企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)問題研究

企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)問題研究

論文導讀：財政部會同國資委、證監(jiān)會等部門聯(lián)合發(fā)起成立企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會。本文將從內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這內(nèi)部控制五要素中去探討企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)問題及對策。對策，企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)問題研究。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制，問題，對策

2006年7月15日，財政部會同國資委、證監(jiān)會等部門聯(lián)合發(fā)起成立企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會，合力推進我國企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)。兩年后，2008年6月28日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，同時公布了系列企業(yè)內(nèi)控配套指引征求意見稿，標志著我國內(nèi)控規(guī)范體系建設(shè)取得了重要的階段性成果。再過兩年，2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范配套指引》，標志著適應我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。上述文件的發(fā)布，及企業(yè)本身自身的管理提升需求，對企業(yè)管理提出了健立健全內(nèi)部控制的要求，使得內(nèi)部控制從財務(wù)會計的內(nèi)部控制發(fā)展到包括生產(chǎn)管理控制、質(zhì)量管理控制等整個企業(yè)經(jīng)營活動控制。但由于長期以來，人們對內(nèi)部控制、公司治理等理論認識不夠，加上內(nèi)部控制體系尚未完善，缺乏相關(guān)的內(nèi)部控制人才，導致企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計及實施存在困難。因此，本文將從內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這內(nèi)部控制五要素中去探討企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)問題及對策。一、企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀（一）對內(nèi)部控制認識不足內(nèi)部控制是企業(yè)各個部門或人員，在經(jīng)營運作過程中形成的相互影響、相互制約的一種動態(tài)機制，是具有控制功能的各種方式、措施及程序的總稱，它絕不等同于規(guī)章制度，也不等同于內(nèi)部管理，更不是組織計劃。目前，我國相當多的企業(yè)將內(nèi)部控制傳統(tǒng)地理解為：管理當局與其下屬之間的管理控制關(guān)系，是面向次級管理人員和員工的控制，其主要控制程序限定在總經(jīng)理或總裁之下；其控制點主要集中于會計核算系統(tǒng)和業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)?？偨?jīng)理（總裁）控制下的內(nèi)部控制也許能按經(jīng)營層意志進行有效的運行——防止和及時發(fā)現(xiàn)底層員工和特殊崗位員工的舞弊等，但對企業(yè)的決策系統(tǒng)（總裁、總經(jīng)理）的影響力很有限。例如：成立于1993年的中國航油（新加坡）股份有限公司，公司成立之初一度瀕臨破產(chǎn)，后在總裁陳久霖的帶領(lǐng)下，一舉扭虧為盈，成為中國首家利用海外自有資產(chǎn)在國外上市的中資企業(yè)。然而就在2004年12月，該公司卻因石油衍生產(chǎn)品交易，總計虧損5.5億美元，不得不申請破產(chǎn)。通過分析造成這一慘痛事實的原因，我們發(fā)現(xiàn)，陳久霖在位期間，“股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層”四種身份竟然由他“一肩挑”，不存在制衡與監(jiān)管，其個人意志可以一統(tǒng)天下。分析結(jié)果證實，正是由于公司法人治理結(jié)構(gòu)方面嚴重缺失、內(nèi)部控制環(huán)境惡劣，致使內(nèi)控制度實施無效，公司總部不能及時發(fā)現(xiàn)和規(guī)避經(jīng)營風險，最終導致該企業(yè)出現(xiàn)巨額虧損，造成國有資產(chǎn)大量流失。（二）內(nèi)部控制制度不健全、執(zhí)行力欠缺我國一些企業(yè)的管理層內(nèi)部控制意識淡薄，相關(guān)制度殘缺不全，多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)；有的企業(yè)雖有內(nèi)控制度，卻有章不循，只是將已訂立的企業(yè)內(nèi)部控制制度印成手冊、文件，以應付有關(guān)部門的檢查和監(jiān)督，遇到具體問題隨意性很強，使內(nèi)部控制制度流于形式。很多企業(yè)想當然地認為，制定出一套有關(guān)部門或主管單位所要求具備的制度規(guī)范以應付檢察工作就是建立了企業(yè)的內(nèi)部控制制度或者認為內(nèi)部控制制度只是防止錯誤和舞弊的書面材料，分工體系和審批授權(quán)就是內(nèi)部控制制度。（三）企業(yè)的控制環(huán)境不理想在我國，目前作為控制環(huán)境重要環(huán)節(jié)的公司法人治理和企業(yè)文化建設(shè)都存在不盡人意之處。首先，公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善，我國剛從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，在對企業(yè)的改制過程中，運作不太規(guī)范，公司治理結(jié)構(gòu)被扭曲。國有股一股獨大，股東大會流于形式，監(jiān)事會的權(quán)力虛置，董事會發(fā)揮不了應有的作用，導致內(nèi)部控制效用難以得到有效的發(fā)揮。其次，企業(yè)文化的培育忽視了管理控制。很多企業(yè)雖然越來越重視對企業(yè)文化的培育，但往往過多地關(guān)注企業(yè)的形象設(shè)計、品牌設(shè)計、公司口號、產(chǎn)品推廣等，從而忽視了企業(yè)的管理和控制理念。企業(yè)認為內(nèi)部控制固然重要，但不知道從哪入手；片面認為內(nèi)部控制是財務(wù)部門的事、內(nèi)控就是會計控制、內(nèi)部控制就是為了查錯防弊、防止職務(wù)犯罪、內(nèi)部控制與風險管理是領(lǐng)導的事與我無關(guān)等等；（四）缺乏有效的監(jiān)督和自評估機制目前企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督職能的是內(nèi)部審計機構(gòu)。但有的企業(yè)存在內(nèi)部審計機構(gòu)不健全、審計范圍受限，以及審計機構(gòu)缺乏權(quán)威性和獨立性等問題，這些問題都很大程序影響了內(nèi)部控制在企業(yè)的作用。而自我評估內(nèi)部控制的機構(gòu)在我國企業(yè)普遍缺少。論文參考，對策。作為內(nèi)部控制制度的重要組成部分，自我評估是保證內(nèi)部控制持續(xù)有效的重要機制、是組織監(jiān)督和評估內(nèi)部控制系統(tǒng)的主要工具，它將運行和維持內(nèi)部控制的主要責任賦予公司管理層，同時使員工和內(nèi)部審計與管理層一道承擔對內(nèi)部控制評估的責任。論文參考，對策。二、完善企業(yè)內(nèi)部控制的對策（一）企業(yè)領(lǐng)導高度重視，全民參與內(nèi)部控制絕不對不是某一層次人員的任務(wù)（例如：董事會、高級管理層）、某一部門的任務(wù)（例如：財務(wù)部、內(nèi)部審計部）、某一實體的任務(wù)（例如：集團總部、控股公司），內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工都要參與實施內(nèi)部控制,旨在實現(xiàn)控制目標的過程。因此，整個企業(yè)的全員共同參與對于構(gòu)建成功的內(nèi)控系統(tǒng)至關(guān)重要。其中：董事會負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施，監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督，經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。（二）內(nèi)部控制組織機構(gòu)建立健全首先，成立內(nèi)部控制體系建設(shè)工作領(lǐng)導小組，應以企業(yè)第一把手為組長，經(jīng)營班子為成員，其主要職責負責審批公司內(nèi)控實施方案、對公司內(nèi)控體系建設(shè)中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)、研究批準公司內(nèi)部控制手冊、對公司內(nèi)控手冊試運行發(fā)現(xiàn)的問題做出處理和整改決定。領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，辦公室工作職責為具體負責工作方案的制定，各階段工作的組織、協(xié)調(diào)和指導實施等工作。各部門成立內(nèi)控工作聯(lián)絡(luò)組，其工作職責為負責解釋本部門、本單位工作流程，負責本部門、本單位內(nèi)部上下的聯(lián)系與信息溝通，召集本部門、本單位進行培訓。其次,企業(yè)應建立內(nèi)控體系運營的三道防線。第一道防線來源部門，部門自身檢查本部門內(nèi)控運營是否到位，第二道防線來源于內(nèi)控辦公室，對各部門、各業(yè)務(wù)進行內(nèi)控運營抽檢，第三道防線來源于內(nèi)審機構(gòu)，該部門必須獨立，并且直接向董事會或監(jiān)事會負責，定期或不定期以開展項目審計檢查內(nèi)控是否有效并真實運行。最后，董事會應推動經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行，并對內(nèi)控制度建立建全負責，監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督同時應對內(nèi)部控制實施是否有效進行監(jiān)督。（三）優(yōu)化制度及信息系統(tǒng)，為內(nèi)部控制提供保證1、內(nèi)控手冊的形成及實施內(nèi)控辦公室牽頭組織對現(xiàn)有的流程進行重新梳理，并與相關(guān)人員探討業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵點及其關(guān)鍵措施，通過控制目標的五個要素找出其檢測手段和方法，并引進考核分值，最后形成業(yè)務(wù)流程描述和業(yè)務(wù)控制檢查表等業(yè)務(wù)內(nèi)控流程手冊。通過業(yè)務(wù)內(nèi)控流程手冊去推動現(xiàn)有制度的缺失和進一步優(yōu)化，使其完善。當內(nèi)控手冊和基本制度初步建立健全，每年應隨著內(nèi)外環(huán)境和業(yè)務(wù)模式的更改及變化定期對內(nèi)控手冊和基本制度進行更新和梳理。2、建立內(nèi)部控制自評估制度，保證內(nèi)部控制持續(xù)有效企業(yè)應不定期或定期地對自己的內(nèi)部控制系統(tǒng)進行有效性及實施效率效果進行評估，以期能更好地達成內(nèi)部控制的目標。控制自我評估可由管理部門和職員共同進行，用結(jié)構(gòu)化的方法開展評估活動，密切關(guān)注業(yè)務(wù)的過程和控制的成效，了解缺陷的位置以及可能引致的后果，然后自我采取行動改進，確保內(nèi)部控制持續(xù)有效。論文參考，對策。論文參考，對策。3、建立良好的信息溝通系統(tǒng)，為內(nèi)部控制執(zhí)行提供溝通渠道信息系統(tǒng)承擔著向企業(yè)內(nèi)部管理層、各級部門主管、其他相關(guān)人員，以及企業(yè)外部有關(guān)部門和人員提供信息的重任。論文參考，對策。信息系統(tǒng)已成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的部分，隨著IT技術(shù)的發(fā)展和應用，其作用越來越重要。論文參考，對策。通過建立一個統(tǒng)一、高效、開放的信息溝通系統(tǒng)，可以使員工清楚地理解企業(yè)的內(nèi)部控制制度，明確其所承擔的職責和任務(wù)；同時可以使企業(yè)及時收集到相關(guān)的外部和內(nèi)部信息，并通過分類、整理，及時提供給有關(guān)部門及人員，使信息在有關(guān)部門和人員之間有效地溝通，以提高企業(yè)內(nèi)部控制效率和效果。（四）營造和完善優(yōu)良的內(nèi)控環(huán)境是保證企業(yè)內(nèi)部控制制度得以有效實施的重要條件1、內(nèi)控文化宣導企業(yè)應在OA、文化宣傳欄等方面對內(nèi)控知識進行宣導和普及。內(nèi)控辦公室及相關(guān)部門可以提供相關(guān)資料，甚至可以用本企業(yè)及非本企業(yè)的典型案例說明內(nèi)控的必要性及防范手段，以此塑造組織的控制文化，影響員工的控制意識；內(nèi)控文化支撐著整個內(nèi)部控制框架，是推動控制工作的發(fā)動機，它奠定組織的風紀和結(jié)構(gòu)，并涉及到所有活動的核心——人，特別是人的控制覺悟。2、培訓及考核將企業(yè)的制度和內(nèi)控手冊對每位員工進行培訓，特別是涉及相關(guān)業(yè)務(wù)的制度和業(yè)務(wù)內(nèi)控流程手冊，其人員培訓率應該為100%。每年定期及不定期舉行制度或業(yè)務(wù)內(nèi)控流程手冊考試，考試成績納入其員工的效績管理，考試不合格者，應讓其請假待崗研讀后重新參加考試通過后才上崗。3、檢查和監(jiān)督部門領(lǐng)導、內(nèi)控辦公室、內(nèi)部審計機構(gòu)應定期及不定期對員工操作行為進行檢查，檢查的結(jié)果納入員工、部門領(lǐng)導、分管領(lǐng)導乃至經(jīng)營層的績效考核范疇。每年各部門應該有內(nèi)部控制的自評情況并形成公司的自評報告報與公司監(jiān)事會及董事會，公司監(jiān)事會應對其內(nèi)容真實進行監(jiān)督。綜述，本人認為，企業(yè)內(nèi)部控制并非一蹴而就的事，它是一項長期而艱苦的工作，是一