采購(gòu)管理實(shí)務(wù)案例庫(kù)

采購(gòu)管理實(shí)務(wù)案例庫(kù)第一章案例【案例分析1-1：西門子公司的全球采購(gòu)策略】未來公司之間的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，采購(gòu)鏈則是供應(yīng)鏈中非常關(guān)鍵的一環(huán)。怎樣在供應(yīng)商不斷增多的同時(shí)有條不紊地管理供應(yīng)商?怎樣在壓低供應(yīng)商價(jià)格的同時(shí)和供應(yīng)商保持良好關(guān)系?怎樣在降低物料采購(gòu)成本的同時(shí)保持產(chǎn)成品的優(yōu)異質(zhì)量?怎樣在統(tǒng)一供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)不失采購(gòu)的靈活性?當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)面臨網(wǎng)絡(luò)化和全球化大潮時(shí)，采購(gòu)鏈管理也面臨無法逃避的變革。西門子是一家有著170多年歷史、橫跨數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅西門子信息與移動(dòng)通信公司（以下簡(jiǎn)稱西門子移動(dòng)公司）一家，2001年的采購(gòu)額就達(dá)到了20億歐元。西門子移動(dòng)公司的供應(yīng)商浩如煙海，分布在全球的各個(gè)角落，如何與它們協(xié)同作戰(zhàn)?如何做到"精益采購(gòu)"?如何從采購(gòu)環(huán)節(jié)中節(jié)省成本?這些都是西門子移動(dòng)公司需要解決的問題。“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有20%~25%的下降，這筆錢從哪里來?只有從供應(yīng)體系中擠出來?！睍r(shí)任西門子移動(dòng)公司全球采購(gòu)中國(guó)部門德籍副總裁柯逸華（MiehaelKalweit）這樣認(rèn)為。全球集約化采購(gòu)是西進(jìn)行采購(gòu)管理、節(jié)約采購(gòu)成本的關(guān)鍵，西門子移動(dòng)公司的采購(gòu)系統(tǒng)是西門子整個(gè)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的一部分。1．全球統(tǒng)一采購(gòu)過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門子公司通信、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動(dòng)化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(Division)根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購(gòu)。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購(gòu)部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通信產(chǎn)業(yè)需要訂購(gòu)液晶顯示元件，而自動(dòng)化和控制分部也需要購(gòu)買相同的元件。由于購(gòu)買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常之大。精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購(gòu)成本”。于是，西門子公司設(shè)立了一個(gè)采購(gòu)委員會(huì)(ProcurementCouncil)，來協(xié)調(diào)全球的采購(gòu)需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購(gòu)需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。對(duì)于供應(yīng)商來說，這也是一個(gè)好事情。以前一個(gè)供應(yīng)商，可能要與西門子公司的六個(gè)不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，而現(xiàn)在只需要與一個(gè)“全球大老板”談判，只要產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)過硬，就可以拿到全球的訂單，當(dāng)然也省下不少時(shí)間和精力。西門子公司的全球采購(gòu)委員會(huì)設(shè)置了全球材料經(jīng)理，每位材料經(jīng)理負(fù)責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購(gòu)，尋找合適的供應(yīng)商，達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)，確保材料的充足供應(yīng)。由于手機(jī)市場(chǎng)的增長(zhǎng)很快，材料經(jīng)理的一項(xiàng)重要職責(zé)就是找到合適的、能夠與西門子公司一起快速成長(zhǎng)的供應(yīng)商，供應(yīng)商的成長(zhǎng)潛力在其他成熟產(chǎn)業(yè)可能并不重要，但是在手機(jī)產(chǎn)業(yè)卻是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)。西門子移動(dòng)公司的采購(gòu)系統(tǒng)還有一個(gè)特色，就在采購(gòu)部門和研發(fā)設(shè)計(jì)部門之間有一個(gè)“高級(jí)采購(gòu)工程部門”(APE，AdvanceProcurementEngineering)。作為一座架在采購(gòu)部和研發(fā)部之間的橋梁，高級(jí)采購(gòu)工程部的作用是在研發(fā)設(shè)計(jì)的階段就用采購(gòu)部門的眼光來看問題，充分考慮到未來采購(gòu)的需求和生產(chǎn)成本上的限制。2．分合有度有了這些充分集權(quán)的中央型采購(gòu)戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，還需要反應(yīng)靈活的地區(qū)性采購(gòu)部門來進(jìn)行實(shí)際操作。由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個(gè)國(guó)家，西門子移動(dòng)公司在各地區(qū)采購(gòu)部門的角色是不一樣：日本西門子移動(dòng)公司采購(gòu)部門的角色類似于一個(gè)協(xié)調(diào)者。由于掌握著核心技術(shù)，日本的供應(yīng)商如東芝公司和松下公司直接參與了西門子手機(jī)的早期開發(fā)。西門子移動(dòng)公司需要知道哪些需求在技術(shù)上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和松下等企業(yè)也要知道西門子公司想要得到什么產(chǎn)品。采購(gòu)部門的主要工作就是與日本供應(yīng)商的研發(fā)中心進(jìn)行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)、溝通和同步運(yùn)作。中國(guó)西門子移動(dòng)公司采購(gòu)部的角色重心就不同了。其主要任務(wù)是利用中國(guó)市場(chǎng)的廉價(jià)材料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子手機(jī)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。2001年西門子移動(dòng)公司的全球采購(gòu)額是20億歐元，單是在中國(guó)的采購(gòu)就達(dá)到了5億歐元，占全球采購(gòu)額的25%。在中國(guó)生產(chǎn)的每部西門子手機(jī)都達(dá)到了60%的國(guó)產(chǎn)化率。中國(guó)低廉的材料價(jià)格已經(jīng)成為西門子手機(jī)征戰(zhàn)全球性市場(chǎng)的一大利器。3．供應(yīng)商管理策略在21世紀(jì)的采購(gòu)管理中，供應(yīng)商是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者。對(duì)于這些不再俯首貼耳、有時(shí)甚至還會(huì)高高在上的“伙伴”們，如何才能讓他們?yōu)槲鏖T子移動(dòng)公司的業(yè)務(wù)作更大的貢獻(xiàn)呢？西門子公司的高級(jí)采購(gòu)工程部門（APE）能夠起到從設(shè)計(jì)源頭上壓縮采購(gòu)成本的作用。如果設(shè)計(jì)原型中一個(gè)元部件的價(jià)格為11個(gè)歐元，但目標(biāo)價(jià)格只有6個(gè)歐元，那么設(shè)計(jì)就要做相應(yīng)的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時(shí)候，高級(jí)采購(gòu)工程部門的任務(wù)就是用目標(biāo)價(jià)格倒推成本（TargetPriceBasedCosting）。除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2-3個(gè)供應(yīng)商充分競(jìng)爭(zhēng)。只有價(jià)格最低的供應(yīng)商，才會(huì)得到西門子公司更多的訂單。西門子公司有時(shí)也會(huì)故意放一兩個(gè)新的供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)，打破原有的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)格局。新供應(yīng)商更好的服務(wù)和更低的價(jià)格會(huì)迫使老供應(yīng)商降低價(jià)格、提高服務(wù)，西門子移動(dòng)公司就可以坐收漁翁之利。每年年底，西門子移動(dòng)公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本（TCO）進(jìn)行評(píng)分，成本最高的供應(yīng)商可能就會(huì)失去大筆訂單。在競(jìng)爭(zhēng)面前，供應(yīng)商自然會(huì)對(duì)自己的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、物流服務(wù)等各方面嚴(yán)格審視，以期達(dá)到西門子公司的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。為了使選擇供應(yīng)商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使用了一套網(wǎng)上競(jìng)價(jià)（E-Biding）系統(tǒng)。西門子公司對(duì)現(xiàn)有的長(zhǎng)期供應(yīng)商相當(dāng)有人情味，為了保持良好的供應(yīng)商關(guān)系，現(xiàn)有的供應(yīng)商在這套系統(tǒng)中有一定的優(yōu)先權(quán)。而想新加入的供應(yīng)商則必須靠過硬的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)來與現(xiàn)有的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)。這套體系的好處是所有的供應(yīng)商都知道其他供應(yīng)商能做什么，這樣就能把價(jià)格和服務(wù)的底線推到循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)的極限。通過保持這樣一種“充分競(jìng)爭(zhēng)”的環(huán)境，西門子移動(dòng)公司能非常高效率地管理自己的供應(yīng)商，節(jié)約采購(gòu)成本。（資料來源：徐杰，卞文良.采購(gòu)管理（第四版）[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2021）案例思考題（1）試結(jié)合西門子公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，闡述西門子公司全球采購(gòu)的運(yùn)作及其發(fā)展趨勢(shì)？（2）結(jié)合案例分析，西門子公司的全球采購(gòu)對(duì)我們有哪些借鑒作用？【案例分析1-2：福特汽車公司的采購(gòu)】福特汽車公司目前大約有60%的成本用在采購(gòu)原材料和零部件上。在福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國(guó)、巴西和其他一些國(guó)家進(jìn)行原材料和零部件的采購(gòu)。福特汽車公司的全球范圍的采購(gòu)已經(jīng)有很長(zhǎng)的歷史了，從20世紀(jì)70年代開始，福特公司著重于評(píng)價(jià)全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者。最近幾年來，福特汽車公司致力于將這種策略擴(kuò)展成為集成化的“福特2000”采購(gòu)戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個(gè)適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的。為此，福特汽車公司建立了一個(gè)“日?qǐng)?bào)交貨”系統(tǒng)并應(yīng)用于它的17個(gè)分廠。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國(guó)開設(shè)倉(cāng)庫(kù)，但是能否從當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)JIT供貨仍然是福特汽車公司評(píng)價(jià)、選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與否與效率高低的關(guān)鍵所在。福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達(dá)地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達(dá)地區(qū)供應(yīng)商的少。不少國(guó)外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計(jì)等方面倮持著良好的合作關(guān)系，因此，對(duì)于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此而得到緩和。福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化的時(shí)候能迅速反應(yīng)。對(duì)于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國(guó)際供應(yīng)商比國(guó)內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，短期計(jì)劃調(diào)整的頻率也比以前更低。全球化的深化發(fā)展使企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包，也促使福特汽車公司在全球范圍內(nèi)配置資源。在全球范圍內(nèi)對(duì)原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要技術(shù)手段。福特汽車公司從20世紀(jì)70年代開始，以一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者、實(shí)現(xiàn)JIT供貨為標(biāo)準(zhǔn)，在全球范圍內(nèi)挑選原材料和零部件的供應(yīng)商。為了保證全球資源配置的成功與效率，福特汽車公司在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，并與他們?cè)诠こ獭⒑献髟O(shè)計(jì)等方面保持著良好的合作關(guān)系，從而緩和了與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難。同時(shí)，福特汽車公司盡量保證生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，以便其供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化的時(shí)候能迅速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)JIT供貨。（資料來源：唐艷，蔡勇等.現(xiàn)代采購(gòu)管理[M]，武漢：武漢理工大學(xué)出版社，2008）案例思考題（1）結(jié)合案例分析，福特汽車公司的采購(gòu)模式有哪些特點(diǎn)？（2）試結(jié)合案例分析，全球采購(gòu)對(duì)中國(guó)企業(yè)的意思，并分析在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下該如何實(shí)施全球采購(gòu)？【案例分析1-3：惠普公司采購(gòu)模式的轉(zhuǎn)變】在經(jīng)過幾十年的高速發(fā)展之后，惠普公司近幾年來的發(fā)展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示惠普公司“分而治之”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點(diǎn)就是由于各部門分散采購(gòu)，惠普采購(gòu)的辦公設(shè)備、文具用品及各項(xiàng)服務(wù)都是驚人地昂貴，'因此公司每年在這些項(xiàng)目上的開銷都是一個(gè)天文數(shù)字?；萜展緦?duì)這個(gè)問題早有察覺。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，惠普公司的采購(gòu)行為過于分散，過于隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制，許多雇員自己跑到附近的電腦與辦公用品公司去隨意采購(gòu)所需物資拿回來報(bào)銷，而不是到與惠普公司有供應(yīng)協(xié)議的供應(yīng)商那兒去采購(gòu)，致使采購(gòu)成本居高不下。因此，惠普公司立即著手探討建立一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的采購(gòu)系統(tǒng),全面實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的決策與實(shí)施過程無紙化。作為這個(gè)過程的一個(gè)副產(chǎn)品，惠普公司得以對(duì)它龐大的供應(yīng)商資料庫(kù)中的十萬(wàn)個(gè)供貨點(diǎn)進(jìn)行篩選，只留下最可靠的、最高效的、能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商。在各種各樣的軟件選擇方案中，公司的電子采購(gòu)組最終選定了Ariba采購(gòu)系統(tǒng)，并于1999年9月正式啟動(dòng)。在4個(gè)多月的試運(yùn)行時(shí)間里，這套系統(tǒng)先后接待了100多個(gè)用戶。運(yùn)行的結(jié)果使管理層確信，Ariba網(wǎng)上采購(gòu)方案將能夠讓公司每年在MRO（維護(hù)、修理與運(yùn)行）項(xiàng)目上的支出減少6000方到1億美元。案例思考題（1）惠普公司在采購(gòu)管理中存在哪些問題？（2）惠普公司采取了哪些措施來降低采購(gòu)成本？【案例分析1-4：跨國(guó)公司的采購(gòu)管理】采購(gòu)管理離不開三個(gè)主題：降低成本、提高質(zhì)量、提高效率。既然采購(gòu)是“外部”購(gòu)買行為，這意味著供應(yīng)商和客戶之間的利益關(guān)系并不完全一致。為此，要在變動(dòng)的采購(gòu)利益關(guān)系中準(zhǔn)確界定企業(yè)的利害關(guān)系，并以此為基礎(chǔ)展開采購(gòu)行為。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)存在著一個(gè)誤區(qū)，即采購(gòu)工作就是和供應(yīng)商搞好關(guān)系，然后在這種關(guān)系的基礎(chǔ)上，與企業(yè)需求之間尋求磨合和平衡。其實(shí)對(duì)企業(yè)而言，這種情況是很危險(xiǎn)的。在采購(gòu)行為中，與供應(yīng)商建立良好的個(gè)人關(guān)系固然重要，但企業(yè)間的利益關(guān)系更為本質(zhì)并且具有決定性。在采購(gòu)管理方面，跨國(guó)公司有很多成功的經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)。許多跨國(guó)公司在操作采購(gòu)活動(dòng)中，都采用“業(yè)務(wù)外包”的做法，將采購(gòu)部門從單純的服務(wù)于生產(chǎn)的職能中解放出來。耐克（Nike）公司就是一個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒有自己的工廠。在很多發(fā)展中國(guó)家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商——布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等廠家。這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商。耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30%的股本收益。這種成功在很大程度土是建立在“大采購(gòu)”戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機(jī)票到午餐，從倉(cāng)儲(chǔ)到市場(chǎng)調(diào)研等，都是通過采購(gòu)得以實(shí)現(xiàn)的。認(rèn)識(shí)自己的核心能力對(duì)于采購(gòu)也是很重要的。在美國(guó)微軟公司全球的3萬(wàn)余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，1萬(wàn)人左右做市場(chǎng)和銷售工作，另有4000人左右從事財(cái)務(wù)、人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過采購(gòu)獲得?？梢哉f，對(duì)那些成熟的跨國(guó)公司而言，它們把資源和注意力更多地放在“核心能力”上面，而對(duì)于那些與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過采購(gòu)獲得，這是它們的普遍戰(zhàn)略，是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。（資料來源：中國(guó)物流與采購(gòu)網(wǎng)/xsyj/201012/15/143683.shtml）案例思考題（1）耐克的采購(gòu)管理有哪些值得我們借鑒的地方？【案例分析1-5：寶鋼的現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)】近幾年來，寶鋼股份公司（以下簡(jiǎn)稱寶鋼）確定了“成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)和最具投資價(jià)值的上市公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。在采購(gòu)方面，寶鋼將科學(xué)的現(xiàn)代采購(gòu)理念與國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，不斷地探索和創(chuàng)新，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益，推進(jìn)了企業(yè)的現(xiàn)代化管理進(jìn)程。與此同時(shí)，寶鋼的采購(gòu)供應(yīng)工作也逐步實(shí)現(xiàn)了從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理、從業(yè)務(wù)不公開或半公開到公開、從成本的被動(dòng)性控制到有效控制3個(gè)轉(zhuǎn)變。各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也都呈現(xiàn)較好的水平∶物資采購(gòu)的價(jià)格逐年大幅下降，資金使用效率處于同行領(lǐng)先水平，采購(gòu)勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高。1.競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)策略隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，寶鋼在采購(gòu)工作中碰到的新問題也相應(yīng)增多。這就需要從原有的采購(gòu)模式中找到一條新的發(fā)展之路，這條路就是“競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)”。1997年年初，寶鋼在全國(guó)工業(yè)企業(yè)中率先實(shí)施了招標(biāo)采購(gòu)。現(xiàn)在，寶鋼所有具備招標(biāo)條件的大宗物資都實(shí)行了招標(biāo)采購(gòu)，那些相對(duì)不太具備條件的物資也逐步采取以“比價(jià)核價(jià)”為內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)策略。對(duì)于通用性較強(qiáng)的物資，寶鋼則進(jìn)一步在網(wǎng)上直接招標(biāo)采購(gòu)，逐步實(shí)現(xiàn)了“公平、公開、公正”的采購(gòu)。2.采購(gòu)目標(biāo)體系幾年來，寶鋼在實(shí)踐中不斷加深對(duì)采購(gòu)目標(biāo)體系的理解和探索，逐步形成了以目標(biāo)成本為主的價(jià)值化管理體系和以系統(tǒng)成本最優(yōu)化為管理目標(biāo)的評(píng)估體系，把采購(gòu)的“物料成本、人力成本、資金成本最小化”作為企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)工作的目標(biāo)定位。這樣，寶鋼抓住了采購(gòu)工作的“牛鼻子”，使傳統(tǒng)概念上以“確保供應(yīng)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”為主要內(nèi)容的企業(yè)供應(yīng)部門的工作目標(biāo)定位得以更新，賦予了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代特征，跳出了原來的圈子。通過確立價(jià)值目標(biāo)管理體系，以及不斷與世界先進(jìn)水平實(shí)施“對(duì)標(biāo)”管理，寶鋼的采購(gòu)供應(yīng)管理水平得到了大幅度的提升。在制定價(jià)值化管理目標(biāo)體系的過程中，寶鋼逐步理順了“價(jià)值化管理”目標(biāo)和企業(yè)傳統(tǒng)的“確保供應(yīng)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”目標(biāo)體系之間的關(guān)系?！按_保供應(yīng)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”是基礎(chǔ)，“價(jià)值化管理”目標(biāo)體系則是現(xiàn)代企業(yè)管理細(xì)化升級(jí)和順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，二者不存在替代關(guān)系，后者推動(dòng)前者向管理的縱深發(fā)展。價(jià)值化管理目標(biāo)的確立，理順了企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)工作中諸多問題之間的關(guān)系，使寶鋼在采購(gòu)成本、采購(gòu)人力資源的配置、庫(kù)存和資金占用等方面的控制能力大幅度提升，處于同行業(yè)的先進(jìn)水平。3.采購(gòu)成本評(píng)估機(jī)制寶鋼對(duì)采購(gòu)成本如何控制，是最小化還是合理化，即采購(gòu)一件物品時(shí)如何界定價(jià)格因素的權(quán)重等進(jìn)行了研究和探索。寶鋼對(duì)采購(gòu)成本的評(píng)估機(jī)制以被采購(gòu)對(duì)象的市場(chǎng)均價(jià)為基礎(chǔ)，并充分運(yùn)用采購(gòu)方面的優(yōu)勢(shì)確定采購(gòu)成本水平。4.庫(kù)存管理策略作為一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，寶鋼的庫(kù)存概念具有兩重性∶一方面，庫(kù)存是保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的物質(zhì)條件；另一方面，庫(kù)存是需要代價(jià)的，即除了財(cái)務(wù)成本之外，還需要維護(hù)保養(yǎng)成本。企業(yè)追求的是在保證供應(yīng)條件下的最小庫(kù)存。庫(kù)存的高低反映了企業(yè)全面的基礎(chǔ)管理水平的高低。寶鋼的庫(kù)存管理策略是逐步社會(huì)化、零星物品逐步超市化。其具體方法如下∶（1）對(duì)于批量大、品種單一、相對(duì)穩(wěn)定使用的物資，實(shí)行供應(yīng)商按生產(chǎn)所需直接送到用料點(diǎn)的策略。（2）制定最高、最低庫(kù)存儲(chǔ)備定額。（3）運(yùn)用經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量管理方法，降低庫(kù)存量。（4）加強(qiáng)事先控制，對(duì)各種使用信息強(qiáng)化確認(rèn)，避免“信息放大”而產(chǎn)生庫(kù)存的積壓和浪費(fèi)。（資料來源：王炬香.采購(gòu)管理實(shí)務(wù)（第3版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2016）【案例思考題】聯(lián)系實(shí)際分析寶鋼是如何實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)的。結(jié)合案例，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣促進(jìn)我國(guó)企業(yè)在采購(gòu)方面與世界接軌？

第二章案例【案例分析2-1：H公司采購(gòu)部的組織架構(gòu)與職能設(shè)置】H公司成立于1997年7月，屬于國(guó)家909重點(diǎn)工程，同時(shí)也是我國(guó)內(nèi)地第一家8in晶圓代工制造廠。公司由國(guó)有大型投資集團(tuán)、日本某著名集團(tuán)公司、美國(guó)一家著名的半導(dǎo)體設(shè)計(jì)與制造公司共同投資成立。H公司致力于集成電路產(chǎn)品的制造和研發(fā)，在先進(jìn)工藝研發(fā)、短交期、高良品率、低制造成本等方面卓有成效。作為一家芯片代工企業(yè)，H公司的成本結(jié)構(gòu)中，設(shè)備投資、硅片等材料購(gòu)買、技術(shù)引進(jìn)等都占非常高的比例，且投資金額巨大。目前，H公司開始投資第二個(gè)半導(dǎo)體（FAB）工廠，以期加強(qiáng)產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1．H公司采購(gòu)部的職能設(shè)置在H公司，采購(gòu)部的職能目標(biāo)是制定并實(shí)施公司的采購(gòu)和物流策略，為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提供所需要的物資采購(gòu)和物流保障。具體而言，采購(gòu)部的職能包括戰(zhàn)略性職能及日常策略性職能兩大部門。戰(zhàn)略性職能包括創(chuàng)建并不斷改善供應(yīng)鏈體系，持續(xù)降低公司采購(gòu)成本；日常策略性職能包括制訂各種原材料庫(kù)存計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和到貨計(jì)劃并控制庫(kù)存情況，執(zhí)行各種消耗品、備品備件的采購(gòu)，執(zhí)行公司各種擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃所需動(dòng)力、生產(chǎn)設(shè)備、信息系統(tǒng)的采購(gòu)計(jì)劃并確保各種設(shè)備順利到貨，協(xié)調(diào)并控制公司運(yùn)營(yíng)的各種費(fèi)用，確保各項(xiàng)成本不超過預(yù)算，H公司采購(gòu)部結(jié)構(gòu)見圖2-1所示。2．H公司采購(gòu)部職能設(shè)置需改善之處根據(jù)采購(gòu)過程模型，采購(gòu)過程可分為戰(zhàn)略采購(gòu)和策略采購(gòu)。戰(zhàn)略采購(gòu)階段指從了解內(nèi)部客戶的采購(gòu)需求一直到與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同的過程；策略采購(gòu)則指供應(yīng)過程，包括訂購(gòu)、發(fā)貨評(píng)估、檢查和評(píng)估、回收等階段。要提高采購(gòu)的效率和效果，需要集中優(yōu)勢(shì)資源從事戰(zhàn)略采購(gòu)的職能，而策略采購(gòu)部門則可以歸屬到物流職能完成。3．H公司采購(gòu)部的組織架構(gòu)分析首先，材料采購(gòu)科和備品備件采購(gòu)科分離的必要性不大，從組織角度講，這一分離會(huì)造成資源的浪費(fèi)和人工成本的上升；從員工角度講，也限制了采購(gòu)工程師的職業(yè)發(fā)展。因此，材料采購(gòu)科和備品備件采購(gòu)科可以合并，統(tǒng)一為采購(gòu)科。其次，H公司有兩個(gè)廠，分別處于不同的地點(diǎn)，倉(cāng)儲(chǔ)管理是非常復(fù)雜的，且由于產(chǎn)地的限制，倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)也比較分散。因此，建議物流和倉(cāng)儲(chǔ)分離，分別成立物流科和倉(cāng)儲(chǔ)管理科，這樣有利于加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)管理的人員配置，從而降低庫(kù)存。圖2-1H公司采購(gòu)部的組織結(jié)構(gòu)（資料來源：駱建文.采購(gòu)與供應(yīng)管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社）【案例思考題】（1）根據(jù)H公司采購(gòu)部的組織結(jié)構(gòu)可以看出，H公司管理上存在哪些問題?（2）根據(jù)案例分析采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)有哪些影響?！景咐治?-2：美國(guó)氣體化工產(chǎn)品有線公司通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)迎接全球挑戰(zhàn)】美國(guó)氣體化工產(chǎn)品有限公司（AirProductsandChemicals）是一家總部坐落于美國(guó)東部的氣體和化學(xué)品工業(yè)制造商。該公司在全球范圍內(nèi)提供生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)。目前，越來越多的工業(yè)購(gòu)買者開始把該公司的產(chǎn)品視為競(jìng)爭(zhēng)性商品。其產(chǎn)品面臨著來自中國(guó)和其他國(guó)家的激烈競(jìng)爭(zhēng)，且面臨著價(jià)格急劇下跌的壓力。這是美國(guó)氣體化工產(chǎn)品有限公司面臨的最主要問題。雖然公司的利潤(rùn)很緊張，但其仍對(duì)股東們做出了保證公司業(yè)績(jī)的承諾。該公司一直以來都是通過工程師下訂單的，也就是說大量的工程師和設(shè)計(jì)工作都是為每個(gè)新設(shè)備和項(xiàng)目定制的。通常工程師在設(shè)計(jì)新設(shè)備時(shí)，并沒有考慮以前的設(shè)計(jì)，或者權(quán)衡整個(gè)設(shè)計(jì)和采購(gòu)中心的共同性?，F(xiàn)在，管理層開始意識(shí)到公司必須追求標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)，并采取以現(xiàn)成產(chǎn)品為基礎(chǔ)的思考方式。公司的目標(biāo)是以全球而不是地方公司的身份進(jìn)入世界市場(chǎng)。實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)需要制定全球一體化的工程和采購(gòu)流程。1．全球工程和采購(gòu)流程為了實(shí)現(xiàn)工程和采購(gòu)的全球化，項(xiàng)目和物流供應(yīng)總監(jiān)組建了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組來發(fā)展、內(nèi)部推廣并實(shí)施公司的全球流程計(jì)劃。在該公司的流程計(jì)劃制定過程中，美國(guó)和歐洲的設(shè)計(jì)中心進(jìn)行了廣泛而深入的研究分析，以找出各個(gè)領(lǐng)域的共同性和協(xié)同性。雖然該流程是以某些關(guān)鍵性商品開始的，但隨著成本節(jié)約效果的日益明顯，有更多的項(xiàng)目種類也紛紛采用了此流程方式。2．組織結(jié)構(gòu)支持機(jī)制美國(guó)氣體化工產(chǎn)品有限公司之所以能夠在全球工程和采購(gòu)流程中獲得成功，可能最主要的原因就是該公司所采用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)擁有自己獨(dú)特的特征。這些特征包括兩個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)，一名全球經(jīng)理，以及廣泛采用跨部門或跨區(qū)域小組。3．指導(dǎo)委員會(huì)指導(dǎo)委員會(huì)兩個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)支持全球流程，一個(gè)是執(zhí)行指導(dǎo)委員會(huì)，另一個(gè)是運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)委員會(huì)。執(zhí)行指導(dǎo)委員會(huì)由來自工程部、采購(gòu)部和運(yùn)營(yíng)部的高級(jí)經(jīng)理構(gòu)成。當(dāng)需要時(shí)，財(cái)務(wù)代表也會(huì)為小組提供支持。該委員會(huì)為全球流程帶來了更高層次的承諾和參與。該委員會(huì)還撥出預(yù)算來支持全球管理者及其員工，以及隊(duì)員的旅行和生活開支。一名全球經(jīng)理、一名項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理及亞洲采購(gòu)總監(jiān)（兼任全球流程工作）組成了運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)委員會(huì)的核，心人員。指導(dǎo)委員會(huì)與全球經(jīng)理共同合作承擔(dān)一些重要責(zé)任。該委員會(huì)識(shí)別并優(yōu)選出全球商業(yè)機(jī)會(huì)，成立跨部門小組，并明確成本節(jié)約目標(biāo)。同時(shí)委員會(huì)咸員還負(fù)責(zé)清除任何影響流程的障礙。運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)委員負(fù)責(zé)維護(hù)在線支持文件，更新公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上的項(xiàng)目進(jìn)程狀態(tài)，并且在每個(gè)項(xiàng)目的結(jié)束時(shí)，在小組之間開展經(jīng)驗(yàn)總結(jié)交流會(huì)。4．全球經(jīng)理全球經(jīng)理經(jīng)理層就全球經(jīng)理的重要性達(dá)成了意見。全球經(jīng)理具體負(fù)責(zé)監(jiān)視全球工程和采購(gòu)流程。作為操作指導(dǎo)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的全球經(jīng)理是一個(gè)有25年工作經(jīng)驗(yàn)、非常受人尊敬的工程師。他需要分別向歐洲工程部和美國(guó)工程部的副總裁匯報(bào)。此匯報(bào)工作對(duì)兩個(gè)設(shè)計(jì)中，心都非常重要，因?yàn)樵谡麄€(gè)全球項(xiàng)目中，雙方都是緊密合作的。全球經(jīng)理已經(jīng)將自己的辦公地點(diǎn)及采購(gòu)小組搬至美國(guó)總部，這將有利于團(tuán)隊(duì)合作，加強(qiáng)采購(gòu)部和工程部間的相互信任。全球經(jīng)理將全身心地投入來支持全球流程。他的職責(zé)包括與運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)委員會(huì)合作來識(shí)別未來項(xiàng)目，控制現(xiàn)行項(xiàng)目的狀態(tài)和進(jìn)程，并決定預(yù)算基金的開支。同時(shí)，他需要審核運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)委員會(huì)的所有開支，確定項(xiàng)目小組成員，包括與其他部門經(jīng)理進(jìn)行合作以爭(zhēng)取部門支持和隊(duì)員時(shí)間。在幫助小組制定項(xiàng)目里程碑時(shí)，全球經(jīng)理也起著非常重要的作用。5．跨部門或跨地區(qū)小組跨部門或跨地區(qū)小組美國(guó)氣體化工產(chǎn)品有限公司非常需要跨部門或跨地區(qū)小組來支持全球工程和采購(gòu)工作的進(jìn)行。這些小組通常包括4～6名成員來負(fù)責(zé)制定和提出全球采購(gòu)戰(zhàn)略。指導(dǎo)委員會(huì)將根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和支持小組的個(gè)人能力來選擇成員。每個(gè)小組都有來自美國(guó)和歐洲的代表。項(xiàng)目小組遵循擁有9個(gè)步驟的全球流程，其中包括向運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)委員會(huì)定期進(jìn)行進(jìn)程匯報(bào)。這些項(xiàng)目小組最重要的責(zé)任可能就是制定假設(shè)的物料成本，以識(shí)別可以實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約的領(lǐng)域。成本節(jié)約主要存在于3個(gè)領(lǐng)域：①物料節(jié)約；②資金節(jié)?。虎塾捎诓少?gòu)需求產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)而帶來的節(jié)約。美國(guó)氣體化工產(chǎn)品有限公司是否成功了？隨著100個(gè)項(xiàng)目的完工，與以前的協(xié)議相比，公司成本平均降低了20%。執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為目前公司所實(shí)行的所有重要內(nèi)部流程程序中，全球流程是其中比較重要的一個(gè)。如果沒有對(duì)正確的組織設(shè)計(jì)的認(rèn)真關(guān)注，該設(shè)計(jì)認(rèn)識(shí)到了領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、交流及資源支持的重要性，氣體化工產(chǎn)品有限公司就可能無法獲得成功。（資料來源：陳達(dá)強(qiáng)，蔣長(zhǎng)兵.采購(gòu)與供應(yīng)案例[M].北京：中國(guó)物資出版社）【案例思考題】（1）為了更有效地實(shí)施采購(gòu)管理工作，美國(guó)氣體化工產(chǎn)品有限公司采購(gòu)組織做出了哪些改變。（2）借鑒案例，該公司的改革對(duì)于提高我國(guó)企業(yè)采購(gòu)效率有什么啟示?！景咐治?-3：Harly-Davidson公司采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)變革】Harly-Davidson（哈雷戴維森公司，哈雷摩托車），一個(gè)卓越的重型摩托車生產(chǎn)商，深刻地體會(huì)到成立一個(gè)強(qiáng)大采購(gòu)組織的必要性。面對(duì)日益下降的銷售量、不斷變差的質(zhì)量，以及曾經(jīng)忠實(shí)于本公司的顧客逐漸轉(zhuǎn)向日本制造商的產(chǎn)品，這家曾輝煌一時(shí)的公司的經(jīng)理們開始認(rèn)識(shí)到：要重振HarlyDavidson品牌，就必須重新調(diào)整它的運(yùn)營(yíng)方式，建立一個(gè)高效的采購(gòu)組織就是該調(diào)整方案的中心主題之一。1．傳統(tǒng)采購(gòu)組織方式許多年來，Harly-Davidson都采用傳統(tǒng)的采購(gòu)方式。公司就是隨便挑選幾個(gè)供應(yīng)商，并與其保持一定的距離，同時(shí)將采購(gòu)部定位為較低級(jí)的部門，而且對(duì)于關(guān)鍵性采購(gòu)決策，由工程師做出決定。最后公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)跌落至如此地步，以至于其能否存活下來都是問題。2．建立全新的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)雖然Harly-Davidson采取了多種措施來努力恢復(fù)振興，但一些重要變化還是集中體現(xiàn)在優(yōu)秀采購(gòu)組織的成立上。（1）首先設(shè)定一個(gè)高級(jí)別職位（副總裁）以負(fù)責(zé)管理和領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈，是公司眾多重要舉措之一。負(fù)責(zé)物料和產(chǎn)品成本的新任副總裁帶來了全新的管理理念：通過物料管理戰(zhàn)略，幫助明確公司目標(biāo)；增加采購(gòu)組織的知情權(quán)；鼓勵(lì)供應(yīng)商與Harly-Davidson進(jìn)行直接的合作，加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息交流。（2）其次新任副總裁還建立了一個(gè)供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)居留項(xiàng)目，以使供應(yīng)商更方便地參與新產(chǎn)品研發(fā)，50個(gè)全職“居留”（即現(xiàn)場(chǎng)）供應(yīng)商與80個(gè)兼職居留者參與了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)。供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)會(huì)議，可以幫助企業(yè)工程團(tuán)隊(duì)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低成本。在公司的產(chǎn)品研發(fā)中心密爾沃基，將聚集設(shè)計(jì)部、工程部、制造部和供應(yīng)商人員，在促進(jìn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)合作的氣氛下，展開合作討論。（3）再次，副總裁還意識(shí)到了讓采購(gòu)人員直接與工程師合作的重要性。因此設(shè)定了采購(gòu)工程師這一職位，該職位的人員必須同時(shí)具備商業(yè)和技術(shù)知識(shí)技能。采購(gòu)工程師將協(xié)助產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造小組，并負(fù)責(zé)將供應(yīng)商整合至Harly-Davidson的工作流程中。采購(gòu)專員還與工程師進(jìn)行合作，這樣采購(gòu)部就能與工程部進(jìn)行合作，從而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)早期就著手降低產(chǎn)品成本。采購(gòu)部帶來了供應(yīng)源及備選物料的相關(guān)知識(shí)，以及新技術(shù)信息。由于采購(gòu)部的參與，以前認(rèn)為成本不是最重要的工程部，現(xiàn)在，在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，會(huì)更多地考慮成本問題。（4）最后，Harly-Davidson還同時(shí)設(shè)立了一個(gè)公司供應(yīng)商咨詢委員會(huì)，該委員會(huì)將在Harly-Davidson與關(guān)鍵供應(yīng)商輪換小組之間定期開展關(guān)于執(zhí)行官之間的會(huì)晤。通常，該委員會(huì)將共享產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和供應(yīng)鏈信息，共同制定考核成功的評(píng)估方法，建立一個(gè)共命運(yùn)的成員關(guān)系，并通過合作來統(tǒng)一長(zhǎng)期目標(biāo)和技術(shù)開發(fā)。這些舉措最終為Harly-Davidson帶來了成功，5年之內(nèi)，Harly-Davidson將其采購(gòu)部門變成了全美最棒的組織之一。相比較于1995年次品率的1%水平，現(xiàn)在公司大概有2/3的供應(yīng)商達(dá)到了0.0048%的優(yōu)秀質(zhì)量水平，有的甚至更好。過去幾年里，收入增長(zhǎng)比銷售額還要快，而且采購(gòu)成本降低了3700萬(wàn)美元。相比之下，如果采購(gòu)部仍讓成本按1.5%～2%的歷史增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，那么現(xiàn)在的成本應(yīng)該已經(jīng)增長(zhǎng)了400萬(wàn)美元。同時(shí)，已經(jīng)有很多供應(yīng)商開始按照準(zhǔn)時(shí)制配送物料，這將進(jìn)一步降低庫(kù)存持有成本，因此，Harly-Davidson公司的采購(gòu)組織是否有利于公司的發(fā)展和振興呢？現(xiàn)在我們應(yīng)該有答案了。今天的Harly-Davidson已不再是15年前的Harly-Davidson了，產(chǎn)品質(zhì)量好，新產(chǎn)品定期推出，需求遠(yuǎn)大于供給，消費(fèi)者忠誠(chéng)度也達(dá)到了前所未有的高度，Harly-Davidson的振興主要?dú)w功于高效采購(gòu)組織的建立，這將成為其他公司組織學(xué)習(xí)的榜樣。（資料來源：王為人.采購(gòu)管理案例分析[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社）【案例思考題】（1）Harly-Davidson采取的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的方式相比有什么優(yōu)點(diǎn)。（2）通過案例，談?wù)勀銓?duì)構(gòu)建高效采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)的想法與思路。【案例分析2-4：采購(gòu)人員的重要性】2011年8月，李某作為甲方項(xiàng)目經(jīng)理參與了某省公安廳警務(wù)地理信息基礎(chǔ)平臺(tái)的建設(shè)。該項(xiàng)目是某省公安廳“天網(wǎng)計(jì)劃”的重要項(xiàng)目，該項(xiàng)目共投資1000萬(wàn)元人民幣，建設(shè)工期為1年。該系統(tǒng)利用空間地理信息技術(shù)，以電子地圖為基礎(chǔ)，以公安寬帶網(wǎng)絡(luò)為依托，以信息共享和綜合利用為目標(biāo)，來實(shí)現(xiàn)公安基礎(chǔ)信息基于空間電子地圖的可視化查詢和分析，從而提高在指揮決策、快速反應(yīng)、反恐等方面的綜合能力，為治安管理、警力部署、巡邏布控、安全警衛(wèi)等公安業(yè)務(wù)提供行之有效的管理手段。該項(xiàng)目于2012年8月通過了用戶方的驗(yàn)收，贏得了用戶的好評(píng)。由于該項(xiàng)目的順利上線涉及業(yè)務(wù)的考核，因此在該項(xiàng)目中，采購(gòu)管理就顯得尤為重要。這一點(diǎn)在其業(yè)務(wù)復(fù)雜、范圍涉及面廣、項(xiàng)目干系人眾多等特點(diǎn)于一身的某省警務(wù)地理信息系統(tǒng)中得到了充分驗(yàn)證。1.編制采購(gòu)計(jì)劃在編制采購(gòu)計(jì)劃前，李某組織相關(guān)行業(yè)特別是有同類型項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的專家，對(duì)平臺(tái)項(xiàng)目的開發(fā)成本做了估算。一方面，一邊估算平臺(tái)大致成本，一邊檢查是否有直接預(yù)算支出；另一方面，也可以將控制項(xiàng)目成本作為合同的一個(gè)約束條件。經(jīng)過多次商討，定出成本估算值，并決定采用固定總價(jià)合同類型。編制項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃最忌“關(guān)起門來，閉門造車”，詳細(xì)、科學(xué)、合理的采購(gòu)計(jì)劃是以項(xiàng)目實(shí)際情況作為立足點(diǎn)的。特別是對(duì)該平臺(tái)的項(xiàng)目，業(yè)務(wù)復(fù)雜、范圍涉及面廣、項(xiàng)目干系人眾多、項(xiàng)目時(shí)間緊，因此，在制訂采購(gòu)計(jì)劃前，李某及專家們多次走訪各部門業(yè)務(wù)人員，并特別就業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位進(jìn)行了全方位的學(xué)習(xí)和深入了解。這大大方便了李某以及專家們界定清楚項(xiàng)目范圍，制作出初步的項(xiàng)目范圍說明書，并以此作為基礎(chǔ)制作了項(xiàng)目采購(gòu)工作說明書及采購(gòu)計(jì)劃。為規(guī)范項(xiàng)目采購(gòu)管理工作，李某和專家們同客戶方共同制定了“三審”制，即采購(gòu)申請(qǐng)審批、詢價(jià)申報(bào)審批和到貨驗(yàn)收審批三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的審查。采購(gòu)申請(qǐng)審批是在項(xiàng)目選型經(jīng)過技術(shù)論證、用戶試用并確認(rèn)后開展；詢價(jià)申報(bào)審批是在確認(rèn)供應(yīng)商，并通過談判確認(rèn)最終采購(gòu)價(jià)格后開展，同時(shí)需提交供應(yīng)商的相關(guān)證明文件、售后保證等承諾文件；到貨驗(yàn)收審批是依據(jù)采購(gòu)合同，執(zhí)行到貨驗(yàn)收的審查工作?！叭龑彙敝茖?duì)于保證采購(gòu)工作合理、規(guī)范地開展，發(fā)揮了重要作用。2.從滿足實(shí)際需求出發(fā)，合理、規(guī)范、高效地完成項(xiàng)目采購(gòu)工作在招標(biāo)過程中，李某先在本市的政府采購(gòu)中心網(wǎng)站登記相關(guān)招標(biāo)信息，并舉行了最初的供應(yīng)商碰頭會(huì)，以便李某對(duì)參與投標(biāo)的各個(gè)供應(yīng)商有一個(gè)初步了解，也有利于供應(yīng)商對(duì)李某的項(xiàng)目有一個(gè)清晰、共同的理解。投標(biāo)之前，李某會(huì)同相關(guān)行業(yè)專家就相關(guān)競(jìng)標(biāo)企業(yè)進(jìn)行了摸底排查，大致對(duì)其規(guī)模和實(shí)力有了一定的了解。同時(shí)，就平臺(tái)項(xiàng)目的實(shí)際情況知道了評(píng)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)及策略。在招標(biāo)過程中，李某先根據(jù)本行業(yè)信息系統(tǒng)的要求，設(shè)置篩選系統(tǒng)：要求競(jìng)標(biāo)企業(yè)必須擁有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成二級(jí)或一級(jí)資質(zhì)和國(guó)家涉密計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成乙級(jí)（以上）資質(zhì)。然后依據(jù)前期研討會(huì)確定的項(xiàng)目技術(shù)參數(shù)及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，按照重要程度對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置一個(gè)權(quán)重，按照供方所得項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)綜合得分，結(jié)合項(xiàng)目建設(shè)價(jià)格作為選擇供方的依據(jù)。經(jīng)過幾輪評(píng)選活動(dòng)后，李某選擇了一家規(guī)模較大和實(shí)力較強(qiáng)，技術(shù)綜合得分及性價(jià)比都比較高的A公司作為該平臺(tái)項(xiàng)目的供方。A公司作為本行業(yè)的領(lǐng)先者，擁有多個(gè)類似項(xiàng)目的成功案例，而且之前也和本市交警局做過其他業(yè)務(wù)項(xiàng)目，用戶口碑和行業(yè)評(píng)價(jià)都比較好。3.高度重視采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，采取有效的措施控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用支撐平臺(tái)的采購(gòu)實(shí)施是該項(xiàng)目的重要建設(shè)內(nèi)容，決定了項(xiàng)目建設(shè)的效果和整體的實(shí)施進(jìn)度，加之涉及采購(gòu)金額較大，必須高度重視和控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。詳細(xì)的采購(gòu)合同是項(xiàng)目的“憲法”，如果合同中定義不清楚或者不定義，那么在項(xiàng)目建設(shè)時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理就無法控制各個(gè)供應(yīng)商。從法律之外，也許可以通過人際關(guān)系或者公司合作關(guān)系，促成有效的合作。但李某認(rèn)為，最直接有效的方式還是簽訂采購(gòu)合同。該產(chǎn)品的供應(yīng)商調(diào)集了核心開發(fā)人員參與到系統(tǒng)導(dǎo)入工作中，因時(shí)間緊，采用封閉開發(fā)方式，期間克服了種種困難，在短短3個(gè)月內(nèi)就完成系統(tǒng)構(gòu)建。并成功實(shí)施。獲得了用戶的認(rèn)可?；谠圏c(diǎn)試用情況，邀請(qǐng)了知名的專家對(duì)該產(chǎn)品開發(fā)及應(yīng)用情況進(jìn)行了評(píng)審。獲得了專家的充分肯定。最終用戶同意了該產(chǎn)品的采購(gòu)。通過以上3個(gè)階段，很好地控制了該產(chǎn)品的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。在后續(xù)的實(shí)施中，主要應(yīng)用系統(tǒng)均基于該產(chǎn)品進(jìn)行構(gòu)建，取得了較好的應(yīng)用效果，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。（資料來源：徐杰，卞文良.采購(gòu)管理（第4版）[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2022）【案例思考題】（1）結(jié)合案例分析采購(gòu)人員的能力和素質(zhì)在采購(gòu)管理工作中的重要性。

第三章案例【案例分析3-1：公開采購(gòu)預(yù)算，降低電梯廢標(biāo)率】在電梯招標(biāo)項(xiàng)目中，由于采購(gòu)預(yù)算過低，導(dǎo)致項(xiàng)目廢標(biāo)現(xiàn)象頻繁，專家對(duì)此表示:“投標(biāo)供應(yīng)商報(bào)價(jià)均超出預(yù)算，項(xiàng)目作為廢標(biāo)處理?！苯?，被眾多知名電梯品牌看好的一個(gè)2000多萬(wàn)元的電梯采購(gòu)項(xiàng)目因預(yù)算過低導(dǎo)致廢標(biāo)。中國(guó)建設(shè)機(jī)械總公司某高級(jí)工程師在接受《政疳采購(gòu)信息報(bào)》采訪時(shí)表示，：“由于預(yù)算不合理導(dǎo)致電梯項(xiàng)目廢標(biāo)的現(xiàn)象較多，如何合理制定采財(cái)預(yù)算值得思考和探索?！?.準(zhǔn)確把握技術(shù)需求預(yù)算太低，就可能導(dǎo)致投標(biāo)供應(yīng)商不足三家，從而大大增加電梯采購(gòu)項(xiàng)目廢標(biāo)率。預(yù)算過高，就會(huì)給投標(biāo)供應(yīng)商帶來巨大利潤(rùn)空間，達(dá)不到節(jié)約資金的目的。因此，如何合理制定電梯采購(gòu)預(yù)算，成為衡量電梯采購(gòu)項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵。安徽省特種設(shè)備檢測(cè)院某高級(jí)工程師認(rèn)為∶“要想提高電梯采購(gòu)預(yù)算精準(zhǔn)度，采財(cái)單位必須先明確采購(gòu)電梯的檔次，根據(jù)使用場(chǎng)所來決定技術(shù)規(guī)格。電梯屬于非標(biāo)產(chǎn)品技術(shù)較復(fù)雜，采購(gòu)單位制定預(yù)算時(shí)，必須嚴(yán)格考慮各項(xiàng)技術(shù)參數(shù)，不能僅靠對(duì)某品牌的價(jià)格印象來制定預(yù)算。”目前市場(chǎng)上習(xí)慣于將電梯按高、中、低分檔，高檔電梯是技術(shù)先進(jìn)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)型產(chǎn)品，除具有系統(tǒng)設(shè)計(jì)型電梯的全部特征外，還應(yīng)全面采用先進(jìn)技術(shù)，具有先進(jìn)的功能配置，且制造精良。在現(xiàn)實(shí)中，一些采購(gòu)預(yù)算單位對(duì)電梯系統(tǒng)的技術(shù)性能并不十分了解，對(duì)某一品牌的偏好替代了對(duì)產(chǎn)品主要結(jié)構(gòu)部件、系統(tǒng)運(yùn)行、使用成本的綜合評(píng)估，往往會(huì)用品牌來判斷產(chǎn)品性能，做預(yù)算時(shí)，就會(huì)把某個(gè)品牌作為參考依據(jù)。但同一品牌的電梯可以有不同的檔次，而同一個(gè)工廠還可以同時(shí)生產(chǎn)多個(gè)品牌的電梯，因此品牌與電梯的檔次并無直接的聯(lián)系。2.專家論證環(huán)節(jié)不可缺專家分析，普通一部電梯20多萬(wàn)元，如果預(yù)算不合理，與實(shí)際價(jià)格相差幾萬(wàn)元甚至十幾萬(wàn)元不是什么怪事。最近在某酒店電梯采購(gòu)中，采購(gòu)內(nèi)容為6部垂直電梯，預(yù)算資金達(dá)700萬(wàn)元，而最后中標(biāo)價(jià)格不到300萬(wàn)元，預(yù)算價(jià)與中標(biāo)價(jià)格相差甚遠(yuǎn)。安徽省特種設(shè)備檢測(cè)院某高級(jí)工程師對(duì)此表示∶“要提高預(yù)算精準(zhǔn)度，讓預(yù)算更加合理，必須讓專家參與論證。要盡可能有效地使用資金，使采購(gòu)項(xiàng)目得以順利進(jìn)行，采購(gòu)單位應(yīng)從多方面對(duì)專家進(jìn)行咨詢，包括預(yù)算、招標(biāo)文件審核、采購(gòu)結(jié)果等?！睋?jù)了解，目前專家參與論證，只是單純地對(duì)產(chǎn)品技術(shù)方面的論證，缺少對(duì)預(yù)算方面的把關(guān)。特別是電梯采購(gòu)，采購(gòu)單位不僅考慮產(chǎn)品本身質(zhì)量，還要考慮安裝及后續(xù)維保服務(wù)質(zhì)景。另外，房屋結(jié)構(gòu)、工程難度等也應(yīng)考慮在預(yù)算范圍之內(nèi)。由于各地廉租房、經(jīng)濟(jì)適用房建設(shè)力度加大，一些縣級(jí)城市電梯采購(gòu)大單較多但由于很多電梯廠家網(wǎng)點(diǎn)分布還不夠廣，都是廠家派專人去各地參與投標(biāo)，這樣就會(huì)產(chǎn)生一些差旅費(fèi)用，這些費(fèi)用也應(yīng)考慮在采購(gòu)預(yù)算中。3.預(yù)算應(yīng)公開采購(gòu)預(yù)算不公開，投標(biāo)供應(yīng)商心里沒底，廢標(biāo)可能性也會(huì)隨之加大。中國(guó)建設(shè)機(jī)械總公司某高級(jí)工程師表示∶“電梯采購(gòu)還應(yīng)該公開預(yù)算，預(yù)算不公開，只有采購(gòu)單位知道預(yù)算，如果采購(gòu)人對(duì)某品牌有傾向性;很可能把標(biāo)底透露給某供應(yīng)商?！绷x烏市政府采購(gòu)中心電梯項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表示∶“不公開預(yù)算，供應(yīng)商在不知道標(biāo)底的情況下參與投標(biāo)，就很難保證供應(yīng)商投標(biāo)報(bào)價(jià)在預(yù)算內(nèi)。如果公開預(yù)算，且預(yù)算價(jià)格與市場(chǎng)平均價(jià)格比較接近是比較理想的狀態(tài)，這樣能夠保證有更多的供應(yīng)商參與。”業(yè)內(nèi)專家分析，在不公開預(yù)算的情況下，即使預(yù)算過低，供應(yīng)商也無法知道，只有等待開標(biāo)結(jié)果出來后才能揭曉，但結(jié)果往往是廢標(biāo)。相反，如果預(yù)算能夠公開，在預(yù)算過低的情況下，供應(yīng)商可以及時(shí)與采購(gòu)單位溝通，采購(gòu)單位根據(jù)供應(yīng)商反饋情況咨詢專家，必要時(shí)可以做出調(diào)整，就可以有效地避免因預(yù)算過低導(dǎo)致廢標(biāo)現(xiàn)象。（資料來源∶/new/151_153_/2010_6_24_su8349384540142601021632.shtml）【案例思考題】（1）結(jié)合案例分析，怎樣編制精確的采購(gòu)預(yù)算?（2）根據(jù)案例分析，采購(gòu)預(yù)算公開的重要意義是什么？（3）作為一個(gè)管理者，編制采購(gòu)預(yù)算的時(shí)候需要注意哪些方面。【案例分析3-2：京凱公司采購(gòu)計(jì)劃管理】京凱公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的公司，其產(chǎn)品特點(diǎn)是品種多、批量大。1.ERP/MRP管理系統(tǒng)使用前的情況在沒有使用ERP/MRP管理系統(tǒng)之前，PMC部（生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門）每次制訂生產(chǎn)計(jì)劃都要人工計(jì)算生產(chǎn)用料，花費(fèi)大量的時(shí)間清查現(xiàn)有庫(kù)存，計(jì)算缺料等。并且停工待料現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，因而也影響到生產(chǎn)交貨時(shí)間。同時(shí)，各個(gè)部門各自為政，信息流通滯后，嚴(yán)重影響經(jīng)營(yíng)決策，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的管理比較雜亂。2.ERP/MRP管理系統(tǒng)使用后的情況公司實(shí)施軟智ERP/MRP管理系統(tǒng)后，PMC人員制訂一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃由原來的兩天變?yōu)槭畮酌腌?，自?dòng)生成的生產(chǎn)發(fā)料單又快又準(zhǔn)，生產(chǎn)狀況得到極大的改善。通過ERP/MRP管理系統(tǒng)，銷售計(jì)劃指導(dǎo)主生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)MRP物料需求計(jì)劃，對(duì)庫(kù)存數(shù)據(jù)進(jìn)行平衡計(jì)算后，產(chǎn)生物料采購(gòu)清單。有效地縮短了計(jì)劃的編制周期，提高了物資采購(gòu)的計(jì)劃性、準(zhǔn)確性。完全解決了生產(chǎn)缺料和庫(kù)存物料積壓過多兩個(gè)方面的矛盾，也消除了生產(chǎn)線停工待料的現(xiàn)象。.;,3.ERP/MRP管理系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益軟智ERP/MRP管理系統(tǒng)的實(shí)施，提高了生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性和成本核算的可靠性，降低了物料儲(chǔ)備和物料消耗，減少了在制品數(shù)量，縮短了生產(chǎn)周期。同時(shí)也節(jié)約了流動(dòng)資金，降低了生產(chǎn)成本，加速了流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)，提高了產(chǎn)品的利潤(rùn)。系統(tǒng)實(shí)施后，管理人員的工作效率極大地提高了。產(chǎn)品質(zhì)量的提高贏得了客戶的好評(píng)，大大提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。（資料來源∶/p-1615282618.html）【案例思考題】（1）京凱公司在采購(gòu)管理中如何確定采購(gòu)的品種和數(shù)量?（2）京凱公司在采購(gòu)管理中運(yùn)用ERP/MRP管理系統(tǒng)后獲得什么經(jīng)濟(jì)效益?【案例分析3-3：日本卡斯美采購(gòu)管理之道】日本卡斯美目前擁有102家超級(jí)市場(chǎng)，年銷售額約為1480億日元，折合人民幣123億元，經(jīng)營(yíng)品種約1.2萬(wàn)種?？ㄋ姑揽偛控?fù)責(zé)商品采購(gòu)業(yè)務(wù)的部門被稱為商品部，商品部以商品的進(jìn)貨、開發(fā)和管理為中心，其職能包括起草進(jìn)貨和銷售計(jì)劃、負(fù)責(zé)商品開發(fā)、制品開發(fā)、渠道開發(fā)。商品部?jī)?nèi)部設(shè)有11個(gè)部門，設(shè)立的原則是根據(jù)其在經(jīng)營(yíng)額中的重要程度。目前，卡斯美鮮魚部的銷售額約占總經(jīng)營(yíng)額的15%，鮮肉部約占12%，果蔬部約占14%。確定商品分類表開辦超市，首先要做的工作就是決定賣什么商品，即把商品的大分類、中分類及小分類確定下來，這就要根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣來確定商品分類表。由于各地區(qū)生活習(xí)慣的差別，各地超市的商品分類表也不相同。比如說，南方地區(qū)由于天氣炎熱，飲料可作為一個(gè)大類來經(jīng)營(yíng)。在商品的經(jīng)營(yíng)和管理上，卡斯美有一套根據(jù)自家的理解而設(shè)定的分類框架——通常的做法是按照使用者的用途或TPOS（時(shí)間、場(chǎng)所、動(dòng)機(jī)、生活方式）設(shè)定商品分類。分類框架設(shè)定好后，再篩選，找尋應(yīng)備齊的具體商品品種，最后建立起自己的MD體系（商品體系）。日本超級(jí)市場(chǎng)的商品分類框架一般設(shè)定為五個(gè)梯度（五段分位法），即部門、品群、小分類、品種、品目。根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際編制的商品分類表是推行標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容之一，其作用極大∶一是界定所經(jīng)營(yíng)的商品范圍，二是便于對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)按商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。做商品分類后，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)也同時(shí)對(duì)賣場(chǎng)進(jìn)行分類管理，分析銷售額、毛利率、損耗率、費(fèi)用額、客單價(jià)、賣場(chǎng)銷售效率、周轉(zhuǎn)天數(shù)的變更。超市經(jīng)營(yíng)居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周轉(zhuǎn)的大眾品和實(shí)用品。大眾品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的東西。實(shí)用品是指用完了還要周而復(fù)始地去購(gòu)買的東西。確定大眾品和實(shí)用品應(yīng)根據(jù)業(yè)態(tài)理論，就具體的小分類來講，例如酒類，假設(shè)市場(chǎng)上最便宜的酒是3元1瓶，二鍋頭酒是5元1瓶，最貴的酒是洋酒，根據(jù)中國(guó)目前的收入水平，15元1瓶的酒應(yīng)當(dāng)作為大眾品，這樣在安排商品備齊的時(shí)候，15元1瓶的酒品目數(shù)應(yīng)當(dāng)最大、品種最全。通過確定商品陳列面表來確定小分類的適當(dāng)規(guī)模。在確定商品陳列面表時(shí)，卡斯美首先從理論上認(rèn)為，商品陳列的貨架越多，展示越充分，所實(shí)現(xiàn)的銷售額也就越大。但是擺放多少貨架，什么是適當(dāng)規(guī)模，各個(gè)小類引進(jìn)多少個(gè)名目，擺在多少個(gè)貨架上最出效益呢?這些并沒有現(xiàn)成的計(jì)算方法，需要采購(gòu)員對(duì)每個(gè)小類的陳列面與銷售額進(jìn)行對(duì)比、分析。確定各個(gè)小分類的適當(dāng)規(guī)模的原則是∶①要滿足一般老百姓生活需求的品目數(shù)的80%；②了解其他商場(chǎng)各個(gè)小分類的布局情況；③容易陳列，方便顧客選擇購(gòu)買?？ㄋ姑赖尼u油和奶酪分別有45個(gè)品目和69個(gè)品目，都是用2個(gè)貨架擺放的；而針棉織品需用10個(gè)以上的貨架擺放才行，因?yàn)槟挲g段、性別不同，需要的各種規(guī)格尺寸、顏色式樣十分復(fù)雜繁多，應(yīng)按系列化做足才能滿足顧客需求。其次，卡斯美還十分注重陳列面管理表。在采購(gòu)員的職責(zé)中，貨架管理必須細(xì)致到對(duì)各個(gè)小分類的貨架陳列進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來的貨架陳列圖樣稱為陳列面管理表。陳列面管理表規(guī)定了陳列格式∶隔板的層數(shù)及隔板的尺寸、懸掛陳列時(shí)用多長(zhǎng)的掛鉤及使用數(shù)量，每一種商品的售價(jià)、陳列位置、排面數(shù)及陳列量。使用這種標(biāo)準(zhǔn)化的陳列面管理表能夠?qū)⒖偛康纳唐凡呗载瀼氐矫恳粋€(gè)店鋪，使整個(gè)連鎖系統(tǒng)的商品營(yíng)運(yùn)容易控制，對(duì)于季節(jié)性變動(dòng)修正及新品的增列、滯銷品的刪減等工作，執(zhí)行起來效率比較高。在卡斯美，陳列面管理表運(yùn)用得非常廣泛，幾乎每家連鎖店的每個(gè)店鋪都有陳列面管理表，它是管理控制商品最基本的工具。因此，一個(gè)店在開設(shè)之前，應(yīng)當(dāng)首先把陳列面管理表規(guī)劃好，再進(jìn)行一切硬件的設(shè)置與進(jìn)貨陳列?？ㄋ姑佬庐a(chǎn)品的導(dǎo)入在日本，廠商推出新品也有固定的日期，一般是春、秋兩季各一次。每年年初，日本大廠商召開新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，各商業(yè)單位采購(gòu)員去參加，對(duì)感興趣的新品就會(huì)索取資料。在導(dǎo)入新品的時(shí)候，首先要把舊的商品砍掉。由于計(jì)算機(jī)程序比較完備，采購(gòu)員在商品底賬上敲進(jìn)一個(gè)記號(hào)，第一次導(dǎo)入新品時(shí)，為了避免風(fēng)險(xiǎn)，一般先選擇標(biāo)準(zhǔn)店鋪進(jìn)行試銷，做堆頭陳列，統(tǒng)計(jì)每天的顧客量、銷售額，計(jì)算PI值。試銷一星期，如賣況較好可引進(jìn)，其陳列面數(shù)的安排可與老產(chǎn)品進(jìn)行類比做出;如賣況不好就不再引進(jìn)。并且在電視上做廣告的新品要比別人更快地導(dǎo)入。在卡斯美，老產(chǎn)品的淘汰也是采購(gòu)員的職責(zé)之一。當(dāng)有新品引進(jìn)時(shí)必先淘汰老產(chǎn)品，否則貨架上的商品品目就會(huì)越來越多，而陳列面會(huì)越來越少，銷售額就會(huì)下降。淘汰老產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)主要是依據(jù)銷售額。采購(gòu)員根據(jù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)提供的小分類銷售報(bào)表、商品銷售額排序、商品銷售量排序、ABC分析、部門管理表等資料，能夠非常精確地淘汰掉賣況差的品目?？ㄋ姑赖牟少?gòu)管理是現(xiàn)代零售業(yè)和經(jīng)營(yíng)方式下的一種管理模式，是現(xiàn)代零售管理模式的重要標(biāo)志之一。與傳統(tǒng)的商業(yè)管理方式相比，這種操作方式使采購(gòu)職能大大擴(kuò)展，工作方法和管理手段的技術(shù)含量大大提高。（資料來源：王浩，肖煒華等.采購(gòu)管理[M].武漢：華中科技大學(xué)出版社，2020）【案例思考題】（1）卡斯美公司在采購(gòu)管理給我們什么啟示?（2）卡斯美公司如何確定采購(gòu)商品的品種?

第四章案例【案例分析4-1：華威集團(tuán)采購(gòu)模式改革】華威集團(tuán)是一家系統(tǒng)集成企業(yè)。作為首批進(jìn)入系統(tǒng)集成行業(yè)的本土企業(yè)，華威集團(tuán)見證、參與了行業(yè)的發(fā)展全過程，已成長(zhǎng)為擁有行業(yè)整體解決方案的國(guó)內(nèi)一流高級(jí)系統(tǒng)集成服務(wù)提供商。華威集團(tuán)在過去的幾年里取得了輝煌的成績(jī)，但是近來遭遇到了發(fā)展后勁不足、持續(xù)增長(zhǎng)缺乏發(fā)動(dòng)機(jī)的瓶頸。特別是現(xiàn)階段，采購(gòu)成本的持續(xù)上漲使企業(yè)凈利潤(rùn)率有所下降。1.華威集團(tuán)面臨的關(guān)鍵問題采購(gòu)成本是華威集團(tuán)最大的支出，且面臨很多具體的問題∶如何提高和大品牌供應(yīng)商的議價(jià)能力?同樣的采購(gòu)品，為什么每次采購(gòu)的價(jià)格都不一樣，而且差別還很大?不同事業(yè)部采購(gòu)相同的設(shè)備，為什么價(jià)格差異很大?單一產(chǎn)品每年的采購(gòu)量都很大，但是單次采購(gòu)量都不大，如何提高自身的價(jià)格談判能力?領(lǐng)導(dǎo)們都覺得采購(gòu)成本有下降空間，但是具體在哪里可以降?領(lǐng)導(dǎo)在審批時(shí)總是聽到很多由銷售商指定的采購(gòu)信息，但信息無據(jù)可尋，只能看著企業(yè)花高價(jià)進(jìn)行采購(gòu)。以上問題的出現(xiàn)，反映了華威集團(tuán)在二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型階段對(duì)采購(gòu)管理的完善和提升的內(nèi)在需求，它所反映的問題在成長(zhǎng)型企業(yè)中具有一定的普遍性。（1）管理基礎(chǔ)弱項(xiàng)目計(jì)劃性差，領(lǐng)導(dǎo)忙于救火；跨部門扯皮多，各事業(yè)部間協(xié)同難；依靠習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人關(guān)系做事，好的經(jīng)驗(yàn)沒有積累，重復(fù)犯已經(jīng)犯過的錯(cuò)誤，如投標(biāo)和結(jié)算相同的錯(cuò)誤頻繁出現(xiàn)。供應(yīng)商信息分散在各個(gè)事業(yè)部，導(dǎo)致供應(yīng)商信息無法在公司層面得到共享，公司對(duì)供應(yīng)商也無法進(jìn)行統(tǒng)一的全生命周期管理。目前的采購(gòu)模式仍是傳統(tǒng)的采購(gòu)模式，關(guān)注采購(gòu)的直接成本。（2）IT難支撐現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫(kù)無法滿足不斷增長(zhǎng)的采購(gòu)品信息管理需求，采購(gòu)品信息在系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)量單價(jià)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致各事業(yè)部之間的采購(gòu)信息難以共享，采購(gòu)分析無法實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的關(guān)鍵指標(biāo)無法看到。（3）業(yè)務(wù)難突破如何降低采購(gòu)成本是本次項(xiàng)目的核心點(diǎn)。以往公司層面集中采購(gòu)，后因各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展，現(xiàn)在采購(gòu)職能已分散到各個(gè)事業(yè)部中，公司只對(duì)采購(gòu)合同和已發(fā)生采購(gòu)關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管理。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，采購(gòu)成本不斷上升，已經(jīng)占到公司營(yíng)業(yè)收入的50%以上，而企業(yè)的利潤(rùn)率卻在不斷地走低，凈利潤(rùn)已經(jīng)處于行業(yè)的中下游水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如前幾年。如何控制成本、提高華威集團(tuán)的利潤(rùn)率和競(jìng)爭(zhēng)力成為本次項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)2.解決方案華威集團(tuán)針對(duì)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和采購(gòu)現(xiàn)狀，提出改革建議，把華威集團(tuán)現(xiàn)有的傳統(tǒng)采購(gòu)方式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略采購(gòu)方式，通過企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)維度找到采購(gòu)成本的節(jié)約點(diǎn)。企業(yè)要節(jié)約采購(gòu)成本，最終都是要與供應(yīng)商進(jìn)行談判才能實(shí)現(xiàn)。從對(duì)外的維度來說，項(xiàng)目組通過多種方法，如研究采購(gòu)品策略、研究供應(yīng)市場(chǎng)、與供應(yīng)商談判、與供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作等，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約;從企業(yè)內(nèi)部來看，通過對(duì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，找出項(xiàng)目各階段中影響采購(gòu)成本的因素，識(shí)別成本的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并通過企業(yè)內(nèi)部機(jī)制管理實(shí)現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)和關(guān)鍵點(diǎn)的控制，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的節(jié)約。整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)歷了現(xiàn)狀調(diào)研、采購(gòu)策略分析、典型項(xiàng)目分析和機(jī)制建設(shè)四個(gè)階段，從傳統(tǒng)采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略采購(gòu)是計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購(gòu)決策的過程，目的是指導(dǎo)采購(gòu)部門的所有活動(dòng)都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注"最低總成本"。它用于系統(tǒng)地評(píng)估一個(gè)企業(yè)的購(gòu)買需求，以確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會(huì);從而減少采購(gòu)的總成本。其好處在于能夠充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。為了使該企業(yè)從傳統(tǒng)采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)過渡，華威集團(tuán)主要采取三種方式∶一是進(jìn)行五大類采購(gòu)品策略研究，通過集中采購(gòu)、整合企業(yè)內(nèi)部需求、供應(yīng)商談判等策略，見證了戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)成本節(jié)約的快速見效作用；二是流程機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)，從關(guān)注直接采購(gòu)成本到關(guān)注總成本的轉(zhuǎn)變；三是建立供應(yīng)商庫(kù)和采購(gòu)品庫(kù)，以期鞏固企業(yè)的資源整合能力?！景咐伎碱}】（1）通過案例分析，華威集團(tuán)采購(gòu)模式做了哪些改革？（2）結(jié)合案例分析采購(gòu)方式的選擇對(duì)于企業(yè)的重要性?！景咐治?-2：業(yè)務(wù)獨(dú)立和聯(lián)合采購(gòu)】威海百貨大樓集團(tuán)（簡(jiǎn)稱威百）是威海市最大的百貨零售商之一，它原來也是威海最大的家電零售商。但威百集團(tuán)近年來曾經(jīng)非常頭疼于自己的家電銷售。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非來自于新興渠道——國(guó)美、蘇寧和三聯(lián)等連鎖企業(yè)，這些企業(yè)都還沒有將分店開到這個(gè)由縣升市不久的地方。其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是威海華聯(lián)商廈股份有限公司。由于要營(yíng)造商業(yè)中心，華聯(lián)的店址被安排在了威百的背后，兩者間的距離僅十幾米。由于是新建，華聯(lián)有充分的余地來設(shè)計(jì)自己的環(huán)境。更為重要的是，它在門前建設(shè)了寬闊的停車場(chǎng)。這讓威百的優(yōu)勢(shì)立刻下降。威海作為距離韓國(guó)最近的城市，這幾年發(fā)展很快，汽車擁有量大幅度上升，特別是百貨店的目標(biāo)顧客群里，有相當(dāng)數(shù)量的人是駕車購(gòu)物的。而家電購(gòu)物更需要大停車場(chǎng)的支持。當(dāng)然，也由于是新建的，華聯(lián)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境上要好于威百，但是在一些經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)上還稍遜于威百。最初，兩家同樣是將家電部設(shè)在四層以上，但華聯(lián)家電銷售一直趕不上威百。但華聯(lián)最后走出了非常明智的一步：將家電部從高層搬至一樓，在那里開辟了一塊專業(yè)店形式的賣場(chǎng)。此舉加上它的停車位，使得華聯(lián)家電銷售直線上升。威百也想在最近的一次改擴(kuò)建時(shí)在門前清出一塊停車場(chǎng)，吸引大件消費(fèi)者，但為保證賣場(chǎng)和倉(cāng)庫(kù)面積，這必然要求樓體向后擴(kuò)，但消防局通知，那樣的話樓后的通道寬度將無法達(dá)標(biāo)。但相對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的常規(guī)動(dòng)作，威百在管理方面的舉措更加超前，它干脆將家電部分離出去，單獨(dú)開展非獨(dú)立核算的家電連鎖專業(yè)經(jīng)營(yíng)。由于威百是當(dāng)?shù)乩系?，加上資金方面有保障，因此其家電連鎖方面的投資發(fā)展迅速，并得到穩(wěn)定的顧客群——它事實(shí)上抄了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的后路，將大量家電消費(fèi)者截?cái)嘣谕Ｖ行纳虡I(yè)區(qū)之外。不過，僅靠威百自己的實(shí)力，其采購(gòu)量還達(dá)不到理想水平，于是威百家電連鎖開始與威海各區(qū)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)獨(dú)立家電零售商溝通，結(jié)成聯(lián)盟一起向廠家進(jìn)貨。但由于觀念的不同，獨(dú)立零售商有的不愿意接受“聯(lián)盟”的概念，于是威百“變通方式”，提供了優(yōu)惠的條件，向這些獨(dú)立零售商以平進(jìn)平出的價(jià)格供應(yīng)家電產(chǎn)品，終于吸引了十幾家結(jié)成同盟。同時(shí)它盡力發(fā)展自己在當(dāng)?shù)氐呐l(fā)業(yè)務(wù)，占據(jù)當(dāng)?shù)丶译娗乐髁?，也保證了威百拿到最優(yōu)惠的價(jià)格。（資料來源：鞠頌東，徐杰.采購(gòu)管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005）【案例思考題】（1）根據(jù)案例分析威百集團(tuán)采取哪些有效措施改進(jìn)采購(gòu)業(yè)務(wù)。（2）與華聯(lián)商廈相比，威百集團(tuán)采取的集中采購(gòu)模式有哪些特點(diǎn)？（3）通過案例分析集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，并舉例說明其適用于哪些類型的企業(yè)。【案例分析4-3：首剛的“e”采購(gòu)】降低經(jīng)營(yíng)成本和競(jìng)爭(zhēng)成本始終是企業(yè)追求的目標(biāo)。因此，電子商務(wù)的應(yīng)用也就成為企業(yè)自身發(fā)展的需要。這與當(dāng)前IT業(yè)探討的“B2B”和“B2C”模式本身的內(nèi)涵是一致的。效益概念不僅是電子商務(wù)發(fā)展的最根本的原因，也是“B2B”的發(fā)展超過“B2C”的重要因素。在市場(chǎng)發(fā)展方面，只有大型企業(yè)的電子商務(wù)化才能確定電子商務(wù)的市場(chǎng)地位，因?yàn)榻灰兹萘慨吘乖谑袌?chǎng)中起著基礎(chǔ)性作用。上海的寶鋼集團(tuán)和北京的首鋼集團(tuán)均進(jìn)行了電子商務(wù)方式的嘗試，突破口選擇為物資采購(gòu)的電子招標(biāo)。就交易額而言，寶鋼超出首鋼，但從項(xiàng)目進(jìn)程來看，首鋼對(duì)傳統(tǒng)商務(wù)的改造模式更好。1．嘗試網(wǎng)上招標(biāo)選擇網(wǎng)上采購(gòu)的產(chǎn)品品種是首鋼材料處網(wǎng)上招標(biāo)采購(gòu)的開始。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和非特控商品是首先要考慮的問題；其次，要考慮符合業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單化特點(diǎn)的因素；而為招標(biāo)單位和供應(yīng)商節(jié)約費(fèi)用是最大的賣點(diǎn)；同時(shí)符合中國(guó)國(guó)情的漸進(jìn)式操作模式是最佳選擇。首鋼首次網(wǎng)上招標(biāo)的物資有：鋁粉、鋁線以及潤(rùn)滑油等6大類14個(gè)品種規(guī)格的材料，總標(biāo)的為1500萬(wàn)元。2．選擇操作模式目前，中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正意義上的辦公自動(dòng)化的不多，業(yè)務(wù)電子化的更是少見。為保證第一次操作成功，基本程序是實(shí)現(xiàn)招標(biāo)程序中距離內(nèi)容（空間）的電子化，即標(biāo)書上網(wǎng)、異地下載，然后通過郵電方式（傳統(tǒng)方式）回寄標(biāo)書。此次試驗(yàn)不僅節(jié)省了招標(biāo)單位和投標(biāo)單位的時(shí)間、人力和費(fèi)用，更重要的是讓供應(yīng)商接受了網(wǎng)上招標(biāo)的模式，為第二次網(wǎng)上招標(biāo)奠定了成功的基礎(chǔ)。經(jīng)過半年的周密準(zhǔn)備后，材料處組織了第二次網(wǎng)上招標(biāo)，并決定把網(wǎng)上招標(biāo)作為未來的業(yè)務(wù)方式，對(duì)于上網(wǎng)采購(gòu)的物資，以后不再按傳統(tǒng)方式采購(gòu)。本次招標(biāo)全部實(shí)現(xiàn)空間業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化，從標(biāo)書上網(wǎng)、供應(yīng)商異地下載，供應(yīng)商標(biāo)書加密后經(jīng)網(wǎng)絡(luò)回傳，招標(biāo)方、投標(biāo)方和網(wǎng)管定時(shí)全盤開標(biāo)，到網(wǎng)上公布招標(biāo)結(jié)果，開標(biāo)過程歷時(shí)50分鐘，從經(jīng)濟(jì)效果中的有形成本角度來說，電子招標(biāo)的操作成本只有傳統(tǒng)招標(biāo)的10%，而無形成本節(jié)約得更多。3．網(wǎng)絡(luò)收費(fèi)支付信用一直是電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸，尤其是牽扯到三角債問題對(duì)企業(yè)的信譽(yù)更是一種否定，但可以暫時(shí)避開這個(gè)問題，等到國(guó)家對(duì)企業(yè)信用進(jìn)行比較完善管理時(shí)，再加入此項(xiàng)內(nèi)容。首鋼此次采取的方法就是限定競(jìng)標(biāo)方的范圍，事先按傳統(tǒng)貿(mào)易方式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格資質(zhì)審核，對(duì)符合條件者給予網(wǎng)絡(luò)授權(quán)，允許參與競(jìng)標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商的收益定位也是要考慮的問題。目前，電子商務(wù)基本上是將網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商定位為供需媒介工具，至于作為第四媒介的價(jià)值目前尚不能體現(xiàn)，所以收費(fèi)必須考慮實(shí)際情況，以避免合作談判不成功。首鋼的收費(fèi)模式是撇開網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商經(jīng)營(yíng)成本，而將價(jià)格定位于“B2B”竟標(biāo)方的競(jìng)標(biāo)費(fèi)用上，并對(duì)與自己唇齒相依的采購(gòu)商采用免費(fèi)方式。這樣，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、招標(biāo)方和競(jìng)標(biāo)方均獲收益，都比較滿意。通過案例分析知道首鋼采用電子采購(gòu)能夠獲得成功主要依靠以下幾點(diǎn)因素：選擇符合中國(guó)企業(yè)的改革進(jìn)度、供應(yīng)商的積極跟進(jìn)是成功的另一半，選擇合適的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、采購(gòu)管理業(yè)務(wù)的改革也是關(guān)鍵。（資料來源：梁軍，王剛.采購(gòu)管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010）【案例思考題】（1）通過案例分析首鋼集團(tuán)采用電子采購(gòu)獲得成功的原因？（2）與傳統(tǒng)采購(gòu)模式相比，電子采購(gòu)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）結(jié)合案例分析，我國(guó)企業(yè)應(yīng)用電子采購(gòu)的現(xiàn)實(shí)意義?！景咐治?-4：海爾推行準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)】海爾物流的特色是借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎(chǔ)上小外包，總體實(shí)現(xiàn)采購(gòu)JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的實(shí)現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集或化信息平臺(tái)。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺(tái)架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)，從而實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對(duì)訂單的響應(yīng)速度。海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)由網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)、網(wǎng)上支付平臺(tái)、網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)和網(wǎng)上信息交流平臺(tái)有機(jī)組成。網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)使海爾100%的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上直接下達(dá)，同步的采購(gòu)計(jì)劃和訂單提高了訂單的準(zhǔn)確性與可執(zhí)行性，使海爾采購(gòu)周期由原來的10天減少到了3天；同時(shí)，供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫(kù)存，根據(jù)訂單和庫(kù)存情況及時(shí)補(bǔ)貨。網(wǎng)上支付平臺(tái)則有效地提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率、支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)到100%，為海爾節(jié)約了近120萬(wàn)元的差旅費(fèi)，同時(shí)降低了供應(yīng)鏈管理成本。目前海爾網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。網(wǎng)上招標(biāo)竟價(jià)平臺(tái)通過網(wǎng)上招標(biāo)，不僅使競(jìng)價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本，實(shí)現(xiàn)了以時(shí)間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺(tái)使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路，實(shí)現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實(shí)現(xiàn)了以信息替代庫(kù)存，資金占用接近零。在采購(gòu)JIT環(huán)節(jié)上，海爾實(shí)現(xiàn)了信息同步、采購(gòu)備料同步和距離同步，大大降低了采購(gòu)環(huán)節(jié)的費(fèi)用。信息同步保障了信息的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)了即時(shí)制采購(gòu)。采購(gòu)備料同步使供應(yīng)鏈上原材料的庫(kù)存周期大大縮減。目前已有7家國(guó)際化供應(yīng)商在海爾建立的兩個(gè)國(guó)際工業(yè)園建廠，未來還有12家國(guó)際化供應(yīng)商準(zhǔn)備進(jìn)駐工業(yè)園。與供應(yīng)商的距離同步有力地保障了海爾JIT采購(gòu)與配送。（資料來源：中國(guó)物流與采購(gòu)網(wǎng)/xsyj/201101/14/143861.shtml）【案例思考題】（1）結(jié)合案例分析JIT采購(gòu)的內(nèi)涵。（2）通過案例試分析，企業(yè)推行JIT采購(gòu)，內(nèi)部應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行改革。【案例分析4-5：ZARA極速的供應(yīng)鏈】ZARA是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，創(chuàng)立于1975年，它既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商?！皶r(shí)裝行業(yè)的Dell”的ZARA能夠一如既往地引領(lǐng)著全球時(shí)尚品牌潮流，把門店開到紐約的第五大道、巴黎的香榭麗舍大街、米蘭的艾瑪紐大道。2005年其全球的銷售額達(dá)67.41億歐元，銷售數(shù)達(dá)4.29億件，純利潤(rùn)8.03億歐元。截至到2006年6月在中國(guó)上海開設(shè)首家分店至今，全球ZARA門店已達(dá)917家，遍布世界62個(gè)國(guó)家和地區(qū)；ZARA經(jīng)營(yíng)理念是同步化理念，也就是對(duì)于一個(gè)新的產(chǎn)品，今天在巴黎出售了，那么同步在上海也會(huì)出售，而且所有的產(chǎn)品都是在總部西班牙生產(chǎn)的。相對(duì)于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)作方式，ZARA把地方性的小規(guī)模運(yùn)營(yíng)模式推廣到全球，并且，能夠與年輕人改變心意一樣快地改變著時(shí)裝款式。大規(guī)模制造是由美國(guó)的制造業(yè)之父福特提出的，但是現(xiàn)在主流的生產(chǎn)方式是小規(guī)模、小批量定制化生產(chǎn)。1．拉動(dòng)戰(zhàn)略引擎“極速供應(yīng)鏈”策略，其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動(dòng)下，以提前期為供應(yīng)鏈管理核心，通過提高供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及物流的柔性和速度，隨時(shí)更換產(chǎn)品數(shù)量、設(shè)計(jì)、面料、色彩；并且，采用“多批量，少批次”的生產(chǎn)配送模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)性化、多樣化的需求的快速反應(yīng)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。ZARA公司采取的供應(yīng)鏈管理模式是什么樣的，舉例說明，比如ZARA對(duì)某幾類的服裝用的同一種面料，而且用的面料和顏色都是純天然的，如棉的就用純棉的布料和純棉的顏色。那么當(dāng)顧客訂單來的時(shí)候確定下來顏色以后，再加工以前進(jìn)行印染，獲得定制生產(chǎn)。通過這種定制生產(chǎn)可以提高產(chǎn)品的價(jià)格，可以降低產(chǎn)品的成本。這種管理模式類似寶潔的供應(yīng)鏈管理策略，寶潔公司對(duì)于他旗下的產(chǎn)品，如飄柔、海飛絲等等，這些產(chǎn)品的原料都是一些原漿，當(dāng)客戶訂單來的時(shí)候，要多少飄柔多少海飛絲，然后他把原漿拿出來加入飄柔的香料和海飛絲的香料進(jìn)行勾兌和裝罐，就變成了飄柔或海飛絲，這在供應(yīng)鏈中是一個(gè)非常著名的運(yùn)作模式“大規(guī)模定制”，也就是又要大規(guī)模生產(chǎn)，又要定制化服務(wù)，這兩個(gè)在管理上可能是矛盾的，大規(guī)模生產(chǎn)是為了降低成本，而定制化生產(chǎn)是為了提高顧客的滿意度。2．“三位一體”設(shè)計(jì)與管理ZARA采用主動(dòng)的需求預(yù)測(cè)方式，主動(dòng)預(yù)測(cè)方式主要采用“三位一體”模式判斷流行趨勢(shì)。這“三位”分別是設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家以及進(jìn)貨專家，組成虛擬團(tuán)隊(duì)，這三位主動(dòng)預(yù)測(cè)這件衣服在當(dāng)季是否能流行。然后，抓住目標(biāo)群體特征多樣性中的單一性。ZARA目標(biāo)消費(fèi)群為具備時(shí)尚高度敏感性和高消費(fèi)能力的18-35歲人士，在全球各地，這些消費(fèi)者在時(shí)尚文化和生活方式上有著趨同追求。他把不同年齡段的人士的共性抽象出來，抓住單一性來實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制。3．自建的高效配送網(wǎng)絡(luò)ZARA公司在分銷設(shè)施方面投資將近1億歐元，從而，有能力把所有產(chǎn)品集中于龐大的配送中心，統(tǒng)一進(jìn)行打包，并發(fā)送到全球各家門店。為確保每筆訂單準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，ZARA采用光學(xué)讀取工具分揀產(chǎn)品，每個(gè)門店的訂單都會(huì)獨(dú)立裝在各自的箱子里；分揀系統(tǒng)每小時(shí)能分揀超過6萬(wàn)件的時(shí)裝，而錯(cuò)誤機(jī)會(huì)僅有0.5%。配送中心的運(yùn)輸卡車依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開往歐洲各地。4．保守的外包策略ZARA采用了保守的外包政策，為了保證產(chǎn)品的品質(zhì)，抓緊供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，把幾乎一半的生產(chǎn)攬?jiān)谧约旱膽牙锊环?，并且，全包全攬?jiān)O(shè)計(jì)、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷和物流。而且外包企業(yè)中，沒有把外包企業(yè)選在相對(duì)勞動(dòng)力成本低的地區(qū)，而是外包企業(yè)70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對(duì)ZARA訂單快速地做出反應(yīng)，并且，這400家工廠通過長(zhǎng)達(dá)200公里的地下傳送帶與ZARA配送中心相連，雖然導(dǎo)致成本升高，但卻帶來了極快的速度，縮短了提前期。5．特制的補(bǔ)貨策略ZARA采用特制的補(bǔ)貨策略，協(xié)調(diào)所有門店的補(bǔ)貨節(jié)拍。ZARA每年要銷售2億件衣服，門店的共同節(jié)奏尤為重要。發(fā)出新品訂單。ZARA門店經(jīng)理負(fù)責(zé)查看門店貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部下達(dá)新品訂單。構(gòu)建“人為缺貨”，這是銷售中的技巧或策略。ZARA似乎憑直覺理解了能力利用、需求變化與響應(yīng)速度之間的非線性關(guān)系；其每種款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每個(gè)專賣店的數(shù)量都僅有幾件，人為制造缺貨現(xiàn)象，滿足部分消費(fèi)者的心理?？梢园l(fā)現(xiàn)，所有這些供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)協(xié)同起來都圍繞著其品牌的目標(biāo)客戶在運(yùn)作，整個(gè)物流體系在全程協(xié)同供應(yīng)鏈計(jì)劃體系下運(yùn)作。以消費(fèi)者為中心，縮短前置時(shí)間，向供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)“積壓”時(shí)間并清除可能的瓶頸，減少或取消那些不能帶來增值的環(huán)節(jié)，小批量、多品種以營(yíng)造“稀缺”，跨部門溝通、協(xié)同，快速響應(yīng)、滿足市場(chǎng)需求，從而提升品牌價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力一一這就是ZARA的極速供應(yīng)鏈的真諦。（資料來源：中國(guó)物流與采購(gòu)網(wǎng)/xsyj/201304/12/220645.shtml）【案例思考題】（1）通過案例分析ZARA的采購(gòu)模式給我們的啟示是什么？（2）中國(guó)時(shí)裝企業(yè)從中可以獲得哪些啟示？（3）結(jié)合案例分析美特斯邦威的供應(yīng)鏈模式。

第五章案例【案例分析5-1：紅安縣廣播電視中心建設(shè)招標(biāo)采購(gòu)】紅安縣廣播電視中心是紅安縣標(biāo)志性建設(shè)之一，其廣電大樓已初步建成，演播廳建設(shè)財(cái)政預(yù)算安排的資金為250萬(wàn)元，其主管部門最初了解的價(jià)格情況是僅燈光一項(xiàng)就需200萬(wàn)元以上，加上音響、舞臺(tái)、座椅共需資金300多萬(wàn)元。按照局領(lǐng)導(dǎo)的要求，采購(gòu)辦于6月著手采購(gòu)工作。1．具體的采購(gòu)方案形成過程為了高質(zhì)量地完成這一采購(gòu)工作任務(wù)，采購(gòu)辦充分利用各種社會(huì)資源，主動(dòng)介入了其采購(gòu)方案的形成過程。在此以前，剛成立的政府采購(gòu)辦公室只進(jìn)行了幾次數(shù)額不大的集中采購(gòu)，采購(gòu)的貨物都是由使用單位確定了比較具體的方案，采購(gòu)辦“照書行事”，進(jìn)行詢價(jià)或其他方式的采購(gòu)，使用單位驗(yàn)收后，將貨款付出便基本完成了任務(wù)。演播廳的建設(shè)，受人才和視野的限制，難以拿出一個(gè)在技術(shù)、品牌和布局上比較好、符合縣情而又比較經(jīng)濟(jì)的方案。為了保證采購(gòu)方案的合理、合適和先進(jìn)，采購(gòu)辦主動(dòng)介入了采購(gòu)前期方案的形成過程。首先，在《中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)》、中國(guó)政府采購(gòu)網(wǎng)、湖北政府采購(gòu)網(wǎng)上發(fā)布了采購(gòu)信息，將演播廳的使用面積和大致要求廣而告之，提出了“經(jīng)濟(jì)適用、適當(dāng)超前”的總體原則，要求相關(guān)廠家拿出燈光、音響、舞臺(tái)、座椅的設(shè)計(jì)布局方案和設(shè)備清單并報(bào)價(jià)。信息發(fā)出后，得到了全國(guó)16個(gè)廠家的積極響應(yīng)，在此前提下，采購(gòu)辦會(huì)同縣廣播局到省廣播廳請(qǐng)來8名專家，對(duì)各廠家提出的方案進(jìn)行綜合比較。經(jīng)專家測(cè)算，這一方案按市場(chǎng)最低價(jià)的預(yù)算為224萬(wàn)元。2．精心組織，順利開標(biāo)為了完成好這次招標(biāo)工作任務(wù)，在沒有任何經(jīng)驗(yàn)的情況下，反復(fù)學(xué)習(xí)《招投標(biāo)法》、《合同法》和財(cái)政部、省財(cái)政廳關(guān)于政府采購(gòu)招標(biāo)活動(dòng)的行為規(guī)范，研究了10多個(gè)不同類型的招標(biāo)案例，對(duì)整個(gè)招投標(biāo)活動(dòng)中的每一個(gè)過程都做到心中有數(shù)，并預(yù)設(shè)了各種可能出現(xiàn)的矛盾和問題及其解決辦法，經(jīng)過反復(fù)研究，制定了《紅安縣廣電中心演播廳設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)文件》，設(shè)定燈光、音響、舞臺(tái)、座椅四個(gè)標(biāo)段。招標(biāo)文件分為五部分，分別為投標(biāo)邀請(qǐng)函、投標(biāo)人須知、采購(gòu)設(shè)備概況及清單、合同草稿和附件。招標(biāo)文件對(duì)整個(gè)招標(biāo)工作要求和各個(gè)程序都做了詳盡的闡述，明確了所預(yù)設(shè)的各種可能發(fā)生的問題的解決辦法。8月初，采購(gòu)辦向16家廠商發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)函，共發(fā)售招標(biāo)文件14份。在發(fā)售招標(biāo)文件的同時(shí)，成立了由相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的招標(biāo)委員會(huì)，并研究評(píng)標(biāo)原則、評(píng)標(biāo)辦法和開標(biāo)事宜。9月18日，招標(biāo)活動(dòng)在公證處以及紀(jì)檢監(jiān)察部門的監(jiān)督下如期開標(biāo)，由于招標(biāo)文件縝密，開標(biāo)程序規(guī)范，從發(fā)售標(biāo)書到開標(biāo)前整個(gè)過程中采購(gòu)辦與投標(biāo)商的所有函件往來規(guī)范有序，開標(biāo)順利完成。評(píng)委會(huì)單獨(dú)對(duì)所有投標(biāo)文件進(jìn)行了客觀公正的評(píng)議，分別推薦出燈光、音響、座椅三個(gè)標(biāo)段的第一、第二中標(biāo)候選人。在這次開標(biāo)、評(píng)標(biāo)和決標(biāo)中，參加投標(biāo)的廠商共有14家，其中一家因沒有詳細(xì)閱讀招標(biāo)文件造成投標(biāo)失誤而自動(dòng)棄權(quán)，另一家因投標(biāo)文件與招標(biāo)文件的要求相悖而被宣布為廢標(biāo)，燈光、音響、座椅三個(gè)標(biāo)段決出中標(biāo)候選人，舞臺(tái)標(biāo)段由于投標(biāo)商未達(dá)到法定數(shù)額被宣布不予開標(biāo)，改為詢價(jià)采購(gòu)。3．資格后審，創(chuàng)造性地簽訂合同按照招標(biāo)文件的規(guī)定，招標(biāo)人對(duì)中標(biāo)候選人有考察后的否決權(quán)，其否決的權(quán)限為候選人提供資料的弄虛作假或能力不及。開標(biāo)后，采購(gòu)辦組織了由紀(jì)檢、采購(gòu)辦和使用單位三方參加的對(duì)中標(biāo)候選人的考察，河南焦作龍光公司、浙江寧波大豐公司和上海東潤(rùn)音響公司分別被授予燈光、座椅、音響三個(gè)標(biāo)段的中標(biāo)人（舞臺(tái)實(shí)行詢價(jià)采購(gòu)）。隨后，采購(gòu)辦迅速將中標(biāo)通知書和中標(biāo)結(jié)果通知書發(fā)至所有投標(biāo)商，并及時(shí)退還了未中標(biāo)單位的投標(biāo)保證金，三個(gè)中標(biāo)人的投標(biāo)保證金隨即轉(zhuǎn)為履約保證金。在簽訂合同時(shí)，對(duì)采購(gòu)辦、設(shè)備使用單位和中標(biāo)人在合同中的定位問題，采購(gòu)辦創(chuàng)造性地簽訂了涉及三方的合同。合同要領(lǐng)為：采購(gòu)辦為甲方，中標(biāo)人為乙方，設(shè)備使用單位為丙方；合同除確認(rèn)各方其他權(quán)利、責(zé)任外，明確中標(biāo)商為施工單位，設(shè)備使用單位為組織施工單位和貨物質(zhì)量管理驗(yàn)收單位，采購(gòu)辦為負(fù)責(zé)在丙方分階段驗(yàn)收后向乙方撥付資金的單位；此外還明確了在采購(gòu)項(xiàng)目全部完成后，甲方的一切權(quán)利和一切責(zé)任轉(zhuǎn)移至丙方，如發(fā)生糾紛甲方的所有權(quán)利和責(zé)任由丙方代理。這種辦法責(zé)任明確、操作性強(qiáng)，對(duì)于履行政府采購(gòu)管理職能，方便采購(gòu)運(yùn)作，保護(hù)供應(yīng)商權(quán)益以及界定政府采購(gòu)工作期限，加強(qiáng)設(shè)備使用單位在組織施工中的責(zé)任意識(shí)有著積極的意義。通過招標(biāo)，四個(gè)標(biāo)段（含舞臺(tái)進(jìn)行詢價(jià)采購(gòu)）的總報(bào)價(jià)為168.7萬(wàn)元；招標(biāo)采購(gòu)的結(jié)果比過去使用單位申報(bào)的300多萬(wàn)元節(jié)約近50%；比250萬(wàn)元的財(cái)政預(yù)算安排資金節(jié)約了32.5%；比通過采購(gòu)辦發(fā)布采購(gòu)信息和請(qǐng)專家做出的方案的預(yù)算（市場(chǎng)最低價(jià)預(yù)算）節(jié)約了24.7%。整個(gè)招標(biāo)過程健康有序完成，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)給予了高度評(píng)價(jià)。（資料來源：梁軍，王剛.采購(gòu)管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010）【案例思考題】（1）通過案例分析，紅安縣廣電中心招標(biāo)采購(gòu)取得成功的因素有哪些？（2）結(jié)合案例闡述招標(biāo)采購(gòu)有哪些優(yōu)勢(shì)？【案例分析5-2：企業(yè)開標(biāo)前退出投標(biāo)不必承擔(dān)代理機(jī)構(gòu)損失】某招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)在為某集團(tuán)組織一工程項(xiàng)目的公開招標(biāo)，在投標(biāo)截止時(shí)間前，有3家企業(yè)購(gòu)買了招標(biāo)文件。根據(jù)招標(biāo)文件的要求，投標(biāo)供應(yīng)商須交納不超過項(xiàng)目概算1%的投標(biāo)保證金4萬(wàn)元，3家供應(yīng)商均按規(guī)定予以了交納。但在臨開標(biāo)前，在3家已經(jīng)購(gòu)買了招標(biāo)文件的供應(yīng)商中，A企業(yè)書面通知招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，決定不參加此次項(xiàng)目的投標(biāo)了。由于參與投標(biāo)的供應(yīng)商不足3家，該項(xiàng)目的開標(biāo)工作自然無法順利進(jìn)行。招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)對(duì)此非常不滿，認(rèn)為A企業(yè)臨開標(biāo)前才提出不參與投標(biāo)，此時(shí)代理機(jī)構(gòu)對(duì)開標(biāo)場(chǎng)地、開標(biāo)人員、開標(biāo)資金的安排已經(jīng)到位，有的服務(wù)費(fèi)用甚至已經(jīng)預(yù)付；隨機(jī)抽取的評(píng)標(biāo)專家有的也已從外地趕來；一家參與投標(biāo)的外地企業(yè)，也已派專人攜帶投標(biāo)文件到達(dá)當(dāng)?shù)卣袠?biāo)。因?yàn)锳企業(yè)自身的原因?qū)е虏荒荛_標(biāo)，有些損失已經(jīng)實(shí)質(zhì)性地存在，這對(duì)招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)及其他各方當(dāng)事人都是不公平的。因此，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)決定讓A企業(yè)為