績效考核方法-排序考核法

排序考核法

這也是目前比較流行的軸助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統(tǒng)的金榜

提名，與社會上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜就是這種

方式的典范。一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統(tǒng)的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數(shù)排名，如全勤倒數(shù)排名、回款倒數(shù)排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關鍵業(yè)績指標法(KPI)

這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績效考核方法。KPI已經(jīng)成為企業(yè)界的流

行縮寫了。

KPI是一種關鍵績效指標的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關鍵績效指標即，KeyPerformanceIndicator。這是來自美

國哈佛大學商學院的說法。另一種是來自英式，KeyProcessIndication0現(xiàn)在，國內(nèi)

主要采用美式說法。這種方法的優(yōu)點在于，對于考核的指標進行了歸類，并對其中影

響力最強的指標突出了出來，避免了指標的雜亂無章和如海的繁雜指標體系。

何謂關鍵？

我們認為，關鍵指標主要是有兩類：一類是與崗位職責相關的指標；一類

是與上級要求完成任務的指標。

如何選??？

一般的做法是，用SMART原則選取可以執(zhí)行的目標，從關鍵成功領域和關鍵

價值樹中尋找關鍵績效指標。這種做法在大企業(yè)中巳經(jīng)形成共識，并頗為盛行。對于

廣大的中小企業(yè)，不要搞這么復雜，只要抓住“關鍵”二字即可：目前公司最為關注

的、上級領導最為關心的，就是“關鍵”；屬于自身核心職責的、崗位中最為基本

的，就是“關鍵”。

指標分類

選多少指標合適？

國富創(chuàng)新管理咨詢公司擁有了9年的實踐經(jīng)驗，為350多家企業(yè)提供了績

效考核的咨詢，涉及行業(yè)20多個，一般先幫助企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標庫，然后根

據(jù)上述“關鍵”定義抽取KPL咨詢經(jīng)驗告訴我們，一個句位上的KPI不宜過多，大

概在5-7個，占其崗位考核指標庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反

映一個崗位的關鍵狀態(tài)了。一般情況下，一個人數(shù)較多、事情比較復雜的部門，部門

經(jīng)理的KPI為5-7個：而一個人數(shù)較少、事務單一的部門，部門經(jīng)理的KPI可能就

是1一3個。指標太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅持。

確定KPI的關鍵要求：首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要

求(因為不同的階段，公司領導對于一個崗位的關鍵要求也會略有不同)。其次，將

這種要求的結果定義加以明確。

第三，深入了解該崗位的核心職責及其對于首要任務的影響度。

第四，反復溝通該指標成為目標的可行性(是否符合SMART原則)。

例如，營銷總監(jiān)的指標第七種，平衡計分卡法(BSC)

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內(nèi)的大中型企業(yè)基本上

都采取了這種方法。這應該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或

者叫做平衡性，基本上是綜合了KPL記分制、多方面考核的要素而集成的。平衡計

分卡的英文簡稱為BSC,是BalancedScoreCard的縮寫，源自哈佛大學教授卡普蘭與

諾朗頓研究院(NoIanNortonlnstitute)的首席執(zhí)行官David諾頓于上世紀90年代

提出來的。一些專家認為，BSC太復雜，對于基礎數(shù)據(jù)的依賴性太強，建議中小企業(yè)

不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。該方法強調了“平衡”，尤其

強調財務指標與非財務指標的平衡，核心是要求管理者不應僅僅突出財務指標的完

成，還要照顧其他指標的完成，要求管理者在選取KPI的時候，不要一味的關注財務

指標或其他指標。在BSC的發(fā)明者看來，要首先公司的戰(zhàn)略目標，需要關注四類指

標，這四類指標相互制約，構建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標的達成，因此，他

們稱由此四類指標組成的指標樹為“戰(zhàn)略地圖”。

這四類指標包括：

財務類指標：這是基礎性指標，公司存在的根基。

客戶類指標：將滿足客戶需求行為指標化，關注客戶滿意。

內(nèi)部運營指標：這是對于內(nèi)部管理的評價。

學習與成長指標：這是對于公司長遠發(fā)展投入的評價。大家可以看到，這

種比較系統(tǒng)的評價體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照顧了長遠性，這是以往任何一種評價體

系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標有機的結合在一起。這是一次革命性的突

破。一個注重長遠利益的公司一般愿意采用這種評價方式。指標體系可以不完美，但

是可以起步走。一個規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對聘來的總經(jīng)理以及中高層管理者進

行BSC的考核，避免他們只關心某些指標，比如營銷總監(jiān)，不僅考核他經(jīng)濟業(yè)績指標

的完成，還要考核他對于制度建設、團隊建設的指標，包括你在內(nèi)部管理上建立了什

么樣的制度（內(nèi)部運營）、你給員工進行了什么樣的培訓（學習與成長）、你的任期

內(nèi)，客戶滿意度提升多少（客戶類）。BSC基本上是KPI的高級分類方法。值得注意

的是，這四類指標不是同樣的權重，可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標要求和階段任務，選擇

不同的權重。因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：關注了長遠目標

（成長）和短期目標（財務）的平衡；關注了財務目標（財務）和非財目標（其他）

的平衡；關注了內(nèi)部目標（運營）和外部目標（客戶）的平衡。有人問：周博士，這

些指標如何選取呢？其實，這種指標的選取與KPI指標的選取是一樣的，只是KPI的

高級分類方法，不過，它更注重這些指標對于戰(zhàn)略目標的支撐度。

運用BSC方法需要注意的關鍵點：

首先，公司四大類指標的權重取決于公司戰(zhàn)略目標的年度重點，部門指標

的權重取決于部門的任務重點和職責。其次，要通過深入溝通注意目標值的上下平

衡，與上級的目標值保持一致，以便形成公司的戰(zhàn)略地圖。

建議：下面指標的總和要大于總目標，避免完不成

第三，提前做好宣傳和相關技術的訓練，通過各類通俗易懂的方式讓所有

員工都清晰的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關指標并構建BSC體系，因為其

中需要耐心的大量溝通，也需要專業(yè)的技術，如指標權重的選擇、指標值的測算、相

關數(shù)據(jù)的采集。

案例：某司法培訓學校

第八種，經(jīng)濟附加值考核法(EVA)

EVA是經(jīng)濟附加值英文名稱EconomicVaIueAdded,的縮寫簡稱，是由美國學

者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經(jīng)營層的考核。它是基于稅后營業(yè)

凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法，側重于財務評

價。這是目前比較高級的一種考核方法，國資委對于央企采取了這樣的考核方法。其

實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內(nèi)訓體系長期實施的凈利潤考核方法就是這

種的變種，只是對于妝入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的要求比極嚴拈。從定義上看，EVA指標所

考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業(yè)利潤。它不再是我們所說的會計利泄，而

成為一種經(jīng)濟利潤(即扣除了機會成本)。所以，EVA指標與傳統(tǒng)的會計指標不同，

它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標體系。

它的一般計算公式是：

EVA=稅后利潤-資本費用

其中：稅后利潤=營業(yè)利澗-所得稅額。

資本費用=總資本X平均資本費用率

其中：平均資本費用率=資本或股本費用率X資本構成率+負債費用率X

負債構成率。

目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體

是中央企業(yè)，因其計算復雜、操作復雜，對于會計手段和數(shù)據(jù)收集的要求比較高，很

多企業(yè)不敢使用，我建議中小企業(yè)的企業(yè)家聽聽就可以了，以后規(guī)模大了或者上市以

后再說。而且，該方法強調財務指標體系，對其他指標有所忽略，因此，局限性比較

明顯，主要適合于投資控股型企業(yè)。以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定

要將主動權把握在于自己手中，周博士推薦使用的是混合型考核，并與國富團隊一起

開發(fā)了混合型的國富考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業(yè)，大型企業(yè)也可

使用。

績效管理的9大關鍵點：

關鍵點1：績效管理體系建設要內(nèi)部人員與外部專家相結合。

關鍵點2:績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心

關鍵點3:績效考核的具體操作部門要深入掌握工具和政策

關鍵點4:通過多層次溝通，統(tǒng)一思想、建立對話語言平臺

關鍵點5:指標及指標體系要與當事人反復磨合，深入了解指標產(chǎn)生的源頭

關鍵點6:避免棘輪效應的負效應

關鍵點7:深入研究指標提取方法，注意對于人與事務的分類合理化

關鍵點8:不能完全依賴模式，要實現(xiàn)經(jīng)驗要素與客觀要素的相結合

關鍵點9:一定要與薪酬獎罰、任職任用相結合。

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績效考核排序操作說明

一、副總經(jīng)理以上（含）干部的考核排序

1.副總經(jīng)理以上干部（含）根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)進行綜合評定，季度考核中各評定等級

不作比例限制，年末將作統(tǒng)一排序，具體參見《副總經(jīng)理以上（含）干部績效考核方

案。

2.副總經(jīng)理以上干部（含）的綜合評定等級共分6級，各綜合等級定義如下：

A：非常杰出一就自身高位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方

面有極大的推廣價值。

A-：出色一超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預期地達成了工作目標。

B+:良好一完全符合崗位常規(guī)要求面達成工作目標，并有所超越。

B：合格一符合崗位常規(guī)要求；保質、保量、按時地達成工作目標。

B-：有所不足一基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足，基本達成工作目標，但

有所欠缺。

C:難以勝任一作為中高層管理人員不能有效實施管理職能，需立即調崗或降

級。

3.各等級對應Q值:

等級AA-B+BB-C

Q值1.11.0310.970.940.9

二、處級經(jīng)理以下（含）員工的考核排序要求

關于考核排序工作有兩個方案供部門選擇：

方案一：

1.排序等級

處級經(jīng)理（含）以下人員綜合評定等級分A、A—、B+、B、B-、C、D,在季度績

效考核中，從A一到B一只是表示在小組中的相對位置，沒有等級定義；對A、C、D

進行定性描述如下：

A:非常杰出一就自身崗位而言,以創(chuàng)造性的方式作出重大負獻或在工作方面有

極大的推廣價值。

C:不適崗，但尚有潛力，應在原崗位上繼續(xù)觀察或轉崗、降崗使用；

D：在工作態(tài)度、能力等方面差距較大，嚴重不適崗，需要立即辭退。

2.分布比例等級對應Q值

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各等級對應比例和Q值如下表所示:

等級AA-B+BB-CD

Q值1.21.11.0310.970.85—

人數(shù)比例10%20%40%30%

在此方案下，公司對部門B-以下各等級的比例不作具體規(guī)定；

方案二：

1.排序等級

處級經(jīng)理（含）以下人員綜合評定等級分A、A-、B+、B、C、D,在季度績效考核

中，從A-到C只是表示在小組中的相對位置，沒有等級定義；對A、D的定性描述XX

案一。

2.分布比例

各等級對應比例和Q值如下表所示:

等級AA-B+BCD

Q值1.21.11.0310.85—

人數(shù)比例10%10%70%10%

上述兩個方案，在季度和年度考核中，部門可以自由選擇。

?部門可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；

?在部門內(nèi)處級經(jīng)理人數(shù)達到10人時，經(jīng)理小組和員工小組可以采用不同的方

案；

不論是哪個方案，以下內(nèi)容相同：

?對績效考核中被評為C以下（含）的員工，部門應在《季度述職/考核表》中做

相應說明；

?對于考核成績?yōu)锳的員工，應作單獨書面說明，經(jīng)部門主管VP和HR主管SVP

審核后，報公司總裁審批。

3.考核分組

為保證排序的可操作性和公平性，部門滿足以下情況時，應進行分組排序。

?部門內(nèi)參加排序