(yīng)當(dāng)是 （C）A、加大固定薪酬的比例 B、減小浮動(dòng)薪酬比例 C、加大浮動(dòng)薪酬的比例 D、提高整體薪酬水平某企業(yè)的企業(yè)文化是團(tuán)結(jié)協(xié)作，那么薪酬原則應(yīng)是（ C）A、拉開(kāi)同等級(jí)員工差距 B、獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人突出業(yè)績(jī)C、同等級(jí)員工薪酬差距小 D、員工薪酬與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤內(nèi)在薪酬包括（ABE）A.培訓(xùn)機(jī)會(huì)A.培訓(xùn)機(jī)會(huì)B.晉升機(jī)會(huì)C.基本薪酬D.獎(jiǎng)金E.成就感E.年終獎(jiǎng)下列薪酬形式中，屬于可變薪酬的是（CE）A.基本工資 B.福利C.獎(jiǎng)金D.E.年終獎(jiǎng)下列薪酬形式中，屬于間接薪酬的是（BD）a.獎(jiǎng)金b.福利c.技能工資d.服務(wù)e.傭金一個(gè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，在制定薪酬方案時(shí)，應(yīng)（ ACD）A.采用資金所占比例相對(duì)較大的薪酬結(jié)構(gòu) B.實(shí)施高于市場(chǎng)水平的基本薪酬C.實(shí)施不高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平 D.追求效率最大化、成本最小化 E.對(duì)于創(chuàng)新給予足夠的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)使得員與（A）戰(zhàn)略相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是： 企業(yè)通過(guò)與員工共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)， 同時(shí)分享企業(yè)未來(lái)的成功來(lái)幫助企業(yè)達(dá)成自己的目標(biāo),同時(shí)使得員工有機(jī)會(huì)在將來(lái)獲得較高的收入。A.收縮B.穩(wěn)定C.集中D.成長(zhǎng)TOC\o"1-5"\h\z以下關(guān)于薪酬管理的描述中，與低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相聯(lián)系的是（ C）A.以顧客滿(mǎn)意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資 B.獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程的改革 C.薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ) D.提高可變工資的比率影響員工個(gè)人薪酬水平的因素不包括 （B）。A勞動(dòng)績(jī)效B工會(huì)的力量C工作條件D員工的技能高基本工資、低獎(jiǎng)金、高福利的薪酬策略一般與企業(yè)（ D）相適應(yīng)A開(kāi)創(chuàng)階段 B成長(zhǎng)階段C衰退階段 D穩(wěn)定階段07.11-72、影響企業(yè)整體薪酬水平的因素不包括 （D）。（A）產(chǎn)品的需求彈性（B）工會(huì)的力量（C）企業(yè)的薪酬策略（D）職務(wù)或崗位下列因素中，哪條與基本薪酬關(guān)聯(lián)度最低？ （C）A.物價(jià)水平上漲 B.外部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)C.突擊性工作的圓滿(mǎn)完成 D.員工職位或技能的提高一般企業(yè)在確定員工浮動(dòng)工資時(shí)，主要依據(jù)員工的（ D）A.工齡 BA.工齡 B.績(jī)效C.學(xué)歷內(nèi)部公平主要是指（ D）A員工薪酬與市場(chǎng)水平大體相當(dāng)C員工的薪酬與自己所在部門(mén)的績(jī)效相當(dāng)影響員工薪酬水平的因素包括（ABCDE）A.工作年限B.崗位特征C.技術(shù)水平D.崗位B員工薪酬在分配程序上的公正合理D與其他崗位相比，員工的薪酬與其所在崗位工作價(jià)值大體相當(dāng)D?工作績(jī)效 E ?工作條件利潤(rùn)分享計(jì)劃在直接推動(dòng)績(jī)效改善方面所起作用 （B）A.很大B.不大C.幾乎沒(méi)有D.不一定以下股票所有權(quán)計(jì)劃中，員工可能承擔(dān)持有風(fēng)險(xiǎn)的是 （A）A.現(xiàn)股和期股B.期股和期權(quán)C.現(xiàn)股和期權(quán)D.期股和干股 計(jì)劃因股權(quán)發(fā)生了實(shí)際的轉(zhuǎn)移，故持有者具有與股票相應(yīng)的表決權(quán)。 （A）A.現(xiàn)股B.期股C.期權(quán)D.干股長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃規(guī)則主要針對(duì) 進(jìn)行。（B）A.群體B.個(gè)人C.群體和個(gè)人D.部門(mén)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)不包括（C）A.刺激生產(chǎn)率的提高 B.有助于企業(yè)控制成本 C.有利于員工掌握多種不同技能D.易操作，便于與員工溝通在群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中，根據(jù)對(duì)某種組織績(jī)效指標(biāo)的衡量結(jié)果來(lái)向員工支付報(bào)酬的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式是（ B）A.收益分享計(jì)劃B.利潤(rùn)分享計(jì)劃C.成功分享計(jì)劃D.小組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃成功分享計(jì)劃：用平衡記分卡來(lái)設(shè)定目標(biāo)，對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，根據(jù)衡量結(jié)果提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。TOC\o"1-5"\h\z公司給予員工在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股權(quán)的權(quán)利屬于（ C）A.現(xiàn)股計(jì)劃B.期股計(jì)劃C.期權(quán)計(jì)劃D.員工持股 所產(chǎn)生的基本薪酬增加會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯一一在同一個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限一一中得到累積。 （A）A.績(jī)效加薪B.月/季浮動(dòng)薪酬C.一次性獎(jiǎng)金D.特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃下列不屬于個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的主要形式是 （B）A.績(jī)效加薪B.福利C.一次性獎(jiǎng)金 D.月浮動(dòng)薪酬不同類(lèi)型股權(quán)計(jì)劃的權(quán)利義務(wù)不同， 有現(xiàn)期資金投入。（B）A.期股B.現(xiàn)股C.期權(quán)D.干股常見(jiàn)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不包括（D）。A.計(jì)件制B.計(jì)時(shí)制C.傭金制D.收益分享計(jì)劃實(shí)施集體激勵(lì)計(jì)劃所面臨的一個(gè)主要問(wèn)題是（ D）oa.對(duì)員工集體的產(chǎn)出往往很難進(jìn)行衡量 b.集體激勵(lì)計(jì)劃只能針對(duì)規(guī)模較大的群體c.集體激勵(lì)計(jì)劃不利于培養(yǎng)員工的合作精神 d.如果集體規(guī)模過(guò)大，則搭便車(chē)的問(wèn)題可能會(huì)很?chē)?yán)重在對(duì)群體中的員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，需要注意防止出現(xiàn)（ B）現(xiàn)象。A.人力資本投資水平不足 B?搭便車(chē)C?勞動(dòng)力流動(dòng)率過(guò)低D?工資水平過(guò)低在根據(jù)員工個(gè)人的產(chǎn)出數(shù)量確定工資時(shí)，很容易遇到的問(wèn)題是（ C）oa.道德風(fēng)險(xiǎn)b.對(duì)員工工作過(guò)程的監(jiān)督成本過(guò)高 c.重視數(shù)量而忽視質(zhì)量d搭便車(chē).個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)不包括（C）A.刺激生產(chǎn)率的提高 B.有助于企業(yè)控制成本C.有利于員工掌握多種不同技能 D.易操作，便于與員工溝通就企業(yè)整體而言，績(jī)效加薪的幅度主要取決于（ C）A加薪幅度 B企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平的對(duì)比關(guān)系 C企業(yè)的支付能力D企業(yè)的制度以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)不適合（C）人員。A員工的行為難以監(jiān)督與控制 B任務(wù)飽滿(mǎn)，有超額工作的必要 C根據(jù)工作能力和潛力來(lái)確定薪酬的 D大型企業(yè)的高層管理根據(jù)市場(chǎng)平均水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位是 （C）oA.混合策略B.市場(chǎng)滯后策略C.市場(chǎng)跟隨策略D.市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略根據(jù)職位的類(lèi)型或員工類(lèi)型來(lái)分別制定不同的薪酬水平的是 （A）策略。A.混合策略B.市場(chǎng)滯后策略C.市場(chǎng)跟隨策略D.市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略 是為大多數(shù)企業(yè)所采用的最為通用的一種薪酬政策。 （B）A.薪酬領(lǐng)袖政策B.市場(chǎng)追隨政策C.拖后政策D.混合政策某企業(yè)在執(zhí)行新的薪酬制度時(shí)，發(fā)現(xiàn)有些職位的薪酬有所下降，針對(duì)這種情況的正確做法是 （B）oA.將原有薪酬超出的部分，以津貼的形式長(zhǎng)期保留 B.盡可能將該職位員工調(diào)整到與其個(gè)人當(dāng)前薪酬相適應(yīng)的職位等級(jí)上去C.依照新的薪酬體系降低其原有薪酬 D.辭退該員工為了合理地確定企業(yè)薪酬水平的市場(chǎng)定位，應(yīng)進(jìn)行 （A）oA.薪酬調(diào)查 B.崗位評(píng)價(jià) C.薪酬分級(jí) D.素質(zhì)測(cè)評(píng)在通常情況下，薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信息包括（ ABCDE）oA基本薪酬及其結(jié)構(gòu)B股票所有權(quán)計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 C各種補(bǔ)充福利計(jì)劃D年度獎(jiǎng)金和其他年度現(xiàn)金支付 E薪酬政策等方面的信息企業(yè)薪酬調(diào)查時(shí)應(yīng)選擇（ABCD）oA.其他待業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè) B.經(jīng)營(yíng)策略、信譽(yù)、報(bào)酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)C.屬于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè) D.本地區(qū)在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘員工的企業(yè) E.各種行業(yè)或者不同規(guī)模的任何企業(yè)TOC\o"1-5"\h\z薪酬市場(chǎng)調(diào)查是為了確保企業(yè)員工薪酬（ A）（A） 外部公平 （B） 內(nèi)部公平 （C） 個(gè)人公平 （D） 程序公平一般情況下，要獲得薪酬信息可以通過(guò)以下渠道，其成本由低到高的排序正確的是（ D）（A）政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)T專(zhuān)業(yè)性薪酬調(diào)查T(mén)企業(yè)人力資源部 （B）企業(yè)人力資源部T政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)T商業(yè)性薪酬調(diào)查（C）專(zhuān)業(yè)性薪酬調(diào)查-政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)-企業(yè)人力資源部 （D）政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)-企業(yè)人力資源部-專(zhuān)業(yè)性調(diào)查在薪酬區(qū)間中值確定的情況下， 的改變會(huì)在很大程度上改變某一薪酬區(qū)間的最高值和最低值。 （C）A.薪酬比較比率B.薪酬區(qū)間滲透度 C.薪酬變動(dòng)比率D.薪酬區(qū)間中值級(jí)差相鄰等級(jí)間薪酬區(qū)間的重疊程度取決于兩個(gè)因素：一是薪酬等級(jí)內(nèi)的 ;二是薪酬等級(jí)間的區(qū)間中值級(jí)差。 （B）A.薪酬比較比率B.區(qū)間變動(dòng)比率C.薪酬區(qū)間中值D.區(qū)間滲透度等級(jí)間中值級(jí)差越小，等級(jí)內(nèi)區(qū)間變動(dòng)比率越大，則區(qū)間疊幅 （C）A.越小B.不變C.越大D.不確定關(guān)于寬帶薪酬的說(shuō)法，正確的是（BCE）oa.寬帶薪酬支持直線型組織結(jié)構(gòu) b.寬帶薪酬具有較少的薪酬等級(jí)及較大的新酬變動(dòng)范圍c.每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值的區(qū)間變動(dòng)率可以達(dá)到甚至超過(guò) 100%d.寬帶薪酬有利于晉升，但不利于職位輪換e.引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高在薪酬等級(jí)的變動(dòng)幅度一定的情況下，薪酬等級(jí)的區(qū)間中值極差越大，則（ C）oA.薪酬變動(dòng)率越大B.薪酬區(qū)間滲透度越大C.薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域越小 D.薪酬比較比率越小某薪酬區(qū)間中值為某薪酬區(qū)間中值為3000元，以中值為基礎(chǔ)的薪酬變動(dòng)比率為 20%則據(jù)此計(jì)算的薪酬區(qū)間最低值和最高值分別為 （D）A.2500元和3600元B.2727元和3273元C.2400元和3750元D.2400元和3600元11.若薪酬比較比率小于1,表明實(shí)際平均基本薪酬 目標(biāo)薪酬水平。（A）A.低于B.超過(guò)C.持平于 D.不確定(B) 是指員工實(shí)際基本薪酬與區(qū)間最低值之差與區(qū)間的實(shí)際跨度之比，它反映特定員工的薪酬在其所在薪酬區(qū)間中的相對(duì)地位。A.薪酬比較比率B.薪酬區(qū)間滲透度C.薪酬變動(dòng)比率D.(B)法定福利包括（BCD）。A教育援助計(jì)劃 B?婚喪假 C?醫(yī)療保險(xiǎn)D?住房公積金 E?企業(yè)年金TOC\o"1-5"\h\z下列員工福利中，不屬于法定福利的是（ C）。A.社會(huì)保險(xiǎn)B?法定假期C?收入保障計(jì)劃D.住房公積金下列社會(huì)保險(xiǎn)險(xiǎn)種中，企業(yè)職工個(gè)人不繳費(fèi)的是（D）A.養(yǎng)老保險(xiǎn)B?醫(yī)療保險(xiǎn)C失業(yè)保險(xiǎn)D工傷保險(xiǎn)“十一”期間全體員工放假七天，這屬于組織賦予員工的 （B）。A.工資B.福利C.獎(jiǎng)賞D.以上都不對(duì)實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)工作制的職工如在法定節(jié)假日工作，用人單位應(yīng)依法支付給職工不低于工資（ B）的工資報(bào)酬。A.50%B.300%C.200D.150%下列福利項(xiàng)目中，屬于法定福利的是（ B）。A.收入保障計(jì)劃B ?住房公積金C?企業(yè)年金 D?員工服務(wù)計(jì)劃社會(huì)保險(xiǎn)包括（ABCDE）。（A）養(yǎng)老保險(xiǎn)（B）失業(yè)保險(xiǎn)（C）工傷保險(xiǎn)（D）醫(yī)療保險(xiǎn)（E）生育保險(xiǎn)本質(zhì)上，福利只是一種補(bǔ)充性薪酬，它往往以 （ABCD） 形式支付給員工。A.貨幣B.實(shí)物C.服務(wù)D .代用貨幣 E.獎(jiǎng)金福利是一種（ C），它往往不以貨幣形式直接支付員工，而是以更多的服務(wù)或?qū)嵨锏男问街Ц督o員工A激勵(lì)性報(bào)酬 B計(jì)劃性報(bào)酬C 補(bǔ)充性報(bào)酬 D必要性報(bào)酬帶薪休假屬于（D）A工資B獎(jiǎng)金C補(bǔ)貼D福利某公司為高層管理人員購(gòu)買(mǎi)住房，這屬于（ B）（A）全員性福利 （B） 某公司為高層管理人員購(gòu)買(mǎi)住房，這屬于（ B）（A）全員性福利 （B） 特殊福利 （C） 困難補(bǔ)助 （D） 崗位津貼專(zhuān)業(yè)軟件銷(xiāo)售人員由于需要較高的專(zhuān)業(yè)知識(shí)且銷(xiāo)售工作的周期較長(zhǎng)，所以其薪酬應(yīng)采用 （B）。A.純傭金制 B .高基薪加低傭金或獎(jiǎng)金 C.低基薪加高傭金或獎(jiǎng)金D.純基薪制決定管理人員薪酬的最佳方法是（C）oA.根據(jù)職業(yè)經(jīng)驗(yàn)定價(jià)B.根據(jù)資歷定價(jià)C.根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平定價(jià) D.部分薪水制和部分傭金制相結(jié)合對(duì)于專(zhuān)業(yè)人員而言，宜根據(jù)（C）來(lái)確定工資。A.公司的業(yè)績(jī)和市場(chǎng)占有率 B .傭金或提成C.人員的經(jīng)驗(yàn)與績(jī)效水平 D.行政級(jí)別在以下銷(xiāo)售人員薪酬構(gòu)成方案中，勞動(dòng)報(bào)酬明確地同績(jī)效掛鉤，激勵(lì)作用特別明顯的是 （A）A.純傭金制B.基本薪酬加傭金制 C.基本薪酬加獎(jiǎng)金制D.基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金制基本薪酬在薪酬總額中所占的比重與管理人員所處的層級(jí)有關(guān)，位置越近 ，基本薪酬所占比重越低。（C）A.低層B.中層C.高層D.各個(gè)一般說(shuō)來(lái)，短期獎(jiǎng)金適用于各個(gè)管理層級(jí)，而長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)更多的是針對(duì)A.低層B.中層C.高層D.各個(gè)關(guān)于傭金制，表述錯(cuò)誤的是（ CA是在銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)勵(lì)中常用的方式C管理者的一種獎(jiǎng)勵(lì)。C使員工既關(guān)注短期業(yè)績(jī)，又注意公司的長(zhǎng)期效益目前市場(chǎng)上運(yùn)用比較多的銷(xiāo)售人員薪酬構(gòu)成方案主要包括（基本薪酬加獎(jiǎng)金制ACE）oA.純傭金制B.年薪制C總的來(lái)說(shuō)，在高層管理人員的薪酬中A.基本薪酬所占比重相對(duì)較小C.獎(jiǎng)金所占比重越來(lái)越大 DB根據(jù)員工的績(jī)效，按照一定的比例給員工以提成D可能使收入差距過(guò)大，導(dǎo)致一部分員工產(chǎn)生不公平感ADCED?基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金制E?基本薪酬加傭金制.基本薪酬所占比重相對(duì)較大

獎(jiǎng)金所占比重越來(lái)越小 E（A）o（A）排列法（B） 要素計(jì)點(diǎn)法 （C）分類(lèi)法（D）因素比較法07.5-76、成本相對(duì)較低的崗位評(píng)價(jià)方法是.福利和服務(wù)的作用不可忽視(D)（D）(D)（D）。對(duì)精度要求高（C）（A）劃分類(lèi)別是關(guān)鍵（B）成本相對(duì)較高 （C） 適用大企業(yè)管理崗位在職位評(píng)價(jià)的各種方法中，屬于量化評(píng)價(jià)，并采用職位與尺度比較的方法是A.排序法B.分類(lèi)法C.要素計(jì)點(diǎn)法D.要素比較法支付相當(dāng)于員工崗位價(jià)值的薪酬，體現(xiàn)了（ B）原則。A.對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力B.對(duì)內(nèi)具有公平性C.對(duì)員工有激勵(lì)性D.薪酬成本的控制崗位等級(jí)的劃分依據(jù)是（B）的結(jié)果。A.組織結(jié)構(gòu)B.崗位評(píng)價(jià)C?？?jī)效考核D。薪酬標(biāo)準(zhǔn)某企業(yè)采用成對(duì)排列法進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，將所有崗位進(jìn)行成對(duì)比較，結(jié)果是乙工作價(jià)值高于甲、丙、?。患椎膬r(jià)值低于乙，高于丙、丁;丙的價(jià)值低于甲、乙，高于??；丁的價(jià)值底于甲、乙、丙，那么將四個(gè)崗位的工作價(jià)值從高到低排序?yàn)椋ˋ.丙、甲、乙、丁B.乙、甲、丙、丁C.甲、乙、丙、丁D.丁、乙、甲、丙以下屬于職位薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)的是（A）D.有利于企業(yè)適應(yīng)多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境）進(jìn)行工作分析D、人員分配A.體現(xiàn)了同工同酬D.有利于企業(yè)適應(yīng)多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境）進(jìn)行工作分析D、人員分配C.工作評(píng)價(jià)A、職位評(píng)價(jià)B、職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)C、實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段是（CC.工作評(píng)價(jià)D ?薪酬調(diào)查（AA.工作分析 B D ?薪酬調(diào)查（AA.排序法B.分類(lèi)法C.要素計(jì)點(diǎn)法D.要素比較法的過(guò)程。（B的過(guò)程。（B）D.薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)?工作條件E?創(chuàng)新的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響等來(lái)決定的薪酬結(jié)構(gòu)是C以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu) D薪酬調(diào)整D.薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)?工作條件E?創(chuàng)新的重要程度、任職要求的高低以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)員工的影響等來(lái)決定的薪酬結(jié)構(gòu)是C以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu) D薪酬調(diào)整C）A.責(zé)任 B.技能C.努力D員工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù) （或崗位）A以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) B以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)能夠鼓勵(lì)員工發(fā)展各項(xiàng)技能，提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識(shí)的工資種類(lèi)是（（D）-B.幫助企業(yè)留住專(zhuān)業(yè)人才 C.使企業(yè)適應(yīng)多變的環(huán)境 D.實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬根據(jù)每項(xiàng)能力的特點(diǎn)來(lái)確定員工該項(xiàng)能力能夠獲得多少薪酬屬于（（D）-B.幫助企業(yè)留住專(zhuān)業(yè)人才 C.使企業(yè)適應(yīng)多變的環(huán)境 D.實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬根據(jù)每項(xiàng)能力的特點(diǎn)來(lái)確定員工該項(xiàng)能力能夠獲得多少薪酬屬于（C.能力定價(jià)D.員工能力評(píng)價(jià) 即確定本企業(yè)準(zhǔn)備支付薪酬的能力到底是哪些。C.能力定價(jià)D.員工能力評(píng)價(jià)A.促使員工注重能力的提升在能力薪酬體系的操作中，；(A)A.能力界定B.(A)B）支付基本薪酬的一種薪酬制度。A.能力界定B.B）支付基本薪酬的一種薪酬制度。D個(gè)性A、資歷；B、知識(shí)的深度和廣度；C、職位；在技能薪酬體系中，（DD個(gè)性B、同級(jí)技能的擴(kuò)展是應(yīng)當(dāng)?shù)玫叫匠甑?D、ABC都正確為基礎(chǔ)的薪酬體系。B、同級(jí)技能的擴(kuò)展是應(yīng)當(dāng)?shù)玫叫匠甑?D、ABC都正確為基礎(chǔ)的薪酬體系。C?職位D?業(yè)績(jī)A.任職者 B .基本生活需求ADE)。ADE)。A.社會(huì)角色B?知識(shí)C.技能D?自我概念E?動(dòng)機(jī)/需要二、簡(jiǎn)答1、 簡(jiǎn)述薪酬管理的目標(biāo)。指員工對(duì)于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過(guò)程的公正性、公平性的看法和感知。具體有三個(gè)層次公平性指員工對(duì)于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過(guò)程的公正性、公平性的看法和感知。具體有三個(gè)層次合法性：指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過(guò)程是否符合國(guó)家的相關(guān)的法律規(guī)定。如最低工資規(guī)定；加班工資規(guī)定。有效性：指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2、 簡(jiǎn)述全面報(bào)酬的涵義及其構(gòu)成。含義：所謂全面報(bào)酬是指雇主能夠用來(lái)吸引、保留和激勵(lì)員工的各種可能工具，包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能獲得的各種有價(jià)值的東西。構(gòu)成：薪酬與福利、工作和生活的平衡 、績(jī)效管理與賞識(shí)和認(rèn)可、開(kāi)發(fā)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)3、 簡(jiǎn)述群體績(jī)效薪酬計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)。參與決策員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升參與決策員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升缺點(diǎn)：績(jī)效-報(bào)酬聯(lián)系疏遠(yuǎn)：搭便車(chē)問(wèn)題；流動(dòng)率上升；；界定調(diào)查范圍；；界定調(diào)查范圍；確定收集的信息內(nèi)容準(zhǔn)備階段：確定必要性及實(shí)施方式；確定職位及層次5、 簡(jiǎn)述寬帶薪酬的含義及其優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：支持扁平型組織結(jié)構(gòu)；引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高；有利于職位的輪換；能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化；有利于管理人員以及人力資源專(zhuān)業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變；有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。缺點(diǎn)：晉升困難；穩(wěn)定感差；績(jī)效要求高6、 簡(jiǎn)述福利的含義及其特征。含義：福利是指企業(yè)或組織根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)及其自身需要，向全體或部分員工提供的直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬以外的各種津貼、補(bǔ)貼、實(shí)物和服務(wù)等，用以提高或改善員工的物質(zhì)及精神生活質(zhì)量。特征：?jiǎn)T工福利是總報(bào)酬的重要組成部分；員工福利通常表現(xiàn)為非現(xiàn)金收入；員工福利通常采取延期支付的發(fā)放形式；幾乎所有正式員工都可得到福利（普遍性）；員工福利通常為非勞動(dòng)收入，有類(lèi)似固定成本的特點(diǎn)。7、 簡(jiǎn)述彈性福利計(jì)劃的含義及其主要實(shí)施方式含義：彈性福利計(jì)劃又被稱(chēng)為“自助餐福利計(jì)劃”，其基本思想是讓員工在一定的約束條件下，按照自己的意愿對(duì)自己的福利組合計(jì)劃進(jìn)行選擇，它體現(xiàn)的是一種彈性化、動(dòng)態(tài)化，并強(qiáng)調(diào)員工的參與實(shí)施方式：附加福利計(jì)劃；核心福利項(xiàng)目計(jì)劃；混合匹配福利計(jì)劃；標(biāo)準(zhǔn)福利計(jì)劃8簡(jiǎn)述高層管理人員的薪酬特點(diǎn)一方面，成果的無(wú)形性要求考核高層管理人員的工作必須通過(guò)低層次管理者和被管理者的勞動(dòng)成果進(jìn)行考核，企業(yè)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品中凝結(jié)著高層管理人員和低層次管理工作的效果；另一方面，管理的效益只能從高層人員的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人事決策、創(chuàng)新效益和資本分配效益來(lái)衡量9、 簡(jiǎn)述企業(yè)在選擇報(bào)酬要素時(shí)應(yīng)注意的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)與總體上的職位價(jià)值具有某種邏輯上的關(guān)系；必須是能夠得到清晰界定和衡量的；必須與準(zhǔn)備在某一既定職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)中評(píng)價(jià)的所有職位具有共同性；能夠涵蓋組織意愿為之支付報(bào)酬的、與職位要求有關(guān)的主要內(nèi)容；必須是與被評(píng)價(jià)職位相關(guān)的；報(bào)酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊常見(jiàn)的四維報(bào)酬要素是：責(zé)任；技能；努力；工作條件10、 簡(jiǎn)述如何確定技能模塊的相對(duì)價(jià)值。確定技能模塊的相對(duì)價(jià)值的幾個(gè)維度：失誤的后果、工作相關(guān)度、基本能力水平、工作或操作的水平、監(jiān)督責(zé)任等11、 簡(jiǎn)述技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程成立設(shè)計(jì)小組、技能分析、確定技能模塊、技能培訓(xùn)與認(rèn)證、制定技能薪酬方案三、案例分析（一） 真佳設(shè)計(jì)公司的招聘真佳汽車(chē)輪胎設(shè)計(jì)公司在行業(yè)中屬中上水平， 擁有60余名設(shè)計(jì)人員，人員工資水平較高，且有2年工作經(jīng)驗(yàn)的一般設(shè)計(jì)人員可達(dá)到 5000元/月，高級(jí)設(shè)計(jì)師的收入可達(dá)到10000元/月。以前公司在招聘員工時(shí)，將條件限制在擁有工作經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人員，底薪不低于 3000,因此每次招聘時(shí)均能夠吸引大量人材應(yīng)聘。但是這種招聘政策也存在一定的問(wèn)題，新進(jìn)員工在設(shè)計(jì)思路是、合作性以及與客戶(hù)溝通方面不易于公司已有的工作模式相融合，從而使管理者增加了大量的不必要的導(dǎo)引、協(xié)調(diào)、控制工作。鑒于此，公司人力資源部將招聘策略定為更多的吸納應(yīng)屆畢業(yè)生。出于本行業(yè)的設(shè)計(jì)工作需要經(jīng)驗(yàn)支撐，因此應(yīng)屆畢業(yè)生在公司工作的第一年主要以學(xué)習(xí)為主，幾乎不能進(jìn)行實(shí)際的設(shè)計(jì)工作，最多承擔(dān)高級(jí)設(shè)計(jì)人員的助手，而且還需要高級(jí)設(shè)計(jì)人員分出一定的時(shí)間對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)。因此，在招聘過(guò)程中，將應(yīng)屆畢業(yè)生的起薪定為 1000元/月。在今年春季的招聘過(guò)程中，人力資源部招聘人員吃驚的發(fā)現(xiàn)，與往年應(yīng)聘者如云的情形相比，今年簡(jiǎn)直是門(mén)庭冷落。盡管招聘人員向應(yīng)聘者允諾1年后，一般收入都能達(dá)到年薪3-5萬(wàn)元，但似乎沒(méi)有幾個(gè)人相信。請(qǐng)思考：1、 對(duì)公司新的招聘政策進(jìn)行評(píng)價(jià)？2、你認(rèn)為將應(yīng)屆畢業(yè)生的起薪定為 1000元/月是否合理，請(qǐng)說(shuō)明理由？請(qǐng)給出對(duì)設(shè)計(jì)人員的薪酬策略。（二） 拖車(chē)公司的薪酬制度某公司的業(yè)務(wù)是拖車(chē)服務(wù)，該公司服務(wù)對(duì)象是修車(chē)廠，目的是將客戶(hù)的車(chē)拖到指定位置。該公司業(yè)務(wù)狀況目前良好，是當(dāng)?shù)赜休^大優(yōu)勢(shì)的拖車(chē)公司。這家公司的創(chuàng)始人在公司初創(chuàng)期，建立了一種同員工非常友好的朋友氛圍，公司支付給員工的工資與同行相比，高出 15%，而且有許多同行公司沒(méi)有的福利。因而，創(chuàng)始人相信，他要求員工主動(dòng)、積極的為公司工作是理所當(dāng)然的。他要求員工為客戶(hù)提供“增值服務(wù)” ，比如要把拖的車(chē)清洗甚至拋光。但是最近出現(xiàn)了不妙的情況。司機(jī)們總是在休息室呆著，對(duì)顧客的電話也不積極。例如，司機(jī)們總說(shuō)還沒(méi)有輪到自己，而讓別人去拖車(chē)。而且如果客戶(hù)不急，司機(jī)們總會(huì)拖到晚上才干，這樣他們能夠獲得加班費(fèi)。創(chuàng)始人很困惑，他不知道為什么付出了比同行業(yè)高出的工資和那么多別人沒(méi)有的福利，又把員工當(dāng)作朋友，還不能有效的激勵(lì)員工1、 請(qǐng)分析創(chuàng)始人目前的薪酬制度的優(yōu)缺點(diǎn)？答：優(yōu)點(diǎn)，員工穩(wěn)定，雇主與員工關(guān)系融洽，員工有自豪感；缺點(diǎn)：大鍋飯，不利于調(diào)動(dòng)積極性，沒(méi)有體現(xiàn)多勞多得，制度本身有漏洞。2、 你能為創(chuàng)始人制度比目前更好的薪酬制度嗎？答：可以將工資率調(diào)整到同行業(yè)平均水平，或比平均水平稍高，工資減少部分作為傭金發(fā)放，即每拖一部車(chē)，司機(jī)可提取拖車(chē)收入的一定比例的傭金，取消加班工資，福利不變。（三） 先鋒機(jī)械廠的分配政策1992年初，浙江先鋒機(jī)械廠開(kāi)發(fā)研制成功齒輪齒條式自動(dòng)開(kāi)門(mén)機(jī)，性能明顯優(yōu)于國(guó)內(nèi)同類(lèi)產(chǎn)品。但 1993年初，仍未在市場(chǎng)上打開(kāi)銷(xiāo)路。為了改變現(xiàn)狀，廠長(zhǎng)決定打破經(jīng)銷(xiāo)人員的“鐵飯碗” ，每月只發(fā)生活費(fèi)，其余收入按推銷(xiāo)額的 1%提成。新的分配政策宣布后，經(jīng)銷(xiāo)人員普遍有意見(jiàn)，有的人甚至要求調(diào)離經(jīng)銷(xiāo)科。廠長(zhǎng)經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)人員普遍對(duì)產(chǎn)品缺乏信心和了解，也對(duì)自己能否打開(kāi)推銷(xiāo)局面表示懷疑。因此，廠長(zhǎng)決定舉辦經(jīng)銷(xiāo)人員培訓(xùn)班，講解新型開(kāi)門(mén)機(jī)的原理、構(gòu)造、優(yōu)點(diǎn)及安裝維護(hù)知識(shí)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的知識(shí)。同時(shí)修改了分配政策：開(kāi)拓市場(chǎng)第一年，只要推銷(xiāo)工作有進(jìn)展，就可拿到工資和機(jī)關(guān)平均獎(jiǎng)；第二年只拿基本工資和補(bǔ)貼，獎(jiǎng)金按推銷(xiāo)額的0.5%提成；第三年只拿生活費(fèi)，其余按推銷(xiāo)額的 1.2%提成。經(jīng)銷(xiāo)人員立即奔赴全國(guó)各地。 小馮工作積極、努力，銷(xiāo)售成績(jī)非常好。年底，小馮計(jì)算自己當(dāng)年的提成額將超過(guò) 2萬(wàn)。年終總結(jié)大會(huì)上，廠長(zhǎng)宣布給經(jīng)銷(xiāo)人員兌現(xiàn)，按推銷(xiāo)額評(píng)出前三名，當(dāng)眾授予“推銷(xiāo)能手”的獎(jiǎng)狀，并戴上大紅花。?新的分配政策宣布后，為什么經(jīng)銷(xiāo)人員普遍有意見(jiàn)？?修改后的三年分配政策是否合理，為什么？?重獎(jiǎng)“推銷(xiāo)能手”并給經(jīng)銷(xiāo)人員兌現(xiàn)，會(huì)有什么作用（四） 一起由獎(jiǎng)金分配引起的風(fēng)波A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬(wàn)頓原煤的中型煤礦，2006年上級(jí)主管部門(mén)特?fù)芟?5萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大員工。在這15萬(wàn)元獎(jiǎng)金分配過(guò)程中，該礦礦長(zhǎng)召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、 財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)了一個(gè) “分配安全獎(jiǎng)

金”作；尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要元，科長(zhǎng)800元，一般管理.獎(jiǎng)金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜的會(huì)議。這些高層管理者認(rèn)為，工人只需保證自身安全；而主管不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班級(jí)、區(qū)、隊(duì)或一個(gè)礦的安全工負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。人員500元，^工人一律50■元,， 但幾天后礦里的安全事故就接連發(fā)生。當(dāng)?shù)V長(zhǎng)親自帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因時(shí)，多,讓他們干吧！因此議決定將獎(jiǎng)金根據(jù)責(zé)任大小分為五個(gè)檔次,發(fā)完礦長(zhǎng)3000元，副礦長(zhǎng)金”作；尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要元，科長(zhǎng)800元，一般管理.獎(jiǎng)金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜的會(huì)議。這些高層管理者認(rèn)為，工人只需保證自身安全；而主管不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班級(jí)、區(qū)、隊(duì)或一個(gè)礦的安全工負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。人員500元，^工人一律50■元,， 但幾天后礦里的安全事故就接連發(fā)生。當(dāng)?shù)V長(zhǎng)親自帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因時(shí)，多,讓他們干吧！因此議決定將獎(jiǎng)金根據(jù)責(zé)任大小分為五個(gè)檔次,發(fā)完礦長(zhǎng)3000元，副礦長(zhǎng)2500們拿的安全獎(jiǎng)金少，沒(méi)那份安全責(zé)任，干部結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題：（1） 請(qǐng)剖析A煤礦的獎(jiǎng)金分（2） 本次獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)（3） 如你是該礦負(fù)責(zé)人會(huì)如何分配這批獎(jiǎng)金？并說(shuō)明（1）A媒礦的獎(jiǎng)金分配方案產(chǎn)并說(shuō)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)考慮哪些因素?部拿的獎(jiǎng)金J配方案,說(shuō)明它產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用的原因。礦工們說(shuō):”還有一些工人說(shuō)：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)?！薄拔艺?qǐng)’的原因：①安全獎(jiǎng)金的分配按行政級(jí)走，得不到廣大基層礦工的認(rèn)同。②對(duì)同一行政級(jí)別的員工搞平均主義，對(duì)內(nèi)缺乏公平性。③ A媒礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個(gè)人能得到的獎(jiǎng)金不多，尤其是基層礦工，每個(gè)人才 50元，員工對(duì)激勵(lì)的感受度弱，很難起到激勵(lì)作用。（2）本次獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素： 安全責(zé)任。①區(qū)分負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的員工。②區(qū)分安全意識(shí)淡薄和安全責(zé)任意識(shí)強(qiáng)的員工。 ③借此完善安全責(zé)任制。分配方式：①不同分配方式的激勵(lì)力度不同。②不同分配方式激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間不同。（3）獎(jiǎng)金分配方案：A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將 15萬(wàn)元分發(fā)下去，每個(gè)員工得到的金額很少，起不到激勵(lì)的作用，因此建議采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式分配獎(jiǎng)金，如建設(shè)員工俱樂(lè)部。這種激勵(lì)方式的優(yōu)點(diǎn)如下：使員工能更好地度過(guò)業(yè)余時(shí)間；通過(guò)俱樂(lè)部進(jìn)一步宣傳安全生產(chǎn)的知識(shí)；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺(tái)；激勵(lì)力度大；激勵(lì)持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)久。（五） 加薪，為何令所有人不滿(mǎn)鴻運(yùn)餐廳坐落于S市中心的一條繁華街道上，主要經(jīng)營(yíng)正宗的川菜。由于生意興隆，老板陳勝?zèng)Q定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模。為增加人手，陳勝通過(guò)一家人才中介機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)了12名員工，其中兩名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，陳勝讓她們給廚師打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，月薪800元。其余的10名員工都是20到30歲之間的年輕人，他們或多或少都有一些在餐廳打工的經(jīng)驗(yàn)，月薪 600元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房幫工，但是如果服務(wù)員在工作時(shí)盡心負(fù)責(zé)，那么可能獲得的小費(fèi)也會(huì)是一筆不小的數(shù)目。裝修一新的鴻運(yùn)餐廳再次開(kāi)業(yè)后，陳勝卻發(fā)現(xiàn)來(lái)自員工內(nèi)部的矛盾已經(jīng)日益凸顯。矛盾的起源是廚房幫工和服務(wù)員之間的對(duì)抗。廚房幫工認(rèn)為服務(wù)員掙了比她們所應(yīng)得的多得多的錢(qián)，因?yàn)?，廚房這么辛苦每個(gè)月卻只能拿800元的定額工資。在燥熱又不能通風(fēng)的工作間，每晚聽(tīng)著服務(wù)員談?wù)撝麄冊(cè)谛≠M(fèi)中賺了多少錢(qián)，這一切激怒了廚房幫工，她們認(rèn)為這非常的不公平。但服務(wù)員們卻認(rèn)為人人都會(huì)切菜洗杯子，他們覺(jué)得自己在個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)化程度上要比廚房幫工優(yōu)秀得多。陳勝在親眼目睹了幾次明爭(zhēng)暗斗之后，經(jīng)過(guò)認(rèn)真考慮，決定通過(guò)加薪來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。具體策略是：廚房幫工加薪 200元，服務(wù)員加薪100元。于是彌漫在餐廳中的緊張氣氛暫時(shí)消失了。但是，不久陳勝發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不像他想象的那么簡(jiǎn)單。第一，廚房幫工的積極性并沒(méi)有改觀；第二，服務(wù)員因老板只給他們加了 100元而心存不滿(mǎn)，甚至有一兩個(gè)還因?yàn)榇蚵?tīng)到別的餐廳月薪 800元而透露過(guò)跳槽的念頭；第三，廚師們因沒(méi)給他們加薪也有不滿(mǎn)情緒，第四，這是令陳勝最郁悶的：花錢(qián)給人加薪，卻落了個(gè)里外不是人！于是他不斷反思：為什么加薪導(dǎo)致所有人都不滿(mǎn)？1、 試分析鴻運(yùn)餐廳加薪導(dǎo)致所有人不滿(mǎn)的原因。加薪之后，卻導(dǎo)致所有人不滿(mǎn)，主要原因是加薪隨意性大，沒(méi)有考慮崗位的價(jià)值以及員工的業(yè)績(jī)。雙方都感覺(jué)到薪酬不公平2、 請(qǐng)你向鴻運(yùn)餐廳老板提交一份如何加薪的建議。在加薪之前要進(jìn)行薪酬調(diào)查，要確保薪酬外部公平；還要進(jìn)行崗位分析和評(píng)價(jià)；加薪減薪要有制度，不能存在隨意性。要有合理的薪酬體系。要有分層分類(lèi)的薪酬體系；薪酬要與業(yè)績(jī)掛鉤。（六） 辭職風(fēng)波一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提岀辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，該公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ魇謱缟５耸虏块T(mén)的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、 年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對(duì)這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于同行業(yè)平均水平， 但他們的工作那么出色,TOC\o"1-5"\h\z這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)仍很難令人滿(mǎn)意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門(mén)的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)本部門(mén)員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢 ？1、你認(rèn)為該公司的薪資制度有無(wú)不合理之處 ？若有，請(qǐng)指出；若沒(méi)有，請(qǐng)分析它有什么好處 ？該公司的薪資制度不合理。薪資制度是否合理的判斷標(biāo)準(zhǔn)之一是它能否有激勵(lì)作用，顯然，該公司現(xiàn)行薪資制度并無(wú)激勵(lì)作用。2、你認(rèn)為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)或要求 ？對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則對(duì)內(nèi)具有公正性原則：支付相當(dāng)于員工崗位價(jià)值的薪酬。在企業(yè)內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與這些崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相一致，否則會(huì)影響員工的工作積極性。對(duì)員工具有激勵(lì)性原則：適當(dāng)拉開(kāi)員工之間的薪酬差距。根據(jù)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)付薪，并且適當(dāng)拉開(kāi)薪酬差距，使不同業(yè)績(jī)的員工能在心理上覺(jué)察到這個(gè)差距，并產(chǎn)生激勵(lì)作用。對(duì)成本具有控制性原則：在實(shí)現(xiàn)前面三個(gè)基本原則的前提下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮自己的財(cái)務(wù)實(shí)力和實(shí)際的支付能力，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)人工成本進(jìn)行必要的控制。（七）圖表分析題這是某公司的薪酬等級(jí)圖，該公司正處在正常發(fā)展至初步成熟階段，曲線 A是各是各等級(jí)典型崗位的市場(chǎng)薪酬曲線，曲線 B是該公司各等級(jí)的平均薪酬曲線。1、 該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點(diǎn)？會(huì)導(dǎo)致什么后果？2、 該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？3、 如果要對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？1、 （1）該公司的薪酬水平高于其它同類(lèi)企業(yè)的平均水平。（2） 低等級(jí)崗位之間的薪酬差距較大，而高等級(jí)崗位差距較小。（3） 這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。2、 該公司屬于正常發(fā)展階段至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場(chǎng)水平的薪酬。3、 （1）降低低等級(jí)崗位的平均薪酬水平，使其接近個(gè)等級(jí)崗的市場(chǎng)薪酬水平，控制公司的總體的人工成本。（2） 縮小低等級(jí)崗位之間的薪酬差距擴(kuò)大高等級(jí)崗位之間的差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大以保證薪酬的激勵(lì)性。（3） 低等級(jí)崗位的薪酬檔次要多一些；高等級(jí)崗位的薪酬檔次要少些。（4）在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級(jí)中，高檔次的薪酬差距要大一引起，低檔次的薪酬差距要小一些。（5）縮小低等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵(lì)效果。（八）請(qǐng)仔細(xì)觀察下圖，分析A、B企業(yè)的薪酬體系特點(diǎn)和可能存在的問(wèn)題。1、A企業(yè)的薪酬特點(diǎn) 薪酬等級(jí)低等級(jí)薪酬低于市場(chǎng)水平，高等級(jí)薪酬高于市場(chǎng)水平 薪酬等級(jí)越高，薪酬幅度越大可能存在的問(wèn)題導(dǎo)致基層和中層員工流失，導(dǎo)致基層和中層員工工作積極性不高，造成高層次崗位員工產(chǎn)生內(nèi)部不公平2、 B企業(yè)的薪酬特點(diǎn)低等級(jí)薪酬高于市場(chǎng)水平，高等級(jí)薪酬低于市場(chǎng)水平 ，薪酬幅度變化不大可能存在的問(wèn)題 容易導(dǎo)致中高層次員工流失，容易導(dǎo)致中高層次員工工作積極性不高（九）學(xué)校董事會(huì)對(duì)教師薪酬的看法在南山小學(xué)，一名一級(jí)教師在期末是得到了她一位 6歲學(xué)生的擁抱。這位教師擁有小學(xué)教育的學(xué)士學(xué)位、輔導(dǎo)心理學(xué)的碩士學(xué)位和工業(yè)關(guān)系的博士學(xué)位，然而，她的薪酬僅是一級(jí)教師的中等薪酬水平。教師協(xié)會(huì)的主席說(shuō)，把教師的薪酬與該地區(qū)他人所掙的平均薪酬作比較是不公平的。 “如果生活在學(xué)校這個(gè)地區(qū)的人們的平均薪酬是240000美元，這意味著內(nèi)科醫(yī)生的薪酬也應(yīng)該是 24000美元嗎？”1、這位具有博士學(xué)位的一級(jí)教師的薪酬應(yīng)該高于一級(jí)教師的普通薪酬嗎？ 2、你向?qū)W校董事會(huì)作何建議？3、 以人為基礎(chǔ)的邏輯支持你的建議嗎？以職位為基礎(chǔ)的邏輯支持你的建議嗎？（十）衛(wèi)冕失敗葉詩(shī)文到底怎么了？巴塞羅那號(hào)稱(chēng)中國(guó)水軍的福地，葉詩(shī)文例外，對(duì)這位年僅 17歲的小姑娘而言，這里是她的滑鐵盧。在巴薩的夜幕下，葉詩(shī)文陷入深深的迷茫。200米混合泳失利是個(gè)意外的話， 400米混合泳墊底表現(xiàn)，簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。一周之內(nèi)，200米、400米女子混合泳先后兩次失利，讓人驚訝之余充滿(mǎn)困惑，葉詩(shī)文到底怎么了， ，葉詩(shī)文眼神里全是迷茫，“我也不清楚具體是什么原因，其實(shí)體重增加沒(méi)有太多影響，訓(xùn)練時(shí)候成績(jī)并沒(méi)差多少，可能主要是心理上的吧。 ”1、一名工人的績(jī)效除了產(chǎn)量指標(biāo)的完成情況以外， 質(zhì)量、原材料的消耗率、服從紀(jì)律等各方面的因素都要考慮， 這體現(xiàn)了績(jī)效的（B）.（2004年11月三級(jí)真題）（2003年6月三級(jí)真題）A.多因性B.多維性C.動(dòng)態(tài)性D.公平性2、 員工的績(jī)效隨著時(shí)問(wèn)的推移會(huì)發(fā)生變化，指的是績(jī)效的（B）。A.多因性B.動(dòng)態(tài)性C.多維性D.復(fù)雜性（十^一一）大花貓捉鼠有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來(lái)向他報(bào)告，以此判斷它的能力，抓到一只老鼠就給一條魚(yú)吃。這只貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天抓到呀！ 結(jié)果它跑去找老鼠商量，說(shuō)咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議： “你每天8點(diǎn)的時(shí)候在洞口出現(xiàn)，我就跑過(guò)來(lái)咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈，我還把你放回去。然后，第二天你還給我出來(lái)，我再咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈。你就讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚(yú)，我保證以后不吃你，好不好？”最終貓和老鼠達(dá)成了協(xié)議。1、這個(gè)寓言說(shuō)明了什么問(wèn)題？ 2、您認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的關(guān)鍵問(wèn)題是什么？ 3、如果你是這個(gè)主人，你會(huì)怎么做？1、 這個(gè)寓言說(shuō)明了不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果，不僅使績(jī)效管理失去應(yīng)有的作用，甚至出現(xiàn)負(fù)面效果。2、 出現(xiàn)這種情況的關(guān)鍵問(wèn)題是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)太不符合實(shí)際，根本不具有可行性。3、 作為大花貓的主人，要想改變這種情況，應(yīng)該制定一個(gè)符合實(shí)際，可衡量的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。（十二）關(guān)鍵事件法這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶(hù)有一批貨從美國(guó)進(jìn)來(lái)，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶(hù)。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問(wèn)才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒(méi)說(shuō)，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來(lái)，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶(hù)那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個(gè)關(guān)鍵性事件。如果這件事情她的部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，不記下來(lái)，或者人力資源部也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里，六點(diǎn)鐘下班，她五點(diǎn)鐘就走了，會(huì)認(rèn)為是早退。但是，如果部門(mén)經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問(wèn)清楚是怎么回事兒，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒(méi)有去世，那幫助客戶(hù)快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來(lái)的。但這一天，她置個(gè)人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶(hù)受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務(wù)。這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來(lái)。當(dāng)時(shí)的情景S是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)T是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶(hù)那里。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)A是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。當(dāng)時(shí)的結(jié)果R是：客戶(hù)及時(shí)收到了貨，沒(méi)有損傷公司的信譽(yù)（十三）由績(jī)效評(píng)估引起的糾紛林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶(hù)經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶(hù)資源，但是個(gè)性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶(hù)”，果不其然在公司新的績(jī)效考核方法推行的過(guò)程中，林某又一次“撞到槍口上” 。林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個(gè)員工本月工作的工時(shí)和工作完成度對(duì)其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績(jī)效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ)，工時(shí)是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫(xiě)的工作安排和其直接上級(jí)對(duì)員工工作安排工時(shí)的核定來(lái)累計(jì)的，員工的工作完成度也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績(jī)效考核專(zhuān)員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時(shí)離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過(guò)相關(guān)工資計(jì)算公式的演算， 林某這個(gè)月的工資中的崗位工資和績(jī)效工資要扣掉幾百元錢(qián)。 拿到工資后的林某，面對(duì)工資數(shù)額的減少，非常激動(dòng)，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑： 1.工作安排不寫(xiě)不僅是他的錯(cuò)，因?yàn)樯霞?jí)朱某沒(méi)有及時(shí)下達(dá)任務(wù)； 2.沒(méi)有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因?yàn)檫@和整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān)； 3.和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績(jī)比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。帶著一身的怨氣，林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱(chēng)的公司董事長(zhǎng)趙某辦公室……1、 林某績(jī)效考核結(jié)果不好的原因可能有哪些？誰(shuí)該為此負(fù)責(zé)？2、 你認(rèn)為應(yīng)該如何防止類(lèi)似的事情再次發(fā)生？（十四）案例李某是某公司生產(chǎn)部門(mén)主管， 該部門(mén)有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。 該部門(mén)采用的考評(píng)方法是排隊(duì)法， 每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是：根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為 100分，上級(jí)打分占30%同事打分占70%在考評(píng)時(shí)，20多個(gè)人相互打分，以此確定員工的位置。李某平時(shí)很少與員工就工作中的問(wèn)題交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。請(qǐng)分析：1?該部門(mén)在考評(píng)中存在哪些問(wèn)題？ 2?產(chǎn)生問(wèn)題的原因是什么？1?該部門(mén)在考評(píng)中存在的問(wèn)題有：（1）考評(píng)方法不合理，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊(duì)法這一員工之間主觀比較的方法。 （2）考評(píng)方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過(guò)程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評(píng)，而不能混在一起互相打分。 （3）對(duì)生產(chǎn)人員和管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，都應(yīng)以上級(jí)考評(píng)為主，而不能以同級(jí)考評(píng)為主，這樣會(huì)影響考評(píng)的客觀公正性。 （4）主管平時(shí)缺少與員工的溝通，很少對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，這影響了考評(píng)結(jié)果的客觀性。

（5）考評(píng)周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對(duì)短一些。2?產(chǎn)生問(wèn)題的原因是：（1）主管李某缺乏績(jī)效管理的相關(guān)知識(shí)，不能科學(xué)有效地在本部門(mén)實(shí)施績(jī)效管理。 （2）績(jī)效管理目的不明確?？?jī)效管理的根本目的是促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎(jiǎng)金（十五）打分某企業(yè)正在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，其中考評(píng)人員 A、B、C的打分結(jié)果如下圖所示。請(qǐng)據(jù)此分別分析這三位考評(píng)人員的考評(píng)誤差，并分析該誤差目工會(huì)給企業(yè)帶來(lái)哪些不良影響目工考評(píng)人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬大化傾向的錯(cuò)誤 ；考評(píng)人員B的評(píng)定結(jié)果過(guò)于集中，犯了中心化傾向錯(cuò)誤 ；考評(píng)人員C打分結(jié)果均偏低，犯了嚴(yán)格化傾向的錯(cuò)誤。（十六）某企業(yè)的績(jī)效管理某企業(yè)的績(jī)效管理主要采用以下步驟和方法：第一步，對(duì)于部門(mén)主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開(kāi)會(huì)，共同聽(tīng)取其述職報(bào)告，再由員工及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來(lái)的表現(xiàn)填寫(xiě)“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)議表” 。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)內(nèi)同事、下屬” （2:3:5的權(quán)重）加權(quán)平均得岀總分。第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門(mén)經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評(píng)結(jié)果分五個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)所占比例如下表所示：等級(jí)ABCDE比例10%30%54%5% 1%1、 請(qǐng)指出前兩個(gè)步驟使用了哪些績(jī)效考評(píng)方法？2、 上述考評(píng)方法有哪些不足之處？請(qǐng)針對(duì)這些不足提岀改進(jìn)建議1、 使用考評(píng)方法答：第一步采取領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)內(nèi)同事、下屬分別評(píng)價(jià)的方法，稱(chēng)為多考核主體，或多維度、多視角、 360度考評(píng)方法。第二步使用了強(qiáng)制分布法。將一般員工、主管、部門(mén)經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn)行排序，每組分五個(gè)等級(jí)，這種方法稱(chēng)為強(qiáng)制分布法。2、 考評(píng)方法的不足與改進(jìn)建議領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面，還應(yīng)增加自我考評(píng)，必要時(shí)增加外部考評(píng)，提高考評(píng)的全面性；強(qiáng)制分布比例可以進(jìn)一步優(yōu)化， E級(jí)的比例偏低，而A級(jí)和B級(jí)的比例偏高，應(yīng)克服強(qiáng)制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整比例；考評(píng)結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄，還可以應(yīng)用于人力資源管理多個(gè)方面，擴(kuò)大激勵(lì)效果。（十八）案例某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忑忐不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門(mén)的員工劃分AB、C、DE五個(gè)等級(jí)，分別占10%20%40%20%10%如果員工一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后 10%則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都有意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門(mén)是職能部門(mén)，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都有完成得很好，把誰(shuí)評(píng)為 E檔都不合適，去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)有耽誤工作，老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢？1、 請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行考評(píng)？為什么？2、 強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點(diǎn)和不足？（1）財(cái)務(wù)部門(mén)不適合使用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。原因是：強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布， 那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、 中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是不少數(shù)。從案例中可以看岀，財(cái)務(wù)部門(mén)員工的工作行為與工作績(jī)效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。（2）該方法的優(yōu)缺點(diǎn)①可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生， 克服平均主義。②適用范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布， 該方法就不適合了。只能把員工分為有限的幾種類(lèi)別，難以具體比較每個(gè)員工的績(jī)效差距。④不能為診斷組織與員工工作中存在的問(wèn)題提供準(zhǔn)確可靠的信息。（十九）真題光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)管理人員評(píng)價(jià)的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷(xiāo)售額達(dá)到多少，利潤(rùn)率是多少。在光華公司對(duì)管理人員一般從六個(gè)方面采取綜合素質(zhì)的考評(píng)，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。請(qǐng)問(wèn)按效標(biāo)的不同，績(jī)效考評(píng)方法可分為幾類(lèi) ？企業(yè)管理人員宜采用哪一類(lèi)考評(píng)方法？由于的效標(biāo)不同，考評(píng)方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。對(duì)管理人員的考評(píng)，宜采用行為主導(dǎo)型的考評(píng)方法。請(qǐng)運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。(二十)IBM的績(jī)效管理在人員的績(jī)效管理上，IBM取消以往績(jī)效四級(jí)考核的評(píng)等方式，而改為采用新的三等( 1，2,3)評(píng)等方式，并實(shí)行紡錘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到 2的評(píng)等。IBM的新績(jī)效管理制度叫做個(gè)人業(yè)務(wù)承諾。 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾體現(xiàn)了員工的績(jī)效計(jì)劃， 建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上： 1、必勝：成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)， 以堅(jiān)強(qiáng)的意志，竭力完成既定目標(biāo)。 女口：市場(chǎng)占有率目標(biāo)，它是最重要的績(jī)效評(píng)等指標(biāo)。2、執(zhí)行:強(qiáng)調(diào)行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)。不要光是坐而言，必須起而行。 3、團(tuán)隊(duì)：即各不同部門(mén)、單位之間，不允許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。根據(jù)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾內(nèi)容，管理者對(duì)員工作年終的績(jī)效考評(píng)。除此之外，員工亦可以自己另外尋找6位同事，以匿名的方式通過(guò)電子窗體考評(píng)，稱(chēng)為“360度績(jī)效反饋”。當(dāng)被評(píng)為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾，你必須更努力地工作，以達(dá)到更佳的業(yè)績(jī)。如果得到特別差的評(píng)等 3,你可能被處以6個(gè)月的留公司查看。評(píng)等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)好戰(zhàn)士；得到評(píng)等1的人被成為“水上飛”，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒(méi)做錯(cuò)什么事。這種績(jī)效考核對(duì)IBM的一般成員具有重要的意義。而對(duì)管理人員，則根據(jù)員工意見(jiàn)調(diào)查，高階主管面談，門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策等的反饋，另加一個(gè)考核層面而構(gòu)成，并且占整個(gè)考核一半的比重。1、 從IBM的績(jī)效管理里面，可以借鑒哪些好的方面?zhèn)€人業(yè)務(wù)承諾明確表明個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，且員工參與目標(biāo)設(shè)置，有利于提高員工積極性，同時(shí)也保證績(jī)效目標(biāo)的可行性。個(gè)人業(yè)務(wù)承諾的目標(biāo)體現(xiàn)了結(jié)果和行為并重，同時(shí)注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效。針對(duì)管理人員的考核指標(biāo)也體現(xiàn)了管理者的工作溝通要求和管理技能要求 360度的績(jī)效評(píng)估使考核更為全面，信息更為精確可靠。2、 試分析IBM的績(jī)效管理中存在的弊端？3級(jí)紡錘形分布的評(píng)價(jià)類(lèi)似于強(qiáng)制分布法，會(huì)造成員工心理不平衡，有不公平的感覺(jué)。尤其當(dāng)普遍成績(jī)較好時(shí)，容易打擊積極性。個(gè)人業(yè)務(wù)承諾體系中的6位同事的匿名考核，由于考核人可以由被考核對(duì)象自己選取，一般都會(huì)選取關(guān)系較好的同事，從而導(dǎo)致考核結(jié)果不客觀。(二^一)A公司是一家大型商場(chǎng)，公司包括管理人員與員工共有 500多人。由于大家齊心努力，公司銷(xiāo)售額不斷上升。到了年底， A公司又開(kāi)始一年一度的績(jī)效考評(píng)，因?yàn)槊磕昴甑椎目?jī)效考評(píng)是與獎(jiǎng)金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評(píng)表發(fā)放到各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完表格，再交回人力資源部。老張是營(yíng)業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來(lái)的考評(píng)表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。工作業(yè)績(jī)那一欄分為五檔，每一檔只有簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等。年初由于種種原因，老張并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清楚地確定下來(lái)。因此對(duì)業(yè)績(jī)考評(píng)時(shí)，無(wú)法判斷誰(shuí)超額完成任務(wù)，誰(shuí)沒(méi)有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫(xiě)了，由于平時(shí)沒(méi)有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，交給人力資源部。想到這些績(jī)效考評(píng)要與獎(jiǎng)金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計(jì)本部門(mén)營(yíng)業(yè)人員的考評(píng)方法。老張?jiān)诳紤]，為營(yíng)業(yè)人員設(shè)計(jì)考評(píng)方法應(yīng)該注意哪些問(wèn)題呢？請(qǐng)回答下列問(wèn)題：該公司績(jī)效管理存在的哪些問(wèn)題有待于改進(jìn)和加強(qiáng) ？選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題 ？A公司的績(jī)效評(píng)估存在的問(wèn)題有：①考核目的不明確。 ②考核指標(biāo)不準(zhǔn)確。 ③平常的工作過(guò)程中沒(méi)有關(guān)于員工工作行為的記錄④在考核過(guò)程中， 考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績(jī)效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評(píng)結(jié)果的真實(shí)性降低。 ⑤考核周期設(shè)置不當(dāng)。選擇營(yíng)業(yè)人員的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該注意下列問(wèn)題：①明確考核的目的。根據(jù)營(yíng)業(yè)員工作的特點(diǎn)，選擇最能體現(xiàn)營(yíng)業(yè)員工作要求的指標(biāo)作為考評(píng)的項(xiàng) Il，如工作業(yè)績(jī)和服務(wù)態(tài)度等。⑦重新設(shè)計(jì)考核周期。營(yíng)業(yè)員工作的特性，決定了其考核周期不宜過(guò)長(zhǎng)。③及時(shí)記錄員工績(jī)效信息。(二十二)甲公司甲公司是個(gè)中等規(guī)模的企業(yè)，近年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司越來(lái)越意識(shí)到，要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，必須加強(qiáng)績(jī)效管理。今年，該公司在各部門(mén)推行了新的績(jī)效管理制度，希望以此來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。但是，研發(fā)部門(mén)的人員對(duì)績(jī)效管理方案意見(jiàn)很大。公司對(duì)研發(fā)部門(mén)的考評(píng)方法如下：每季度考評(píng)一次，主要考核研發(fā)人員為企業(yè)創(chuàng)收的情況，連續(xù)四個(gè)季度部門(mén)排名在最后兩名的員工將被辭退。被考評(píng)人平時(shí)很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績(jī)優(yōu)劣評(píng)估的反饋和相關(guān)的指導(dǎo)，只是到了季度考評(píng)時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)其做一次排序。請(qǐng)問(wèn)：甲公司研發(fā)部門(mén)的績(jī)效管理存在哪些問(wèn)題 ？答：甲公司的績(jī)效管理存在的問(wèn)題主要有：考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，即研發(fā)人員的考核不應(yīng)以其創(chuàng)收情況為主。主管和被考評(píng)者平時(shí)缺乏有效的溝通。主管對(duì)被考評(píng)者缺乏有效的績(jī)效指導(dǎo)和績(jī)效反饋。，績(jī)效管理是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中主管需要與下屬有效溝通，及時(shí)對(duì)下屬的工作進(jìn)行必要的指導(dǎo)，幫助下屬解決工作中遇到的困難和問(wèn)題?？己酥芷诓缓侠?。研發(fā)工作需要較長(zhǎng)的周期，研發(fā)人員不應(yīng)實(shí)行季度考評(píng)，對(duì)創(chuàng)收這種長(zhǎng)期性的指標(biāo)更不能以季度為周期進(jìn)行衡量。對(duì)研發(fā)這種創(chuàng)造性的活動(dòng)，可按產(chǎn)品升發(fā)時(shí)間規(guī)律進(jìn)行考評(píng)。（4） 對(duì)考評(píng)結(jié)果的處理不合理。研發(fā)人員工作性質(zhì)具有長(zhǎng)期性，而每年進(jìn)行排序，辭退員工’是不合理的，容易引起研發(fā)人員的短期行為。（二十四）績(jī)效反饋面談準(zhǔn)備小王正開(kāi)著客戶(hù)會(huì)議，門(mén)突然被推開(kāi)，小王的部門(mén)張經(jīng)理探進(jìn)頭來(lái)說(shuō)： “小王啊，麻煩你出來(lái)一下，”小王趕緊出來(lái)，急忙問(wèn)：“張經(jīng)理,您有什么事兒呀？”經(jīng)理說(shuō)：“我很抱歉，我必須占用你10分鐘的時(shí)間，就去年一年的表現(xiàn)給你打個(gè)分?jǐn)?shù)。 ”小王覺(jué)得很奇怪：“不能等開(kāi)完客戶(hù)會(huì)議之后嗎？”經(jīng)理又很抱歉說(shuō)： “實(shí)在對(duì)不起，我把這事兒給忘了，今天下午，人力資源部就得統(tǒng)計(jì)所有的表格，我必須要把這個(gè)分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)上去，咱們還是抽10分鐘聊一聊吧?！痹?5分鐘考評(píng)過(guò)程中小王一言不發(fā)，很沮喪的樣子。經(jīng)理說(shuō)什么，小王就聽(tīng)什么，經(jīng)理說(shuō)他哪兒表現(xiàn)不好，他回答： “我是，我是這兒表現(xiàn)不好，您說(shuō)的是。”“那我說(shuō)，我給你打兩分？”“好吧，兩分就兩分吧！”后來(lái)張經(jīng)理就覺(jué)得非常的奇怪，跑人力資源部來(lái)問(wèn)：“為什么這個(gè)小王要跟我對(duì)著干，我明明要總結(jié)他去年一年的表現(xiàn)， 其實(shí)我心里對(duì)他非常滿(mǎn)意，結(jié)果你看這15分鐘下來(lái)，我心里想的給他打5分里的4分，結(jié)果就變成2分了，變成他不達(dá)標(biāo)了，這事是怎么發(fā)生的呢？我覺(jué)得很奇怪?！?、 你如何理解張經(jīng)理的疑惑？2、 如果你是小王，被經(jīng)理從客戶(hù)會(huì)議中拽出來(lái)參加績(jī)效考評(píng)的話，你心里是怎么想的？3、 你認(rèn)為應(yīng)該怎么做？績(jī)效部分（老師整理）一、單項(xiàng)選擇TOC\o"1-5"\h\z1、對(duì)一名工人的績(jī)效，從產(chǎn)量、質(zhì)量、能耗等方面進(jìn)行考察，這體現(xiàn)了績(jī)效的 （B）。A.多因性 B .多維性C.動(dòng)態(tài)性 D .相關(guān)性2、員工的績(jī)效隨著時(shí)問(wèn)的推移會(huì)發(fā)生變化，指的是績(jī)效的 （B）。A.多因性 B .動(dòng)態(tài)性C.多維性 D .復(fù)雜性3、 下列職位中，出勤率在（D）的績(jī)效考核中所占的權(quán)重應(yīng)當(dāng)較大。A.研發(fā)工程師 B ?銷(xiāo)售主管C?總經(jīng)理助理 D?生產(chǎn)人員4、對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考評(píng)，權(quán)重較大的指標(biāo)是 （A）。A.產(chǎn)品銷(xiāo)售額 B?日常出勤率 C?工作協(xié)作性D?工作責(zé)任感5、當(dāng)績(jī)效考評(píng)的目的是作為晉升的依據(jù)時(shí)，下列哪項(xiàng)的權(quán)重應(yīng)更大一些？（ B）A.德B.能C?勤D?績(jī)6、績(jī)效管理的著眼點(diǎn)在于(D)。A.人員的招聘 B.員工的培訓(xùn) C .員工的晉升 D .個(gè)人業(yè)績(jī)的提高和發(fā)展7、績(jī)效管理的最終目的是(D)A.確認(rèn)員工的工作成就B.淘汰不合格的員工 C?作為制定薪酬的依據(jù)D.提高個(gè)人和組織的績(jī)效8（A）是績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)。A.績(jī)效計(jì)劃B.績(jī)效監(jiān)控C.績(jī)效反饋D.目標(biāo)管理績(jī)效目標(biāo)確立的過(guò)程是（B）A.績(jī)效促進(jìn)B.績(jī)效計(jì)劃C.績(jī)效反饋D.績(jī)效輔導(dǎo)TOC\o"1-5"\h\z通過(guò)管理者與員工持續(xù)的溝通，觀測(cè)、預(yù)防或解決績(jī)效周期內(nèi)可能存在的問(wèn)題，更好的完成績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程稱(chēng)為 （B）。A.績(jī)效考核B.績(jī)效監(jiān)控C.績(jī)效輔導(dǎo)D.績(jī)效反饋（A）貫穿于績(jī)效實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，是一種經(jīng)常性的管理行為，它幫助員工解決當(dāng)前績(jī)效實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。A.績(jī)效輔導(dǎo)B.績(jī)效監(jiān)控C.績(jī)效反饋D.績(jī)效改進(jìn)在了解一個(gè)人時(shí)，人們可能被這個(gè)人的某種突出特點(diǎn)所吸引，以至忽視了這個(gè)人的其他特點(diǎn)和品質(zhì)，這種現(xiàn)象被稱(chēng)為 （C）A.投射作用B.刻板印象C.暈輪效應(yīng)D.第一印象在績(jī)效考核過(guò)程中，考核者可能會(huì)根據(jù)最初的印象去判斷一個(gè)人的績(jī)效，這種現(xiàn)象是 （D）。A.刻板印象B.盲點(diǎn)效應(yīng)C.近因效應(yīng)D.首因效應(yīng)TOC\o"1-5"\h\z14、 通過(guò)找岀組織或員工工作績(jī)效中的差距，制定并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃來(lái)提高員工績(jī)效水平的過(guò)程被稱(chēng)為 （D）。A.績(jī)效計(jì)劃B.績(jī)效輔導(dǎo)C.績(jī)效反饋D.績(jī)效改進(jìn)15、 關(guān)于針對(duì)員工不同的工作表現(xiàn)應(yīng)采取的措施，說(shuō)法正確的是 （A）。A.對(duì)于貢獻(xiàn)型員工，組織給予必要的獎(jiǎng)勵(lì) B.對(duì)于安分型員工，主管應(yīng)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)C.對(duì)于墮落型員工，組織要對(duì)其進(jìn)行必要培訓(xùn)以提升其工作技能 D.對(duì)于沖鋒型員工，組織要對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)懲罰以督促其改進(jìn)績(jī)效16、在績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)績(jī)效溝通是對(duì)員工績(jī)效結(jié)果的 （B）A.評(píng)估B?反饋與指導(dǎo)C?肯定D?管理17、在績(jī)效管理系統(tǒng)中通常擔(dān)任考評(píng)者和決策人角色的分別是 （C）A.高層管理者與員工 B?人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員C?直線管理者與高層管理者 D?人力資源管理者專(zhuān)業(yè)人員與高層管理者18、績(jī)效評(píng)估中，評(píng)估者未能區(qū)分被評(píng)估者績(jī)效的不同方面，產(chǎn)生一好百好、一壞百壞傾向的效應(yīng)是 （C）。A.近因效應(yīng) B.趨中效應(yīng) C .光環(huán)效應(yīng) D .暗示效應(yīng)19、容易受人際關(guān)系狀況的影響的績(jī)效考評(píng)方式為 （B）。A.上級(jí)考評(píng) B.同級(jí)考評(píng)C.下級(jí)考評(píng)D.自我考評(píng)20、企業(yè)組織的績(jī)效開(kāi)發(fā)的目的是 （C）。A.改善組織的環(huán)境 B .提高組織的知名度 C.提高組織效率和經(jīng)濟(jì)效益 D.提高組織員工的素質(zhì)21、在評(píng)估中，評(píng)估者對(duì)年紀(jì)大的員工“創(chuàng)造性”發(fā)展?jié)摿Φ瘸潭冗h(yuǎn)遠(yuǎn)低于年輕員工，這是 （B）。A.似我效應(yīng) B.刻板印象C .對(duì)比效應(yīng)D .從眾效應(yīng)22、在績(jī)效管理中，一般以（A）的考評(píng)為主。A.上級(jí)主管 B.同事C .考評(píng)者的下屬D .外部人員23、在剖析各種績(jī)效差距的原因時(shí),“工作計(jì)劃性不周”屬于，( A)原因A.個(gè)人 B?外部C.組織 D.管理24、 關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是（B）A.無(wú)法為考評(píng)者提供客觀依據(jù) B不能做定量分析C.不能貫穿考評(píng)期的始終D不能了解下屬如何消除不良績(jī)效25、強(qiáng)制分布法假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈（ C）分布A偏態(tài)B偏態(tài)C正態(tài)D負(fù)偏態(tài)26、 容易受到個(gè)人的多種因素的影響，有一定的局限性的績(jī)效考評(píng)方式為（D）A.上級(jí)考評(píng)B.同級(jí)C.下級(jí)考評(píng)D.自我考評(píng)27、 考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者容易心存顧慮，致使考評(píng)的結(jié)果缺乏客觀公正性的績(jī)效考評(píng)方式是（ 0。A.上級(jí)考評(píng)B.同級(jí)考評(píng)C.下級(jí)考評(píng)D.自我考評(píng)28、一名保險(xiǎn)公司的推銷(xiāo)員，用“最快的速度和熱誠(chéng)的方式反映客戶(hù)不滿(mǎn)意”體現(xiàn)的是（ A）考評(píng)方法。A.關(guān)鍵事件法B.品質(zhì)優(yōu)良法C.行為導(dǎo)向法D.目標(biāo)管理法29、 （C）的績(jī)效考評(píng)著眼于專(zhuān)評(píng)“干什么”“如何去干的”等內(nèi)容。A.品質(zhì)導(dǎo)向型B.過(guò)程導(dǎo)向型C.行為導(dǎo)向型D.效果導(dǎo)向型30、 （A）較注重工作業(yè)績(jī)，特別是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)。A.效果主導(dǎo)型考評(píng)方法B.行為主導(dǎo)型考評(píng)方法C.價(jià)值主導(dǎo)型考評(píng)方法D.品質(zhì)主導(dǎo)型考評(píng)方法31、 （A）導(dǎo)向型績(jī)效考評(píng)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個(gè)人怎么樣”A.品質(zhì)B.特征C.行為D.結(jié)果32、 關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是（B）.A.無(wú)法為考評(píng)者提供客觀事實(shí)依據(jù) B.記錄和觀察費(fèi)時(shí)費(fèi)力 C?不能了解下屬如何消除不良績(jī)效 D.不能貫穿考評(píng)期始終33、 （C）是要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率或者次數(shù)的多少，對(duì)被評(píng)定者打分的績(jī)效考評(píng)方法A.關(guān)鍵事件法B.行為錨定量表法C.行為觀察法D.加權(quán)選擇量表法34、在績(jī)效面談中，反饋的信息應(yīng)該“去偽存真” ，這體現(xiàn)了有效信息反饋所具有的（ D）。A.針對(duì)性B.及時(shí)性 C.主動(dòng)性 D.真實(shí)性35、 某商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，他們的績(jī)效考評(píng)最好采用（ C考評(píng)。A.品質(zhì)主導(dǎo)型B.思維主導(dǎo)型 C.行為主導(dǎo)型D.效果主導(dǎo)型36、 （A）績(jī)效考評(píng)一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量?jī)煞矫嬷笜?biāo)。A.效果主導(dǎo)型B.品質(zhì)主導(dǎo)型 C.行為主導(dǎo)型 D.崗位主導(dǎo)型37、 對(duì)從事科研教學(xué)工作的人員，如大學(xué)教師、律師等，因?yàn)樗麄兠刻斓墓ぷ鲀?nèi)容是不同的，無(wú)法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量，考評(píng)的方法應(yīng)采用（B）。A.目標(biāo)管理法B.成績(jī)記錄法C.驗(yàn)證成績(jī)法 D.專(zhuān)家評(píng)估法38、 （D）適用于員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布。A.排列法B.選擇排列法 C.成對(duì)比較法 D.強(qiáng)制分布法二、多項(xiàng)選擇1、 影響員工績(jī)效的外因包括（DE）等。A.情緒 B?激勵(lì) C ?技能 D ?環(huán)境 E?機(jī)會(huì)2、 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)包括（ABCD。A.結(jié)果易于觀B.適合對(duì)員工提供建議C.直接反映員工工作內(nèi)容D適合對(duì)員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)E便于對(duì)不同部門(mén)間的績(jī)效做橫向比較3、 關(guān)于績(jī)效考核和績(jī)效管理的說(shuō)法，正確的是（ACE）A.有效的績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效管理的有力支持 B?績(jī)效管理是績(jī)效考核的一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效管理側(cè)重于信息的溝通和績(jī)效的提高 D?績(jī)效考核側(cè)重于信息溝通和績(jī)效的提高 E?績(jī)效考核是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)4、績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，主要包括： （ABCD）A.績(jī)效計(jì)劃 B ?績(jī)效實(shí)施 C ?績(jī)效考核 D ?績(jī)效反饋 E?績(jī)效應(yīng)用5、以下關(guān)于關(guān)鍵事件法的說(shuō)法正確的有（ BD。A、只包含有效的工作行為