淺析如何運(yùn)用經(jīng)營學(xué)知識經(jīng)營企業(yè)：以A儀器儀表企業(yè)為例9500字

1淺析如何運(yùn)用經(jīng)營學(xué)知識經(jīng)營企業(yè)一以A儀器儀表企業(yè)為例括分析對A家族式經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢的分析，同時(shí)著重從員工經(jīng)營方面探討A關(guān)鍵詞：中小型家族企業(yè)；家族式經(jīng)營；問題分析 1 1 2 2(二)研究思路和方法 3(三)我國對中小型家族企業(yè)的研究綜述 4二、概念界定與理論基礎(chǔ) 5(一)概念界定 (二)理論基礎(chǔ) 三、中小型家族企業(yè)管理模式的特征及優(yōu)劣勢 52 6(二)家族式管理的優(yōu)勢 7(三)家族式管理的弊端 7四、家族企業(yè)經(jīng)營管理案例分析一以A企業(yè)為例 8(一)A企業(yè)簡介 8(二)A企業(yè)員工管理模式 9五、A企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題 (二)企業(yè)非家族成員向心力不足 (三)決策層任人唯親，管理模式混亂 六、家族企業(yè)員工管理的對策及建議 (二)客觀分析家族成員能力及其權(quán)利義務(wù) (三)優(yōu)化家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu) (一)研究背景與意義3業(yè)借鑒，才能使我國的家族企業(yè)在新時(shí)期取得長足的進(jìn)步和發(fā)展，并在發(fā)展的同時(shí)整合與借鑒，吸取國外家族企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，才能使我國家族企業(yè)走上一條持續(xù)健康快速發(fā)展之路，循序漸進(jìn)地實(shí)現(xiàn)中國家族企業(yè)科學(xué)民主治理模式，才能促進(jìn)其可持續(xù)健康地發(fā)展，提升家族企業(yè)競爭力，增強(qiáng)全球競爭能力，優(yōu)化家族企業(yè)治理。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，合適的經(jīng)營經(jīng)營策略能有效的幫助企業(yè)快速發(fā)展，研究方法較為單一等不足之處。其次，對當(dāng)前小微企業(yè)所遇到的一些難題的研究，如企業(yè)融資難、經(jīng)營觀念落后、營銷經(jīng)營人才不足以及技術(shù)落后等，針對這些問題，企業(yè)除了依賴政策之外還要積極尋找適合企業(yè)自身的經(jīng)營策略以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這些研究為本文的研究提供了很好的思路和借鑒。另外，目前我國儀器制造行業(yè)確實(shí)處于一個(gè)瓶頸期，它受到了企業(yè)自身?xiàng)l件以及技術(shù)相對落后、人才不足、原材料價(jià)格等多重限制。因此，很多學(xué)者在分析國內(nèi)外儀器制造行業(yè)的現(xiàn)狀之后，提出國內(nèi)儀器制造企業(yè)應(yīng)注重引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，培養(yǎng)儀器制造人才，提升模具質(zhì)量同時(shí)考慮儀器制造出口以改善國內(nèi)儀器制造行業(yè)的發(fā)展。最后，合理的策略是企業(yè)定位和市場競爭的手段，企業(yè)需要根據(jù)自身的情況進(jìn)行有效的評估。充分了解市場，在研究的過程中找到解決問題的方法。為此，企業(yè)需要重視經(jīng)營經(jīng)營，開發(fā)合理有效的經(jīng)營系統(tǒng)，以促進(jìn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。本文以經(jīng)營經(jīng)營為切入點(diǎn)，以A企業(yè)為研究對象，展開對該企業(yè)經(jīng)營問題的研究，無論是對家族企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，還是對整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展都有積極的意義。首先，本文對研究、文獻(xiàn)綜述與研究方法等層面，以及家族企業(yè)概念與特點(diǎn)，家族企業(yè)成長過程當(dāng)中的優(yōu)劣勢進(jìn)行了全面介紹。其次本文闡述世界各國有關(guān)于家族企業(yè)的相關(guān)理論研究及研究進(jìn)展，最后，經(jīng)過分析對比，明確我國現(xiàn)階段家族企業(yè)存在的主要問題及原因，提出了破解家族企業(yè)成長難題的對策。實(shí)際證明，不斷向優(yōu)秀的家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)，在發(fā)展過程中互學(xué)互鑒，逐步完善家族4經(jīng)營方式的專業(yè)化和民主化，提升自身管理體制，提升家族企業(yè)市場競爭力，參加市場化競爭，家族企業(yè)的經(jīng)營才能獲得提升，進(jìn)而增進(jìn)企業(yè)的綜合實(shí)力。文獻(xiàn)閱讀法。本文對文獻(xiàn)的梳理和歸納，找出了我國家族企業(yè)發(fā)展中的問題，并依據(jù)學(xué)者們的研究成果形成了自己的想法與分析。比較分析法。分析比較了家庭經(jīng)營發(fā)展的利弊，提出了改進(jìn)的方向，旨在解決家庭經(jīng)營發(fā)展中存在的問題。案例研究法。以A企業(yè)作為研究案例，找出其在家族經(jīng)營發(fā)展中存在的問題，并給出相應(yīng)的解決對策。(三)我國對中小型家族企業(yè)的研究綜述白亞莉，單一涵(2017)研究指出市場經(jīng)濟(jì)條件下中小企業(yè)經(jīng)營策略的本質(zhì)是指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為及幫助企業(yè)在市場競爭中準(zhǔn)確定位，結(jié)合目前中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中存在技術(shù)水平落后，專業(yè)人才缺乏，資金不足等問題，提出相應(yīng)的經(jīng)營策略，如開拓新的市場，技術(shù)創(chuàng)新，營銷手段創(chuàng)新，專業(yè)化發(fā)展等經(jīng)營策略。向媛秀(2015)調(diào)研指出，許多小微企業(yè)因市場發(fā)展未落實(shí)差異化經(jīng)營策略，致使企業(yè)無法找準(zhǔn)自己的市場位置，造成企業(yè)發(fā)展受阻，最終走向衰亡。究其原因就是其產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足市場需求，從而使自身陷入困境，對小微企業(yè)差異化經(jīng)營策略進(jìn)行分析，為我國小微企業(yè)提供可參考依據(jù)和借鑒意義，能夠增強(qiáng)小微企業(yè)的市場核心競爭力。孟星辰(2019)提出我國小微企業(yè)的發(fā)展策略有很多，并著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)要注重專業(yè)化運(yùn)營互相協(xié)調(diào)，同時(shí)要有創(chuàng)新精神，留意信息化潮流等。劉晶(2019)通過對研究對象進(jìn)行分析，了解其存在的問題以及原因，提出公司采取低成本和差異化經(jīng)營策略，并從人員保障，技術(shù)開發(fā)，營銷等多方面進(jìn)行張慧(2020)指出小微企業(yè)市場營銷經(jīng)營中經(jīng)營觀念過于傳統(tǒng)，營銷模式無法促使企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，營銷經(jīng)營方面人才不足等弊端，同時(shí)提出創(chuàng)新市場營銷理念，優(yōu)化市場經(jīng)營目標(biāo)，打造高素質(zhì)經(jīng)營人才，完善企業(yè)營銷經(jīng)營體系等加強(qiáng)小微企業(yè)的市場營銷經(jīng)營水平。張厚彬(2019)研究指出我國現(xiàn)階段中小微企業(yè)營銷經(jīng)營上存在欠缺健全的營銷經(jīng)營方式，缺少確切的營銷戰(zhàn)略方位，以及營銷人才不足等問題，針對中小微企業(yè)營銷經(jīng)營中存在的問題展開分析并給予相應(yīng)的解決措施。51972年，安索夫在《企業(yè)經(jīng)營方針》中發(fā)布了“戰(zhàn)略經(jīng)營思想”,正式的闡述了“戰(zhàn)略經(jīng)營”這個(gè)概念。1979年，他編寫了《戰(zhàn)略經(jīng)營理論》一書，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營就是將企業(yè)日常運(yùn)營和長遠(yuǎn)規(guī)劃管理決策有機(jī)地結(jié)合在一起所論發(fā)展可劃分為4個(gè)時(shí)期：第1時(shí)期為戰(zhàn)略思考，第2時(shí)期為傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論，第3時(shí)期為戰(zhàn)略競爭，第4時(shí)期為動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略理論。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，隨著特和羅森韋表示：人是經(jīng)營體系最為重要的因素，之后發(fā)展成“三要素論”,即6在當(dāng)代公司中，公司的控制權(quán)和所有權(quán)從本質(zhì)上有所分離。在家族企業(yè)中，其內(nèi)部成員持有非常大的控制權(quán)和所有權(quán)；對家庭成員而言，公司更像是一種單純的生意，關(guān)系著家庭成員利益和整個(gè)家庭的實(shí)際利益。對家庭成員而言，沒有比管控公司更重要的事情。所有或絕大部分自有資金的所有者或企業(yè)家擁有與其妻子、子女或兄弟分享的所有股份，這一現(xiàn)象說明中國家族企業(yè)非常重視控制權(quán)和所有權(quán)。創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者必須自己親力親為，但一旦企業(yè)發(fā)展起來，企業(yè)家就沒有達(dá)到全權(quán)包攬的能力，所有的企業(yè)家都只能放下一部分權(quán)力，然而他們?nèi)匀粨?dān)心“權(quán)力的流失”,所以企業(yè)家把這部分權(quán)力交給了與公司老板有“親戚”或“血親”的人員，因而，家族之外的人員難以進(jìn)入公司的管理層，即便是那一些可以加入公司運(yùn)營的人員，也會(huì)被家庭成員排除在外。家庭經(jīng)營最基本的方式有家長式領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系型治理和其它治理模式。家長式領(lǐng)導(dǎo)模式就如同家長一般對公司進(jìn)行進(jìn)行經(jīng)營，另外，企業(yè)管理者對公司的控制能力與“家主”對家庭一般強(qiáng)大的控制能力。關(guān)系型治理重視的并不是公司經(jīng)營管理，往往是依據(jù)親屬關(guān)系來進(jìn)行經(jīng)營的管理體系，我國社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通曾說過，這種關(guān)系就如同往水中丟石頭，就會(huì)有一圈又一圈的水波紋，展現(xiàn)出由中心點(diǎn)向外部蔓延的一種狀態(tài)，而且更向外擴(kuò)散，被歸為“局外人”。在企業(yè)內(nèi)外部之間缺少有效溝通、監(jiān)管和反饋的狀況下，這一決策得到的結(jié)果是低效率的。3.企業(yè)文化“家文化”我國是一個(gè)具有五千多年古老文化歷史的文明古國，在中華文化的產(chǎn)生和發(fā)展中，“家族文化”是我國文化的本質(zhì)，“家文化”又是中國文化的重要特征。作為中國人，國人對家庭的感情極為重視。人與人之間的“血緣”和“地緣”關(guān)這一情感聯(lián)結(jié)在某種程度上對家族企業(yè)的經(jīng)營發(fā)揮了重要的作用，這是因?yàn)榧易宄蓡T間具有與生俱來的信任感，優(yōu)良的企業(yè)文化對經(jīng)營者與員工的觀念與行為具有極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)及激勵(lì)效應(yīng)，也是提高企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵因素。7由于家族企業(yè)的資本形成和股權(quán)結(jié)構(gòu)相對來說比較自主，家族成員有更多的管控權(quán)，企業(yè)決策通常由企業(yè)主直接進(jìn)行，對內(nèi)部股東沒有絲毫約束。能夠促使企業(yè)的決策和戰(zhàn)略布局非常靈活，與此同時(shí)，家族企業(yè)也完成了我國“家文化”下企業(yè)的凝集力，資本構(gòu)成少且簡潔明了，高層決策的聚集有利于決策者依據(jù)市場形勢立即進(jìn)行調(diào)整和表決。對于處在發(fā)展早期的公司而言，他們發(fā)展的每一步，每一個(gè)決策均是由企業(yè)的所有者來進(jìn)行的，因而，每一項(xiàng)決策都一定要慎重，必須要制定最佳的公司戰(zhàn)略發(fā)展架構(gòu)與發(fā)展決策。2.企業(yè)成員間信任度高對于集中控制股權(quán)，把所有權(quán)和決策權(quán)統(tǒng)一化。因而，為了能最大程度地?cái)U(kuò)張經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)一定要完全掌握企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)，關(guān)鍵崗位需要由家庭成員擔(dān)任。因而，家庭和決策彼此之間重合，家庭成員相互信任。家庭風(fēng)格的企業(yè)文化融為一體，形成了友好的氛圍。努力工作和自我提升已成為家庭企業(yè)的目標(biāo)和共同精神，通過控制企業(yè)成員之間的相互信任，可以提高運(yùn)營效率，降低生產(chǎn)3.權(quán)利集中執(zhí)行效率高家族成員在家族企業(yè)中有著重要的經(jīng)營地位，但在家族經(jīng)營的背景下，企業(yè)決策和發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施效率更高，共同經(jīng)營提高了各部門的協(xié)調(diào)和運(yùn)作能力，提高整體效率，減少部門間的利益沖突和經(jīng)營差異，可以在一定程度上提高企業(yè)的整體經(jīng)營水平，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。1.資本結(jié)構(gòu)單一影響投融資相關(guān)研究和數(shù)據(jù)顯示，我國家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)比較大，所有者占股比例有著較大優(yōu)勢。企業(yè)成立伊始，家庭成員以資本、技術(shù)等不同方式入股投資，由于家庭關(guān)系融洽，相互支持，團(tuán)結(jié)一心，攜手并進(jìn)，股份分配模糊不清，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，有關(guān)成員之間的關(guān)系差異以及產(chǎn)權(quán)隸屬和分配不均問題，各類矛盾造成了企業(yè)治理與發(fā)展中存在諸多問題。2.人才的流動(dòng)競爭機(jī)制不足8現(xiàn)階段，我國地方家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)獨(dú)具特色，“一權(quán)融資難、融資貴，這嚴(yán)重阻礙了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)幾乎被家庭成員占據(jù)著一批關(guān)鍵的運(yùn)營職位。為了能完全掌控企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的決策權(quán)和控制權(quán)被壟斷了，這類壟斷性發(fā)展阻礙了人才的上升渠道，欠缺科學(xué)合理的人才選拔機(jī)制。但是，欠缺科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)成員是缺少人才和競爭的根本原因，這造成了經(jīng)營效率極低，阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。家庭成員在“血緣”和利益方面具有內(nèi)在相似度，造成家庭之外成員的疏離和不被信任。因此，公司的創(chuàng)新機(jī)制和激勵(lì)人才的機(jī)制只是流于形式，使優(yōu)秀的經(jīng)營人才無處可發(fā)揮。3.公司董監(jiān)會(huì)制約效果差我們國家的家族企業(yè)是由家族掌控的，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的開設(shè)和高級管理人員等方面審批常常重合，甚至是在公司中有好幾個(gè)相同崗位。因而，企業(yè)所有者有對企業(yè)治理權(quán)的過于集中或者個(gè)人決定論的特征，導(dǎo)致企業(yè)極易實(shí)行任意決策。家族企業(yè)要想穩(wěn)健發(fā)展，不但要順應(yīng)市場的狀況和需求，還需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營法的優(yōu)良融合，使企業(yè)決策與經(jīng)營科學(xué)化、民主化，才能在市場上站穩(wěn)腳跟。企業(yè)一般由家庭成員管控，資本結(jié)構(gòu)過于單一，由于缺少合理的制約機(jī)制，導(dǎo)致董事監(jiān)事會(huì)的決策最后決定權(quán)處在任意的狀態(tài)。三、家族企業(yè)經(jīng)營經(jīng)營案例分析一以A企業(yè)為例杭州大華儀器制造有限公司位于杭州市富陽區(qū)秀麗的富春江畔，公司成立于1993年，廠區(qū)建筑面積3.5萬多平方米，是提倡服務(wù)融科研、產(chǎn)銷售為一體，扶持新技術(shù)研究的全國重點(diǎn)企業(yè)。公司產(chǎn)品涉及力學(xué)、電學(xué)、光學(xué)、精密機(jī)械等多個(gè)學(xué)科領(lǐng)域，擁有雄厚的科技實(shí)力、先進(jìn)的檢測手段及完善的售后服務(wù)體系。目前已在全國設(shè)立多家辦事處，并與國內(nèi)外許多知名大學(xué)建立合作關(guān)系。擁有員工300余人。其中具有高級職稱者70多人、高級工程師20余人、技師50多名。十幾年來，公司一直致力于大學(xué)物理教學(xué)器材、科研儀器的研發(fā)制造及銷售，已形成了八大系列產(chǎn)品400多種專業(yè)物理實(shí)驗(yàn)儀器為主，電工儀器為基，軍用配套裝備為輔的產(chǎn)業(yè)布局。2010年公司技術(shù)研發(fā)中心榮獲了省級企業(yè)高新科技研發(fā)中心頭銜，2016年被杭州市委組織部授予“杭州市院士工作站”。2017年，被省委組織部認(rèn)定為“省級院士工作站”。9A企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營模式，企業(yè)的股權(quán)構(gòu)成圖如圖1所示：(董事長)?Y?(董事長)?Y?富陽大華企業(yè)在A企業(yè)家族中，本人占股54.52%,W1占股39.41%,Y占股6.07%,該家族掌控了A企業(yè)大部分股權(quán)。A企業(yè)家族企業(yè)管理人員將近四百人，在這當(dāng)中高層管理人員20人，在中高層管理人員中，家族成員已達(dá)到370人，這些家族成員大部分分布在A企業(yè)的一些關(guān)鍵的工作崗位上。具體如圖2所示：從圖2能夠得知，在各個(gè)關(guān)鍵的工作崗位上，A企業(yè)集團(tuán)的家族成員占據(jù)著較多的比重，整體結(jié)構(gòu)十分集中。3.非正式制度非正式制度制影響了企業(yè)各類制度的建立，實(shí)際上，非正規(guī)體制都是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，因而，從A企業(yè)的藍(lán)圖中能夠得知，該企業(yè)非正規(guī)體制的普遍存在。如圖3所示：加快人力資加快人力資源建設(shè)未來發(fā)展強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制著眼制度建設(shè)營造核心圖3:A企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)這一發(fā)展戰(zhàn)略，A企業(yè)建立了四大體系，即制度、人才、激勵(lì)機(jī)制、核心能力建設(shè)層面。但由于多種因素的約束，非正式制度仍然存在許多問題，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。(一)家族企業(yè)任人唯親文化阻礙了公司發(fā)展(二)企業(yè)非家族成員向心力不足家族制運(yùn)作的用人機(jī)制就是“重親而不任賢(三)決策層任人唯親，經(jīng)營模式混亂司決策處處橫加干涉導(dǎo)致企業(yè)仍然把人力和財(cái)力集中在開發(fā)普通汽車上，這造成了無法銷售的客戶的損失以及財(cái)務(wù)困難和債務(wù)。(一)轉(zhuǎn)變?nèi)稳宋ㄓH為任人唯賢的觀念我們必須珍視和尊重非家庭成員，并為人才創(chuàng)造就業(yè)氛圍。如果對家庭成員和非家庭成員給予足夠的重視，有利于培養(yǎng)非家庭成員和企業(yè)成員，獎(jiǎng)勵(lì)和提拔有能力和優(yōu)秀的人，使他們有職業(yè)表現(xiàn)感。只有這樣企業(yè)就能吸引人才。一個(gè)企業(yè)要想全面的、高效的發(fā)展，一定要做到任人唯賢，不拘一格降人才，只要有發(fā)光發(fā)亮的點(diǎn)能為單位發(fā)展做出貢獻(xiàn)的我們就要根據(jù)其特點(diǎn)安排其工作，千萬不要因?yàn)閭€(gè)人恩怨或者其他事情將其擱置。如若存在團(tuán)團(tuán)伙伙要及時(shí)加以制止，有獎(jiǎng)有罰。任何關(guān)于工作上的有關(guān)信息要做到公開透明，不偏袒任何一方。任人唯賢的用人理念決定選人用人導(dǎo)向。選人用人的導(dǎo)向作用，主要在于它制定了一個(gè)目(二)客觀分析家族成員能力及其權(quán)利義務(wù)家族公司中最容易出現(xiàn)的問題就是親屬的權(quán)限，并沒有經(jīng)過具體規(guī)范和嚴(yán)格限制，因此有的時(shí)候常常出現(xiàn)越權(quán)操作的情況。比如一個(gè)公司里父親是董事長，兒子只是某個(gè)部門的經(jīng)理，但是有時(shí)兒子的權(quán)利范圍能超越公司的總經(jīng)理，總經(jīng)理心里不滿，可嘴上又不好說，不方便批評，誰讓人家父親是公司董事長呢?而當(dāng)這種情況出現(xiàn)的時(shí)候就已經(jīng)破壞了公司的規(guī)矩，使非家庭成員感到被排斥在外因此，公司里，如果有家族成員就一定要把它的權(quán)限和職責(zé)，公平的劃分清楚，這就意味著如果出現(xiàn)越權(quán)的情況，就要進(jìn)行處罰。我們把公司的權(quán)力架構(gòu)劃分清楚，權(quán)責(zé)明確對親屬也要一視同仁，該處分就處分，該調(diào)職就調(diào)職，該降職就降職，只有這樣才是一種合理的經(jīng)營模式，才能吸引更多優(yōu)秀人才為公司服務(wù)。(三)優(yōu)化家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為了有效地防止和消除家族企業(yè)自我經(jīng)營的諸多弊端，科學(xué)地實(shí)現(xiàn)公司治理的民主化和實(shí)施，現(xiàn)代企業(yè)制度通常決定權(quán)力分立的形式，適用執(zhí)行委員會(huì)控制權(quán)、股東大會(huì)所有權(quán)和董事會(huì)監(jiān)督權(quán)根據(jù)公司法的要求和條例，權(quán)力分立的組織發(fā)展的特征，并給出相應(yīng)的改進(jìn)方案。本文以A企業(yè)為例，重點(diǎn)闡述了其在發(fā)參考文獻(xiàn)[1]白亞莉，單一-涵市場經(jīng)濟(jì)條件下中小企業(yè)經(jīng)營策略探討[J].現(xiàn)代營銷(下旬[4]劉晶.達(dá)安汽車塑膠模具有限公司發(fā)展策略研究[D]吉林大學(xué)，2019.[6]LourdesamyIruthayasamy.UnderstandingBus[7]HelbinTomasz,VanLooyAmy.IsBusinessProcessManagemen