2024年中國企業(yè)全球化報告-TCL案例研究-全球化智庫

1 2 2 3 4 4 5 6 9 9 4.超全球化階段：打造全球協(xié)同驅(qū)動 26 301報告主旨TCL作為中國企業(yè)全球化的先鋒，通過全球本土化（Glocalization）模式，該模式不僅幫助TCL克服全球市場的復雜性，同時也在市場所在國家創(chuàng)造了就其他中國企業(yè)在當前復雜國際環(huán)境下提供了寶貴的經(jīng)驗。本報告通過TCL全球TCL在全球整合與本地響應之間如何取得平衡，以及如何實現(xiàn)企業(yè)與市場所在2第一部分全球化戰(zhàn)略矩陣與中國企業(yè)全球化一、理論框架概述企業(yè)的全球擴展需要在全球整合（GlobalIntegration）與本地響應（LocalResponsiveness）之間找到合適的平衡點。全球整合強調(diào)通過標準化產(chǎn)品、流程由哈佛大學商學院教授ChristopherBartlett和倫敦商學院教授Sumantra3多國本地化戰(zhàn)略（Multidomestic超全球化戰(zhàn)略（TransnationalStrategy超全球化戰(zhàn)略結(jié)合了全球整合與企業(yè)需要在這兩者之間進行靈活調(diào)整，以應對全球市二、矩陣模型在中國企業(yè)全球化進程中的應用4在全球市場的競爭優(yōu)勢，亟需在下一階段探索更進入21世紀，中國企業(yè)的全球化環(huán)境發(fā)生了顯著變化。隨著全球化進程的（WTO）以來，中國企業(yè)獲得了前所未有的市場準入機會，但同時也面臨更為問題，以及文化和管理模式的差異，成為中國企業(yè)全球這一階段，中國企業(yè)的部分海外擴展嘗試遇到了挫折，例如康佳在2000年5時期的著名國際并購案例包括聯(lián)想并購IBM、TCL并購湯姆遜彩電、吉利并購多國本地化戰(zhàn)略的核心在于“因地制宜”——不僅要求企業(yè)靈活應對不同6限制、提升市場響應速度，同時降低物流和7（3）文化和管理適應性：跨國經(jīng)營需要面對不同的文化和管理模式差異。確保不同地區(qū)團隊的協(xié)作效率，減少文化沖89第二部分TCL全球化歷程作為中國企業(yè)全球化的先行者之一，TCL經(jīng)過多年的探索與實踐，逐步形以及技術(shù)創(chuàng)新的壓力，TCL通過全球資源整合和靈活的本地化調(diào)整，構(gòu)建起應對這些挑戰(zhàn)的綜合策略。TCL的全球化發(fā)展不僅體現(xiàn)了矩陣模式的普遍規(guī)律，TCL的全球化歷程可以追溯到上世紀末。在當時，中國經(jīng)濟正處于改革開工體系。在此背景下，TCL作為中國最早期的大型消費電子企業(yè)之一，也積極在全球化的初期，TCL采用了典型的國際化戰(zhàn)略，通過標準化的產(chǎn)品和低成本優(yōu)勢，快速進入國際市場。TCL的競爭優(yōu)勢主要源自低成本生產(chǎn)和標準化產(chǎn)品輸出。依托中國的勞動力成本優(yōu)勢，TCL能夠以較低的價格批量生產(chǎn)標準化的電子產(chǎn)品，為其出口戰(zhàn)略提供了強有力的支持。TCL早期主要生產(chǎn)磁帶和優(yōu)勢迅速占領(lǐng)一定市場份額。這種策略在全球化初期幫助TCL建立良好市場基在越南市場，TCL采取了本土化產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的雙管齊下戰(zhàn)略，通氣和信號接收不佳的情況，TCL開發(fā)了具備防雷和超強信號接收功能的球面電視，滿足了當?shù)叵M者的需求，成為其在越南市場的獨特賣點。此外，TCL通在農(nóng)村市場取得成功后，TCL逐步將品牌推廣至河內(nèi)和胡志明市等大城市，輔TCL品牌在發(fā)達市場認知度也較低，發(fā)達市場品牌忠誠度較強，TCL作為一個TCL的國際戰(zhàn)略推動了快速市場擴展，并嘗試實現(xiàn)本土化，但同時暴露出銷售服務體系和本地生產(chǎn)掌控不足的問題。這一問題被TCL創(chuàng)始人、董事長李TCL提供進入歐美市場的戰(zhàn)略價值，同時也為TCL帶來了在技術(shù)轉(zhuǎn)型和跨文化具有豐富經(jīng)驗。他認為，從長期價值來看，TCL收購湯姆遜可以被視為一次成度以及應對歐洲復雜的勞動法和管理文化，但這些短期挫折為TCL提供了寶貴的經(jīng)驗教訓。通過此次收購，TCL不僅迅速確立了其在全球市場的地位，成功優(yōu)勢。這為TCL未來在歐洲、北美等海外市場的成功運營發(fā)揮了關(guān)鍵作用，同時推動了其全球合作和擴張戰(zhàn)略的成熟化?？傮w而言，這次收購為TCL的全球布局仍然處于初級階段。劉持金認為，這一收購幫助幫助TCL實現(xiàn)了兩個核心戰(zhàn)略目標。首先，迅速確立TCL彩電業(yè)務在全球市場的領(lǐng)先地位，將品牌知名在2004年之前，中國企業(yè)進入歐美等發(fā)達市場面臨諸多挑戰(zhàn)，特別是在高業(yè)務，TCL成功進入了這些高度成熟的市場。湯姆遜作為歐洲的老牌彩電制造商，擁有廣泛的市場份額和完善的銷售服務體系，為TCL提供進入歐美市場渠解發(fā)達市場的運營模式和消費者需求。并購后，TCL在國際市場的品牌知名度通過并購湯姆遜彩電業(yè)務，TCL獲得了覆蓋歐美市場的制造基地和銷售網(wǎng)在消費電子領(lǐng)域，規(guī)模經(jīng)濟尤為關(guān)鍵。通過湯姆遜的資源整合，TCL實現(xiàn)定成本。在彩電生產(chǎn)過程中，規(guī)模經(jīng)濟效應進一步增強了TCL的價格競爭跨國并購的復雜性不僅體現(xiàn)在技術(shù)和市場方面，文化整合和管理協(xié)調(diào)也是TCL并購中的一大挑戰(zhàn)。中法企業(yè)在文化、管理理念和運營模式上存在顯著差通過全球輪崗和跨文化項目培養(yǎng)具備國際視野的管理團隊，顯著增強了TCL的收獲戰(zhàn)略價值的同時，并購湯姆遜彩電也為TCL全球化探索提供了寶貴經(jīng)劉持金認為，湯姆遜并購案遭遇挫折主要源于兩個方面。首先，TCL低估法規(guī)和文化背景增加了整合的復雜性。盡管如此，TCL還是通過克服這些困難更漫長。特別是消費品企業(yè)，要在品牌認知和供應鏈管理上與國際競爭者抗衡，做好充分準備。盡管TCL在中國具備成本管理優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢在海外市場未體建立品牌的新路徑。中國企業(yè)不再需要高額品牌收購成本，但必須敢于投資，通過并購湯姆遜彩電業(yè)務，TCL逐漸完成了全球供應鏈和市場布局的整合，然而，要真正實現(xiàn)全球化布局，僅有渠道和供應鏈的覆蓋遠遠不夠。TCL意識國市場特點的本土化能力。接下來，TCL進一步深耕各個區(qū)域市場，逐步增強在歐美等發(fā)達市場，TCL意識到，僅靠性價比優(yōu)勢難以長期立足，必須通TCL在產(chǎn)品技術(shù)上不斷提升品質(zhì)，專注于高端顯示技術(shù)的研發(fā)，推出了多款具此外，TCL通過與歐美知名品牌和科技公司的戰(zhàn)略合作，進一步提升了自身的品牌影響力。TCL與谷歌和流媒體廠商ROKU合作，在歐美市場推出集成智能平臺的高端智能電視。通過與這些高端品牌的合作，TCL電視產(chǎn)品能夠提增強了TCL的產(chǎn)品競爭力，也逐步在消費者心中樹立了技術(shù)先進、品質(zhì)可靠的這種策略有效擺脫了TCL作為低價彩電品牌的固有定位，使其在高度競爭以適應不同區(qū)域的市場和政策需求。TCL在東南亞市場建立了制造基地，以越區(qū)域市場需求，還努力嘗試推動當?shù)刂圃鞓I(yè)的發(fā)展。此外，TCL在拉丁美洲通過與當?shù)仄髽I(yè)合資建廠，實現(xiàn)了本地化生產(chǎn)和渠道覆蓋。以巴西為例，TCL與隨著本土響應和全球整合能力全面加強，TCL的全球化戰(zhàn)略逐步過渡到超TCL的全球協(xié)同策略核心在于通過全球布局增強本地市場的響應能力，同資源與本地化響應，還包含B端與C端業(yè)務的雙線驅(qū)動。通過這一策略，TCL面對全球化逆轉(zhuǎn)和供應鏈風險，TCL通過全球布局實現(xiàn)橫向協(xié)同，增強供應鏈的多元化和彈性。TCL在中國、越南、馬來西亞、菲律賓、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等多個國家設(shè)立了制造基地，以應對不同區(qū)域的市場需求和供應鏈風險。例如，TCL在越南和墨西哥的制造基地通過靈活調(diào)整輸美產(chǎn)品比例，減少中美貿(mào)易摩擦帶來的關(guān)稅壓力，確保了北美市場的供應鏈安全和市場競爭力。通過波蘭制造基地，TCL在歐洲進行本土化布局，減少了跨境貿(mào)易中可能面臨的關(guān)稅和政治風險。這一橫向布局不僅縮短了供應鏈距為適應全球變局，TCL實業(yè)正在推行供應鏈“4+N”戰(zhàn)略，即在全球范圍內(nèi)建立四個核心工業(yè)中心，并輔以多個衛(wèi)星工廠，形成一個相互支持的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)進一步加強全球制造網(wǎng)絡(luò)。其中，核心工業(yè)中心包括中國、越南、墨西哥和巴西，能夠?qū)崿F(xiàn)本地化配套、本地化訂單處理和本地化交付，構(gòu)建起一個高效的生產(chǎn)體系。這種生產(chǎn)布局大大縮短供應鏈的響應時間，可實現(xiàn)更快速的交付，的縱向協(xié)同與互補，圍繞三大核心產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域推進更高水平的全球化布局，不斷TCL憑借智能電視和消費電子產(chǎn)品的高質(zhì)量與創(chuàng)新能力贏得了全球消費者的認取更多合作機會。同時，TCL依托TCL華星和TCL中環(huán)在顯示技術(shù)和新能源光伏領(lǐng)域的持續(xù)投入，以為全球客戶提供高品質(zhì)的技術(shù)解決方案。B端的技術(shù)第三部分TCL模式：逆全球化背景下的出海戰(zhàn)略啟示TCL對超全球化戰(zhàn)略的探索可以概括為“全球本土化”（Glocalization）模在全球化逆風加劇的背景下，TCL通過全球化布局與本土化策略的有機結(jié)TCL的供應鏈管理模式強調(diào)在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)雙向整合，通過在亞洲、歐TCL通過全球供應鏈的整合，實現(xiàn)了從生產(chǎn)到物流的全球協(xié)同。同時，其立生產(chǎn)基地或物流中心，通過本地化運營提升對TCL的跨區(qū)域資源整合與供應鏈協(xié)同策略，展示了在逆全球化背景下如何可以相互促進的。TCL經(jīng)驗表明，在全球化過程中始終保持對本地市場的敏感樹立強大品牌形象的挑戰(zhàn)。TCL一方面在全球范圍內(nèi)塑造統(tǒng)一的品牌形象，另外市場。然而，TCL逐步從單純的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向“市場導向”策略，更加注重本地市場的需求和消費者的偏好。通過深耕當?shù)厥袌?，TCL不僅提升了產(chǎn)品的為了打造全球品牌，TCL通過全球一致的品牌價值觀，如創(chuàng)新、品質(zhì)和可靠性，建立了在國際市場中的卓越品牌形象。同時，TCL還在不同區(qū)域市場中例如，近幾年，TCL推進“全球化、人文化、科技化”品牌升級，打造環(huán)保、文娛、體育等普世話題講述品牌故事，持續(xù)感等多個領(lǐng)域加速滲透全球各個市場，打造多元化、年輕化的體育IP矩陣。在歐洲，西班牙、意大利、德國、波蘭、斯洛伐克等五支國家隊已成為TCL官方合作伙伴，還與英超豪門俱樂部阿森納達成合作；在北美，TCL簽約成為NFL職價值觀的傳遞，可以幫助企業(yè)在國際市場中贏得更多的牌中感受到熟悉的文化元素和歸屬感，從而進一TCL的全球品牌塑造與本地文化融合的策略，不僅使其在全球市場中建立質(zhì)、創(chuàng)新能力和可靠性為核心競爭力，從而在國際市場中的文化共鳴和情感連接，從而提升風險，還在全球市場中實現(xiàn)了穩(wěn)定增長。這TCL在全球化過程中，通過堅持長期本地化布局與市場深耕，提升了市場壁壘和市場準入限制，滿足當?shù)叵M者需求。同時，TCL通過持續(xù)的品牌投入過程中的風險不斷增加。TCL長期堅持本土化戰(zhàn)略，為中國企業(yè)提供了一種有效的風險應對路徑。通過本土化運營，TCL在逆全球化環(huán)境中，能夠更好地應對市場保護主義政策，規(guī)避貿(mào)易壁壘，減少全球貿(mào)易對單一市場的依賴，從而在全球市場中構(gòu)建TCL的長期本土化布局和市場深耕策略，為中國企業(yè)提供一個如何在逆全（2）構(gòu)建“深度本土化+全球協(xié)同”模式：通利用全球資源優(yōu)勢，實現(xiàn)全球與本地的有效協(xié)家經(jīng)濟、所在國利益的三贏成為中國企業(yè)的關(guān)鍵課題。TCL正在努力通過“全TCL全球本土化模式的核心目標是實現(xiàn)企業(yè)、中國經(jīng)濟與當?shù)厥袌龅娜絻r值創(chuàng)造。首先，TCL利用全球化的資源整合優(yōu)勢，提升生產(chǎn)和運營效率，推動海外業(yè)務增長；其次，海外業(yè)務做大也帶動國內(nèi)出口，按照TCL計算，在海會，促進了當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。這種三方價值創(chuàng)造，不僅增強了TCL在國際市場標相結(jié)合，尋求合作共贏的機會，推動本地經(jīng)濟與TCL在波蘭、墨西哥等地設(shè)立的制造基地，從輸出產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榕c當?shù)毓步òl(fā)展。通過這種本土化生產(chǎn)，TCL不僅提升了自身的供應鏈靈活性，還促進了在國際市場中建立更加穩(wěn)固的根基，也能為所在國的總體而言，面對日益嚴峻的逆全球化環(huán)境，TCL和其他中國企業(yè)在全球擴附件一參考文獻good-enoughmarket.HarvardBusinessReview.4.TCL實業(yè)控股股份有限公司.(2023).TCL實業(yè)控股股份有限公司2023年年度報告.學經(jīng)濟管理學院案例中心.心.9.Casanova,L.(2024).GlobalizationandM&Astratmultinationalcorporations.JournalofStrategicManagement.dominance.JournalofEvolutionaryStudiesinBusiness.11.Cesário,M.,&Noronha,T.(2011).Theefectsofglobalizationontheperformanceoflabour-intensiveindustriesfromSouthernEurope:Theroleoflocalizedcapabilities.InternationalJournalofEconomicsandManagementStrategy.configurationsofcorporateHRfunctionsinmultinationalcorporations.HumanResourceManagementJournal.Haier'sacquisitionofCandyinItaly.JournalofBusiness,EconomicsandManagement.Retrievedfrom14.Jiang,K.W.(2005).GlobalizationstrategiesofChinesecompanies:Astudyof15.Li,J.,&Kozhikode,R.K.(2011).Organizatioeconomyfirms:ThecaseofChina'sTCLGroup.OrganizationalDynamics.MondaqBusinessBriefing.orregionally?EuropeanManagemeBusinessReview.19.王輝耀,苗綠主編.(2014).中國企業(yè)國際化報告(2014).社會科學文獻出版社.20.王輝耀,苗綠主編.(2015).中國企業(yè)全球化報告(2015).社會科學文獻出版社.21.王輝耀,苗綠主編.(2016).