他山之石-數(shù)字化轉(zhuǎn)型流程L1-L5咨詢優(yōu)化

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

業(yè)務流程L1-L5設計優(yōu)化方案引言0什么是業(yè)務流程？邁克爾·哈默：業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)換為對顧客有價值的輸出活動T·H·達文波特：業(yè)務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場和特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出A·L·斯切特：業(yè)務流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應商關系H·J·約翰遜：業(yè)務流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出ISO9000：業(yè)務流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動輸入輸出價值顧客結構化供應商流程的定義以及流程活動中應該有哪些要素？輸入資源輸出結果若干活動相互作用我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值客戶流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程，首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動，是由不同的人分別共同完成的一系列活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。流程六要素輸出結果輸入資源活動活動的相互作用（即結構）客戶價值流程的目標是什么？本質(zhì)上是讓客戶滿意和提升客戶價值“下道工序是客戶”，“客戶”的觀念應延伸到本組織內(nèi)部。12擁有優(yōu)越流程的公司與“客戶”保持密切的聯(lián)系，并且經(jīng)常自問：我們還能為客戶提供哪些價值？我們是否能改變流程為客戶提供更多的價值？能否以更低的成本提供同樣的價值？通過客戶衡量流程價值的四個維度：（客戶需要所有四個維度，流程設計時需要逐一考察）正確（right）品質(zhì)和服務符合或超出期望便宜（cheap）產(chǎn)品價格足夠有吸引力快速（fast）響應周期足夠短容易（easy）產(chǎn)品和服務非常容易獲得質(zhì)量成本時間服務數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下我們需要對流程與數(shù)字化有全新的思考戰(zhàn)略組織流程體系業(yè)務模式規(guī)則管理數(shù)字化如何搭建流程管理體系？如何強化流程執(zhí)行？流程的優(yōu)化方法？與IT如何結合？流程在企業(yè)管理中發(fā)揮什么作用？流程的承載？流程管理的內(nèi)涵？從企業(yè)管理本質(zhì)看流程之道企業(yè)體系化流程管理之法流程優(yōu)化與IT系統(tǒng)固化融合之術123從企業(yè)管理本質(zhì)看流程之道1企業(yè)管理的本質(zhì)管理規(guī)則化，規(guī)則流程化流程是企業(yè)管理內(nèi)核流程是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根基企業(yè)作為一種功能型組織，它是如何運轉(zhuǎn)的方向大致正確組織充滿活力做正確的事正確地做事社會約束經(jīng)濟發(fā)展技術演進商業(yè)成就社會成就循環(huán)驗證大戰(zhàn)略大管理作為功能型組織，企業(yè)管理的本質(zhì)是什么？規(guī)則為先，管理為后如何定義一流管理管控“結果”進一步管控“過程的結果”再進一步管控“過程的規(guī)則”三流管理二流管理一流管理用規(guī)則的確定性管理“代替”人和結果的不確定性管理企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營思想和理念落實到每一個員工思維的路徑；

流程運作是企業(yè)經(jīng)營思想和理念落實到每一個員工行為的路徑。業(yè)務與管理規(guī)則化(指導要求)規(guī)則流程化（實現(xiàn)邏輯）操作標準化(操作行為）標準IT固化(行為固化）在絕大部分場景下，業(yè)務運營和組織管理都需要，且可以規(guī)則化規(guī)則與制度會約束組織活力帶來組織的板結，但是沒有合理的制度和規(guī)則，組織造成的盲動和混亂很大規(guī)則一定要有可執(zhí)行的最佳路徑，而不是空頭要求，否則拿掉規(guī)則。流程是一個載體，流程里面承載最佳路徑、質(zhì)量標準、風險要求等流程更多強調(diào)的是集成拉通流程，而不是操作的標準動作，更多是跨組織的協(xié)同海量頻次又可以標準的操作就需要標準化，生產(chǎn)類、客戶管理類、職能管理類都有標準的操作操作標準化是對崗位的要求，更降低對崗位能力的要求操作崗位標準IT固化IT固化更多將業(yè)務與管理背后的流程邏輯連接起來，打通流程，通過IT穿透部門墻不是所有的操作都需要IT固化對企業(yè)管理本質(zhì)的解讀-流程是企業(yè)管理內(nèi)核戰(zhàn)略業(yè)務流程企業(yè)風險企業(yè)治理IT組織模式工具固化組織匹配權力分配要素承載場景化規(guī)則化業(yè)務模式組織流程化運作，而非圍繞領導和權力運作承載：源于戰(zhàn)略、顯化業(yè)務、管控加持目標：通過提升組織能力、構建組織持續(xù)勝利的機制保障服務于業(yè)務戰(zhàn)略要素：方式+工具+主體組織成果差距總結：可以粗略來看，現(xiàn)代企業(yè)管理的3個公式企業(yè)的本質(zhì)=管理規(guī)則的本質(zhì)=流程管理的本質(zhì)=規(guī)則企業(yè)最終競爭一定是管理競爭用規(guī)則的確定性來應對人和結果的不確定性流程是生來就是一個矛盾體，要完成效率與風險的對抗

不斷有序吸收好的實踐，固化下來、推廣出去。針對已識別（法律、法規(guī)、財務、內(nèi)控、質(zhì)量等）風險的規(guī)避和應急措施承載業(yè)務管控要求流程對準業(yè)務：流程是對業(yè)務流的一種表現(xiàn)方式。業(yè)務流是客觀存在的，每家公司在設計流程時都是想辦法要找到真實的業(yè)務流，去適配這個業(yè)務流。流程優(yōu)秀實踐的積攢和固化流程的來源？流程的承載？流程需要具備的管理要素？“流程的作用就三個：一是正確及時的交付，二是掙到錢，三是沒有腐敗，如果這三個目標都實現(xiàn)了，流程越簡單越好?！?/p>

——任正非在流程IT戰(zhàn)略務虛會上的講話(2012年)戰(zhàn)略選擇業(yè)務模式業(yè)務流（自然流向）流程（最佳實踐）管控要求質(zhì)量內(nèi)控規(guī)則規(guī)則程序操作指導模版檢查表通過IT固化業(yè)務流程、組織架構、績效、數(shù)字化是企業(yè)高效運營的系統(tǒng)工程，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的“四駕馬車”戰(zhàn)略績效管理業(yè)務流程數(shù)字化組織架構做事的方向（做正確的事）做事的人做事的方式做事的工具事做得怎樣&做事的動力數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四架馬車(正確地做事)沒有“管理規(guī)則化和規(guī)則流程化”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是沒有根基的流

程

集

成

化作

業(yè)

標

準

化

流

程

和

作

業(yè)

IT

固化智

能化

管理信息化

數(shù)字化創(chuàng)新

制度流程化

戰(zhàn)略、業(yè)務、管理、服務制度化

創(chuàng)新根基華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型其核心是管理和業(yè)務制度化、制度流程化、流程信息化、IT智能化，這是數(shù)字化基座。華為數(shù)字化戰(zhàn)略持是持續(xù)30年流程IT基座之上，充分擁抱新的數(shù)字化技術，對組織與業(yè)務變革成果的二次應用，進而實現(xiàn)進一步的組織重構、業(yè)務重構、流程重構、商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)體系化流程管理之法2流程管理體系與方法業(yè)務流程架構設計流程管理組織、制度、流程業(yè)務流程架構定義企業(yè)推動流程管理的4種模式和目標流程管理體系的構建建設推廣運營規(guī)劃01020304流程學習流程顯性化流程優(yōu)化流程變革企業(yè)認識到流程化管理是個專業(yè)管理體系能解決一定的實際痛點會通過一些學習和宣導路徑，讓員工掌握一定技能自主摸索前行一般就沉淀在畫出流程和梳理審批流程的層面把操作業(yè)務的過程，用流程的方法顯性化的顯現(xiàn)出來有流程架構，有流程圖，支撐流程運作的文件等等大多數(shù)情況下，流程還是按照以前的方式運行，并沒有起到實質(zhì)性的組織能力改變在流程顯現(xiàn)化的基礎上，通過審視和評估，洞察流程中存在的明顯缺陷和影響通過優(yōu)化舉措對流程進行改進通過管理模式的革新、管理機制的優(yōu)化來設計新的流程，推翻過去傳統(tǒng)的格局，打造一種全新的管理體系從流程底層的方法論、流程管理的組織、核心業(yè)務流程、組織和IT各方面響應變革推進業(yè)務變革本質(zhì)就是流程體系變革，因為業(yè)務變革的內(nèi)核是改變業(yè)務模式并總結成最佳路徑，再轉(zhuǎn)化成員工可執(zhí)行的流程方法，甚至需要改變組織模式以更好匹配流程，讓流程運作更順暢，最終通過IT固化產(chǎn)生可預期結果全局性：

從公司層面出發(fā)系統(tǒng)性：

從業(yè)務模式、組織、流程、IT、能力、機制多個維度長期性：

基于戰(zhàn)略愿景驅(qū)動而非僅僅瞄準當前運作痛點業(yè)務變革是將企業(yè)中的人員、流程、技術與企業(yè)的業(yè)務愿景、戰(zhàn)略緊密匹配，使得企業(yè)在成本、質(zhì)量、客戶滿意度和效率等方面得到明顯的改善，從而支撐和幫助企業(yè)達成長期戰(zhàn)略目標業(yè)務變革的特征：自上而下，由業(yè)務愿景和戰(zhàn)略驅(qū)動新方向、新模式、新機制、跨部門、大調(diào)整改變?nèi)说挠^念、意識和行為采用新的技術使能流程組織技術變革管理業(yè)務變革“三環(huán)”模型流程變革的三個特性：全局性、系統(tǒng)性、長期性

公司流程架構BPAGPO定義與運作專業(yè)的流程隊伍流程建設流程推行流程運營流程規(guī)劃流程需求分析流程方案設計流程文件開發(fā)流程集成驗證流程試點確認業(yè)務適配組織適配推行與賦能需求管理版本管理流程規(guī)劃成熟度評估流程績效管理過程保證內(nèi)控與審計流程的Whattodo&

Howtodo流程分層授權與管理機制流程過程資產(chǎn)管理流程文件管理流程生命周期管理流程管理四大維度

企業(yè)體系化流程管理之法2流程管理體系與方法業(yè)務流程架構設計流程管理組織、制度、流程業(yè)務流程架構定義、意義與對標流程框架的定義定義特點要素流程架構（BusinessProcessArchitecture,BPA）：是從流程角度對公司的業(yè)務構成、模塊內(nèi)涵、模塊目標及其相互關系，按照架構設計和描述的規(guī)范，加以分層分級定義的一種框架結構完整化：宏觀層面完整的不遺漏的將企業(yè)的業(yè)務加以整體描述模塊化：每個架構中的組成模塊都遵循幾個關鍵的參數(shù)進行定義，遵從各自的業(yè)務內(nèi)涵及邊界范圍定義；各個模塊又組織和集成為更大的架構模塊結構化：架構的描述顆粒度由粗到細，遵循一定的分層分級結構分類層級邊界范圍輸入/輸出關系等業(yè)務流程架構常見的問題同一個流程“多次描述，相互割裂”。流程圖、表單清單及流程說明文檔三者之間不匹配。每個部門對同一流程的描述不一致“各說各話”。業(yè)務描述、組織崗位、表單沒有統(tǒng)一。業(yè)務流程架構常見的問題企業(yè)市場銷售生產(chǎn)財務人事企業(yè)市場銷售生產(chǎn)財務人事流程設計傾向于從職能的角度考慮問題，而非以業(yè)務流程為導向。然而，實際工作往往總是結果驅(qū)動的、跨部門和以價值流為導向的。設計使用流程框架的意義對業(yè)務：作為結構化藍圖，指導流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點、并幫助定義運營標準化/集約化的分布與程度對組織：指導組織架構設計，即先定義“干什么”、再定義“由誰干”，幫助企業(yè)建立流程化組織對IT：對IT架構的建設提供關鍵指導，尤其是應用系統(tǒng)架構(AA)及數(shù)據(jù)架構(DA)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)據(jù)支持和系統(tǒng)支持”2.業(yè)務覆蓋全面覆蓋企業(yè)運營的不同層次，如：集團、事業(yè)部覆蓋業(yè)務運營的不同領域，如：業(yè)務價值鏈、管理管控職能1.體系結構完備流程模塊之間有必要的層級與邏輯關系流程模塊之間全覆蓋沒有交集4.反映業(yè)務邏輯價值鏈的業(yè)務總體順序與關系運營領域內(nèi)的生命周期業(yè)務開展的邏輯方法3.體現(xiàn)業(yè)務差異對于業(yè)務價值鏈流程，各種業(yè)務場景模式下需要不同的業(yè)務能力/流程模塊流程框架的意義流程框架對標-APQC流程架構美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（AmericanProductivityandQualityCenter，簡稱為APQC），創(chuàng)立于1977年。流程架構是在1991年由APQC為業(yè)務流程的分類方法而提出，目的是創(chuàng)建高水準、通用的公司模型，該模型可以鼓勵企業(yè)和其他組織從跨行業(yè)的流程觀點來審視其活動。流程框架對標-IATF16949三類過程管理過程一般是對組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃，對質(zhì)量管理體系過程進行監(jiān)視、測量、分析和評價，以及糾正措施和持續(xù)改進的過程。如經(jīng)營計劃和目標管理過程、數(shù)據(jù)分析和績效評價管理過程、不合格及糾正措施管理過程、內(nèi)部審核過程、管理評審過程、持續(xù)改進過程等?？蛻魧蜻^程（核心過程）是指以面向客戶直接產(chǎn)生價值增值的過程，或與實現(xiàn)客戶滿意關系重大的過程。這類過程的輸入來自顧客，其輸出為滿足顧客的要求，為顧客產(chǎn)生價值。如產(chǎn)品設計和開發(fā)過程、合同/訂單處理過程、生產(chǎn)制造過程、產(chǎn)品交付過程、顧客投訴管理過程等。支持過程支持顧客導向過程和管理過程運行的過程。如人力資源管理過程、生產(chǎn)設備管理過程、采購管理過程、倉儲管理過程、檢驗和試驗過程、文件控制過程等。流程框架對標-IATF16949體現(xiàn)的流程框架經(jīng)營計劃和目標管理過程風險管理過程數(shù)據(jù)分析與績效評價管理過程糾正與預防措施管理過程內(nèi)部審核管理過程管理評審過程持續(xù)改進管理過程顧客要求顧客開發(fā)和報價管理過程APQP管理過程訂單評審管理過程生產(chǎn)計劃管理過程生產(chǎn)制造控制過程產(chǎn)品交付過程顧客滿意度管理過程售后服務管理過程顧客投訴/退貨管理過程變更管理過程管理過程人力資源管理過程生產(chǎn)設備管理過程生產(chǎn)工裝管理過程測量設備管理過程實驗室管理過程供應商管理過程采購管理過程外包顧客滿意管理過程（MP）顧客導向過程（COP）支持過程（SP）管理過程倉儲管理過程進料檢驗管理過程制程和成品管理過程產(chǎn)品測試控制過程不合格品控制過程文件和記錄管理過程圖紙文件流程框架對標-IATF16949過程方法利用輸入實現(xiàn)預期結果的相互關聯(lián)或相互作用的的一組活動稱為過程。過程1過程2過程3過程使用資源：過程中所使用的設施、機器、工具、量具、試驗設備、信息系統(tǒng)、軟件等。過程主導部門及相關方：該過程的主導部門與過程的輸入、輸出、執(zhí)行相關部門。過程擁有者（責任人）：該過程的責任人，可以是某個職位，并確定其能力、職責和權限。過程績效指標：過程績效指標，作為測量過程有效性和效率的績效指標。過程主要風險：該過程應控制的主要風險。過程如何做：過程運行的程序、技術、方法，如程序文件、作業(yè)指導文件、參考技術手冊。SIPOC過程模型：S（前序過程）—I（輸入）—P（本過程）—O（輸出）—C（后續(xù)過程）企業(yè)體系化流程管理之法2流程管理體系與方法業(yè)務流程架構設計流程管理組織、制度、流程業(yè)務流程架構定義流程框架設計原則：橫向分類戰(zhàn)略導向型的流程分組客戶價值導向型的流程分組計劃導向/控制型的流程分組戰(zhàn)略類規(guī)劃和開拓未來，如戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營類實現(xiàn)業(yè)務的日常運營支撐類為戰(zhàn)略和經(jīng)營流程提供保障，如HR、FIN、流程IT管理運營類面向客戶且為客戶創(chuàng)造價值的流程，如IPD、LTC、ITR使能類通過支撐運營類流程為客戶創(chuàng)造價值支撐類為運營類和使能流程提供支撐保障，如HR、FIN、流程IT管理計劃類調(diào)整預期的資源以滿足預期需求量，如S&OP執(zhí)行類按照計劃執(zhí)行的流程，如訂單履行、制造、物流等使能類支撐計劃、執(zhí)行的流程，如準備、維護或者IT管理流程導向模式與企業(yè)當前發(fā)展階段、所處行業(yè)的業(yè)務模式、企業(yè)文化定位都有關系流程框架設計原則：縱向分層（主干簡潔、末端靈活）第1

層(流程類)第2

層（流程組）第4

層第5-6

層第3

層（主流程）（子流程/業(yè)務活動）（業(yè)務流程/步驟/表單模板）L1價值鏈/流程類承接戰(zhàn)略目標與商業(yè)模式，回答企業(yè)如何實現(xiàn)產(chǎn)品與服務；整個組織的最高級別流程圖，關注公司內(nèi)部運作，做到業(yè)務全覆蓋；每一個方框代表一個業(yè)務流程類別，直接體現(xiàn)為價值鏈結構。L2流程組對第一層流程按照方法進行展開，體現(xiàn)流程類各業(yè)務功能的實現(xiàn)方式；主要體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值、企業(yè)內(nèi)部管理的業(yè)務模式；是對第一級流程模塊的流程圖示，每個方框代表一組業(yè)務流程。L3主流程可執(zhí)行的流程，通過一系列可重復、有邏輯順序服務于特定價值目標的活動；每個方框代表一組有產(chǎn)出的行動。對現(xiàn)有流程的分析可以在此層面進行；體現(xiàn)具體的執(zhí)行主流程。L4子流程/活動一組有邏輯關系的連續(xù)活動，產(chǎn)生特定的輸出；一系列組成流程的行動；在該層可以觀察到每個基于場景拆解的子流程以及主流程分解的關鍵行動；體現(xiàn)具體的執(zhí)行流程清單。L5-L6步驟/表單模板代表為完成行動而進行的一系列活動步驟的詳細信息；主要回答誰來做、怎么做、什么時候做、用什么來做的問題；包括步驟的執(zhí)行崗位、輸入輸出、關鍵邏輯、表單模板、系統(tǒng)or手工操作等。流程架構分層說明2結賬處理.1)業(yè)務關賬2)總賬關賬3)報表出具財經(jīng)域供應鏈域2.12.2成本管理財務會計財務共享合并報表總賬合規(guī)管理總賬憑證處理流程架構示例業(yè)務流程框架是由企業(yè)整體戰(zhàn)略和業(yè)務架構所決定，業(yè)務流程支撐企業(yè)戰(zhàn)略和核心業(yè)務的執(zhí)行分析公司業(yè)務架構，承接發(fā)展戰(zhàn)略，明確核心業(yè)務和管理活動的價值鏈，確定一級流程模塊，再根據(jù)各個一級流程的具體業(yè)務細化至三級流程框架。戰(zhàn)略要求業(yè)務能力藍圖示例示例達成重點工作領域的策略和重點措施運用層次分析方法等工具進行分析與業(yè)務部門專業(yè)人員進行研討要求流程顆粒度適宜，流程邊界清晰，通用流程模塊化戰(zhàn)略目標及業(yè)務結構公司重點戰(zhàn)略及運營指標關鍵成功因素L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程戰(zhàn)略目標解碼模型和企業(yè)商業(yè)模式模型戰(zhàn)略目標關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵舉措戰(zhàn)略目標解碼模型價值主張收入來源成本結構客戶細分渠道通路客戶關系重要活動重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型主要描述了企業(yè)的愿景、使命、策略和戰(zhàn)略目標。然后，通過分析找出企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的關鍵因素及相應的關鍵績效指標，并且制定相應的關鍵舉措。戰(zhàn)略目標解碼模型描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值，獲取價值的基本原理。采用商業(yè)模式畫布（BusinessModelCanvas）的方法，通過客戶細分、渠道通路、客戶關系、價值主張、收入來源、重要活動、重要資源、重要伙伴、成本結構這九個維度來構建企業(yè)的商業(yè)模式模型。企業(yè)商業(yè)模式模型L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程戰(zhàn)略目標解碼模型分解戰(zhàn)略目標解碼模型可以分解為戰(zhàn)略管理、文化建設、組織治理和經(jīng)營管理這四個一級能力。戰(zhàn)略目標關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵舉措戰(zhàn)略目標解碼模型戰(zhàn)略管理文化建設組織治理經(jīng)營管理一級能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企業(yè)商業(yè)模式模型分解——客戶細分、渠道通路、客戶關系客戶細分用來分析企業(yè)的細分市場和目標客戶以及針對這些目標客戶擬提供的產(chǎn)品或服務是什么。因此，產(chǎn)品/服務研發(fā)能力一般來說都是企業(yè)必須具備的能力，即使你是一家代加工的企業(yè)，也需要針對客戶的需求研發(fā)新的代加工服務。渠道通路用來說明企業(yè)獲得客戶的方式和途徑，因此本質(zhì)上就是企業(yè)應具備獲得客戶的能力，而這個能力是通過規(guī)劃的渠道通路來實現(xiàn)的。這項能力，一般來說企業(yè)都是需要的，而且對企業(yè)的生存是至關重要的。客戶關系用來說明企業(yè)如何維護好與已有客戶之間的關系，消除已有客戶的不滿，實現(xiàn)已有客戶的追加購買或再次購買。即客戶維護能力，這項能力體現(xiàn)在提高客戶的售后滿意度和促成客戶的再次購買，增加客戶黏性的能力。價值主張收入來源客戶細分渠道通路客戶關系成本結構重要活動重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型產(chǎn)品研發(fā)獲得客戶維護客戶一級能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企業(yè)商業(yè)模式模型分解——重要活動重要活動主要描述與產(chǎn)品和服務交付直接相關的活動和提供支撐的活動有哪些，這也是構成企業(yè)價值流的主要活動。重要活動的能力對接項分為兩大類：交付類活動，交付支持類活動。價值主張收入來源客戶細分渠道通路客戶關系成本結構重要活動重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型產(chǎn)品服務研發(fā)獲得客戶維護客戶交付類活動提供產(chǎn)品提供服務交付項目質(zhì)量管控物流管理交付支持類活動交付細分為提供產(chǎn)品、提供服務、交付項目的能力。當面向客戶的交付中，有基于項目進行的交付的，比如工程建設、設備安裝調(diào)試等，則項目管理應作為一級能力出現(xiàn)在能力架構中。交付支持主要包括質(zhì)量管控、物流管理等能力。一級能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企業(yè)商業(yè)模式模型分解——重要資源價值主張收入來源客戶細分渠道通路客戶關系成本結構重要活動重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型產(chǎn)品服務研發(fā)獲得客戶維護客戶交付活動類型提供產(chǎn)品提供服務交付項目質(zhì)量管控物流管理交付支持類活動人力資源金融資產(chǎn)實體資產(chǎn)知識資產(chǎn)信息系統(tǒng)管理體系行政資源人力資源任何企業(yè)都需要人力資源，但不同的商業(yè)模式，需要的人力資源的類型是不同的。金融資產(chǎn)資金是企業(yè)運轉(zhuǎn)的血液，是不可缺少的。實體資產(chǎn)包括生產(chǎn)設備、不動產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡等。知識資產(chǎn)包括專有知識、專利和版權等。信息系統(tǒng)在數(shù)字化時代，信息系統(tǒng)已越來越成為企業(yè)重要的，甚至是核心的資產(chǎn)。管理體系管理體系也是企業(yè)重要的資產(chǎn)。比如，現(xiàn)在很多企業(yè)已將流程作為資產(chǎn)對待，稱為流程資產(chǎn)。行政資源是企業(yè)得以有效運營的重要資產(chǎn)。一級能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企業(yè)商業(yè)模式模型分解——重要伙伴價值主張收入來源客戶細分渠道通路客戶關系成本結構重要活動重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型產(chǎn)品服務研發(fā)獲得客戶維護客戶交付活動類型提供產(chǎn)品提供服務交付項目質(zhì)量管控物流管理交付支持類活動人力資源金融資產(chǎn)實體資產(chǎn)知識資產(chǎn)信息系統(tǒng)管理體系行政資源供應商利益相關者監(jiān)督者黨政工團商業(yè)模式運作需要的重要伙伴供應商利益相關者監(jiān)督者黨政工團……一級能力L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程一級能力映射一級流程一級能力一級流程價值主張收入來源客戶細分渠道通路客戶關系成本結構重要活動重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型產(chǎn)品服務研發(fā)獲得客戶維護客戶交付活動類型提供產(chǎn)品提供服務交付項目質(zhì)量管控物流管理交付支持類活動人力資源金融資產(chǎn)實體資產(chǎn)知識資產(chǎn)信息系統(tǒng)管理體系行政資源供應商利益相關者監(jiān)督者黨政工團研發(fā)管理營銷管理客戶服務管理生產(chǎn)制造服務交付項目管理質(zhì)量管理物流管理人力資源管理財務管理設備管理知識管理信息系統(tǒng)管理體系治理行政后勤管理采購管理公共關系管理風險內(nèi)控合規(guī)黨建工會管理戰(zhàn)略目標關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵舉措戰(zhàn)略管理文化建設組織治理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理文化建設組織治理運營管理戰(zhàn)略目標解碼模型L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程流程架構進一步分層展開的4種分解方法生命周期法根據(jù)業(yè)務階段劃分，是有時序的流程組合，適合端到端的運營類流程場景識別法根據(jù)業(yè)務不同的應用場景劃分，適用于使能類流程，體現(xiàn)業(yè)務運作差異性PDCA法適用于戰(zhàn)略類、支撐管理類流程，針對業(yè)務運作的過程可以形成計劃評估的閉環(huán)功能分解法適用于管理支持類流程，按業(yè)務不同功能進行分解一個業(yè)務領域各級流程向下分解方法，有可能是多元化的和協(xié)同化的(也取決于是職能型流程架構還是端到端型流程架構)，在L2用場景識別法，L3就有可能用PDCA法或者生命周期法設計原則，邏輯相關性、完整性、獨立性（整體是全集，分開了是獨立的）、聚集性、簡潔性（避免臃腫）、可維護性（主要是分工的事）、可擴展性二級能力分解通過對接戰(zhàn)略目標解碼、企業(yè)商業(yè)模式兩大模型，我們得到了企業(yè)一級能力。然后，針對每個一級能力項從PDCA或者其它方法縱向展開細分，即可以得到二級能力項。L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程一級能力價值主張收入來源客戶細分渠道通路客戶關系成本結構重要活動重要資源重要伙伴企業(yè)商業(yè)模式模型研發(fā)管理營銷管理客戶服務管理生產(chǎn)制造服務交付項目管理質(zhì)量管理倉儲物流管理人力資源管理財務管理設備管理知識管理信息系統(tǒng)管理體系治理行政后勤管理采購管理公共關系管理風險內(nèi)控合規(guī)黨建工會管理戰(zhàn)略目標關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵舉措戰(zhàn)略管理文化建設組織治理運營管理戰(zhàn)略目標解碼模型PDCAPDCAPDCAPDCA生命周期PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA功能分解生命周期PDCA生命周期PDCA功能分解PDCAPDCAPDCAPDCA二級能力常見分解方法L2細分舉例-采購管理采購管理二級能力細分模型，基于SCOR的理念和實踐，總體上可以細分出7個二級能力項。P計劃階段：采購尋源、供應商管理、采購需求與計劃管理3項二級能力。D執(zhí)行階段：采購執(zhí)行管理、合同訂單管理、采購異常管理3項二級能力。CA管理階段：采購統(tǒng)計與分析1項二級能力。一級流程P計劃D執(zhí)行CA管理采購管理采購尋源供應商管理采購需求與計劃管理采購執(zhí)行管理合同訂單管理采購異常管理采購績效分析二級流程細分L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L2流程框架確定質(zhì)量管理流程運營流程支持流程人力資源組織管理招聘管理培訓發(fā)展薪酬管理人事綜合管理績效管理人力資源規(guī)劃財務綜合監(jiān)察審計行政IT工程HSE研發(fā)采購采購戰(zhàn)略尋源開發(fā)采購運營采購成本供應商管理營銷客戶管理項目開發(fā)訂單交付客戶服務戰(zhàn)略（經(jīng)營）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估制造生產(chǎn)制造供應鏈計劃倉儲管理運輸管理試生產(chǎn)項目批產(chǎn)變更管理問題管理項目定義與確定產(chǎn)品設計產(chǎn)品開發(fā)預研項目管理質(zhì)量體系管理供應質(zhì)量管理生產(chǎn)質(zhì)量管理客戶質(zhì)量管理質(zhì)量保證管理質(zhì)量標準管理成本管理資金管理預算管理財務管理稅務管理項目財務管理銷售戰(zhàn)略L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程采購需求與計劃管理三級能力分解再次對二級能力進行細分，需要完成該能力需要具體做哪些工作。一般情況下，三級能力項就是末級能力項了，三級能力的分解方法也會采取那4種方法。戰(zhàn)略管理營銷管理戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務開發(fā)新項目評估需求管理項目報價L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程價格管理項目管理三級能力分解再次對二級能力進行細分，需要完成該能力需要具體做哪些工作。一般情況下，三級能力項就是末級能力項了，三級能力的分解方法也會采取那4種方法。研發(fā)管理采購管理項目定義與確立新項目評估需求管理項目報價采購戰(zhàn)略供應布局分析供應布局戰(zhàn)略制定供應商細分管理項目組成立供應商合作戰(zhàn)略供應風險管理L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程三級能力分解再次對二級能力進行細分，需要完成該能力需要具體做哪些工作。一般情況下，三級能力項就是末級能力項了，三級能力的分解方法也會采取那4種方法。生產(chǎn)管理質(zhì)量管理供應鏈計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃物料計劃質(zhì)量策劃質(zhì)量戰(zhàn)略質(zhì)量方針質(zhì)量目標L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程三級能力分解再次對二級能力進行細分，需要完成該能力需要具體做哪些工作。一般情況下，三級能力項就是末級能力項了，三級能力的分解方法也會采取那4種方法。財務管理人資管理預算管理預算制定預算執(zhí)行預算分析與考核人力資源規(guī)劃人力資源供需盤點人力資源規(guī)劃制定L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程清單分析L3展開后，一般采用“場景分析法”進行細分就形成了L4流程清單。例如，采購需求與計劃管理能夠細分為年度采購計劃、月度采購計劃、采購需求管理三項業(yè)務事項。在業(yè)務場景中可以分別劃分為通用場景、原材料、設備、服務、辦公用品、軟件等場景。根據(jù)不同的業(yè)務場景對L3進行細分就形成了L4流程清單。采購需求與計劃管理年度采購計劃月度采購計劃采購需求管理L2L3年度采購計劃原材料年度采購計劃通用場景場景1：原材料場景2：設備場景3：服務場景4：辦公用品場景5：軟件月度采購計劃采購申請設備采購申請服務采購申請辦公用品采購申請軟件采購申請業(yè)務場景業(yè)務事項L4流程清單原材料月度采購計劃L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程要素定義流程名稱流程編號業(yè)務目的主要活動（流程節(jié)點）輸入輸出關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則流程要素主要崗位與職責IT系統(tǒng)流程責任人（Owner）流程績效指標流程在企業(yè)內(nèi)部的標準命名描述流程有且唯一的代號流程執(zhí)行完所有流程主要活動所產(chǎn)生的成果或效果的總結流程鏈路上主要活動，主要進行、可歸集至部門崗位的業(yè)務活動流程主要活動執(zhí)行前所需要輸入的數(shù)據(jù)、表單、文檔流程主要活動執(zhí)行后所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)、表單、文檔流程主要活動執(zhí)行所遵循的業(yè)務規(guī)則負責執(zhí)行流程主要活動的主要崗位及流程中各崗位的責任、職權、工作內(nèi)容承載流程主要活動運行的后臺IT系統(tǒng)負責該流程與持續(xù)優(yōu)化改善的責任人衡量流程的關鍵流程績效指標，如質(zhì)量、成本、效率、服務等通常采用“名詞+動詞”或者“名詞+管理”，例如：“生產(chǎn)切換”、“作業(yè)計劃管理”基本規(guī)則企業(yè)需制定統(tǒng)一的流程編號規(guī)則說明為何開展此組活動。例如：“基于對供應風險、漲價風險預判，結合滾動預測，確定策略備貨量”通常采用“動詞+對象”或者“主語+謂語”，例如：“制定檢驗計劃”、“自制產(chǎn)能分析”數(shù)據(jù)、表單、文檔的名稱，例如：《良品條件表》、《首件、末件檢驗實施要領》數(shù)據(jù)、表單、文檔的名稱，例如：《良品條件表》、《首件、末件檢驗實施要領》對主要活動做細化說明。例如：“制定檢驗計劃”對應關鍵業(yè)務邏輯為“根據(jù)生產(chǎn)計劃和控制計劃制定檢驗計劃”“主要崗位：流程活動職責歸納總結”。例如：“采購主管：下達訂單、發(fā)送供應商采購計劃表及送貨通知單。”“系統(tǒng)名稱”，例如“SAP”、“SRM”責任人必須唯一衡量流程的關鍵流程績效指標，如質(zhì)量、成本、效率、服務等L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程定義的步驟該流程現(xiàn)在/未來預計在什么系統(tǒng)中？例如，供應商準入的審批流程是放在OA還是SRM系統(tǒng)？哪個系統(tǒng)更貼近相關業(yè)務域？各環(huán)節(jié)的審批人是否有登錄專業(yè)系統(tǒng)權限？主要活動（流程節(jié)點）業(yè)務目的流程編號流程名稱IT系統(tǒng)依據(jù)流程框架和清單依據(jù)流程框架和清單根據(jù)已有框架定義，描述當前流程所產(chǎn)生的成果或效果的總結。例如，當前流程要做什么？通過哪些活動去管理過程？拉通和傳遞了哪些信息？梳理歸納流程節(jié)點，并厘清其性質(zhì)，如起始/終止節(jié)點、分支節(jié)點、聚合節(jié)點、決策節(jié)點等屬于主要活動。同時在過程中思考活動的責任人主要崗位與職責流程績效指標在流程主要活動中所涉及的崗位和職責哪些要素可以作為流程的主要衡量指標？其效果、效率和彈性的衡量標準是什么？如何監(jiān)控關鍵指標？如何解決偏差，如何進行改善？流程責任人（Owner）輸出輸入哪個部門是該流程的主要責部門？對流程整體運行的負責人是誰？流程Owner是業(yè)務Owner嗎？有且只有一個流程責任人例如，分管副總A和主管部長C，誰才是真正業(yè)務的Owner?以終為始，當前流程究竟要達到什么目的？流程是否至此節(jié)點結束？流程的產(chǎn)出是什么？流程最終客戶對輸出的要求是什么？由“輸出”想“輸入”流程是否從此節(jié)點開始？流程的運轉(zhuǎn)需要哪些輸入？關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則通過哪些業(yè)務活動、哪些業(yè)務規(guī)則將“輸入”轉(zhuǎn)化為“輸出”主要活動（流程節(jié)點）的具體工作有哪些？第一步第二步第三步L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程主要活動設計原則與方法確定流程的起點（時間觸發(fā)、業(yè)務事件觸發(fā)）與終點，流程的起點和終點屬于L4定義的主要活動；在明確的起點與終點之間選擇核心、重要的活動，提煉成為主要活動；需特別關注分支節(jié)點、聚合節(jié)點、決策節(jié)點；需要清晰體現(xiàn)主要活動間的順序關系；L4流程主要活動的提煉，需要考慮以下因素：L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程定義樣例提煉練習L4流程主要活動樣例提煉步驟定義L4流程邊界，即流程的起點（時間觸發(fā)、業(yè)務事件觸發(fā)）與終點；在流程的起點與終點之間，提煉流程主要活動；定義這些主要活動是由誰來做，即流程主要活動的負責崗位；明確誰來做這些主要活動需要準備哪些數(shù)據(jù)或表單，作為輸入輸出；做這些主要活動需要遵循哪些規(guī)則和規(guī)范，作為關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則；提煉流程要素主要活動（流程節(jié)點）輸入輸出關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則主要崗位L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程舉例說明-采購物料入庫關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則卸貨操作：短駁車輛倒庫后，倉庫收貨員根據(jù)卸貨SOP進行卸貨ICQ質(zhì)檢：ICQ進貨質(zhì)檢人員開展質(zhì)檢核對清點：倉庫收貨員根據(jù)到貨箱碼進行信息核對并清點數(shù)量財務復核：財務根據(jù)采購訂單和實物復核到貨情況確認收貨：倉庫、進貨質(zhì)檢、財務三方共同確認收貨信息，簽單入庫：物料入庫，更新系統(tǒng)入庫信息輸出核對物料，清點數(shù)量：無；簽單及倉庫做賬：經(jīng)確認的送貨單、庫存信息；指定庫位入庫：物料存放庫位編號。主要崗位倉庫收貨員：負責①③⑤⑥進貨質(zhì)檢：負責②財務：負責④流程邊界起點：前置節(jié)點為采購通過收貨計劃通知庫管員；終點：1.后續(xù)流程進入翻包流程；2.出現(xiàn)質(zhì)檢不合格后續(xù)進入不合格品程序.主要活動（流程節(jié)點）卸貨操作ICQ質(zhì)檢核對清點財務復核確認收貨入庫輸入1、卸貨：卸貨規(guī)范操作指引；2、核對物料，清點數(shù)量：送貨單；3、簽單及倉庫做賬：送貨單、報檢單4、指定庫位入庫：物料庫位規(guī)則。供應商倉庫收貨員進貨質(zhì)檢過點拉動欠料質(zhì)量檢驗核對物料，清點數(shù)量收貨PC倉入庫翻包不合格品程序是是否否短駁卸貨12356審核復查4財務L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程L4流程舉例說明-供應商索賠管理關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則提出需求：由質(zhì)檢員提出索賠需求；確認質(zhì)量索賠合理性：由采購與質(zhì)量主管確認索賠質(zhì)量問題的合理性與退件數(shù)量；確認索賠合理性和供應商溝通：采購與供應商溝通索賠質(zhì)量問題及退件數(shù)量供應商有異議的，采購委員會決議：供方提出異議申訴后由采購受理，最終由采購委員會進行決議；索賠結算：索賠單提交財務進行扣款輸出供應商索賠單主要崗位質(zhì)量部質(zhì)檢員：負責①②；采購員：負責③④⑤；采購委員會負責：④；財務負責⑤；流程邊界起點：前置流程為采購質(zhì)量協(xié)同流程。質(zhì)量異常造成損失對供應商進行索賠，由質(zhì)量部發(fā)起進入本流程；終點：下一步流程采購結算流程，索賠結果提交至財務由財務進行扣款；主要活動（流程節(jié)點）提出需求確認質(zhì)量索賠合理性確認索賠合理性和供應商溝通供應商有異議的，采購委員會決議索賠結算輸入索賠單據(jù)：不良品處理結果。供應商來料不良對凱翼造成損失，故發(fā)起索賠供應商質(zhì)量采購提出需求供應商確認無異議采購委員會決議是是否確認質(zhì)量索賠合理性124財務確認索賠合理性和供應商溝通采購委員會索賠結算35L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程完整的L4流程定義樣例四級流程名稱業(yè)務目標主要活動輸入輸出關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則主要人員職責描述IT系統(tǒng)供應商開發(fā)評審根據(jù)供應商評審指引，確認新供應商、老供應商新增大中類、業(yè)務轉(zhuǎn)移、老供應商異地辦廠的開發(fā)需求是否合理，供應商資質(zhì)是否符合要求。1、供應商開發(fā)申請/審批；

2、資料評審；

3、現(xiàn)場評審。1、供應商開發(fā)申請/審批：開發(fā)申請模板；

2、資料評審：審批通過的開發(fā)申請，資料清單；

3、現(xiàn)場評審：審批通過的資料評審，現(xiàn)場評審內(nèi)容清單，現(xiàn)場評審評分標準。1、供應商開發(fā)申請/審批：開發(fā)申請審批結果；

2、資料評審：資料評審審批結果；

3、現(xiàn)場評審：現(xiàn)場評審審批結果。1、供應商開發(fā)申請/審批：根據(jù)供應布局規(guī)劃及現(xiàn)有供應商數(shù)量是否滿足要求確定開發(fā)的必要性，結合業(yè)務需求確定開發(fā)類型（新供應商、老供應商新增大中類、業(yè)務轉(zhuǎn)移、老供應商異地辦廠）；

2、資料評審：按照資料清單要求提供資料，相關資質(zhì)符合供方引入體系文件要求；

3、現(xiàn)場評審：按照評分標準評分，根據(jù)供方評審體系文件判定是否合格。1、配套主管：提交開發(fā)申請、收集供應商待評審資料；

2、體系管理主管：審核并會簽開發(fā)申請、資料評審結果；

3、配套經(jīng)理：審核并會簽開發(fā)申請、資料評審信息及現(xiàn)場評審審批結果；

4、供應商品質(zhì)主管：負責現(xiàn)場評審，出具現(xiàn)場評審報告，并會簽現(xiàn)場評審結果；

5、供應商品質(zhì)經(jīng)理：審核并會簽現(xiàn)場評審結果；

6、品質(zhì)管理部總監(jiān)：審批現(xiàn)場評審結果；

7、供應鏈管理部總監(jiān)：審批開發(fā)申請、資料評審及現(xiàn)場評審結果。家用：

1、評審過程：SRM系統(tǒng)；

2、供應商信息存檔：SRM系統(tǒng)；

3、現(xiàn)場評審報告存檔：PDM\SRM系統(tǒng)。

廚電：

1、評審過程：MIP系統(tǒng)；

2、供應商信息存檔：EBS、MIP系統(tǒng)；

3、現(xiàn)場評審報告存檔：MIP系統(tǒng)。

樣品審核確認根據(jù)樣品確認指引，通過對樣品測試和結果評價，確認樣品是否符合美的品質(zhì)要求。1、通知供應商送樣；

2、樣品測試；

3、確認評價；

4、轉(zhuǎn)試用期供應商審批；

5、轉(zhuǎn)化確認至異地工廠（備選）。1、供應商送樣：樣品規(guī)格書；

2、樣品測試：測試規(guī)范；

3、確認評價：評價標準；

4、轉(zhuǎn)試用期供應商審批：樣品確認單，審批通過的現(xiàn)場評審；

5、轉(zhuǎn)化確認至異地工廠：樣品確認單（備選）。1、供應商送樣：樣品；

2、樣品測試：測試報告；

3、確認評價：樣品確認單；

4、轉(zhuǎn)試用期供應商審批：審批結果；

5、轉(zhuǎn)化確認至異地工廠：異地確認單（備選）。1、通知供應商送樣：無；

2、樣品測試：按規(guī)范測試，測試人員和樣品確認人員分開；

3、確認評價：按評價標準評價；

4、轉(zhuǎn)試用期供應商審批：必須通過開發(fā)申請、資料評審、現(xiàn)場評審；

5、轉(zhuǎn)化確認至異地工廠：要求不同時不可轉(zhuǎn)化（如外銷ROHS要求等）（備選）。1、研發(fā)主管：提交樣品確認申請；

2、配套經(jīng)理：審核并批準執(zhí)行送樣；

3、配套主管：組織供應商送樣；

4、測試主管：分物料類別按照要求對樣品進行測試并出具物料《測試報告》；

5、研發(fā)主管：確認樣品測試結果，并出具物料《樣品確認單》；

6、測試經(jīng)理：審批樣品確認結果。家用：

1、輸出測試報告及樣品確認單：PDM系統(tǒng)；

2、信息傳遞：SRM系統(tǒng)。

廚電：

1、研發(fā)人員輸出圖紙：CPD系統(tǒng)；

2、輸出測試報告及樣品確認單：MIP系統(tǒng)；

3、信息傳遞：SCM系統(tǒng)。

L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程依據(jù)L4流程定義繪制L5流程圖流程圖規(guī)范說明：流程圖樣式：簡單；字體：微軟雅黑，字號：見下圖；流程節(jié)點右下角標注系統(tǒng)名稱，生產(chǎn)類系統(tǒng)標注底色為藍色，運營支撐類系統(tǒng)（如：ERP)標注底色為綠色，系統(tǒng)外節(jié)點標注底色為白色；流程圖開始為前級L4/L5流程，結束于后段L4/5流程；如前后無觸發(fā)流程，可通過業(yè)務節(jié)點做開始或結束；流程圖節(jié)點大小、間隔、對齊等，盡量保持一致、美觀；L1流程L2流程L3流程L4流程L5流程企業(yè)體系化流程管理之法2流程管理體系與方法業(yè)務流程架構設計流程管理組織、制度、流程業(yè)務流程架構定義項目制、混合制、責任人制為流程治理常見模式，相對成熟的企業(yè)，一般從混合式的流程治理模式開始，逐步過渡到流程責任人制流程能力成熟度高低流程責任人制流程責任人負責整個流程

的變革，可協(xié)調(diào)調(diào)動整個

流程需要的資源跨部門的

運營能力及影響力，并負

責該流程的持續(xù)改進項目制公司流程變革通過成立專門的項目進行，項目管理辦公室協(xié)同流程專家、業(yè)務專家、IT人員對公司的流程實施變革混合式項目制和流程責任人制同時存在，針對流程管理的內(nèi)容，選擇合適

的治理模式，保障流程管理治理

方式的落地為什么

Why：兼顧向以提升業(yè)務能力為目標的流程管理轉(zhuǎn)型以及

進一步優(yōu)化整個公司業(yè)務流程的管理考慮方案有效性，符合公司流程管理能力在起步階段的現(xiàn)狀，避免方案無法有效的落地如何做

How：項目制：L2-L3流程的整體優(yōu)化通過項目的方式進行，由流程精益工作組進行管理,

項目結束后產(chǎn)生

流程責任人，負責該流程的持續(xù)改進流程責任人制：通過業(yè)務部門的進一步參與，提高雙方在業(yè)務流程管理中的積極性和參與度做什么

What：流程變革項目：根據(jù)業(yè)務的重點，流程變革項目

作為公司級戰(zhàn)略性項目來推進，對相關的審批流

程需要合并到涉及的業(yè)務流程中審批流程：建立流程責任人制度，持續(xù)優(yōu)化流程并將該流程績效與組織、個人績效掛鉤逐步構建全方位的流程體系管理組織與職能，以流程為驅(qū)動，打通端到端業(yè)務流集團事業(yè)部流程管理小組流程管理小組流程管理部業(yè)務領域?qū)＜壹瘓F業(yè)務部門事業(yè)部業(yè)務部門目標，績效，人員預算流程管理方法，標準與規(guī)范，工具平臺，管理方法培訓流程管理方法，標準與規(guī)范，工具平臺，管理方法培訓流程管理方法，標準與規(guī)范，工具平臺，管理方法培訓成熟度評估、流程運行檢查、流程績效監(jiān)控流程框架，流程模型優(yōu)化支持優(yōu)化支持成熟度評估、流程運行檢查、流程績效監(jiān)控流程框架，流程模型流程管理部由各流程小組組成，負責制定流程管理的目標、績效及人員編制流程管理小組負責制定流程管理方法、標準與規(guī)范、管理方法培訓、工具培訓負責對流程的成熟度進行評估，檢查流程執(zhí)行狀態(tài)，監(jiān)控流程績效編制流程框架及執(zhí)行流程業(yè)務部門從專業(yè)業(yè)務角度為流程管理小組提出流程優(yōu)化建議專業(yè)領域?qū)＜覟闃I(yè)務流程提出流程優(yōu)化建議角色及職責專業(yè)領域知識輸入專業(yè)領域知識輸入業(yè)務流程管理崗的作用發(fā)布提出E化需求提出業(yè)務優(yōu)化的方案業(yè)務部門業(yè)務需求流程化確保流程體系的完整性與合理性流程管理崗業(yè)務流程信息化確保線上實現(xiàn)的效果信息管理崗流程梳理/優(yōu)化/E化執(zhí)行/監(jiān)控/維護線下執(zhí)行線上執(zhí)行線下流程線上流程監(jiān)控執(zhí)行監(jiān)控執(zhí)行系統(tǒng)功能實現(xiàn)系統(tǒng)功能維護提出流程梳理/優(yōu)化需求確認流程梳理/優(yōu)化方案確認E化方案在流程體系的構建過程中由流程專家進行流程變革指導，業(yè)務負責人作為流程負責人流程項目開始流程項目執(zhí)行流程項目結束流程管理部/流程管理小組結合業(yè)務發(fā)展要求，包括信息

化系統(tǒng)建設、新業(yè)務開發(fā)及質(zhì)

量合規(guī)內(nèi)控的要求及戰(zhàn)略優(yōu)先

級啟動相關的流程變革項目監(jiān)督流程項目的執(zhí)行，保障工

作質(zhì)量，流程項目符合公司的

流程框架業(yè)務責任人、業(yè)務專家和流程專家業(yè)務負責人作為項目經(jīng)理，業(yè)務專家和流程專家協(xié)同負責流程變革項目具體執(zhí)行和變革管理流程專家提供流程變革的方法框架進行流程變革項目業(yè)務負責人作為流程負責人業(yè)務負責人成為相關流程的負

責人，協(xié)調(diào)整個流程變革所需

要的資源并推動執(zhí)行流程專家負責相關流程的持續(xù)改進指導通過指標設計和及時監(jiān)控確保流程變革的順利推進通過在流程分析時設計流程指標，在流程實施過程中通過信息化手段實現(xiàn)指標的信息記錄和績效核算。通過流程執(zhí)行及流程監(jiān)控關注流程績效指標，并根據(jù)指標評價結果來推動流程優(yōu)化活動，從而達成流程的持續(xù)優(yōu)化。流程項目中流程項目后流程責任人可協(xié)調(diào)調(diào)動整個流程需要的資源跨部門的運營能力及影響力流程指標流程指標與經(jīng)營績效掛鉤流程指標由信息化系統(tǒng)監(jiān)控項目中，明確提出流程優(yōu)化目標，根據(jù)業(yè)務的實際情況，設定關鍵指標該流程項目成為相關部門的組織績效的一部分由流程精益工作組對項目進行考核流程項目完成以后業(yè)務方負責人成為流程責任人，流程的績效作為組織和個人績效流程責任人成為流程持續(xù)優(yōu)化的推動者通過多個項目的積累，逐步建立和組織及個人績效相關的流程績效考核體系建立組織及個人績效考核所參考的流程指標庫，考核組織選擇合適的指標進行考核建立現(xiàn)有的組織/個人考核體系和流程KPI之間的關系，信息化系統(tǒng)來統(tǒng)一提供KPI的計算，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理理念B?

目標明確：流程KPI值明確清晰C?

數(shù)據(jù)驅(qū)動：流程KPI的統(tǒng)一計算統(tǒng)一的報告及分析工具，支持分析報告的在線查詢所有評估指標有統(tǒng)一的定義和計算方法高層匯報的指標與日常管理中使用的指標相符合A?

支撐戰(zhàn)略：流程KPI即業(yè)務的運營目標流程KPI的選取與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致流程KPI即業(yè)務運營的具體指標流程KPI的具體目標數(shù)值明確，量化和清晰避免流程KPI定義的歧義個人相關流程KPI的改善表現(xiàn)納入個人年度述職，作為個人績效考評的一部分個人績效考核直接影響個人獎金、職業(yè)晉升、離任工作等財務層面客戶層面運營層面學習&成長層面流程能力組織和人員能力卓越運營業(yè)務增長運營KPI

（流程KPI）客戶價值主張個人績效考核組織績效考核在業(yè)務流程管理的工作中，合理使用適當?shù)墓ぞ呖梢詭椭跇I(yè)務流程的設計、信息化需求分析、信息化系統(tǒng)實施和流程監(jiān)控中提升工作的效率確定各級流程的活動內(nèi)容、活動順序確定流程中各項活動的活動規(guī)則和時間限制制定相應的作業(yè)指導書業(yè)務流程架構/設計工具業(yè)務流程發(fā)布工具流程績效管理工具業(yè)務流程優(yōu)化工具流程績效管理工具NA根據(jù)流程詳細設計報告識別流程活動中的涉及到的信息系統(tǒng)識別每項活動的業(yè)務規(guī)則的系統(tǒng)需求識別活動中需要系統(tǒng)完成的主要工作以及每個活動中的信息流業(yè)務流程架構/設計工具業(yè)務流程發(fā)布工具NA監(jiān)測流程的運行情況，并對流程運行偏差及時預警對流程績效的挖掘分析，找出問題根本所在分析最佳與最差實踐，通過比較分析優(yōu)

化業(yè)務流程NA業(yè)務流程優(yōu)化工具流程績效管理工具NA確定業(yè)務需求對信息系統(tǒng)改造的具體操作需求具體設計、開發(fā)、上線信息化系統(tǒng)IT系統(tǒng)架構/設計工具NA流程引擎工具業(yè)務流程優(yōu)化工具流程績效管理工具說明 管理工具 分析工具 執(zhí)行工具流程管理的流程

流程優(yōu)化與IT系統(tǒng)固化融合之術3數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，業(yè)務與IT的融合流程PDCA優(yōu)化方法IT系統(tǒng)應用對于流程優(yōu)化的價值建立流程框架體系，并理清實現(xiàn)核心能力的數(shù)據(jù)、應用、技術框架價值流價值流階段平臺應用系統(tǒng)應用功能模塊業(yè)務能力業(yè)務架構(BA)戰(zhàn)略應用架構(AA)信息架構(IA)主題域分組主題域技術架構(TA)技術能力技術路線技術組件劃分關聯(lián)愿景商業(yè)模式業(yè)務場景/流程體系實現(xiàn)支撐組成組成導出支撐/使能業(yè)務對象(承載）售后支持財務產(chǎn)品研發(fā)供應鏈人力資源其他市場營銷市場營銷銷售規(guī)劃市場規(guī)劃客戶規(guī)劃銷售執(zhí)行市場推廣執(zhí)行客戶維護銷售業(yè)績確認與激勵價格審批競標管理合同管理商機管理訂單管理渠道支持渠道管理客戶管理能力銷售預測能力信用管理能力銷售協(xié)作能力客戶銷售合同銷售計劃銷售訂單銷售交貨單CRM（市場與客戶模塊等）電商平臺（營銷與服務模塊等）ERP（客戶信用與交易等模塊）混合云部署安全技術用戶交互技術形成能力框架/流程框架體系，對需加強的核心能力進行優(yōu)化設計識別業(yè)務對象并標準化規(guī)范化，為形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理打下基礎設計未來應用架構和技術架構以支持業(yè)務能力和數(shù)據(jù)能力建設華為數(shù)字化的運作模式基礎3個數(shù)字化是業(yè)務運作模式重構的基礎業(yè)務對象全量全要素鏈接，業(yè)務過程可視、可管理、可追溯；業(yè)務規(guī)則的顯性化、結構化、可配置流程優(yōu)化與IT系統(tǒng)固化融合之術3數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，業(yè)務與IT的融合流程PDCA優(yōu)化方法IT系統(tǒng)應用對于流程優(yōu)化的價值數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的流程優(yōu)化方法流程優(yōu)化方法是什么？IT系統(tǒng)應用如何發(fā)揮作用？描繪現(xiàn)狀識別問題改善優(yōu)化端到端的描繪，多方確認，別自說自話以流程的管理目標確認問題PSCRAI、流程保障執(zhí)行措施和三個數(shù)字化原則培訓發(fā)布最佳實踐別裝在“腦”中運行與固化流程的長效運作機制業(yè)務流程管理BPM/業(yè)務流程再造BPR的目標流程時間流程風險流程成本流程質(zhì)量流程改善與優(yōu)化減少流程時間流程端到端時間流程中各活動時間提高流程質(zhì)量更好的客戶服務高素質(zhì)的員工低的出錯率提高客戶多樣化的產(chǎn)品選擇降低流程成本員工成本提高流程效率與經(jīng)濟效益消除流程中非正常的成本降低流程風險有效識別風險分析風險根源控制風險在流程設計中，基于PSCRAI原則，對流程的核心環(huán)節(jié)進行價值分析，確保設計的流程滿足集團風險管控要求以及業(yè)務前置和自動化的核心要求流程制度的完整性和“流程E化”保障流程高效執(zhí)行的措施流程（最佳實踐）規(guī)則程序操作指導模版檢查表流程E化人性阻尼器！流程是河道，制度就是堤壩！流程優(yōu)化示例-端到端流程描繪并進行問題分析與優(yōu)化FMEA分析：沒有將DFMEA、PFMEA融合到統(tǒng)一的流程中，導致缺乏客戶需求、產(chǎn)品特性、過程特性之間缺乏關聯(lián)。未建立變更時從業(yè)務源頭展開FMEA分析的管控流程。DFM/A分析：DFM/A分析流程缺失，導致試生產(chǎn)階段可制造性問題、質(zhì)量問題集中爆發(fā)。結構/電子/模具/工藝/工裝設計：相互之間存在耦合制約關系，各專業(yè)之間協(xié)同不足，導致在試制時出現(xiàn)多次設計變更。工藝設計：3D數(shù)據(jù)與BOM的成熟性影響設計的準確性；模具尺寸信息的準確性影響設計的準確性。關鍵件供應商確定：關鍵件供應商介入設計時間太晚，導致數(shù)據(jù)凍結時間延期。痛點分析項目定義與確立產(chǎn)品與過程設計產(chǎn)品與過程開發(fā)試生產(chǎn)項目批產(chǎn)新項目評估項目報價資料準備項目小組成立內(nèi)外部啟動會FMEA分析關鍵件供應商確定產(chǎn)品設計驗證最終數(shù)據(jù)凍結工裝開發(fā)模具開發(fā)檢具開發(fā)外購零部件開發(fā)生產(chǎn)線優(yōu)化樣件試制強檢及3C認證OTS樣件認可總成產(chǎn)品移線PPAP認可試生產(chǎn)顧客PPAP批準階段性總結批產(chǎn)準備會議批生產(chǎn)初期特別管理項目總結需求管理項目報價模具設計工裝設計檢具設計外購件設計電子設計結構設計注塑工藝設計質(zhì)量策劃良品檢證生產(chǎn)線規(guī)劃初始過程能力分析DFM/A分析階段性總結階段性總結階段性總結階段性總結123光學設計工藝可行性電子工藝設計工藝策劃CAE分析OTS樣件認可零件45流程優(yōu)化示例-研發(fā)域L3主干道流程梳理主干道的作用：確定流程與流程的協(xié)同點確定協(xié)同點的問題，并進行流程優(yōu)化確定協(xié)同點的所有者1詢價到報價2需求到設計7設計到供應商3設計到模具4設計到工裝5設計到檢具6設計到工藝8設計到試驗10開發(fā)到試驗11工藝到生產(chǎn)9工模檢設計到生產(chǎn)12零件到產(chǎn)品批準13批產(chǎn)到總結研發(fā)域主干道：1.詢價到報價2.需求到設計3.設計到模具4.設計到工裝5.設計到檢具6.設計到工藝7.設計到供應商8.設計到試驗9.工模檢設計到生產(chǎn)10.開發(fā)到試驗11.工藝到生產(chǎn)12.零件到產(chǎn)品批準13.批產(chǎn)到總結流程優(yōu)化示例-L4主干道流程圖-研發(fā)域設計到供應商優(yōu)化造型方案設計/評審/凍結流程關鍵供應商確定流程分析產(chǎn)品結構完成方案3D數(shù)據(jù)/BOM評審方案設計評審工藝、工裝、注塑、鍍膜可行性進行裝配方案分析及工藝策劃評審/凍結造型方案確定零件自制/外協(xié)供應商開發(fā)控制程序進行零件設計完成長周期采購件VA/VE評審標準件分析光學/材料可行性分析模具可行性技術部生技部模具部COP采購部供應商確定零模具自制/外協(xié)進行模具設計初步工藝策劃完成后介入初步模具分析完成后介入確定供應商供應商協(xié)同設計問題2：與供應商進行協(xié)同設計需要增加協(xié)同點問題1：關鍵供應商確定流程的啟動需要提前至模具和工藝分析階段研發(fā)域供應鏈域流程優(yōu)化示例-L4主干道流程圖-通過并行設計、流程前置等協(xié)同研發(fā)方法進行流程優(yōu)化

項目報價與立項產(chǎn)品與過程設計設計試驗工藝質(zhì)量采購工裝模具需求管理總體策劃(初步)結構策劃(初步)光學策劃(初步)電子策劃(初步)試驗大綱策劃(初步)工藝策劃(初步)工裝策劃(初步)模具策劃(初步)質(zhì)量策劃(初步)DFMEA分析DFM/A分析結構設計光學設計電子設計結構仿真光學仿真電子仿真總體設計設計評審設計樣件(RP)驗證設計批準試驗大綱策劃試驗設計工藝策劃表處工藝設計熔接工藝設計電子工藝設計注塑工藝設計生產(chǎn)線規(guī)劃工藝仿真工裝設計工裝仿真模具設計供應商確定外購件設計外購工裝設計外購模具設計質(zhì)量策劃檢驗工藝設計外購檢具設計工藝評審工裝評審模具評審質(zhì)量評審外購評審控制計劃工裝策劃模具策劃總體策劃結構策劃光學策劃電子策劃試驗評審PFMEA分析組裝工藝設計設計與工藝并行并行策劃并行FMEA分析機械\電子\光學并行設計模具\工裝\檢具并行設計工藝發(fā)布流程優(yōu)化示例-營銷域-項目報價流程關鍵業(yè)務場景價值收益明確內(nèi)外部燈種名稱對應規(guī)則新增各主機廠各類型項目報價策略統(tǒng)計表，根據(jù)歷史經(jīng)驗總結統(tǒng)一的報價邏輯和基準；新增客戶報價模板，系統(tǒng)自動根據(jù)成本匯總表及報價基準生成客戶報價模板；報價變更會記錄變更歷史；新增報價審批流程和統(tǒng)一的對外報價發(fā)送方式數(shù)據(jù)的統(tǒng)一化管理可讓團隊的理解保持一致，從而更高效地開展工作對外報價流程變得更加規(guī)范，對外報價策略更多針對性系統(tǒng)自動化極大地縮短了對外報價的時間和效率，從原來平均報價時長3-4小時縮短至半小時；報價的版本對比有利于分析價格影響因素角色業(yè)務流程市場部項目部設計部、電子部、技術管理部生技部工業(yè)化部財務部采購部生管部報價任務推送PCM報價任務安排PCM設計方案策劃TC包裝/運費分析PCMBOM編制TC關鍵工藝分析PCM工業(yè)化分析PCM模具/工裝分析PCM研發(fā)費用分析PCM燈具成本核算自制模具估價PCM采購估價(零件/材料模工檢具）PCM成本匯總/審核PCM編制報價CRM報價審批飛書對外報價CRM戰(zhàn)略管理客戶管理客戶服務業(yè)務開發(fā)訂單交付新項目評估項目報價項目階段可視化合同管理合同開票合同回款價格管理321流程優(yōu)化示例-營銷域-項目階段可視化關鍵業(yè)務場景價值收益獲取TC中項目管理的關鍵節(jié)點（比如OTS/PPAP)，要求關鍵節(jié)點負責人上傳驗收資料，把市場部所需完成的任務納入到項目管理體系中，實現(xiàn)對項目階段的可視化跟蹤提升與項目部的協(xié)同能力，及時跟進合同簽訂情況及執(zhí)行情況。市場部可及時敦促橫向部門準備驗收資料，提前完成開票動作的準備工作角色業(yè)務流程市場部項目部設計部、電子部、技術管理部智能裝備部部工業(yè)化部質(zhì)保部采購部工廠生技部、生管部項目啟動TC產(chǎn)品設計（造型設計、數(shù)據(jù)凍結）TC合同管理產(chǎn)品開發(fā)（T0，OTS)TC批產(chǎn)TC項目交接系統(tǒng)外合同開票管理合同回款管理試生產(chǎn)(PPAP)TC戰(zhàn)略管理客戶管理客戶服務業(yè)務開發(fā)訂單交付新項目評估項目報價項目階段可視化合同管理合同開票合同回款價格管理11流程優(yōu)化示例-生產(chǎn)域產(chǎn)供銷協(xié)同-需求計劃到規(guī)劃評審關鍵控制策略說明組織崗位職能業(yè)務相關流程市場營銷駐外人員產(chǎn)品管理銷售計劃生產(chǎn)管理部需求計劃匯總(需求來源固定統(tǒng)一）滾動需求計劃（4周到日，4周到周，12月到月需求計劃統(tǒng)一管理）每月需求計劃評審（分維度評審，每月評審N+11月長期計劃，每周評審N+3周近期計劃；形成需求評審及會議機制，駐外人員參與裝車匯總和評審過程，提供歷史車型進銷存等數(shù)據(jù)支持，上周期銷售預測檢討-按月按客戶）月產(chǎn)銷共識與供應能力規(guī)劃（長周期粗產(chǎn)能分析、長周期物料調(diào)查、短周期物料產(chǎn)能核查、Make/buy策略、產(chǎn)線設備定點、人員、模具；制定生產(chǎn)資源和供應規(guī)劃預案）每周需求計劃評審（按實際關注銷售訂單發(fā)運情況，及時關閉逾期訂單；按最新銷售訂單，單周內(nèi)重點關注庫存推移滿足情況，異常需要變更訂單流程；雙周內(nèi)進行版本管理與銷售計劃變化點比對，并進行4周內(nèi)需求計劃調(diào)整；每周評審后雙周自動轉(zhuǎn)化為銷售訂單）財務預算規(guī)劃年度預算制定長期裝車計劃匯總每月評審N+11月每周評審N+3周產(chǎn)銷協(xié)同生產(chǎn)計劃物料計劃生產(chǎn)資源規(guī)劃訂單交付監(jiān)控產(chǎn)銷共識滾動需求計劃月產(chǎn)銷共識供應鏈規(guī)劃工廠物料請購計劃2新品規(guī)劃/EOP采購供應規(guī)劃供應能力評估周交期/庫存承諾生產(chǎn)排程計劃(雙周)物料送貨計劃生產(chǎn)資源評估及預案物料供應評估及預案4發(fā)運計劃(一層MPS)主生產(chǎn)計劃(二層MPS)新品拉量5生產(chǎn)庫存推移斷點主生產(chǎn)計劃雙周裝車計劃匯總周內(nèi)庫存推移斷點跟蹤未來3周內(nèi)變化點跟蹤與調(diào)整13二庫庫存推移斷點流程優(yōu)化示例-生產(chǎn)域產(chǎn)供銷協(xié)同-產(chǎn)銷平衡到主生產(chǎn)計劃關鍵控制策略說明組織崗位職能業(yè)務相關流程市場營銷駐外人員產(chǎn)品管理銷售計劃生產(chǎn)管理部經(jīng)過平衡共識后的銷售訂單為供應鏈計劃排程的唯一來源，后續(xù)調(diào)整需求需要從源頭銷售訂單進行變更發(fā)運計劃（增加常州到二庫調(diào)撥以及直發(fā)主機廠計劃，未來通過該計劃指導發(fā)運，同時做二庫庫存推移進行斷點跟蹤）主生產(chǎn)計劃（根據(jù)發(fā)運計劃，運算MPS制定主生產(chǎn)計劃，同時安全庫存設置，可不預留發(fā)運在途庫存，經(jīng)后續(xù)排程后同時做生產(chǎn)庫存推移進行斷點跟蹤）粗能力分析（關注生產(chǎn)能力滿足情況，不滿足且無法調(diào)整內(nèi)部資源，需要進行銷售訂單的調(diào)整，并重新運行主計劃，直到確定銷售訂單和主生產(chǎn)計劃為止）交期承諾及庫存斷點跟蹤（未來市場部駐外人員根據(jù)發(fā)運計劃及生產(chǎn)排程計劃進行交期/庫存承諾，同時參與庫存推移斷點跟蹤）訂單交付監(jiān)控（按銷售訂單和主需求排程后可進行生產(chǎn)交付跟蹤，含安全庫存訂單和新品拉量訂單）財務預算規(guī)劃年度預算制定長期裝車計劃匯總每月評審N+11月每周評審N+3周產(chǎn)銷協(xié)同生產(chǎn)計劃物料計劃生產(chǎn)資源規(guī)劃訂單交付監(jiān)控產(chǎn)銷共識滾動需求計劃月產(chǎn)銷共識供應鏈規(guī)劃工廠長周期物料需求計劃新品規(guī)劃/EOP采購供應規(guī)劃供應能力評估周交期/庫存承諾生產(chǎn)排程計劃(雙周)短周期物料需求計劃生產(chǎn)資源評估及預案物料供應評估及預案發(fā)運計劃(一層MPS)主生產(chǎn)計劃(二層MPS)新品拉量5生產(chǎn)庫存推移斷點主生產(chǎn)計劃發(fā)布確定雙周裝車計劃匯總周內(nèi)庫存推移斷點跟蹤未來3周內(nèi)變化點跟蹤與調(diào)整1324二庫庫存推移斷點流程優(yōu)化示例-生產(chǎn)域產(chǎn)供銷協(xié)同-物料需求計劃與排程鎖定計劃關鍵控制策略說明主生產(chǎn)計劃（根據(jù)產(chǎn)銷共識后需求計劃及銷售訂單作為MRP的相關需求展算來源）第一層MRP(運行第一層MRP按，3周外需求同步供應商，做采購預測/采購訂單；原材料儲備計劃，變更斷點及切變時間選擇，外銷件流程及維護，電子多版本物料)異常風險評估（根據(jù)供應商情況判斷物料是否供應異常，異常需要去預警或者通過設計變更進行處理）三周計劃排程（三周計劃排程是第二層MRP的來源；排程計劃正排時設置提前期約束規(guī)則）第二層MRP（運算供應商三周內(nèi)短周期物料需求）齊套檢查（按排程計劃時間范圍進行